（工商管理专业论文）中建六局工程项目成本管理问题与对策研究.pdf

摘要 摘要 在日益完善的市场经济体制的指挥棒下，各行业内的市场竞争愈演愈烈， 几乎达到白热化。面对近似残酷的市场竞争，低成本策略成为了企业寻求生存 的核心竞争力。对于行业门槛较低的建筑施工行业来说，市场竞争更为惨烈。 深化施工项目成本管理，加强项目成本控制对建筑施工企业的生存与发展影响 深远。 本文以笔者曾所在企业( 中建六局) 为研究对象，发现了本企业在成本管 理意识、项目成本管理体系、项目成本控制、成本管理的保障措施等方面存在 较多问题。在项目成本管理意识方面，全员化管理大多流于形式，管理高层及 一般员工对成本管理认识不足；在成本管理体系方面，现有的管理体系未能得 到高效、准确的运转，管理层次较多，组织机构设置欠妥导致管理链条较长， 管理效率低下；在成本控制方面，缺少先进、高效的管理方法，成本预测水平 不高，同时成本信息化管理平台有待建立和完善；在实施项目成本管理过程中， 缺少配套的、完善的保障措施。 本文就此发现的关键问题，应用项目成本管理理念和方法对公司现有成本 管理体系进行优化，从以下三方面提出相应的对策：首先，建立和完善成本管 理体系；其次，对项目成本管理过程中的各关键控制环节，以及不同的施工阶 段成本控制的要点进行分析，作出相应的改进方案；最后，对项目成本管理改 进方案的实施提出了相应的保障措施，以期丰富项目成本管理手段。 本文研究共分六章：第一章：绪论，介绍研究背景及意义、研究思路、方 法和研究内容、以及主要创新点；第二章：项目成本管理的相关理论，引用项 目成本管理的相关理论及概念，分析国内外项目成本管理研究的主要成果和方 法；第三章：中建六局施工项目成本管理现状分析，通过对中建六局施工项目 成本管理现状的分析，总结管理中存在的问题：第四章：中建六局施工项目成 本管理的改进方案，针对存在问题，提出中建六局施工项目成本管理改进方案 的构建原则，作出成本管理关键环节改进方案的构建设计。第五章：中建六局 项目成本管理改进方案实施的保障措施，从成本管理制度、施工定额编制、教 育培训等方面出发，力求项目成本管理改进方案的实旌得到有力的保障。第六 章：结论与展望 摘要 通过本文的研究，以期为工程施工企业完善项目成本管理体系、提升企业 效益提供参考。 关键词：工程项目；成本管理；问题；对策；研究 n a b s t r a c t a b s t r a c t f o l l o w i n gt h e s t a n d a r dd e v e l o p m e n to fc o n s t r u c t i o nm a r k e ti nc h i n a , t h e p r o j e c tm a n a g e m e n tw a sd e e p e n t h ec o s tc o n t r o lo fn e wb u i l d i n g sa t t l a c t e x m o r ea n dm o r ea t t e n t i o ni nc h i n a m o r ea n dm o r el e a d e r st r yt om a k ep r o g r e s s o nt h ec o s tm a n a g e m e n to fc o n s t r u c t i o np r o j e c ta n dt h eb u s i n e s s i 沁f e rt ot h eg r o u pt h a tt h ew r i t e rw o r k e df o r ( c s c e c ：c h i n ac o n s t r u c t i o ns i x t he n g i n e e r i n gd i v i s i o nc o r p l t d ) a st h er e s e a r c ho b j e c t ，a f t e rf i n d i n g a n da n a l y z i n gt h ec u r r e n ts t a t u so ft h ep r 巧e c tc o s tm a n a g e m e n t , t h ep r o b l e m s o nt h ec o n c e p t i o n ，t h ec o n t r o lw a ya n dt h ec o m p u t e rs y s t e mw e r ef i g u r e do u t t h o u g ht h ec o m p a n yh a sa c h i e v e dg r e a tp e r f o r m a n c ei nc h i n ac o n s t r u c t i o nm a r k e t t h ec o s tm a n a g e m e n ts y s t e mi nc s c e ci sn o tp e r f e c ta n dn e e dt oh ei r e p r o v e da f t e rr e s e a r c h c s c e cg o e sw i t h o u te n o u g hc o r r e c ti n