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北京邮电大学硕士学位论文 中小民营企业人力资源管理的几个问题 中文摘要 当中小型民营企业处于发展时期时，引进人员就成为其人力资源管理工作的 重点。这一时斯，企业的引进人员工作容易产生两个问题，一个是引起企业内部 的激烈冲突，使得引进的人不能融入企业，从而导致引进人员工作的失败；另一 个是引进的人员在企业中做出一些成绩后，容易得到太多褒奖，使得他们产生过 高的自我评价，从而导致引进人员工作的失败。这两个问题都是当前讨论企业人 力资源管理问题的论者较少关注的，根据笔者的实际工作经验，常见的有关论述 没有得出有效的解决方案。本文以笔者在实际工作中亲历的实例引出问题，运用 管理学知识进行分析，同时在分析过程中梳理相关的资料和常见的观点，对当前 企业管理学界针对这些问题提出的几种典型解决方案进行评述和分析，在对比和 分析中得出对可行的解决方案的指导性意见，即本文的结论，主要观点如下： l 、引进人员引起企业内部关于薪酬问题的公平性矛盾和争议不可避免，修改 薪酬体系不是解决问题的有效途径。企业的薪酬应更多的考虑市场因素，以市场 原则为标准，同时积极引导员工的认识和思想倾向。 2 、企业引进人员要根据当前的运行状况和经营管理水平、现有人员的工作能 力和特点等因素对要引进的人员进行定位，追求的“合适”的人，而不要追求“最 优秀”的人。般情况下，将引进人员定位在条件高于企业现有人员而又不高出 太多是一个较恰当的标准。 关键词：中小型民营企业、引进人员、公平问题、薪酬管理、绩效考核。 北京邮电大学硕士学位论文 t h ep r o b l e ma n a l y s i so fh r m a n a g e m e n t i ns m a l l m e d i a lp r i v a t ee n t e r p r i s e s a b s t r a c t t h i st h e s i sr e v e a l ss o m ep r o b l e m so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti ns m a l l & m e d i a lp r i v a t e e n t e r p r i s e sb ym yp r o f e s s i o n a lc a r e e r w h e nt h es m a l la n dm e d i a lp r i v a t e e n t e r p r i s e se n t e rt h e i rd e v e l o p i n gs t a g e ，t h ef o c u so f p e r s o n n e lr e s o u r c ea d m i n i s t r a t i o nl a y so nt h ep e r s o n n e la b s o r p t i o n i nt h i ss t a g e ，i ti se a s yt o c o m ec r o s st w oi s s u e s ：o n ei st 1 1 a tt h ep o s s i b l ec o n f l i c t sb e t w e e nt h en e ws t a f fa n dt h eo t h e r c o m p a n ys t a f f sa n dt h a tm a yr e s u l ti nt h ei n a c c e p t a n e ef o rt h en e wp e r s o n n e l a n da n o t h e ro n ei s t h a t a f t e rt h ei n d i v i d u a la c h i e v e m e n tr e w a r d e d ，t h en e ws t a f fm a yt e n dt oo v e r e s t i m a t et h e m s e l v e s a n dt h u sr e s u l t i n gi nf u r t h e rp o s s i b l ef a i l u r e t h e s et w oi s s u e sb e c o m et h ec o m m o n p h e n o m e n o n a p p e a r e di nt h ep e r s o n n e lr e s o u r c ea d m i n i s t r a t i o nb u tj u s tb e c a u s et h e yd i dn o tc a t c he n o u g h a t t e n t i o n ，t h ee x p l o r i n gs p a c el e f ti nh e r e a c c o r d i n gt ot h ea u t h o r sa c t u a le x p e r i e n c e ，t h e s et w o i s s u e sa r es t i l lw a i t i n gf o rt h e i rs o l u t i o n s t h i st h e s i si sb a s