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0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 中文摘要 随着市场竞争的日趋激烈，品牌竞争己经融入到渠道竞争，渠道制胜己成为企业 的经营共识。然而，一方面，商业竞争下的摩擦，渠道冲突难以避免。另一方面，从 现有的理论与实践中发现，某种程度的渠道冲突反而具有建设性，能更有弹性的适应 变动中的环境。此时，如何解决渠道冲突问题，提高渠道管理效率，是众多公司越来 越急待解决的重要问题。在这一背景下，本文旨在对e n p c 公司分销渠道冲突管理与 协调模式进行深层次探讨。 本文从分销渠道及其冲突理论入手，结合e n p c 公司、产品及其分销渠道的基本 现状，系统剖析了e n p c 公司分销渠道冲突的具体表现。在此基础上，全面深入分析 了引起e n p c 公司分销渠道冲突的深层原因，并根据分销冲突的理论与实践，在分销 渠道冲突管理思想的指导下，结合e n p c 公司分销渠道实际，基于渠道创新的视角， 为酚咿c 提出了系统化的分销渠道冲突管理策略与协调机制，为e n p c 公司管理分销 渠道冲突提供指导，为行业内其他公司解决渠道冲突提供借鉴。 关键词：分销渠道渠道冲突冲突管理冲突协调 中图分类号：c 9 3 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 a b s t r a c t w i n lt h ec o m p e t i t i o nb e c o m i n gi n c r e a s i n g l yf i e r c ea n dt h eb r a n dc o m p e t i t i o nc o m b i n e d 、析1c h a n n e lc o m p e t i t i o n , w i n i n gb yc o n t r i b u t i o ni sb e c o m i n gam u t u a lr e c o g n i t i o n h o w e v e r , o nt h eo n eh a n d ，c h a n n e lc o n f l i c tu n d e rt h eb u s i n e s sc o m p e t i t i o ni sd i f f i c u l tt o a v o i d o nt h eo t h e rh a n d ，f r o mt h ee x i s t i n gt h e o r ya n dp r a c t i c e ，i ti sf o u n dt h a tac e r t a i n d e g r e eo fc h a n n e lc o n f l i c tm a yb ec o n s t r u c t i v e ，a n dm o r ef l e x i b l et oa d a p tt oc h a n g e si n t h ee n v i r o n m e n t c o n s e q u e n t l y , h o wt os o l v et h ep r o b l e mo fc h a n n e lc o n f l i c ta n di m p r o v e c h a n n e lm a n a g e m e n te f f i c i e n c yi sa ni n c r e a s i n g l yi m p o r t a n tq u e s t i o nw h i c ht h ec o m p a n y u r g e n t l yn e e d st os o l v e i nt h i sc o n t e x t , t h ep a p e r s e e k st oe x p l o r ed e e p l yt h em a n a g e m e n t a n dc o o r d i n a t i o nm o d e lf o rt h ed i s t r i b u t i o nc h a n n e lc o n f l i c to fe n p c b a s e do nt h et h e o r i e so fd i s t r i b u t i o nc h a n n e la n di t sc o n f l i c t ，a c c o r d i n gt ot h es t a t u sq u oo f c o m p a n i e s ，p r o d u c t sa n dd i s t r i b u t i o nc h a n n e l so fe n p c ，t h i sp a p e rs y s t e m a t i c a l l ye x p l o r e s t h ea c t u a lp r o b l e m se x i s t i n gi nt h ed i s t r i b u t i o nc h a n n e l sc o n f l i c to fe n p c o nt h i sb a s i s ， t h ed e 印r e a s o n sl e dt od i s t r i b u t i o