f o r m a t i o nt h e r e a r ea l s ol a r g en u m b e r so fm a n a g e r sa n dr e a s o n l e s si s s u e s t h ew a yt om a n a g ea n df o r e c a s tt h ep r o j e c tc o s ti sn o tg o o de n o u g h p e o p l ei n c l u d e dh i 【g hl e v e r , s k i l l e da n dn o r m a le m p l o y e e sd i dn o tu n d e r s t a n dm e a n i n go fm a n a g e m e n tw e 1 1 b a s e do nt h ep r o b l e m so ft h ep r o j e c tc o s tm a n a g e m e n tf o u n di nc s c e c , t h ep a p e rg a v et h e r e l a t e dp r o p o s a l t h ef i r s tp a r ti st os e tu pa n dm a k et h e c o m p u t e rs y s t e mf o rc o s tm a n a g e m e n tb e t t e r t h es e c o n d ，t oa n a l y z et h ec o s t c o n t r o lu n d e rt h ed i s p a r a t ec o n s t r u c t i o ns e c t i o n t os h o wa n df r e di ti nd i s c r e p a n tc o s tm a n a g e m e n t t h et 量l i r d ，t og e tp l e n t i f u lc o s tm a n a g e m e n tm e t h o d sf o r c s c e c ，t h i sp a p e rp o s t e dt h er e c o m m e n d a t i o na n ds o l u t i o nw a yt om a k eb q l r et h ei m p l e m e n to fc o s tm a n a g e m e n td i ds u c c e s s f u l l y k e yw o r d s ：c h i n ac o n s t r u c t i o ns i x t he n g i n e e r i n gd i v i s i o nc o r p l t d ； c o n s t r u c t i o np r o j e c t ；c o s tm a n a g e m e n t ；c o s tm a n a g e m e n tr e s e a r c h i i i 第l 章绪论 1 1 研究背景及意义 1 1 1 选题背景 第1 章绪论 上世纪八十年代初，我国推行建设工程招投标制，并在建筑行业推广鲁布 革经验，三十年来，为适应国家政策、市场环境、企业改革等多方面的变化， 作为中建六局所在的集团公司( 中国建筑集团) 高度重视工程项目管理，工程 项目管理的核心在于成本管理。迈克波特( 1 9 8 0 ，1 9 8 5 ) 认为成本是企业的竞 争优势之一，提高工程项目的管理能力和经济效益一直以来是我们的根本性任 务，而加强项目成本管理更是工程项目提高管理水平、实现经济效益的关键所 在，也是任何企业在市场竞争中立于不败的利器。 近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标 价格逐级走低，大部分的施工企业为了生存和发展不得不压价让利、甚至不惜 以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，其盈利空间也非常有限，最后导 致企业经济效益下滑。这些情况迫使旖工企业不得不将注意力转向内部的成本 管理以应对市场的挑战和机遇。 1 1 2 研究意义 一、理论意义 在规范的市场条件下，低成本竞争是建筑企业最具优势的竞争手段。施工 项目成本管理对旌工企业的生存和发展意义重大，在某种意义上决定了施工企 业的存活和消亡。所谓施工项目成本管理，是指为确保工程项目从工程开工到 竣工验收全过程中所实际发生的成本，不超过预算控制或相关责任指标所进行 的项目资源分配策划、项目成本预测、项目成本控制及核算以及项目成本分析 和考核等方面的管理过程和活动。理论上对上述成本管理个环节进行有效的组 织、策划和协调控制，就能达到相应的成本管理成果；但事实上，成本管理工 第1 章绪论 作是一项系统而严谨的任务和过程，需要我们完善成本管理体系及管理制度， 加强成本管理意识，把握成本控制关键环节，提供有效的保障措施等一系列科 学的、高效的管理活动。 建筑企业需要获得利润的保证，需要强大的竞争力，就要求企业科学、高 效、精细的管理施工项目成本，有效的成本管理工作势在必行也迫在眉睫。 