e do rt h ep r a c t i c a lc a s ef o u n di nt h er e a la d m i n i s t r a t i o ns i t u a t i o na n dt h ea n a l y s e s q u o t e df r o ms c i e n t i f i ca d m i n i s t r a t i o n n o to n l yt h er e l e v a n ta n dr e l a t e dm a t e r i a l sa r ed i s c u s s e db u ta l s o t h eg e n e r a lc o m m e n t sa n dr e m a r k so nt h ec o r r e s p o n d i n gf i e l da r es u m m a r i z e di nh e r e t h e r e f o r eo nt h e r e a s o n a b l ec o m p a r i s o n sa n da r g u m e n t a t i o n s ，t h i st h e s i sr e a c h e di t sc o n c l u s i o n s ：e x p l o r i n gt h ep r a c t i c a l a n di n s t r u c t i v em e a s u r e sf o rt h es a l a r ys y s t e m t h em a i np o i n t sg ol i k et h ef o l l o w i n g ： 1 t h es a l a r yi s s u ei sa v o i d a b l ef o rt h e p e r s o n n e la b s o r p t i o n t h e r e f o r e ，t op r o m o t et h e s a l a r ys y s t e mi sn o tt h ef i n a la n da f f e c t i v eo u t c o m e t h ei n f l u e n c i n gm a r k e tf a c t o r ss h o u l db e t a k e ni n t oc o n s i d e r a t i o na n db ef o l l o w e dt os e tu pam o r er e a s o n a b l es t a n d a r d f u r t h e r m o r e ，t h e s u i t a b l ei n s t r u c t i o n st ot h ep e r s o n n e ls h o u l db eh e l p f u la sw e l l 2 t h ea b s o r p t i o nf o c u ss h o u l db eo nt h em o s ts u i t a b l ec o n c e p tb u tn o to nt h eb e s ts e l e c t i o n i t i sr a t i o n a lt os e l e c tan e we m p l o y e ew h oi st h em o s ts u i t a b l eo n et ot h ep o s i t i o na n dh e s h ei s t h eb e s to n ei sa c t u a l l yu n i m p o r t a n t g e n e r a ls p e a k i n g ，am e d i u ms t a n d a r ds h o u l db er a t i o n a l k e yw o r d s ：s m a l l & m e d i a lp r i v a t ee n t e r p r i s e s ，r e c r u i t ，f a i rp l a y , s a l a r ym a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n 1 1 北京邮电大学硕士学位论文第1 页共i 页 第一章绪论 1 1 研究的背景及意义 1 1 1 问题的普遍性 当前，民营企业已经成为一个巨大的群体，改革开发2 0 多年来，渐进式改革 的重要成就就在于发展了一个以市场为导向的“非国有经济”。早在1 9 9 8 年，非国 有经济部门已经创造出7 3 以上的工业总产值、6 3 的g d p 、9 0 以上的新增就 业和8 0 的经济增长。其中，民营企业不仅占有很大的份额，并且越来越显示出 生机和活力，成为一个引人注目的经济现象，也成为企业管理实践的一个重要舞台 和企业管理理论应该探讨的一个重要方面。而目前，这种探讨还十分有限。因此， 讨论民营企业而非国有企业，具有广泛性和针对性。 1 1 2 问题的特殊性 在改革开放之前，中国的企业是政府的个部门，而不是真正意义上的企业， 处于市场经济环境中的企业；对企业的管理，也基本上是行政的管理，而不是真正 意义上的企业管理。2 0 多年来，随着市场经济的迅猛发展，企业管理的理论，包 括管理思想、管理技术、管理方法也迅速发展起来。