nc h a n n e lc o n f l i c ta l ea n a l y z e dc o m p r e h e n s i v e l ya n d i n - d e p t h , t h e na c c o r d i n gt ot h et h e o r ya n dp r a c t i c eo fd i s t r i b u t i o nc o n f l i c t ，u n d e rt h e d i r e c t i o no ft h o u g h t so fm a n a g i n ga n dc o o r d i n a t i n gd i s t r i b u t i o nc h a n n e l ，b a s e do nt h e r e a l i t yo fd i s t r i b u t i o nc h a n n e l f o re n p c ，a n dt h e nf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fc h a n n e l i n n o v a t i o n , t h es y s t e m i z i n gm a n a g e m e n ts t r a t e g i e sa n dc o o r d i n a t i o nm e c h a n i s m so f d i s t r i b u t i o nc h a u n e lc o n f l i c ta r ea d v a n c e d ，w h i c hp r o v i d es o m er e f e r e n c e st or e s o l v i n g d i s t r i b u t i o nc h a n n e lc o n f l i c tf o re n p c ，a n da l s op r o v i d eg u i d a n c et oo t h e rc o m p a n i e s w i t h i nt h ei n d u s t r yt om a n a g et h e i rc h a n n e lc o n f l i c t s k e y w o r d s ：d i s t r i b u t i o nc h a n n e l ，c h a n n e lc o n f l i c t , c o n f l i c tm a n a g e m e n t , c o n f l i c t c o o r d i n a t i o n c h i n e s el i b r a r yc l a s s i f i c a t i o n ：c 9 3 2 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 第一章绪论 随着市场国际化和社会信息化的加剧以及消费者购买力的明显增强，现代社会市 场竞争的格局也变得更加纷繁复杂，很难有一个产品能够保持长久的市场竞争强势， 企业在原有品牌基础上进行渠道细分，以期在细分市场上提高市场占有率，以渠道制 胜已成为众多公司的经营共识。 1 1 选题背景 随着经济发展，社会进步，人们要求提高，市场从卖方向买方转变，企业之间的 竞争也越来越激烈。另外，在同质化的大背景下，企业为了能够生存、发展，不得不 努力寻找自己的竞争优势，此时，渠道就成为强化企业竞争力的重要手段。但随着跨 国公司引进的超级终端和连锁渠道的爆发式增长，信息技术的广泛应用，再加上日趋 激烈的行业竞争，渠道冲突也愈演愈烈，成为各个厂商需时时面对的难题，也是企业 渠道管理永久的话题。世界上有了企业，就逐步有了企业的营销渠道。当企业考虑到 成本、地域等原因需要寻找其它成员销售其产品时，渠道中便有了不同组织的成员。 由于渠道中不同组织成员的目的、利益的不同，渠道的冲突也就应运而生。 不管是国外的跨国公司还是国内企业，也不管是使用先进的渠道管理模式还是落 后的管理方法，渠道的冲突总是存在的，只不过是冲突大小、层面不同罢了。而且， 即使是非常重视营销渠道的企业也并不就一定就能管理好营销渠道，并完全避免营销 渠道中的冲突。正因为渠道的重要性被人们逐渐认识，渠道成员之间的争斗也就越来 越激烈。如2 0 世纪9 0 年代后期尤其是最近几年来，无论是国内企业生产的产品还是 进口产品，无论是传统的产业如彩电、空调、汽车等行业，还是i t 等高技术产业， 很多产品间的竞争都几乎进入白热化状态，价格大战此起彼伏。这是因为同一地区的 多家代理商为了争夺客户或基于不同的库存压力，而进行残酷的价格“搏杀 已司空 见惯。应该说，这种以分销商之间价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，造 成了极为严重的后果，如增加了分销渠道的共同成本，严重制约品牌成长、阻碍分销 商壮大和良好市场经济秩序的建立。无疑，这些都是企业营销渠道冲突的表现。 e n p c 公司作为一个跨国公司e m r 的全资子公司，早在上世纪7 0 年代末，就开 始与中国进行业务往来，并于1 9 9 2 年在深圳建立了第一家工厂。在中国的生产和研 发活动是e m r 扩展全球战略不可缺少的一部分。中国也已是e m r 公司最大的市场 之一，如2 0 0 5 财年的销售额仅次于美国。