二、实际意义 通过相关的行业了解和市场调查得知，目前我国施工企业在工程项目成本 管理方面普遍存在下列问题：成本管理意识方面存在缺陷，未能形成全员管理、 全过程管理、全面管理的局面；成本管理体系及管理制度不完善，缺乏效率、 活力和激励竞争机制；项目成本管理手段和方法比较落后，还处于一种初等级、 粗放、经验型的层次上；成本管理保障措施未能形成配套、完整的体系。 本文从成本管理意识、项目成本管理体系、项目成本的全面管理和全过程 管理出发进行了分析研究，指出笔者所在企业项目成本管理存在的上述问题。 针对提出的问题，对笔者所在企业的成本管理意识、项目成本管理体系建设、 项目成本控制管理以及项目成本管理保障措施等提出改进方案，力求对行业内 的成本管理工作有一定建设意义和参考价值。 1 2 研究思路、方法及内容 1 2 1 研究思路与方法 本文以中建六局项目成本管理为研究对象，根据其成本管理的现状指出存 在问题和不足，提出相应的对策和建议。以“提出问题一分析问题一解决问题” 的逻辑顺序，采用定性分析与定量分析相结合的研究方法进行分析和论述，研 究思路如图i - i ：论文结构。 本文主要通过以下研究方法来进行论述： 文献研究法。根据对国内外关于项目成本管理的理论与方法的研究，利用 相关文献指导本文案例企业的项目成本管理改进方案的构建设计，通过引用相 关文献所提供的项目成本管理理论与方法对本文案例企业在成本管理上的问题 进行分析，并提出项目成本管理有效实施的改进方案。 2 第1 章绪论 案例研究法。本文以作者所在企业( 中建六局) 为研究对象，借鉴标准成 本法，作业成本法( a b c 法一- a c t i v i t yb a s e dc o s t i n g ) ，因素分析法、价值工 程理论等相关科学工具和观点，寻求建筑企业成本管理和控制的有效方法。 直接观察法、档案记录法。通过观察法挖掘和收集中建六局近年来记录的 相关资料、数据，从而提高整个研究结果的可信度。 图1 1 论文结构 1 2 2 论文内容 本论文内容安排如下： 第一章：绪论 介绍研究背景及意义、研究内容、研究思路和方法及主要刨新点。随着建 筑市场的竞争越来越激烈，旌工行业己经成为一个微利行业，这就要求施工企 业必须通过提高项目成本管理水平来实现企业更高的利润。 3 第1 章绪论 第二章：项目成本管理的相关理论 引用项目成本管理的相关理论及概念，分析国内外项目成本管理研究的主 要成果和方法即：全过程成本管理法；全生命周期成本管理法；全面成本管理 法。 第三章：中建六局施工项目成本管理现状分析 通过对中建六局施工项目成本管理现状的分析，可以看出存在的问题，施 工项目成本管理体系不完善，成本管理方法落后，成本管理的意识不够等等。 第四章：中建六局施工项目成本管理改进方案的构建 针对存在问题，提出中建六局施工项目成本管理改进方案的构建原则，作 出项目成本管理改进方案的构建设计。 第五章：中建六局项目成本管理改进方案实施的保障措施 从成本管理制度、施工定额编制、教育培训等方面出发，力求项目成本管 理改善方案的应用得到有力的保障。 第六章：结论与展望 1 3 主要创新点 通过分析中建六局施工项目成本管理现状找出当前项目成本管理中存在的 问题，针对存在的问题对本企业项目成本管理体系和施工项目成本管理关键环 节提出了相对完整的改进方案。 应用项目成本管理思想；从管理制度的配套完善、施工定额编制、教育培 训等几个主要方面出发，提出了中建六局成本管理改进方案实施的保障措施， 以期为本企业和同行业企业提供参考。 4 第2 章项目成本管理的相关理论与方法 第2 章项目成本管理的相关理论研究 相关概念界定 一、成本管理内涵及特征 对于成本管理，b l o c h e r c h e n ( 2 0 0 2 ) 从信息价值的角度进行过定义， 即：成本管理信息( c o s tm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o n ) 。我们可以把成本管理理 解为，在成本管理过程中管理者将关于成本的财务信息与关于生产率、质量和 其他关键因素的非财务信息进行真实的、有效的、科学系统的、可控的归集、 分析等一系列技术处理，以实现企业管理者的决策和目标。对于成本管理的特 征，h i l t o n ( 2 0 0 6 ) 等认为成本管理是以低成本创造更多价值的过程中所体现 的一种理念、态度和技术。 理念：成本管理本质上是管理者们不断寻找方法，帮助企业制定正确的决 策从而达到以更低成本创造更高的价值。h ii t o n 等认为他就是一种改进的理念。 态度：成本管理要求企业管理者主动参与成本管理活动，实现成本管理目 标和价值。因此成本管理代表一种积极主动态度， 技术：成本管理要求用一套完整的，相互作用的管理技术系统来实现企业 的成本目标和其他相关活动，某种意义上成本管理是一系列科学的技术体系。 二、项目成本管理内涵 项目成本管理，是指为确保目标项目从启动到完成全过程中所实际发生的 成本，不超过预算控制或相关责任指标所进行的项目资源分配策划、项目成本 预测、项目成本控制及核算以及项目成本分析和考核等方面的管理过程和活动。 项目成本管理也是为确保项目在既定预算内按时、按质、经济、高效地实现项 目目标所开展的一种项目管理过程。 