由于中国长期缺乏市场经济环 境中企业管理的实践和理论积累，现在的管理理论，主要是从西方引进的。西方企 业已经经过了长期的发展，管理已经相当规范，相当成熟，也相当精细，这与中国 企业的现状很不一样。所以，这些从西方引进的管理理论，与中国现实的企业管理 之间，存在着相当的落差和错位，理论所提出和讨论的很多问题，对多数中国企业 而言，都是一件很遥远的事，一种很奢侈的念头，比如说远程办公，比如说六个西 格玛。对于有相当实力和管理基础的国有企业以及已经有相当规模和历史的民营企 业，这种落差和错位要小一点和少一点，很多引进鲍管理模式、管理技术和工具都 可以借用；但对于中小型民营企业，这种落差和错位就相当大和相当多了，仅在人 力资源管理的范围内举例，在中国的中小型民营企业中，谈自助福利计划、谈弹性 工时、甚至谈绩效考核都是很奢侈而多少缺乏现实意义的，企业真正面i 临的常常是 另外一些问题，一些很基本、很“浅陋”、也很不“理论”的问题。在这个意义上， 讨论中小型民营企业，又具有特殊性。笔者认为，这些现有的从西方引进的管理理 论没有直接讨论，而大量中国企业实际面临的具有特殊性的问题，正是值得当前中 国研究和从事企业管理的人们特别关注的问题。 中国的民营企业，绝大部分是中小型企业，这些企业，基本上都是在市场竞争 中追求生存，通过自身积累获得发展的。在企业创立的初期，生存是第一要义和刺 中小民营企业人力资源管理的几个问患 北京邮电大学硕士学位论文 第2 页共3 1 页 股之锥，没有细致的分工和严格的岗位职责划分，企业领导人掌管着一切事务，带 领着或多或少的人员马不停蹄地应对着各项工作中层出不穷的意外是必然和必要 的状况。这时，企业通常没有多少能力和精力去系统地考虑人力资源管理的问题。 并且，由于企业规模小，人员少，业务及内部分工不复杂，用一种不太正式因而也 更加灵活的方式管理人力资源也正是一种恰当的方法。这个时期，人力资源管理不 是一项专业和紧迫的工作，对人员的招聘、任用、考核、激励几乎都依赖于企业创 始人或领导者自己的社会关系、信用、声誉，并深受领导者个人处世习惯和偏好的 影响。 当企业度过了创业的初期，基本解决了生存问题之后，企业规模逐步扩大，人 员逐渐增加，工作更加复杂、分工日益细密，这种状况以及对企业未来发展的考虑， 使得人力这种资源开始显示出特殊的重要性，吸引人才、培养人才、留住人才成为 企业顺利运作和获得发展的重要基础之一，怎样才能引进人才、留住人才并让他们 融入企业发挥作用成为企业人力资源管理工作的核心内容。在这个时期，引进人员 使得企业的人力资源管理工作面临着一些特别的问题，或者说，一些问题在这一时 期显得尤其突出。 鉴于上述原因，笔者在本文中将中小型民营企业发展时期人力资源管理工作中 几个常见的问题作为一些特别的问题提出来加以讨论，希望能对解决实际工作中的 有关问题有所助益。 1 2 研究的方法和目的 1 2 1 研究方法 从中小型民营企业的管理现实出发，以笔者亲历的实例引出问题，运用管理学 的理论加以分析解剖，进而对当前企业管理学界针对这些问题提出的几种典型解决 方案进行评述和分析，在对比中得出对可行的解决方案的指导性意见。 1 2 2 研究目的 1 、梳理相关资料和文献中针对本文所涉及问题的主要观点，为关心这些问题 的研究者提供一种参考意见。 2 、为面临类似问题的企业提供一些有实用价值的参考意见。 中小民营企业人力资源管理的几个问厝 北京邮电大学硕士学位论文 第3 页共3 1 页 2 1 一个实例 第二章引进人员引发的问题 当企业开始发展壮大，尤其是发展速度还比较快时，人才匮乏就成为一个突出 的问题。中小型民营企业，通常缺乏人才的储备，企业原有人员，往往由于能力、 经验、意识或习惯的局限，难以满足新的要求。从外部引进人员，就成为企业的一 个重要策略。发展中的中小型民营企业人力资源管理的很多问题，正是从引进人员 开始显示出来的。 h 是一位服装制版师，曾经在b 城一家小有名气的服装企业w 任职。两年前，应聘 来到从事服装定制的k s 企业。大概也由于w 企业小有名气，h 在k s 企业获得了一份相 当不错的薪水一一月薪8 0 0 0 元。k s 企业原有的制版师多是企业初创时期的技术工人， 成为制版师后，薪资水平自然是提高了，但是月薪也就在2 0 0 0 3 0 0 0 元的范围内。大 家公认技术最好的l 师傅，月薪也就3 0 0 0 余元，其他普通员工，薪水就更低一些了。 h 从一进入k s 企业开始，就成了关注和议论的焦点，一个敏感人物。总经理( 企 业的创始之一) y 先生回忆：当时就有很多人来对我说，让他赶快做几套版出来，然后 叫他走人( 你看，这就是对企业认同感很强、极具主人翁精神的老员工的第一反应) 。 当然，总经理没有赞同这种观点，而且，出于需要在企业内建立一种能够吸纳外来人 才的环境和气氛的考虑，h 甚至具有了一种象征意义，得到总经理的特殊支持。h 做过 与新款开发、工艺流程、质量检测等技术问题相关的若干工作。当向企业员工问起他 的工作情况时，人们总是以很低调的态度说他“还是解决了一些问题”。 一年后，技术部经理休产假。代理经理是一位典型的技术人员，沟通能力略为欠 缺，不善于也不乐于处理各种管理和人际关系问题。两个月后，由于与销售部门、制 造部门之间的矛盾难于处理，向总经理提出不愿代理经理职务，只想做技术工作。总 经理同意了，并任命h 为技术部经理。h 满怀热情地上任了，但随即发现工作的开展很 不顺利。