随着行业竞争的不断加入，公司近几年逐 步向电信行业客户以外的各行业市场客户群，如政府、金融、税务、电力、能源、中 小企业、铁路、广播电视等等拓展。而且这些行业市场是近几年来公司发展的重点客 3 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 户群，也是公司持续发展的市场基础。然而，在分销过程中，其分销渠道也不同程度 地出现了上述冲突。 一方面，商业竞争下的摩擦，难以避免。另一方面，从现有的理论与实践中发现， 某种程度的渠道冲突反而具有建设性，能更有弹性的适应变动中的环境。因此，对渠 道冲突，关键不在如何消除冲突，而在于如何管理与协调。基于此，为了有效协调和 管理e n p c 公司分销渠道冲突，就必须在把握该企业内分销渠道冲突的具体表现的基 础上，系统深入地揭示这些冲突产生的深层原因，进而采取有针对性的冲突协调管理 措施。 1 2 研究意义与目的 1 2 1 研究意义 前述已经提到冲突并不在于消除，而在于管理。因此，渠道冲突如处理不好，会 严重影响企业市场营销目标的实现，甚至会给公司带来灭顶之灾。反之，渠道冲突管 理得当，企业市场竞争能力会明显提升，进而有效促使其长远与持续发展。虽然分销 渠道日益受到企业的重视，分销渠道冲突管理也日益受到关注，但当前因分销渠道冲 突导致企业渠道合作关系破裂的传闻仍然不断出现。既然现实中依然还有很多企业长 期受困于他们的渠道成员复杂的关系冲突之中不能自拔，企业究竟应该如何认识及面 对这些冲突? 是什么原因导致这些冲突的形成? 在什么时候解决这些冲突较为合 适? 用什么样的方法来解决这些冲突会使企业减少损失等等永远都是企业千方 百计要解决的问题。 同时，国内网络能源生产企业的良莠不齐，而且近年来，铜材、塑料、耗材等原 材料价格持续上涨，生产成本的日益攀升，价格背后的技术成本、规模成本以及整个 企业运营的系统成本的提高，市场竞争也日益激烈，这种混乱局面急需扭转与规范。 e n p c 公司作为网络能源行业最具竞争实力的一个公司，为了维持自己的竞争优势以 利于公司的持续发展，就必须改善公司分销渠道中存在的诸多问题，特别是管理好分 销渠道中存在的各种冲突，使其变成公司发展的“推动剂，而非“拦路虎 。因此， 对e n p c 公司分销渠道冲突管理具有一定的理论意义和现实意义。 第一，理论意义。由于企业自身资源的有限性，同时又需要把产品送到自身无法 控制的区域，这些都需要中间有人或组织来帮助把产品分销出去，此时企业势必会通 过建设分销渠道来扩充市场规模。分销渠道成为企业核心竞争力正在成为企业创新的 重要理论依据，并将发挥重要的作用。但是，由于市场的复杂性，特别是中国市场的 复杂性，渠道冲突日益成为包括e n p c 公司在内的很多企业营销的瓶颈。因此，对公 司渠道冲突管理好了，才是真正抓住了营销的核心。为此，通过对e n p c 公司渠道冲 4 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰 e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 突管理进行研究，可以丰富跨国公司分销渠道冲突管理的现有理论。 第二，现实意义。本论文通过对e n p c 公司渠道冲突表现、原因的细致分析，并 提出相应的管理策略，以解决e n p c 的渠道冲突问题，这不仅对该公司的发展起到作 用，对其他网络能源产品生产厂家以及其他通讯设备生产企业也会有所帮助。因为企 业之间彼此有很多渠道的共性问题。通过对e n p c 公司渠道冲突的分析，可以让生产 企业对渠道冲突的问题有着更为透彻的认识，并借鉴本研究的分析方法与思路找到解 决各个企业分销渠道冲突的办法，从而促使企业获取更高利润。 1 2 2 研究目的 随着竞争程度日益加剧，以及各经营主体利润最大化的驱使，渠道冲突不可避免， e n p c 公司也不例外。但是，我们可以有效管理这些冲突，使其成为推动公司长足发 展的良性动力。为了达到这个目的，本文试图立足于国内外企业分销渠道冲突管理研 究的理论方法和实践策略，并通过对e n p c 公司分销渠道介绍和冲突表现的归纳，全 面系统分析e n p c 公司分销渠道冲突产生的原因，并结合现有的渠道冲突管理理论， 提出相应管理与协调对策。 通过本研究，旨在使被研究企业对营销渠道冲突有一个更清楚的认识，并对处理 渠道冲突的常用对策有一个了解，为该企业解决渠道现存问题提供指导意见，发展和 保持不同渠道间的关系，构建企业在不同渠道的长期竞争优势，保证企业的利益最大 化。同时，也希望通过对e n p c 公司分销渠道冲突管理的研究，为相关行业及类似企 业营销渠道冲突的原因分析和有效管理提供借鉴和参考。 1 3 研究思路 基于上述研究问题和指导思想，本论文后续的结构安排如下： 第二章，从企业分销渠道冲突的相关概念界定入手，评价和总结了国内外在营销 渠道冲突理论的有关成果： 第三章，首先介绍e n p c 公司基本背景及其分销渠道的基本状况，明晰公司分销 渠道建设和管理中存在的冲突问题； 第四章，针对e n p c 公司分销渠道冲突的表现，全面系统地揭示产生这些冲突的 深层原因； 第五章，在一些指导思想的引导下，对e n p c 公司分销渠道冲突提出了相应的管 理策略与协调机制； 第六章，结束语，总结前面的研究工作，归纳我们得到的主要结论和主要对策建 议，并提出本研究存在的不足。 本论文的研究框架结构及技术路线如图1 1 所示。 