兰、施工项目内涵 美国项目管理协会蹦在p m b o o k ( 2 0 0 0 版) 认为项目是为了完成某一特定的 产品或服务而作的一次性努力。同理，我们可以认为旌工项目是为了完成某一 5 第2 章项目成本管理的相关理论与方法 特定的建筑产品或建筑服务而作的一次性努力。 i s o l 0 0 0 6 质量认证体系中认为：项目是由独特的过程( 有启动和结束时间) ， 和一系列相互协调、受控的活动组成。实施项目的过程是为了在时问、费用和 资源等约束条件下达到企业或组织的目标。 四、施工项目成本管理内涵 施工项目成本管理，是指一个特定的施工项从目启动到竣工验收的全过程 中所实际发生的施工成本，不超过预算控制或相关责任指标所进行的项目资源 分配策划、项目成本预测、项目成本控制及核算以及项目成本分析和考核等方 面的管理过程和活动。即：对工程施工项目所发生的成本费用，系统地进行策 划、控制、核算、分析、考核等一系列以降低成本为宗旨的一项科学管理工作。 其关键环节流程如下图2 - 1 所示： 图2 - 1 施工项目成本管理流程 2 2 国内外相关研究综述 2 2 1 国外相关研究 国外对项目成本管理的研究贡献功不可没，早在2 0 世纪中叶就萌芽了诸多 相关的项目管理思想。后来逐步形成了全面的、系统的现代项目成本管理方法。 当前，被广乏认可和应用的项目成本管理方法有三种，即：项目全寿命周 期成本管理、项目全面成本管理和项目全过程成本管理，从而构成现代成本管 理方法的核心思想，下面分别阐述如下： 全生命周期项目成本管理理论( l i f ec y c l ec o s t i n g - - l c c ) 主要是由英美 的一些学者和实际工作者于七十年代末和八十年代初提出的。全生命周期项目 成本管理通过对一个项目所有期间的成本进行系统全面的分析和管理以实现项 6 第2 章项目成本管理的相关理论与方法 目前期、建设期和使用期总成本最小化的目标。该理论在项目工程成本管理活 动中得到高度认可和广泛应用。特别是近年来随着工程项目管理理论的发展， 其全寿命周期的管理理论也在不断地更新和提高。 项目全面成本管理思想是由原美国造价工程师协会前主席r k w e s t n e y 在 1 9 9 1 年发表的九十年代项目的发展趋势提出，其主要思想就是通过有效地 使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。当前， 企业管理者们提倡的全员管理、全过程管理就是这一理论的集中体现，他实际 包含了全生命周期管理和全过程管理理念。在建筑旌工行业，实行工程项目的 全面成本管理已成为企业管理者们屡试不爽的应用宝典。 项目全过程成本管理理论认为项目成本管理应该是一项贯穿项目生命周期 各阶段的全过程、全方位的管理活动。也就是要通过开源节流进行项目成本管 理，使项目利润最大化。开源就是通过合理、合法扩大项目市场价值、增加业 务收入；节流则是控制项目经营成本从而控制项目的现金流出。 此外，作业成本法和战略成本管理等也是施工项目成本管理研究中比较重 要理论方法。美国会计学家埃里克科勒( e r i ck o h l e r ) 在二十世纪四十年代 初经过研究和实践探讨后提出作业管理法。研究者和管理者随后在一些项目管 理领域中，渐渐意识到应用作业成本法的必要性和重要性。澳大利亚建筑集团 g r g e n m e y e r 的m a t t e s o n 通过实践证明，作业成本法在建筑项目中应用，可 以为企业带来巨大的竞争优势；美国的c a r l t o nc o l l i n s 将作业成本法很好地 应用在建筑项目的成本估计方面，为管理者们提供了很好思路和借鉴。2 0 世纪 9 0 年代，以作业成本制度为核心的战略成本管理被英国教授罗宾库珀所提出 并举世瞩目，日本理论界的成本企画也应运而出，至此成本管理登上战略管理 高度而备受管理者们的重视和研究。 本文就是基于上述相关理论，结合国内相关理论研究和国内建筑企业具体 情况特色，对笔者所在企业的项目成本管理问题和对策进行分析和研究。 2 2 2 国内相关研究 随着近年来企业管理者对项目内涵的拓展并通过对项目成本管理实践经验 的归纳和分析，我国从传统的不全面的成本管理过渡到全面全过程的现代成本 管理。传统的项目成本管理研究更多的在于对工程项目的成本制定和控制执行 7 第2 章项目成本管理的相关理论与方法 方面；现代的成本管理更多的重视了对成本策划、核算和分析的研究。由于我 国对工程项目成本管理的研究起步较晚，虽然成本管理理论得到探讨并进行了 一些创新，但离全面有效的成本管理预期尚远。 目前，我国学者根据全过程成本管理理论，对项目成本管理流程的关键环 节探讨了成本管理的一些原理、方法。机械工业出版社出版的建筑工程项目 成本管理一书中，重点讲解了项目成本管理过程中对项目成本策划、成本控 制、成本核算、成本分析等方面应注意的基本原理和方法，系统地讲述了成本 管理的全过程，将项目成本管理系统化、全面化提上日程；同时，该书阐述了 在实行工程量清单计价方式下建设项目的实施方式对成本的影响，将项目策划 与预算提到了战略高度。化学工业出版社出版的工程项目成本管理一书， 强调专业管理操作化的要求，将成本管理作为一套科学完整的技术体系，分析 了工程项目成本管理的基本理论、目标成本、成本控制、成本核算、成本分析 与考核以及施工成本管理的新发展，向我们阐述了项目成本管理工作是一系列 科学的、完善的、高效的技术体系。