虽然安排的工作始终都要做，但人们总是不太合作，个别人脾气还很大，乱 糟糟的事层出不穷，让他疲于应付。三个月之后，h 变得消极多了，到年底，在没有一 份新工作的情况下，h 提交了辞呈。后来，总经理y 先生说：其实，大家有意见的不是 我把他招了进来，而是我把他留了这么久 2 2 冲突的诱发因素 h 在k s 企业的职业经历不能算成功，这有他个人的因素，应该h 自己去总结： k s 企业在引进h 这一件事上也不能算成功，这里又有企业自身的原因，也值得企 业认真总结。导致引进h 失败的根本原因是h 在企姑内部引起了激烈的冲突，而 h 超乎异常的高工资，显然是诱发这种冲突的重雾因索。， 中小民营企业人力资源管理的几个问题 北京邮电大学硕士学位论文 第4 页共3 l 页 k s 企业整体的薪资水平并不高，在企业内部，制版师已经是收入较高的人员 了，个别销售人员能获得较丰厚的收入，但那是严格与销售业绩挂钩的，不具备可 比性，即使总经理，月薪也没有超过5 0 0 0 元。在这种情况下，h 的工资显得太突 出了，这让他一进入企业，就很难与别人形成互相支持的工作关系，别人也很难平 心静气比较客观地评价他。这样，即使他能力确实很强，别人也很难真正认可，而 别人不支持，他也很难真正展现出自己的能力。 企业在引进人员的时候，常常遇到这样的问题。人们经常用一句笼统的“引进 人才难”加以概括，论者又经常简单地把“难”的原因归结为“高薪”，认为只要 愿意开出高薪，并且诚心诚意地对待人才，就能够解决问题。国有企业的薪酬制度 受到政策约束，所以很难，民营企业完全能自己做主，这应该不是问题。从实际工 作的情况看，事情远不是这么简单。开出高薪，确实能吸引人才进入企业，但是由 此引发企业内部激烈的冲突，引进人员就难以成功。 2 3 冲突的实质 在工作中，人们不仅关注自己收入的绝对值究竟是多少，而且很在意自己的收 入是否公平，而人们又往往通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平 性程度。这与人们日常生活的经验感受相一致，亚当斯( a d a m s ) 将它系统地加以 阐述并用公式来表示。根据这个理论，一个人( p ) 会把他认为的自己所获得的收 益( 0 ) ( 例如薪资、福利、工作条件等) 与他认为的自己所付出的投入i ( 例如努 力、能力和经验等) 两者之比率与作为参照的其他人( 0 ) 的同一比率来进行比较， 并以此为依据来判断自己是否得到公平对待。即： 0 。o 。 一 ，还是= 一 i d i o 当p 认为o p i p o o i o 时，会感到自己受到了不公平对待，就会想办法去 恢复公平。而他为恢复公平而采取的一些行动可能是对组织不利的。这种情况包括： 1 、减少个人的投入( 例如工作不再那么卖力) ； 2 、增加个人的收益( 例如偷窃) ； 3 、远离产生不公平的地方( 例如离开企业或者拒绝同自己认为所获报酬过高 的人员共事或合作) 。 进一步分析，人们在通过对比判断自己所受待遇的公平性程度时，会进行两种 类型的社会比较( 参见表2 1 ) 。 一 第一，工资比较的内部公平性( i n t e r n a le q u i t y ) 。即人们把自己的工资与企业 内部的各种工作人员，包括比自己级别低的，与自己级别相同的以及比自己级别高 的人员所获得的工资加以对比。这种比较的结果会影响到员工们总的工作态度，不 同岗位和部门间的合作以及他们是否愿意被调到其他岗位上的程度。 第二，工资比较的外部公平性( e x t e r n a le q u i t y ) 。即人们把自己的工资与其他 企业中相同或类似岗位的工作人员所获得的工资加以对比。这种比较的结果会产生 中小民营企业人力资源管理的几个问愿 北京邮电大学硕士学位论文 第5 页共3 1 页 两种影响：对企业现有人员而言，它是考虑继续留在企业中还是到其他地方谋职的 一个重要因素；对求职者而言，它也是作出是否接受某家企业所提供的工作这样一 种决策的重要因素。 表2 1 工资比较 比较对象 比较结果的影响 内部公平性同企业中的工作人员工作态度 人员之间的合作 企业内部的工作轮换、调动 外部公平性其他企业中相同或类似的岗位企业对外部人员的吸引力 企业保留内部人员的能力 公平理论提示了影响薪酬效果的两个重要维度内部公平和外部公平。企业 的薪酬方案不满足内部公平的要求，会影响员工的工作积极性，产生消极怠工、难 于合作等问题：不满足外部公平的要求，则会导致员工流失，尤其是能力强、潜力 大的员工流失更多，并且使企业难于吸引外部的人员加入。同时完全满足外部公平 和内部公平的要求是企业所追求的一种美好的状况，当然，这种理想的状况极少能 成为现实。在现实的企业运作中，内部公平和外部公平之间都或多或少地存在着矛 盾。当一个发展中的中小型企业需要引进人员时，这种矛盾就更加突出一些。 2 4 中小型民营企业的薪酬现状 中小型民营企业基本都采取与员工单独谈判来确定薪酬标准的方法，这一做法 是从企业创立时开始使用并延续下来的，有时还延续到企业已经具有相当规模之 后。 中小型民营企业基本采用谈判薪酬制，在企业规模还很小，人员还很少，内部 分工还很简单的时候，这种方法具有相当的优越性。这个时期，企业领导掌握企业 的一切运作状况，掌握每一个人的工作情况，了解每一个人的长处和短处，甚至明 了每个人的性情，知道用什么方式去对待某人会最有效。