5 r 一一- 一- 一一- 一一一一- 一- 一一- - 一- -_-_- 定义 研究问题 1 4 研究方法 图1 - 1 本论文研究技术路线 第一，规范分析与实证分析相结合。通过规范分析，理清分销渠道冲突管理理论， 确定了全文的分析框架。通过实证分析方法，结合自身在e n p c 公司的工作之便，走 访许多各层级的分销商与经销商，并且访问了多名厂家资深渠道管理人员，收集他们 对渠道冲突的意见和建议。其中，被访谈人员大致情况见表卜1 。 6 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 表1 1 被访谈人员情况清单 被访谈人员来源访谈主要内容 第二，理论与实际密切联系。笔者通过图书馆内部网络查阅了关于渠道冲突管理 研究的大量理论资料，又利用工作的便利，总结归纳了公司分销渠道冲突表现、原因 及管理方法，积累了很多第一手的实践素材，将理论与实践有效结合起来。 7 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰 e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 第二章分销渠道冲突理论 2 1 分销渠道冲突概念 2 1 1 分销渠道 分销渠道是与社会化大生产和市场经济的发展相适应的现代流通组织的高级形 式。它的产生和发展是市场经济和市场营销观念的长期发展和演进的产物。分销渠道， 也被称为“分销通路”，是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移 活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。【l 】简而言之，就是产品或服务 所有权转移过程中所经历的各个环节连接起来所形成的通道，是促使某种产品和服务 顺利经由市场交换过程，转移给消费者( 用户) 消费使用的一整套相互依存的组织。 而分销过程是一种具有进行信息沟通、促成协议、实现物权转移、回收货款等多种功 能的企业活动。 一个企业的分销渠道成员，是在产品( 服务) 从生产者向消费者转移过程中取得 其所有权或帮助所有权转移的所有企业与个人。其中既有分销商( 他们取得所有权) ， 也有代理商( 他们帮助转移所有权) ，还有处于渠道起点和终点的生产者和最终消费 者或用户。分销渠道对产品从生产者转移到消费者的过程中所必须完成的工作加以组 织，目的在于解决产品( 或服务) 与使用者之间分离的矛盾。伴随着分销渠道的是物 流、信息流、资金流等，这些资源的流动对产品制造商、销售商，以及消费者都有着 重要的影响。 在市场条件和经营观念指导下，国外商品的分销渠道大致经历了如下四阶段1 2 j ： 第一阶段：工业化初期至1 9 世纪5 0 年代。在这一阶段，主要靠商人的亲缘关系 和有限的信用关系而形成的个人化的商品世界。 第二阶段：1 9 世纪5 0 年代至2 0 世纪2 0 年代，出现了现代商业企业组织形式， 产生了许多新型的分销网络成员。但这些成员所构成的分销渠道并未真正形成一个整 体，它们之间缺乏应有的合作和联系。 第三阶段：2 0 世纪2 0 年代至5 0 年代，产生了生产厂商批发商零售商 消费者的分销过程。 第四阶段：从二战后至今。商品分销渠道获得迅速发展，形成了垂直渠道系统和 水平渠道系统。 2 1 2 分销渠道冲突 有关企业分销渠道冲突管理的理论来源于西方有关冲突的研究。而西方有关冲突 8 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰 e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 的研究最早起源于哲学和社会学，后来这两个学科关于冲突分析的成果为管理学界所 采用并加以发展，形成了现在组织行为理论中的冲突理论。 l a c o s e r ( 1 9 5 6 ) 【3 】将冲突定义为“在系统中敌对者进行的损害、排除或抵销 竞争者的行为，即围绕价值、稀缺地位、能力以及资源而进行的斗争 。l r p o n d y ( 1 9 6 7 ) 【4 】没有直接定义冲突概念，但是指出了冲突的产生过程，即冲突的产生一般 要经过“先行或基础状态( 如资源的稀缺性、政策差别等) ”、“个人的感情状态( 如 疲劳、紧张、敌意、不安等等) 、“个人的认识状态即对冲突的认识 、“由消极抵抗 到正面攻击的冲突行为 等发展阶段。根据以上定义，渠道理论研究者，如l w s t e r n 和a i e i a n s a r y ( 1 9 7 7 ) 【5 】等人将渠道冲突定义为“某个渠道成员认为其它渠道成 员所进行的行为妨碍或不利于渠道目标的实现 ；c gw a i t e r s ( 1 9 7 4 ) 1 6 】将渠道冲突 定义为“营销渠道成员之间发生的目标、理念与行为的对立”；j t s i m s ，j r f o s t e r & a gw o o d s i d e ( 1 9 7 7 ) 1 1 7 j 将渠道冲突定义为“渠道成员之间发生的一方企图威胁、 损害、破坏或操纵另一方的敌对性行为 。虽然国外对渠道冲突的定义有很多，但仍 没有形成一个统一的概念，但学者公认的比较权威的是l w s t e m 和a i e i a n s a r y ( 1 9 9 2 ) 【8 】提出的定义：渠道冲突指的是这样一种状态，即某个渠道成员发现其它某 个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。