任汉波等编著的工程项目责任成本管理 与控制明确了成本管理下的岗位责任和个人责任等，要求企业管理者将工程 项目的责任成本与施工方案、进度、质量和安全、以及财务经济管理有机结合 并统筹策划，继而达到全面管理和控制。 综上所述的项目成本管理方法，在我们结合施工项目成本管理时可以根据 需要而参照学习选用。本文将针对笔者所在企业的项目成本管理展开研究，力 图在对实践经验归纳和分析的基础上对本企业项目成本管理的意识和方法上提 供建设性意见。 2 3 项目成本管理在施工企业中的应用 项目成本管理在施工企业中的应用是指对工程项目施工过程中所发生的人 工、材料、机械及间接费用，通过计划、组织、指挥、协调和控制等管理手段 实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。可称 之为施工项目成本管理活动。 施工项目成本管理活动内容广泛，纵向包括从项目中标签约到施工准备、 现场施工，直至竣工验收等全过程管理：横向涉及到项目经理部等现场部门和 技术、物资、财务等职能部门全面管理。施工项目成本管理的关键环节一般包 8 第2 章项目成本管理的相关理论与方法 括：成本策划与预测、成本控制与核算、成本分析与考核。 一、成本策划与预测是指通过对历史数字资料的经验总结、统计分析及数 学模型测算后，对未来成本进行判断和推测并作出计划安排。项目中标后，根 据项目成本策划及项目管理实施策划，细化项目成本构成，核算、预测项目实 际成本，形成项目的目标成本，并制定相应的成本控制措施，确保成本计划、 成本目标的实现。 二、成本控制是指为达到成本管理目标，将在施工过程中所发生的成本费 用按照成本策划进行成本控制。包括物资采购策略，优化分配、合理使用管理 生产要素，克服可能导致成本增加的各种干扰。 三、成本核算是实施成本核算制中相当关键的环节。成本核算应明确核算 的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，达到独立的项目成本核算制。 四、成本分析是根据会计核算等相关资料，对项目成本的形成和影响因素 进行分析以求找到降低成本的途径，实现成本目标。 五、成本考核是对项目成本指标的完成情况所进行总结和评价。项目成本 考核需分层进行，从项目经理部的成本管理考核到项目内部各岗位及各作业队 的成本管理考核。 9 第3 章中建六局施工项目成本管理现状及缺陷分析 第3 章中建六局施工项目成本管理现状分析 3 1 企业背景 一、企业概况 中建六局隶属于中建筑集团公司( 世界5 0 0 强) ，具有房屋建筑工程施工总 承包特级资质。是一家集设计、科研、施工、安装、房地产开发、监理于一体， 跨行业、跨地区、多元化经营的大型国有建筑企业。年经营规模能力达2 0 0 亿 元人民币以上。 中建六局是一个国有大型综合特级施工企业，经营范围涉及工程施工、房 地产开发、设计、监理、铁路运营、物流、机械制造、酒店等领域。市场范围 覆盖全国，并涉及多个境外国家和地区，建设完成大批的国内和海外项目。先 后获得国家级和省部级科研成果奖等3 0 余项，先后获得鲁班奖、国家优质工程 奖及省部级优质工程奖项等1 5 0 余项；连年评为守信誉单位”和“a a a 信用企业。 下辖全资企业和控股企业2 0 余家。其中以建筑工程施工为主的组织机构分 布如下：图3 - 1 中建六局组织结构图。 图3 - 1 中建六局组织结构图 l o 第3 章中建六局施工项目成本管理现状及缺陷分析 二、赢利状况 通过对中建六局近6 年来的财务报表产值及毛利情况的摘录，我们发现， 工程项目的毛利率呈逐年下滑的趋势。其间的原因除了通货导致的物资上涨， 劳务用工单价上涨等外，是否和我们的项目成本管理水平有关? 不可否认，随 着近年来，建筑市场的持续走热，企业经营规模的无限扩张，企业的管理水平、 管理人才、管理体系与之不相匹配并显得吃力。具体指标完成情况如下图表所 示： 表3 1 中建人局近六年完成产值和毛利率 燃戮缓燃缴缓戮瓣 2 0 0 55 8 5 37 9 2 0 0 6 7 7 4 1 7 3 2 0 0 78 0 ：3 57 1 2 0 0 8 9 7 6 66 5 2 0 0 91 2 0 3 l6 9 2 0 1 01 4 0 2 46 3 图3 - 2 中建六局近六年完成产值和毛利率 三、项目管理模式 中建六局主要以集团公司、子公司、分公司( 不具备独立的法人资格，不 能独自承揽工程) 三级管理模式。子公司和集团公司都具备独立法人资格，因 此承揽任务的方式有两种：一种是通过子公司的资质承揽工程，另一种是通过 集团公司的资质承揽工程。 项目工程的不同承揽方式造就了不同的项目管理模式：用子公司资质承揽 的项目，集团公司一般不参与管理，由子公司根据项目实际情况采取直接管理 第3 章中建六局施工项目成本管理现状及缺陷分析 或授权其分公司管理；用集团公司资质承揽的项目，由集团公司直接管理和授 权子公司或区域性分公司管理：分公司用子公司或集团公司的资质，通过自身 的市场运作承揽到的项目，由分公司向其上级申请自行管理( 但本质仍属于授 权管理) 。 所以总体来看，无论是集团公司还是子公司的项目，本质上只有两种管理 模式( 如下图所示) ，e p 直接管理和授权管理。