在这种情况下，采取单独 谈判的方法来确定人员薪酬标准，决定谁该加薪、谁该发多少奖金等事宜，得到的 恰恰是最可能符合企业内、外部情况，最可能符合企业成本状况，又最可能符合员 工个性化需求的结果。这种结果，正是所有研究人力资源管理问题和从事人力资源 管理工作的人员费尽心思、殚精竭虑所梦寐以求的。 从本质上说，针对人员而不是针对工作来进行工资水平的决策，是一种更优越 的方法。针对工作来进行工资决策，是因为随着一家企业中人员数量不断增加，需 要做出的人力资源管理方面的决策也越来越多，确定工资的时候，需要首先根据企 业的外部、内部情况以及个人的公平性要求，同时考虑到企业的成本状况之后，再 来为每一个员工分配一个可以被接受的工资率。把情况类似的人员( 比如从事相似 工作的人) 的待遇加以标准化，会给工资管理和工资决策工作的可操作性和公平性 带来极大的便利。 现实中，很多民营企业在发展到人员已经相当多之后仍然沿用领导人与员工个 别谈判来决定薪酬的办法，这种方法的一个显著缺点是：由于谈判条件不同，相同 中小民营企业人力资源管理的几个目堪 北京邮电大学硕士学位论文笫6 页共3 1 页 技能水平的员工可能有较大的薪酬差距，所以容易导致薪酬的内部不公平。当企业 开始从外部引进人员，尤其是开始引进一些“层次”更高的人员时，薪酬的内部公 平性受到更大的冲击，就像k s 企业引进h 时所发生的那样。 2 5 引进人员必然带来公平性矛盾 在企业发展的过程中，需要从外部引进人员，最直接的原因是企业自身没有足 够的人才储备，企业原有人员由于能力、经验、意识或者习惯的局限，难于满足发 展的要求。因此，企业必然倾向于引进一些与现有人员相比，“层次”更高、更“优 秀”的人，这往往是一些或者高学历或者出自名校或者有相当成功的职业经历的人 员。企业要引进这些人员，付出的报酬就应该符合市场的原则，按照市场价格确定 薪资，即符合外部公平的原则。发展中的企业普遍面临这样一种状况：现有人员， 特别是老员工，素质普遍不高，在人才市场上，不具备高学历、出自名校、成功的 职业经历( 即使他在本企业干得很不错，别人也难于把在一个没有太大影响力、甚 至名字都没听说过的企业中的经历当回事) 等这些“卖点”，市场身价不高，甚至 走出本企业，能不能找到工作都是个问题。于是，在大多数情况下，从外部招入人 员的薪酬就普遍高于企业现有人员。这符合外部公平的原则，但给企业内部公平带 来了很大的冲击。 从外部招入的人员，尤其是高薪人员，般都拥有高学历、出身名校、成功的 职业经历等等光环，但是，极少有人一进入企业，就能显示出确实胜人一筹，比别 人高明多少的爿能来。一个新人进入企业到做出业绩，有一个熟悉、适应和学习的 过程，并且离不开相关工作人员的支持。像前文中k s 企业的h 一样，一进入企业 就成为人们关注和议论的焦点，成为一个敏感人物，就更难融入企业，做出业绩。 这样，企业的老员工心理就不平衡了，觉得自己为企业的发展是做出了贡献的，现 在一些初来乍到，没什么成绩和功劳的人居然报酬比自己高，企业这样做，太不公 平了。另一方面，就进入企业的人员而言，拿一份符合市场价格的薪资，本是再正 常不过的事，但在这里，却成了不公平的例证，成了别人指指点点、评头论足的原 因和倍加挑剔、不予合作的理由，这同样让人难以接受，同样“不公平”，他们也 容易产生消极态度，萌发离去的念头。 这种矛盾，越是在企业发展的初期，招入人员和企业原有人员的“层次”差距 越大，就显得越突出、越尖锐。它可能极大程度地降低引进人员的作用，导致企业 引进人员这一行动的失败。这些后果，最终都会由企业领导人承担。如果企业原有 人员本来就对引进人员的做法有抵触情绪( 这也是常见的情况) ，引进人员不成功 的例子又会使得以后的人员引进工作更加困难。 上文的分析说明：企业中由于引进人员而引起的不适和冲突，引发的薪酬内部 公平性和外部公平性之间的矛盾，具有必然性。企业要发展，就需要引进人员，要 引进人员，这些矛盾和冲突就无法完全避免。在这种情况下，一味回避矛盾，绝不 是解决问题的办法，企业应该考虑的，是如何采取措旅将这些矛盾和冲突降低到可 以控制，企业能够承受的范围之内。 o e d , 民营企业人力资源管理的几个问题 北京邮电大学硕士学位论文第7 页基3 i 页 2 6 常见的应对构想 针对这些问题，一般论者认为根本原因在于：中国民营企业在发展中，还没有 形成规范、成体系的薪酬体系，见予打子，头痛医头，脚痛医脚，缺乏体系，没有 科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统。民营企业 的薪酬体系不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，导致了如下的现象和弊 端： 1 、破棉袄式薪酬体系。民企的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是往 往呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在企业发展过程中，今天遇到这个问题用这个 办法，明天遇到那个问题用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面：原有员工的“分 级薪酬制”v s 外聘员工的“谈判薪酬制”，职位v s - f 资，岗位v s 部门，于是便 出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员 工与高薪的新员工，最终在这个企业形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象，就有点 像一件不断打补丁的破棉袄，越穿越重，越穿问题越多。 