根据他们的解释，冲突与竞争意思 相近，经常可以相互替代，但二者是有区别的。最近，在渠道理论中，西方学者认为： 渠道冲突是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有 效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或 者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。相比这两个定义，后者显然比前者完善， 因此这个定义受到众多国内外学者的广泛接受。 国内学者夏文汇、徐刚( 2 0 0 1 ) 【9 】在做中国工商企业渠道行为实证研究时指出， 渠道冲突是这样一种状态：一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰它实 现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会伤 害、威胁其利益，或以损害其利益为代价获取稀缺性资源的活动。 综合以上的定义，可以将销售渠道冲突的概念界定为，一个渠道成员察觉到其他 成员阻碍其目标实现的一种不和谐的状态，其结果是导致压力或紧张不安。 2 2 分销渠道冲突类型及原因 2 2 1 分销渠道冲突类型 由于分销渠道结构存在多种多样的类型，因此其渠道出现冲突后，表现出的类型 也会有所不同，如是为了有效地治理这些冲突，一些学者按照一定的依据将渠道冲突 进行了分类，如表2 - 1 所示。【l o 】【1 5 】 9 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 表2 1 国内外学者对渠道冲突类型研究 资料来源：笔者臼行整理 到目前为止，尽管上述销售渠道分类方式各有优劣，但都有学者认同，这主要是 因为学者为了研究的需要，针对研究的目标选择其中的某一分类方式。 2 2 2 分销渠道冲突原因 不同学者基于不同视角、不同冲突类型，认为引发公司销售渠道冲突的原因也有 所不同，归纳起来如表2 2 所示。【翻【1 0 】0 6 h 2 5 】 表2 2 国内外学者关于渠道冲突原因对比分析 1 0 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 资料来源：笔者自行整理 2 3 分销渠道冲突协调 如果一个企业的分销渠道冲突并不显现化，或者并不一定会对该企业的销售带来 负面影响，这时只需对这些冲突进行协调即可，无需消除。对于渠道冲突协调模式的 研究，受到国内外学者的广泛关注，也形成了一些有代表性的成果： 2 3 1 合作行为的m a l l e n 模型 m a u e n ( 1 9 7 8 ) 第一次对合作、控制和冲突在渠道关系中的作用以及三者间的相 互关系作了较为完整的描述，并提出了相应的m a l l e n 模型。该模型对一个公司的某 个部门内部的层级关系、公司内部部门之间关系以及公司之间关系分别作了研究。对 这一系列关系的研究结果表明：合作、控制和冲突不仅存在于个人之间，还存在于 公司部门之间与公司之间；成为渠道系统的一部分对公司具有吸引力；渠道系统 中的成员应当从渠道系统的整体目标出发来制定自己的个体目标，渠道系统的目标是 在顾客满意的基础上获得满意的利润。【2 6 】 此模型强调了合作行为对渠道系统运转和达成渠道系统整体目标的重要性。因 此，渠道系统的目标实质上就是推进渠道成员间合作程度和提高合作的效率( m a l l e n ， 1 9 7 8 ) 。 m a l l e n 模型为渠道系统中合作、控制和冲突之间的关系提供了非常有用的分析框 架。它为市场经营者指明了加入到渠道系统中的重要性以及进行合作的意义。该模型 的不足之处是没有对受不同变量影响的渠道成员间关系的性质作进一步的区别分析， 以及忽略了相关因素对渠道成员行为的影响。 2 3 2 渠道成员行为的整合模型 正因为认识到m a l l e n 模型的缺点，m i c h m a n 和s i b l e y ( 1 9 8 0 ) 1 2 ”在m a l l e n 模型 的基础上推导出渠道成员行为的整合模型。该模型可以分为三个部分：对双向关系 中的渠道成员均会产生影响的因素：合作、权力、控制绩效和满意的行为概念； 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 冲突的行为概念。 该整合模型意义在于：一是为渠道管理者描述、解释和分析渠道成员的行为提供 框架；二是突出了两个渠道成员之间最为重要的关系；三是汇总了历年来营销渠道学 者和研究者所提出的重要概念和观点( m i c h m a n 和s i b l e y ，1 9 8 0 ) 。 2 3 3 基于企业文化的二维模型 1 9 8 9 年，托马斯在研究企业文化中，对于冲突的协调提出了托马斯的二维模型【2 8 1 ， 该模型以沟通者潜在意向为基础，以试图使他人的关心点得到满足为横坐标，以试图 使自己的关心点得到满足为纵坐标，定义冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处 理策略( 托马斯，1 9 8 9 ) ，如图2 1 。 