对该两种管理方式分析如下： 1 、直接管理 图3 - 3 中建六局项目管理层次及模式图 对大型工程或对企业发展有重大影响的工程，集团公司或子公司一般会成 立直管项目部。根据2 0 1 0 年的统计数据，集团公司及子公司直管项目实际完成 的建安产值为8 5 亿，所占建安总产值的比例为6 1 ，不难看出，直管项目完成 的产值所占比例有绝对优势，同时在运作重大影响工程中有相当重要的地位。 直接管理模式的特点是项目中标后，由集团公司或子公司成立直管项目部， 项目部代表集团公司或子公司对工程实施全过程的管理；对承建项目的进度、 质量、安全、成本、文明施工等负责。 直接管理的优点是：减少了管理层次，管理关系清晰，有利于项目目标 和成本目标的实现；通过优化劳动组合，合理配置人力资源，有利于提高劳动 生产率，实现项目部效益最大化。 1 2 第3 章中建六局施工项目成本管理现状及缺陷分析 2 、授权管理 这种方式除了集团公司授权子公司管理其承揽的个别项目外，其他基本上 都是不具备独立法人资格的分公司使用上级公司的资质进行投标承揽并得以中 标的项目，集团公司或子公司将其整个项目授权给分公司进行管理，并委托分 公司成立项目部进行组织管理。分公司代表集团公司或子公司对项目部进行监 管；并对上级公司负责：集团公司或子公司一般只对这类项目部进行宏观管理。 综上所述，我们可以看出授权管理方式的优缺点：一方面，这种方式能较 好发挥中建六局的品牌优势、分公司的区域经营优势以及专业经营优势；另一 方面该模式适用范围有可能受限，对于综合施工能力要求高、市场影响深远的 大型或特大型标志性工程，分公司的综合实力就显得薄弱。 3 2 企业施工项目成本管理现状 3 2 1 成本体系的构成 项目成本由直接成本和间接成本组成。直接成本是指工程施工中直接耗费 的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使 用费和其他直接费。间接成本是指为项目施工准备、组织和管理施工生产所发 生的全部施工间接费支出。详见下表： 表3 2 ：施工项目成本费用组成表 收 成直接费( 占人： 费 入本总成本的直接工程费材料费 8 5 _ 9 0 ) 施工机械使用费 措旅费环境保护 文明施工 安全施：亡 临时设施 夜间施工 二次搬运 大型机械设备进出场及安拆 混凝士、钢筋混凝士模块及支架 脚手架 已完：j 二程及设备保护 1 3 第3 章中建六局施r t 项目成本管理现状及缺陷分析 施工排水、降水 j 【_ i 程排污费 一亡程定额测定费 规费 社会保障费 危险作业以外伤害保险 管理人员工资 办公费 间接费( 占差旅交通费 总成本的 固定资产使用费 1 0 - 1 5 ) ： 具用具使用费 劳动保险费 企业管理费 工会经费 职j 教育经费 财产保险费 财务费 税金 其他 利润 税金 上表可见，直接费是构成项目成本费用的重要组成部分( 达总成本的8 5 - 9 0 之多) ，对直接费的管理控制在施工项目成本管理中具有举足轻重的意义。 3 2 2 成本管理模式及特点 一、项目成本管理模式及特点 1 、项目内部责任承包 长期以来，国有企业项目成本管理模式大多采用项目内部责任承包制。这 种方式是指公司在选定项目主要班子成员后，通过系列策划组建项目经理部， 由项目经理部对公司所承接的工程项目负责组织管理的一种工程运作方式。公 司将降低成本费用作为项目经理部承包的效益考核指标；将工期、质量、安全、 文明施工、科技进步和精神文明建设( 包括治安保卫) 等作为项目经理部管理考 核目标，与项目经理部达成一直意见后签订承包合同。 它的特点是：项目部主要班子成员由公司选定：公司与项目部签订责任承 包合同，项目主要班子成员对公司负责并承担相应的管理责任；项目部完成相 1 4 第3 章中建六局施- t 项目成本管理现状及缺陷分析 应的责任指标后可得到公司相应的合同奖励，但项目部所产生的经营效益全额 上交。 它的缺点是：这种模式属于以项目主要班子成员为主体的集体责任承包。一 方面，项目主要班子成员只承担管理责任，无任何风险抵押，容易形成灰色收 入和腐败行为；另一方面，项目经营效益全额上交，未能与项目部付出努力直 接挂钩，会挫伤项目部降低成本的积极性。这种模式下，项目取得效益的好坏 主要依赖于项目先天优势，与施工管理的关系不是很大。 2 、项目风险抵押承包 近年来，随着国有企业深化改革，项目风险抵押承包制越来越被更多的建 筑施工企业所接受和采纳。风险抵押承包是指承包人( 项目部) 对公司所承揽 的工程项目以风险抵押金作为担保，对目标项目实行自筹资金、自主经营、自 负盈亏和自主分配的运营管理模式。 风险抵押承包模式具体操作办法是：承包人( 即：项目班子成员，由企业 管理者自由组建并竞争中标) 以风险抵押金作为担保，确保在承包合同约定的 期间内完成各项任务目标：并按项目完成产值的一定比例计取收益上缴给公司， 其余费用由承包人包干使用，自主分配；承包人对管理人员的使用、劳务及其 他资源的调配、任务落实、工程结算、工程款回收、竣工验收、交工退场等全 面负责。 它的特点是：承包人( 项目班子成员) 自由组建，以交纳的风险抵押金数 额和项目班子的综合实力竞争中标，能承担一定的项目风险；项目部拥有较大 的资源使用权和收入分配权等；项目部管理人员的积极性能被较好地调动起来。 