2 、会哭的孩子有奶吃。快速发展的民营企业薪酬不成体系，于是就出现“会 叫的孩子有奶吃”现象：同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面 前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。 因此，人们一般认为，建立一个对内满足员工的公平性诉求，对外具有竞争性 的薪酬体系，是民营企业发展的要求，也是解决企业内部产生公平性争议和引进人 员困难的根本办法。 在对这种思路展开讨论之前，我们有必要先简要评述一下几种常用的薪酬方 案。 第三章常用的薪酬方案分析 常用的薪酬方案主要有三种类型：工作导向型薪酬方案、能力导向型薪酬方案 和绩效薪酬方案。工作导向型薪酬方案以岗位薪酬制为代表，能力导向型薪酬方案 和绩效薪酬方案以技能薪酬制为代表。以下，对岗位薪酬制、技能薪酬制和绩效薪 酬制做一个简单的介绍和分析。 3 1 岗位薪酬制 岗位薪酬制是根据工作岗位即劳动环境因素确定雇员的工资报酬，其核心是岗 位和劳动环境。它的确定原则是“只对工作岗位不对人”。首先，根据工作的劳动 复杂程度、繁重程度、责任大小、精确程度以及劳动条件等客观因素确定各岗位之 中小民营企业人力资源管理的几个问题 北京邮电大学硕士学位论文 第8 页共3 l 页 间的相对顺序和岗位等级；然后，根据岗位等级确定相应的工资级别和级别差；最 后，雇员上什么岗位或担任什么职务就获得相应的工资收入。 3 1 1 岗位薪酬制的特点 岗位薪酬制有以下特点： 1 、工资分配遵循“对岗不对人”的原则，员工的工资完全与岗位挂钩，不考 虑超出岗位要求以外的个人能力。 2 、根据岗位评价的结果，确定各个岗位的相对价值，规定相应的工资标准。 所以它在一定程度上排除了安排工资标准的主观性，而是以量化指标为基础客观地 确定工资标准，较少引起公平性争议。 3 1 2 岗位薪酬制的优点 岗位薪酬制主要有以下优点： l 、工资分配较合理地体现了员工之间地劳动差异。 2 、工资分配简便易行，透明度高，有利于统一管理。 3 1 3 岗位薪酬制的缺点 岗位薪酬制主要有以下缺点： l 、不易反映同岗位或职务内部员工能力和劳动效果上的差异。 2 、不利于充分发挥员工特别是能力强的员工的积极性a 3 2 技能薪酬制 技能薪酬制是一种根据技能或知识确定员工薪酬的薪酬制度，其核心是工作岗 位所要求的技能和知识。首先，根据工作岗位所要求的技能和知识划分等级，确定 各个技能等级的薪酬额度；然后，评定工作人员的技能等级，评为什么等级就获得 相应的工资收入。 3 2 1 技能薪酬制的优点 技能薪酬制主要有以下优点： l 、有助于加强员工间的互助与合作，并可激发员工提高技术水平、掌握多种 技能的积极性，并使员工间能更好的相互配合以有效的完成工作。 2 、掌握多种技能的员工可以扩大和丰富自己的工作内容。员工们可以与生产 或服务的其他部分人员进行更有效的沟通，因为他们现在了解这些正在做的事；他 中小民营企业人力资源管理的几个问题 北京邮电大学硕士学位论文第9 页共3 1 页 们还可以更有效的解决问题，因为他们对公司有更广泛的了解；他们也会更加致力 于观察公司的有效运作，因为他们对整个运作有了总体认识。 3 、有利于吸引高素质人才。 3 2 2 技能薪酬制的缺点 技能薪酬制主要有以下缺点： 1 、不考虑员工在敬业程度方面的差异，不能有效地奖勤罚懒，激励效果一般。 2 、难以对员工的实际技能差异进行准确测量，操作难度较大；同时容易导致 员工在薪酬上的攀比行为，从而容易引起员工的不公平感。 3 、技能薪酬制增加了组织的薪酬支出。在技能薪酬制下，员工报酬的增加主 要取决于其不断学习并掌握的新技能，这就是要求组织在员工培训上进行大量的投 资，以使员工能不断提高自己的技能水平。并且技能薪酬方案要付给员工更高的报 酬，因而增加了组织的人工成本。 4 、技能薪酬制可能降低组织效率。一方面，员工们在为了获取高报酬而不断 学习新技能的过程中可能会出现忽视目前本职工作、好高骛远的情况，从而组织效 率会大大降低。另一方面，如果组织不能为员工提供使用其新获得的技能的机会， 那么组织就无法从新技能的应用中获得收益，从而组织付出的薪酬成本的效率就会 降低。 3 3 绩效薪酬制 绩效薪酬制是主要根据员工的个人绩效来确定其薪酬数额的薪酬制度。它的逻 辑是：通过绩效考核确定工作人员的贡献，将人员的贡献量化，从而使报酬与人员 的贡献紧密联系，这是最“公平”的办法，也是最具激励作用的薪酬方案。 3 3 1 绩效薪酬制的优点 绩效薪酬制主要有以下优点： l 、薪酬与劳动贡献直接挂钩，比较公平。 2 、员工对薪酬能够准确预期j 激励效果好。 3 、可有效减少员工的无效劳动。 4 、如果绩效指标与企业战略目标相适应，可促进企业战略目标的实现。 3 3 2 绩效薪酬制的缺点 绩效薪酬制主要有以下缺点： l 、难以对员工的全部劳动成果进行测评，容易导致员工采用不正当手段来提 高绩效。 中小民营企业人力资源管理的几个问臆 北京邮电大学硕士学位论文第1 0 页共3 1 页 2 、同样的劳动在不同的企业有不同的相对价值，对那些所从事的工作在本企 业相对价值较低、而在其他企业相对价值较高的员工来讲，容易产生外部不公平。 