试 图 使 自 己 中 标 投标 不投标 试图使他人中标 图2 - 1 托马斯二维模型 资料来源：托马斯j 彼得斯追求卓越【m 】北京：中国友谊出版社，1 9 8 9 ：3 1 l 3 2 5 至于二维模型中各概念解释为： 竞争：只满足自身的利益，为达到目标而无视他人的利益，常含有权力因素； 回避：试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立； 迁就：只考虑对方的利益或屈从对方的意志； 妥协：实质上是一种交易，双方的目标都是现有条件下获利最大； 合作：尽可能地满足双方利益，承认冲突，平等互惠地解决冲突。 因此，从整个协调思想看，托马斯模型的协调基础是双方的利益得失，可以算是 一种通用的思考方式，但是对于渠道成员来说有时候，双方之间的冲突是其他原因导 致的，如沟通不及时等，因此托马斯模型的协调基础和方式比较单一，缺乏对冲突过 程协调机制的描述。 2 4 分销渠道冲突管理 如果冲突已经明显化，就必须采取有效措施对这些冲突进行管理，以降低风险。 在分销渠道冲突管理方法上，也有众多研究。 1 2 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰 e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 2 4 1 通用型冲突管理策略 k e n n e t hw t h o m a s ( 1 9 7 6 ) 1 2 9 】认为应对渠道冲突有两种方法：一种是试图在第 一时间控制冲突，不让他升级到功能紊乱的地步，这通常是通过健全制度化机制，诸 如仲裁委员会或者渠道行为标准等，从而在冲突计划到敌对态度前将争端减弱；另一 种是在冲突明显化后采取某种行为方式来解决冲突。 图2 2 渠道冲突管理的解决类型 资料来源：k e n n e t hw t h o m a s c o n f l i c ta n dc o n f l i c tm a n a g e m e n t 【m 】i i lm d d u n n c t t e h a n d b o o ko f l n d u s t r i a l 觚do r g a n i z a t i o n a lp s y c h o l o g y , c o n s u l t i n gp s y c h o l o g i s t sp r e s s , 1 9 7 6 上图2 2 展示了渠道成员如何管理冲突的一种概念化途径，重点关注渠道成员的 谈判方法。例如，在与供应商的交易中，一个零售商会将一定程度的固执性( 对达成 自己目标的强调力度，比如扩大商店客流量、提高商品种类的独特性、以及增加毛利 等) 和一定程度的合作性( 对另一方目标的关心，比如供应商扩大供应量、创造与众 不同的形象以及从竞争者那里多的市场份额等目标等) 带到谈判桌上。 低固执型：一个相对被动的渠道成员往往用回避型方式处理冲突，他试图以不提 太多要求的方式来防止冲突的发生。 迁就型：在处理冲突时就迁就另一方，这意味着对另一方目标的关注甚于对自己 目标的关注。迁就是通过另一个渠道成员来强化关系的主动手段，它标志着一种合作 的、互惠的真诚意愿，相应的将在一个更长时间内建立信任和承诺。但是它是前就着 处于被反复剥削的境地，除非另一方予以报答。 高固执型：就是通过追逐自己的目标而忽视另一方的目标，进行一次“零和博弈”， 通常采用的是竞争型( 或进攻型) 策略。这种方法强调在几乎不做让步的前提下推进 自己的位置。这种类型加剧了冲突，助长了不信任，也缩短了渠道成员之间相互关系 的持续时间，这一点都不令人奇怪。 高合作型：将通过合作或问题解决型策略来更好地维持紧密的、忠诚的关系以处 理冲突。采用这种方法的渠道成员要得到所有的东西达到自己的目标也达到合作 伙伴的目标，而且都能达到非常高的程度。这种处理方法需要更高水平的资源，尤其 1 3 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰 e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 是信息、时间和精力等。 上述处理冲突的方法有合理性，首先它把冲突划分为各种不同的类型，然后针对 不同的类型进行处理，使操作人员比较容易采取不同的策略。但是，渠道冲突发生的 原因除目标差异外，还有其他因素。因此这个模型在认识渠道冲突及处理冲突方法上 过于狭窄，方法单一。 另外，b u c k l i n ，t h o m a s g r a h a l l l 和w e b s t e r ( 1 9 9 7 ) p o 】将具有潜在危险的渠道冲 突进一步划分为3 个阶段，并提出了制造商处理不同阶段的渠道冲突时可采用的1 0 种方法。其它有代表性的策略还包括：超级目标( w e b b ，2 0 0 2 ) 【3 l 】对经销商的激励 ( s t e m ，1 9 9 2 ) i s 】、有效的补偿计划( m c d o n a l d ，1 9 9 9 ) 【3 2 】、构建长期合作关系以 及建立产销战略联盟( b 妙金，2 0 0 1 1 】；雷培莉，2 0 0 3 3 3 】) 等。这些方法对于解决渠 道冲突都有积极作用，但是每种方法的使用都需要一定的条件和适用的背景，而这些 方法却没有清楚的说明在什么条件和背景下使用哪种处理方法；而且在处理冲突的过 程中，当条件变化后又如何调整处理方法，对此众多方法中均没有涉及。 刘志超等( 2 0 0 1 ) 3 4 】认为主要从三方面：慎重选择经销商、制定完善的营销政策、 扩大整体市场，来管理好渠道冲突，并控制在良性范围内。