它的缺点是：由于享有较大的利益分配权，承包人势必全力追求利润最大 化而降低对工程质量、安全及文明形象的管理要求，从而诱发质量、安全事故， 影响公司形象；另一方面，若公司目标利润预测偏差较大，承包人可能在短期 内形成巨额财富，从而导致公司分配体系混乱和公司效益流失。 = 、成本管理体系的特点 1 、管理机构设置 中建六局虽然明确建立以企业、企业分支机构及项目经理部为主体的三级 成本管理责任制：企业法定代表人是本企业项目成本管理的第一责任人，法定 第3 章中建六局施工项目成本管理现状及缺陷分析 代表人可授权委托其他领导主管本单位的项目成本管理工作；企业的商务部门 是项目成本的主管部门。但事实上，中建六局的管理层次从高到低依次是集团 公司、子公司及局属区域性分公司、子公司的分公司、项目经理部。所以对于 子公司的分公司而言，成了四级管理成本管理责任制( 见图3 - 3 所示) 。 2 、成本管理职责体系 ( 1 ) 商务部门的成本管理职责：投标阶段编制项目成本策划大纲对项 目成本进行预测，在此基础上编制商务报价书，避免经营性亏损；在项目实施阶 段编制项目成本管理实施策划，通过项目管理目标责任书及相关部门成 本管理职责下达成本指标。 项目施工过程中负责对项目成本的监控：组织特大型项目阶段性成本分析， 并对一般性项目的成本分析进行业务指导及督促检查。对成本出现异常情况应 制定相应措施；依据与业主签订的合同，编制项目商务合约管理策划；负责 项目经理部的项目工程结算，及项目分包结算的审核。 组织、指导项目经理部的经济活动分析，对成本管理中出现的目题提出整 改意见；负责审核单项工程月度预计总成本及单位工程月度成本计划表，及时 提供给财务资金部门。督促、检查项目经理部单位工程收入及时得到业主和工 程监理确认工作，指导、审核项目经理部收入确认资料的管理。 ( 2 ) 财务资金部门成本管理职责：建立公司财务资金结算中心，对所有的 项目资金进行集中管理，实行收支两条线，合理调度资金，确保项目正常运行。 根据商务部门提供的预计总成本计算完工进度，根据商务部门提供的合同 初始收入、合同变更收入、合同索赔收入、合同奖励收入等业主及工程监理签 认的收入确认资料确认当月工程收入，正确计算单项工程毛利。 负责组织相关部门审核、下达单位工程月度成本计划，负责提供单项工程 月结成本核算情况，按照公司管理要求，配合相关部门做好单项工程成本分析， 及时反馈单项工程成本信息，找出成本偏差，为制定成本控制措施提供信息资 料，为项目成本考核提供资料。 严格费用签字报销程序，正确划分各类成本费用界限，控制项目间接费用 的增长。 ( 3 ) 项目管理部成本管理职责：负责依据项目管理策划，组织签订项目 管理目标责任书，并重点监督、管理项目成本的过程控制；负责建立公司集中 采购管理制度，规范采购行为，降低采购成本；负责企业合格分包商管理和社 1 6 第3 章中建六局施工项目成本管理现状及缺陷分析 会生产力资源管理。负责监督、检查项目管理目标责任书的执行情况；协 助审核单位工程月度成本计划。 ( 4 ) 项目经理部成本管理职责：项目经理部是项目成本的控制中心，是本 办法及建造合同准则的主要实施机构，按企业下达的成本目标实施责任成 本的管理。 投标阶段参与项目成本的预测，中标后制订项目成本管理措施；对施工项 目成本进行全面的控制管理，对与企业签订的项目管理目标责任书确定的 项目成本目标及成本降低率负责；对目标成本、实际成本进行比较分析，加强现 场管理，减少损失和浪费，严格控制各项费用的支出，节约施工管理费；认真 研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，抓住索赔、签证、结算等成本 管理的重要关口，作好二次经营工作。定期组织成本分析，并及时调整成本控 制措施；研究结算对策，确保利益成果。 编制单位工程月度预计总成本表、单位工程月度成本计划表及成本管理有 关报表，及时上报企业成本主管部门，严格按照批复的月度成本计划控制各项 成本支出。 三、成本控制管理的特点 中建六局项目成本管理方法相对来说比较传统，并没有形成一套系统的、 高效的、科学的管理体系，仅存一些相对零散的制度办法( 在此不作列举) 。一 般是工程项目干完后，项目成本才被反映出来，项目盈亏到最后一刻才得以告 白。 以中建六局在南昌某工程项目的成本管理情况举例说明：该项目属于房地 产商开发的住宅房建工程，总建筑面积1 4 万平米；6 + 1 多层建筑结构；合同价 款为固定包干价1 3 亿元；折合9 3 0 元平米：付款条件为：垫资到售楼节点( 结 构3 层) ，此后按月支付已完工程量的7 5 ，主体结构封顶且外架落地支付到8 5 ， 竣工验收支付到9 5 ，5 的质量保修金5 年后返还。 行业内众所周知，多层房建利润微薄，一次投入材料大、浪费大，且劳务 班组难寻。然而承接该项目时，公司在未作详尽的成本策划之前，认为多层建 筑工期短，回收快，最后作了错误的决策承接下来。到目前为止，合同工期己 所剩无几，该项目前后占用资金达1 3 0 0 万之多，且效益堪忧。 整个施工期间，先后进行3 次成本盘点和分析，却没有一次拿出准确的结 1 7 第3 章中建六局施工项目成本管理现状及缺陷分析 果。待工程主体封顶后，才发现几大主要材料严重突破预算；人工费基本超过 预算达3 0 9 6 以上；关键环节失控，管理留于形式，正是目前成本管理面临的普遍 现象。 