3 、可能引发员工间的过度竞争，从而影响团队合作。在按员工个人绩效付酬 的绩效薪酬制下，员工个人的劳动成果与其劳动报酬之间的联系十分紧密，而这种 对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，往往会造成在需要员工们进行团队合 作的时候却出现了员工间的过度竞争，从而影响了组织整体目标的实现。 4 、只对部分岗位适用，对一些不容易测量和评价其劳动成果的岗位不适用。 3 4 常用薪酬方案对于中小型民营企业的适用性评价 3 4 1 岗位薪酬制 岗位薪酬制最大的优点是同岗同酬，容易平息企业内部关于公平性的争议，而 且工资分配简便易行，透明度高，有利于统一管理。当企业感到薪资决策量大，针 对人员进行薪资决策困难，引起公平性争议太大难以平息的时候，很容易倾向于采 用岗位薪酬制。但岗位薪酬制最大的缺点也在于同岗同酬，在回避了公平性争议的 同时，使得企业引进人员非常困难。因为处于发展期的中小型企业，引进人员的摄 大动因不是找不到人于活，而是想逐步引进一些基本素质高一些的人。企业规模不 够大，业务范围不够宽，不可能为这些人专设岗位，他们必须在现有的岗位上，与 企业的老员工共同工作。因此，处于发展期的中小型民营企业不宜采用岗位薪酬制。 3 4 2 技能薪酬制 技能薪酬制最能适应以技术和知识为基础的工作岗位，如技术工作、研发工作、 设计工作等。事实上，这一类工作无论在什么地方，都基本是根据员工技能和知识 水平来确定薪资水平的。不过，中小型企业不太适于对技能做严格的等级评定，采 用如评职称一类的方法，因为企业的社会影响不够大，不足以确定技能和知识的权 威标准。 3 4 3 绩效薪酬制 这是当前企业管理界谈论最多，寄予希望最高的薪酬方法。它的逻辑是：通过 绩效考核确定工作人员的贡献，将人员的贡献量化，从而使报酬与人员的贡献紧密 联系，这是最“公平”的办法，也是最具激励作用的薪酬方案。这种方法，用于销 售人员和生产工人问题不大，事实上很多企业就是这样用的。对于销售人员，采取 底薪+ 提成的薪酬方案，对于生产工人，采用记件工资方案，都有比较成熟的实际 操作方法，这里不作讨论。现在，人们是希望把这种可以比较准确的衡量员工工作 贡献和成绩的方法运用到更广泛的工作领域。但是，把绩效薪酬用于其他很多工作 时，人们就发现问题多多。究其原因，我们有必要简单分析有关绩效考核的问题。 中小民营企业人力资源管理的几个问题 北京邮电大学硕士学位论文第1 l 页共3 l 页 第四章绩效考核问题分析 4 1 绩效考核的方法 绩效考核的具体方法很多，大致列举，也有5 0 多种；这些考核方法的考核的 内容各有不问，包括这样几个方面：德能勤绩、表现过程、职位要求、工作改进、 工作习惯、工作结果。( 具体情况参见表4 1 ) 表4 1 考核方法及应用简表 考核方法1考核方法2考核方法3 考核内容结果表示法 ( 常用方法)( 需专业支持)( 具整体连贯性) 模糊感觉判断法人物比较法目标管理法德能勤绩情况可与不可 问题事件检验法行为固定考核法 ( m b o ) 廉体记录 总结汇报法行为观察考核法自主管理活动工作表现评语 观察面试法 原型固定考核法标杆锚准工作职责优缺点 配对比较法职务状况考核法关键业绩指标法工作构成要素总结汇报 交替排序法 强制选择测评法 ( k p i ) 多种绝对标准 评出先进 因素排序法锚定行为测评法全方位绩效看板规则的掌握优劣排序 图示尺度法混合标准测评法( 平衡积分卡b s c )难点要求点优胜劣汰 减点评价法行为差别测评法e v a 经济增加值考核重点问题胜任与否 正负评价法行为分布测评法法智能反应述职报告 要素评语法普洛夫斯特法( 价值管理活动)潜能素质多个等级 强制分布法层次分析法基于流程考核法经验及改进思考核分数 等级择一法业绩分布考核法基于供应链考核法 路 结果累计测评法领导行为效能法整合绩效管理职业化行为 多项综合评定法情景模式测评法 ( i p m ) 结果的多侧面 3 6 0 0 考核法行为素质测评法续效管理循环法事实记录 关键事件法心理测检法述职报告改进法组织文化氛围 述职法统计技术应用潜能素质法已有改进 各种考核量表法文卷考试法 职业等级行为法 岳螅结娶 这些方法中，对个人的绩效考核可以划分为以下四类： 观察印象法。指对某人工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象， 与观察者大脑中自我认定的工作行为标准进行比较，得出评估结论。如上 级领导对下级员工的口头评价，向周围同事口头征询被调查者的评价等。 _ 德能勤绩法。指对一个人的工作过程和结果从思想品德、工作能力、勤奋 程度、工作成果等方面依次与有一定针对性的标准进行比较，得出各个方 面的评估结果，然后再进行综合的方法。这种方法在对管理人员进行评价 时经常使用。 _ 绩效要素法。指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现以及工作者针对 该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的 中小民营企业人力资源管理的几个问题 北京邮电大学硕士学位论文第1 2 页共3 1 页 要素作为考核内容的绩效考核方法。关键业绩指标就是典型的绩效要素法。 - 目标指标法。指对被评估者评估期的工作行为、工作结果预先设立要达到 的标准或评估指标；待评估期末，依此评估达到标准的程度或达到的指标 值，得出评估结果的方法。