付慧珊等( 2 0 0 3 ) 【3 5 j 提出 了渠道冲突管理的六个步骤：分销渠道冲突的识别、分销渠道冲突的分析、分销渠道 冲突管理策略的选择、分销渠道冲突管理杠杆的选取、解决分销渠道冲突的方法选择、 监控反馈。陈涛等( 2 0 0 4 ) p 6 】提出了企业分销渠道冲突管理的战略构架，它主要由三 部分组成：渠道冲突管理的目标、系统的原则与步骤、策略等。从中国学者提出的观 点来看，基本上是从管理渠道冲突的程序来讨论的，是一种管理原则，具有总体的指 导意义，但缺乏针对性。 2 4 2 针对性冲突管理策略 还有一些学者针对具体行业、企业分销渠道冲突表现，研究了其管理策略。如美 国学者d a n t 和s c h u l ( 1 9 9 1 ) 【3 刀通过对一个快餐连锁企业进行研究，得出以下结论： 涉及到实质性问题的冲突，连锁经营者经常会采取谈判或政治手段，涉及到非实质性 的问题，连锁经营者常会采取解决问题型或劝服型的手段。 钟非( 2 0 0 6 ) t 2 0 】n 用渠道管理的相关理论和具体工作中积累的实践经验，详细阐 述了m 公司营销渠道冲突的来源、产生的原因、面临的问题，并提出相应的解决办 法。张翔( 2 0 0 6 ) 【2 l 】采用理论分析与实证研究相结合的方法，在系统分析和总结国内 外渠道冲突理论的基础上，对安利公司渠道冲突的状况、成因做了较深入的分析，从 战略的高度提出了安利公司处理渠道冲突的方法和策略。沈立权( 2 0 0 6 ) 【3 引通过对百 事可乐中国公司营销渠道冲突管理存在的问题的归纳，结合引用渠道冲突管理理论分 析，以渠道冲突的成因、渠道冲突的类型、解决渠道冲突的方法等为切入点，全面阐 1 4 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 述百事可乐公司渠道冲突管理的战略构想和具体策略。周学斌( 2 0 0 6 ) u 9 】根据格力公 司渠道冲突的三种类型，运用西方销售渠道经典理论，并结合格力公司销售渠道冲突 实际，提出了更具实用性的渠道冲突治理策略。李尚( 2 0 0 6 ) 瞄】对我国行业渠道冲突 的现状进行了详细的介绍，对常见的渠道冲突进行了详实的成因分析，并对公司控制 渠道冲突措施进行了设计。张浩( 2 0 0 7 ) 【3 9 】通过对t j 公司渠道冲突现状的分析以及 目前渠道模式的研究，试图重新设计新的渠道模式和新的具体措施以解决公司的渠道 冲突。王程( 2 0 0 7 ) 【2 3 】从理论和实践角度，对快速消费品渠道冲突的成因和影响做了 阐述，并基于渠道关系合作视角提出了销售渠道治理的相应建议。严莉( 2 0 0 8 ) 1 2 4 j 通过对可口可乐中国公司营销渠道冲突管理存在的问题的归纳，结合现代渠道冲突管 理理论分析，系统构建了可口可乐中国公司适合中国国情的营销渠道冲突管理的创新 构架。 综上所述，国内外学者在分析渠道冲突及其管理策略时，都是采用不同的视角， 不同的划分标准，以及不同的行业或企业，所得到的结论对本研究有着一定的指导意 义，但由于e n p c 公司的特殊背景，在揭示该公司销售渠道并进行管理时，应该在归 纳地同时更具针对性，这样才不会脱离公司实际，制定的协调管理措施才会科学、合 理。为此，有必要以e n p c 公司为实际研究对象，深入分析其销售渠道冲突表现及成 因，进而提出有效的对策。 1 5 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰 e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 第三章e n p c 公司分销渠道冲突分析 3 1 公司简介 3 1 1 公司总体情况 e n p c 公司位于广东省深圳市南山区科技工业园，在中国设有2 8 个办事处及2 9 个用户服务中心。e n p c 公司是e m r 公司2 0 0 1 年以7 5 亿美元的价格收购了w 电 气公司后，以原来w 电气公司为主体成立的，现是隶属于美国e m r 公司全资下属子 公司。d i 经过多年的发展，e n p c 公司一举成为中国网络能源市场的主导者。 e n p c 的工作一直围绕客户的价值提升为基本点，一直致力于将科技与应用工程 技术完美结合，致力于为客户提供最有竞争力的端到端一体化整体解决方案，致力于 为客户创建竞争优势。因此，公司现在专业从事网络能源设备研究、设计、开发、生 产、销售。主要的产品有通信电源、u p s 、蓄电池、精密空调、电力电源、变频器、 集中监控系统等等。主要的客户群是通信行业，比如中国电信、中国移动、中国联通 等通信运营商，以及大批的行业市场客户，比如电力、金融、政府、冶金、石化、煤 炭。在总销售增长的情况下，政府行业和综合行业( 包括：冶金、煤炭、能源、大企 业、中小企业等等) 增长较快。电力产品和工控产品属于独立运作的产品渠道，他们 的销售稳定，份额比例虽然有所降低，但幅度较小。总体销售中工控产品的销售比例 占到近4 0 ；显示出多产品销售中，销售增长缓慢，尤其是在各行业市场的增长需要 进一步提高。 随着中国i t 市场的不断增长，公司也一直保持着较快的增长速度( 如图3 1 ) 。 星善“ 图3 1e n p c 公司全产品销售业绩情况示意图 资料来源：e n p c 公司2 0 0 7 年年度报告 1 6 年份 圈圈囹溺圈圈舢 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰 e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 1 9 9 5 年作为w 电气股份有限公司，仅仅是一家通信配套电源设备厂家。