诊断流程工具.ppt

诊断及诊断报告,诊断的目的是深入细致地考察客户面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息，以及为使报告的可实施性，诊断阶段还要弄清客户有效解决问题的潜力。诊断流程：,对问题的重新审定,确定必须调查的情况,确定获得情况的来源和方法,情况分析,反馈给客户,1、对问题和咨询目的的重新审定和检查；2、问题本身的性质和特征；3、产生问题的原因；4、其他的重要的联系；5、客户解决问题的潜力；6、确定项目的目标。,诊断报告基本结构：,问题的界定与分析,项目目标,附件,调研资料清单访谈名单,九略战略咨询工具西方战略管理工具（洋工具）,诊断工具之一：,经营表象,管理内因,瓶颈分析,通过财务统计数字、业务统计数字，评估企业的总体经营状况表征。,通过内部深入调研，了解分析隐藏在经营表象后面的管理因素内因。,通过对内因的进一步归纳总结、分析、提炼，得出制约企业发展最根本的问题所在瓶颈。,财务报表分析审计报表分析业务统计分析,业务管理问题：业务结构、业务模式、业务流程、业务考核职能管理问题：组织结构、人力资源、物业管理、综合管理财务管理问题：财务制度、预算管理、存货管理、资本运营投资管理问题：项目多、速度快、地域广、规模小、行业杂,业务组合投资决策成本控制业务流程组织调整,项目目标,圣仑项目诊断：,挑战,机遇,需求,供给,整体市场,细分市场,替代品,直接竞争者,潜在竞争者,产品结构,生命周期,企业,政府,社会,供应商,竞争结构,竞争驱动力,行业分析剪刀模型,来源：中通项目行业分析报告,模型起源及范例,李志平战略管理讲稿,宏观分析“PEST蛛网分析模型”,来源：李志平战略管理讲稿,如何进行宏观环境分析？,列出影响本行业的宏观因素,赋予每个因素以权重,按照企业对各关键因素的有效反映程度为各关键因素进行评分,将所有因素分相加得到宏观分析结果,以产业为基准其数值由01,因素总数在1020之间,用每个因素的权重乘以它的评分得到每个因素的加权分数,范围为14分,模型起源及范例,中通发展战略“内部资源分析报告”,内部资源“资产负债分析模型”,中通竞争力资产负债表财务实力,1、应收帐款周转率高于主要竞争对手。2、主营业务利润率低于主要竞争对手。3、资金周转较慢，利用率较低。4、尚未建立有效的财务预算控制体系。,竞争资产（资源优势）,竞争负债（资源劣势）,1、公司借助上市，形成了良好的融资渠道。2、股市表现良好，资产收益率稳定，具有股本扩张能力。3、流动资金比较充裕。4、银行资信良好，信用等级高5、资产负债率较为合理。,中通竞争力资产负债表有形资产,竞争资产（资源优势）,竞争负债（资源劣势）,1、有比较完整的生产体系（1）4000辆的产能（2）生产设备工艺初具现代化水平（3）产品线初具生产高、中、普不同档次，大、中、小不同车型，长途、旅游、公交不同类别的能力2、土地资源充足（1）本部350亩（2）聊城开发区500亩（3）青岛基地180亩,1、公司厂址区位价值不及主要竞争对手。2、产能利用率只有66%。3、生产能力在流程分布中不平衡如涂装设施不足形成的生产瓶颈。,中通竞争力资产负债表,人力资源,竞争资产（资源优势）,竞争负债（资源劣势）,1、缺乏科学客观的人才观念，缺乏完善健全的人力资源系统和机制2、人才储备欠缺。受机制约束，对内未能很好地发掘人才、培养人才，对外未能很好地吸引人才、招募人才。3、尚未建立合理的用人机制，能者上差者下、以岗定人、竞争向上的氛围和措施有待进一步确立。4、全员培训工作缺乏完整规划和系统性、针对性、合理性，有时流于形式，尚需完善和加强。,1、已经意识到人力资源的重要性并已着手开始解决。2、在用人方面已开始打破固有的界限，开始改革。3、员工培训已开始运作，并做了不少探索和尝试。4、有一大批长年从事客车制造和销售的熟练员工，踏实敬业。,中通竞争力资产负债表组织结构,1、现有的组织结构和运行机制尚不能完全适应现代企业的发展需要。2、管理层次和职能不明晰，政令不畅，已形成的决策在执行中总打折扣，督办和反馈不力。3、机构条块分割，本位思想严重各部门间缺乏很好地协作和沟通，影响效率和团结。,竞争资产（资源优势）,竞争负债（资源劣势）,1、形成了一定的管理基础和组织基础。2、基层的管理工作较为扎实。3、已充分认识到现代组织机构及运行的重要性。,中通竞争力资产负债表企业文化,竞争资产（资源优势）,竞争负债（资源劣势）,1、尚未形成中通自己完整的独特的企业文化。2、对企业文化的认识、归纳、总结、升华都比较欠缺，对内的融会贯通和对外的宏扬宣传都很不够。3、中通的核心价值观、使命、目标、理念、行为规范都有待进一步确立。4、对企业中落后陈旧的观念行为缺乏必要地扬弃，对先进的观念意识缺乏积极地吸取。,1、企业有三十多年的历史，各方面都有较为深厚的积淀。2、公司地处山东，受齐鲁文化和质朴实在风俗的影响较深，在业界享有声誉。3、员工对企业热爱忠诚，归属感较强。,西方战略管理工具（洋工具）,关于战略管理工具,战略分析工具：,宏观环境分析模型（PEST）波特的五种竞争力量模型企业外部环境因素综合评价矩阵（EFE矩阵）行业内竞争态势评价矩阵（CPM）产业内战略群体分析图（波特）波特的SCP模型（产业分析）微观经济学的一些模型：如：库诺特的产量竞争模型、伯川德的价格竞争模型,外部分析,波特的价值链分析法企业内部环境因素综合评价矩阵（IFE矩阵）投资组合的分析方法：BCG矩阵图行业吸引力矩阵：GE矩阵（CW霍佛）产品市场演变矩阵麦肯锡的7S模型,内部分析,？,关于战略管理工具,战略制定与选择工具：,SWOT矩阵图：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略资源论的战略选择矩阵图：该模型在评价企业优势后，不是根据外部机会和威胁，而是通过资源分配与使用来制定战略。战略聚类模型（小汤普森、斯特里克兰）：根据BCG矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地位的不同组合情况下，供企业选择各种战略的一种模型。IMEDEHPV/LDC矩阵：是在波特三个一般战略模型的基础上，由IMD商学院发展起来的；该矩阵使用了两个战略作为矩阵的轴：差别化战略（即“高感知价值”HighPerceivedValue-HPV），成本领先（即“低交付成本”LowDeliveredCost-LDC）.大多数公司都试图在任一方面达到一定