典型的目标指标法是目标管理考核法，事先制 订工作任务的目标，中间参入过程管理，最后看结果达到与否。 4 2 绩效考核的难点 通过绩效考核给员工的工作一个正确的评价，使个人收入与工作成绩挂钩，以 促进绩效的改进和提高，达到激励的目的。这个构想很诱人，但企业实际的绩效考 核工作，首先就遭遇了以下一些难题。 4 2 1 绩效标准难于确定 这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。首先，一些工作岗 位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗 位。其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创 意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进”。 4 2 2 操作复杂，时间成本太高 对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞绩效评估往往费时又费力， 其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了今年却没明年。 4 2 3 各方对绩效考核的理解存在明显的偏差 公司高层往往想借绩效考核分清员工的好坏优劣，甚至把绩效考核当成了裁员 的工具和借口；人力资源管理者往往过于学术化地看待绩效考核以至曲高和寡；普 通员工则指望绩效考核体现自己的劳动价值，并借此得到更多的实惠：“职场政客” 们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪。如此下来，通过绩效考核或许解决了 一些问题、或许搞清楚了些问题，但由此往往也产生了更多的新问题。“不公平”、 “不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”，原本想借助绩效考核展开对人员 公开公平的评价，结果反倒是激化了矛盾。 4 2 4 绩效考核往往迫于“形势”而走了形式 无论是学术成果还是实际操作，绩效考核大都限于各种表格的形式和员工表现 的量化方案，只不过是表格越来越多、形式上越来越“精美”，员工表现的量化分值 越来越细、量化所涉及的范围越来越广，甚至连诸如“团队精神”、“对企业忠诚度” 中小民营企业人力资源管理的几个问题 北京邮电大学硕士学位论文 第1 3 负共3 1 页 也都给予量化分值。从操作意义上说，绩效管理本身的“绩效”大多仅限于形式，有 时在形式之外还会额外生出一堆麻烦。 4 3 绩效考核的常见弊端 在当前，现实中的企业实施绩效考核，常常出现以下一些弊端： 4 3 1 导致矛盾激化，人际关系紧张 绩效考核大多以表格形式设计一些项目条款，赋给一些分值。或纵或横、或垂 直、或全方位按一定的比例，进行给分。这种方式本身没有什么值得否认。问题是， 既然考核，就该公布考核结果，就该让被考核者知道自己哪里好，哪里还不够。没 有考核前，上下级与关联部门相安无事。即使有看法、有意见，彼此都不会太明显 的表露。一考核就要给分，这项少5 分，那项少3 分，还有张三多我两分，李四多 我十分，结果有意无意把分数当成了自己在主管心中的分量。 矛盾一出现，原本平静的人际关系就多了一些问号。接下来就有可能闹情绪、 抬杠，互相以牙还牙，揪揪辫子，挑剔一下毛病。这样一来，原来不错的团队，一 下子变紧张起来。 4 3 2 推卸责任，不敢创新 因涉及到考核这个直接利益的问题，使得相互合作协调的精神降低，有些需要 协调配合的工作出了差错，尽量推，什么问题都与自已无关，并讲出一堆大道理来， 使许多人的精力用在了如何钻空子、找把柄、推卸责任上，自我保护意识空前强烈。 对无法在短时间内出绩效的工作，不愿去尝试。因开发阶段，不仅没有绩效，反而 要付出。你去做时，谁也没有把握多久会有一个可靠结果在等候。一考核，自己忧 心忡忡，不好意思。这倒不如干点立竿见影的来得快。 4 3 3 部门保护主义，考核蜻蜒点水 考核的主体是部门主管，有些部门开始就来了一个家丑不外扬，有错睁一只眼， 闭一只眼，得过且过。总是顾虑压低了考严了，部属有意见，不舒服，工作难指挥， 无法提高积极性。这样，即使有一些认真的部门，不到两个月也跟着走过场了。 4 3 4 考核成本和工作环节增加，导致效率下降 考核工作是一个系统工程。涉及面广，数据牵涉的人员部门多，投入的人力大， 况且绩效考核是项灵活性较大，且需要进行深入探索的工作，要求从业人员具有 较高素质。这样来，该项工作投入的工资成本、增加考核环节后对效率的影响等 中小民营企业人力资源管理的几个问趣 北京邮电大学硕士学位论文 第1 4 页共3 l 页 一系列问题的出现也就难免了。积极的东西却发现得很少。这样，决策者不得不怀 疑这个绩效考核的成功性究竟有多大，因而，意志不坚定，走一步算一步，或随便 找几个人，抱着一种试试看的心态，这就注定了绩效考核工作走过场的命运。 4 3 5 考核简单的凭印象讲关系 有些部门主管，由于对考核工作认识不深，考核起来敷衍了事。急时，就凭印 象大笔一挥，有明显过失的，象征性扣一点，或是自考多少就多少，缺乏最基本的 严肃性，既不讲好，也不讲差，考与不考一个样。还有一些特殊身份的人员，占着 重要岗位，你要认真的考核，真还过不去，但又迫于情面，只有象征性的点点而已。 这种现象，技术性管理或崇尚中庸之道的人员较为常见。 4