1 9 9 4 年 一2 0 0 0 年，通信行业的高速发展，市场需求急剧扩张。公司业务也随之不断增长。 通信电源设备也是经历了国外品牌一统市场，到国内厂商竞先模仿，厂商林立，在 1 9 9 5 年期间，同类厂商在全国有将近3 0 0 余家。但是，市场竞争很快全面展开。那 些有自主研发能力的，重视生产质量控制管理的厂商逐步在市场竞争中立稳脚跟。作 为e n p c 公司前身的w 公司在1 9 9 5 、1 9 9 6 、1 9 9 7 年在市场上尚处市场排名的4 至5 名，当时最大的电源生产商是武汉的洲际电源。1 9 9 8 年以前，西门子、爱立信等跨 国公司的电源子公司也都排在w 公司前面。但是w 公司在1 9 9 8 年那一年，成为了 通信设备配套电源市场销售额排名的第一名。组合之后的e n p c 公司发展势头更是惊 人，2 0 0 5 年突破3 5 亿人民币，预计2 0 0 8 年的销售预计会超过6 0 亿人民币。 图3 - 22 0 0 7 年e n p c 公司销售欷按地域划分 资料来源：e n p c 公司2 0 0 7 年年度报告 另外，e n p c 公司的产品已经覆盖全球，图3 2 反映了2 0 0 7 年公司在各区域的 销售额占公司销售总额的比重，这说明美国、加拿大及亚洲是e n p c 公司的主要销售 地域。 3 1 2 公司发展情况 ( 1 ) 全球设计与生产平台 经过多年的发展，e n p c 公司已经覆盖了我们所有的专业中心( 如图3 3 ) ，建立 了全球的研发与制造网络( 如图3 4 ) 。 1 7 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 黪受溉电源 瓣褒接 躲置滚电源 糍嵌入式计算 熊嵌入式电源 弦鳖整 瓣户夕卜撬 - 电涿开关稻控劁 蔫壤联绷冷 群机蔗和一体纯钒鬟 糍簸务 蠢液涌镰护 ；溯瞎h 懈 鞠鼯鞫。啦蜕黝嗡 2 铡移_ l 雹；醯蛳 _ 揪颥e 锚蝴酗嘲翔娜 童爨戮 姻娜 黧i 翁罐潮瓣 鎏貔辫t 糕i 幽髓缝釉耙她姗 2 缀黼觚酣渊 叠溉sa 饿黼酝 秘漱渊酗降蛹霸善 瓣i 脚 誊搋缛釉蝴雌 2 黎转舔翱铂学辨 2 虢褥叙翱渤 - 2 黝7m 翻静阳妇 轻确喇鹾擘曛秭瓣滞越雌 鬻i 蠢j 鬻鬟- | | | | | 麟礴毳i 攀澜瓣瀚蘸 o ? 囊蠹嚣瓣警董囊i 糕溅 囊 图3 3e n p c 公司专业中心覆盖情况 资料来源：e n p c 公司2 0 0 7 年年度报告 图3 _ 4e n p c 公司全球研发与制造网络 资料来源：e n p c 公司2 0 0 7 年年度报告 1 8 麓瓣麟黼蠹麓鬻爨 震熏一 瓣蒸一 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰 e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 在中国，e n p c 公司也具有精密制冷、内置制冷、p s 和抗浪涌、d c 电源和户外 柜、开关、内置电源、连接等专业的研发与制造平台，拥有超过1 0 0 0 名员工的设计 团队，其中博士、硕士比例达到3 1 ，公司还具有成熟的仿真技术及全方位试验室， 获得了6 4 0 多项专利，并取得了全球认证。 ( 2 ) 运作架构 e n p c 公司以客户需求管理为导向而建立了矩阵式管理结构( 如图3 5 ) ，保证研 发、制造、营销、服务都能够以客户需求为中心，能够实现全球资源共享，以最快捷 地响应客户的需求。 销售及市场 1 8 图3 6 d 咿c 公司人员构成 资料来源：e n p c 公司2 0 0 7 年年度报告 1 9 0 5 2 0 2 5 4 8 5 陆海峰 e n p c 公司分销渠道冲突管理研究 e n p c 公司现有员工2 9 0 0 余人，学历构成情况及从事的各种活动的人员比例如 图3 - 6 ，他们在上述运作架构的约束下，以客户需求管理为导向，组织开展公司经营 活动。而且，有2 6 的员工从事研发，这充分说明了e n p c 公司对研究开发活动的 重视程度非常高。 ( 3 ) 服务优势 相比于业内其它公司，e n p c 公司具有明显的服务优势，主要有： 第一，服务网络贴近用户，在中国设有2 9 个用户服务中心，负责区域内的服务 业务管理和实施； 第二，在中国设有2 6 个u p s 联保服务中心，负责区域内相关产品的维修业务； 第三，拥有强大的i t 平台，所有的工程与维修业务都有i t 系统的全面支持； 第四，共有拥有5 0 0 名专业的设备维护专家和工程督导队伍，并培训和认证了 1 2 0 0 人的工程与维护合作队伍； 第五，提供电信网络代维服务和通信机房托理服务； 第六，具有完善齐全的安规认证体系，目前已经取得了中国t l c 认证、中国c c c 认证、美国u l 认证、德国t u v 认证、欧洲c e 认证及加拿大c s a 认证。 3 1 3 公司产品简介 e n p c 公司从2 0 世纪9 0 年代开始进入网络能源行业，经过十多年的努力，已经 成为该行业的佼佼者。e n p c 公司现具有业界最宽的产品线，并由丰富的产品线组成 了不同的解决方案，从而满足客户不断增长的需求，竞争对手很难模仿。目前，e n p c 公司产品涉及通信电源、u