实践证明：中建六局目前的成本控制管理方法存在以下两方面闯题：一方 面，施工过程中出现的大量数据信息不能得到及时的收集、传递、处理、储存， 也就无法对成本信息做出正确的选择与使用；另一方面，不能准确及时的发现 成本管理过程中所产生的问题和原因，从而难以采取有效的措施对症下药，最 终使经济效益默默流失。 3 3 企业施工项目成本管理中存在的问题 通过对中建六局的企业背景、成本管理体系的设置以及项目成本管理模式 和特点等方面的相关了解，我们可以从以下几方面分析中建六局在成本管理过 程中存在的问题。 3 3 1 成本管理意识方面的问题 成本管理意识应是企业文化的组成部分，然而，作为近6 0 多年的国有老企 业，在中建六局的企业文化里，成本管理意识并未营造出浓烈的氛围。成本管 理体系未能高效运转，各级管理人员的成本管理意识浅薄，成本管理重要性大 多在不良结果出现后才提上日程。 一、成本管理理念淡薄 对成本管理的认识应从企业领导层开始刻骨铭心，要彻底扭转旄工项目成 本管理就是“向甲方伸手、对施工队扎口 的错误观念。中建六局成本管理理 念至今仍存在很多误区：在投标阶段，不能及时组织完成准确的报价成本预测， 只以中标为目的而盲目地选择低价中标策略；在施工阶段，不能严谨、高效地 进行成本控制，没有定期及时组织阶段性成本分析与评价，导致成本管理现状 不能及时、准确的反馈给公司管理者及决策者。 另一方面企业管理者在对成本管理的认识上不够深刻，片面的理解为成本 管理就是最大程度地降低某单项成本，没有站在宏观的角度思考问题。项目成 本管理的最终日标是提高项目的整体经济效益，实现项目利润最大化。也就是 1 8 第3 章中建六局施_ t 项目成本管理现状及缺陷分析 说某单项成本的增加还有可能带来该项目整体经济效益的增加，不能片面地认 为杜绝一切成本费用的增加才能实现成本管理目标。 举例来说，去年全国建筑市场闹“民工饥荒”，劳务供给严重不足，劳务单 价节节攀升，直到今年仍在飞涨。很显然，相当长一段时期内，我们要花更多 的成本来购买劳务；若不然，我们将面i 临工期延误、违约赔偿、大量的管理人 员及材料设备闲置却仍需支付费用，这几项损失将远远超过人工费的增加：更 何况，市场单价出现较大波动，政府必出台新的措施调整工程人工定额收入， 在正常履约的前提下，合理地从甲方得到合法的补偿。故，成本管理要有一个 宏观概念。 二、成本管理相关人员配合不够 在公司内部，职责划分的不合理、不明确导致成本管理专业人员和相关人 员的配合不够。公司在人员调配方面存在误区，例如：六局的商务营销专业人 员主要从事招投标活动，他们有专业能力去完成投标成本分析和采取必要的投 标策略；但在中标后的施工阶段，商务营销人员由于职责分工的原因无法参与 该中标项目的成本管理，成本管理者之间的横向沟通就此中断。 另一方面，由于公司内部授权不清、不均，加剧了成本管理者之间的配合 不够，甚至是阻碍了配合。公司高层在授权管理方面存在误区，例如：出于控 制项目部权力的目的，六局高层可以对项目部封锁投标报价详细信息。到了决 算阶段，公司则绕开项目部与相关主体进行决算事宜，但却对该项目实际情况 并不清楚。这样一来导致项目盲目决算，有苦难言。 上述因主观原因导致的成本管理配合不够，在六局内部还普遍存在，如何 扫清成本管理中的障碍，公司高层更应严于律己、责无旁贷。制度面前应人人 平等，并能灵活运用制度、及时修正制度，变则通。 三、成本管理人员的培养问题 人才培养是一项长期而耐心的有效投资，中建六局的人才培养机制存在较 大问题。现实情况是，各类技术管理人才严重匮乏，更不用说既懂技术又懂管 理的一流人才，那只可谓是后继无人。对人才培养的轻视也许是国有企业的通 病，由于体制改革不够深化，大多国有企业未对人才培养高度重视，他们宁愿 把大把的钱用于场面粉饰、官阶显摆，也不愿给员工多订几份报，多买几本书， 多上几堂课。目前我们成本管理人才奇缺，连称职的专业造价员都寥寥无几， 1 9 第3 章中建六局施_ t 项目成本管理现状及缺陷分析 民营企业为何热火朝天、人才济济? 值得反思。 要培养人才，首先得留住人才。我们早应反思聪明能干的员工为什么老跑? 留下的“人才都是些什么背景? 有没有定期对员工进行培训? 有没有措施激 励员工多学习、多考证? 等等诸多问题亟待解决。 3 3 2 成本管理沟通方面的问题 一、管理层次过多、管理链条过长 中建六局的管理层次从高到低依次是集团公司、子公司及局属区域性分公 司、子公司的分公司、项目经理部，所以对于子公司的分公司而言，成了四级 管理成本管理责任制。 对于子公司的分公司而言，这种机构设置不合理，应取缔。首先各管理层 之间强调条条管理，横向沟通和协调困难，增加了各级管理层次的管理费：第 二，子公司的分公司与集团公司职能部门之间管理链条冗长，直接纵向联系差， 导致上级管理层指导性不强，办事效率低。其管理层次见下图： 图3 3 子公司的分公司项目管理层次 如果取消子公司的分公司这一层次，充实到集团公司下的区域性分公司， 经营力量和范围不会受影响，且管理层次会更加简化、清晰。 二、成本管理各岗位职责不明确、关联性不强 成本管理应是一个全员全过程管理的系统工程，全体管理人员只有通过对 项目的全过程履行自己的岗位职责，才能实现项目价值最大化，也