（技术经济及管理专业论文）基于平衡计分卡的预算考评研究.pdf

摘要 全面预算管理在我国的企业管理中得到了广泛的应用，也取得了不错的成 绩。然而只有具有一套科学、完整的预算考评体系和一套基于考评体系的合理的 激励机制，才能使全面预算管理在企业管控中发挥重要的作用。 平衡计分卡是业绩考核和评价常用的方法之一，它从财务、客户、内部业务 和学习与成长四个维度，全面考核企业业绩。将预算考评与平衡计分卡结合起来 研究，构建基于平衡计分卡的预算考评体系，并依此进行预算考评，能够为企业 业绩评价提供一定的依据，也有利于全面预算管理的重要作用的发挥。 因此，本文试图在分析相关理论问题的基础上，针对目前国内企业预算考评 中所需要解决的问题，以平衡计分卡为基础建立一套科学可行的预算考评体系， 并提出在预算考评结果的基础上，建立相应的预算激励机制，以切实达到全面预 算管理和预算考评的目的，以期对我国企业全面预算管理和预算考评的改进有所 帮助。 关键词：平衡计分卡预算考评指标体系激励机制 a b s t r a c t c o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e ms y s t e mh a sb e e nw i d e l ya p p l y i n gi n e n t e r p r i s e sa n dw o r k i n ge f f e c t i v e l yh o w e v e r ， i fo n l ya ni n t e g r a t e da n de f f e c t i v e b u d g e t i n ga p p r a i s a ls y s t e ma sw e l l 勰a ne f f e c t i v ea p p r a i s a li n d e xs y s t e ma n da n i n c e n t i v em e c h a n i s mb a s e do nw h i c h ， c o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e n t s y s t e mc a np l a ya ni m p o r t a n tm l ei nm a n a g e m e n tc o n t r 0 1 b a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) i sc o m m o n l yu s e di np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h e e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ec a nb ee v a l u a t e df i o mf o u ra s p e c t s ： f i n a n c e ，c l i e n t s ， i n t e r n a lm a m g e m e m ，d e v e l o p m e n ta n di n n o v a t i o n c o m b i n i n gb u d g e t i n g a p p r a i s a l w 弛b s c ，e s t a b l i s h i n gab u d g e t i n ga p p r a i s a li n d e xs y s t e ma n da p p r a i s i n gb u d g e t i n g a c c o r d i n gt ow h i c h ， m a yp r o v i d ei m p o r t a n tb a s i sf o rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n d f a c i l i t a t et h ei m p l e m e n t a t i o no f c o m p m h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e n t t h i st h e s i si st r y m gt oe s t a b l i s ha ni n t e g r a t e da n de f f e c t i v eb u d g e t i n ga p p r a i s a l s y s t e ma n da ni n c e n t i v em e c h a n i s mb a s e do nb a l a n c e ds c o r e c a r df o rt h eu r g e n t p m b b m si ne n t e r p r i s eb u d g e t i n ga p p r a i s a lc u r r e n t l y t h ee s t a b l i s h i n go fb u d g e t i n g a p p r a i s a ls y s t e ma n di n c e m i v em e c h a n i s mi se x p e c t e da v a i l a b l et oc o m p r e h e n s i v e b u d g e t i n gm a n a g e m e n ta n db u d g e t i n ga p p r a i s a l k e yw o r d s ：b a l a n c e d s c o r e c a r d ，b u d g e t i n ga p p r a i s a l ，i n d i c a t o rs y s t e m ， i n c e r 吐i v em e c h a n i s m 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得：苤叠盘茔或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：f 司治翠 签字日期： 加口尸年月f 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞盗盘堂 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫童盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：酗车导师签 签字日期：d 尸年z 月f 日 签字日期： 伊f 年 f 月7 日 第一章绪论 第一章绪论 1 1 选题背景 “全面预算管理是整合公司管理的最佳工具”，一个公司的全面预算管理的 制度体系应该包括：预算组织制度、预算指标体系、预算编制程序与方法体系、 预算监控与调整制度、预算报告制度和预算考评制度。 其中预算考评致力于解决目前公司在业绩考核上与预算脱节的问题，设计预 算的考评指标、方法，得到的考评结果作为奖惩依据，与激励机制衔接，从而完 成业绩考核与全面预算管理的衔接。预算考评在全面预算管理循环中，处于承上 启下的关键环节。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的 反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对经营管 理活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相 互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，而预算考评既 是本次预算管理循环的总结，又是下一次预算管理循环的开始。预算考评，从整 体上看是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验，从局部看是对企业各 组成部分对企业实现整体目标的贡献的评价和检验。如果没有以预算为基础的考 核，预算就会流于形式，失去控制力。 1 1 1 预算考评对企业管理的作用 1 1 1 1 预算考评在战略管理上的作用 企业战略管理是为适应市场经济而发展起来的一种管理思想，它从分析企业 内外部的环境入手，借以确定企业战略目标，制定和实施战略计划、监控和评价 战略业绩，并在必要时进行战略调整。美国哈佛大学安德鲁斯教授认为，企业战 略是企q k 的目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划。显然，企业战 略本身仅解决了企业发展的目标和计划，要实现企业战略，必须将企业的战略目 标、战略计划与员工的日常工作联系起来。 实践表明，全面预算管理正是将企业的战略目标、战略计划与员工的日常工 作联系起来的动态过程。战略目标是整个全面预算管理的出发点和归宿，决定并 制约预算管理的发展方向。长期战略计划是预算体系的一部分，是企业战略目标 的具体说明和分阶段实施的指导纲领。全面预算是根据长期战略计划并考虑了下 年度各种因素制定的，随以后年度具体变化而变化。因此全面预算管理是联结企 业战略目标与员丁日常r t 作的传导装置。另外，全面预算管理是以企业战略目标 为导向的管理机制。管理机制是激发系统内部各要素随内外部环境的变化而自动 第一章绪论 调控并有序运行，以实现系统目标的作用力或内在驱动力。全而预算管理正是促 使企业内部各要素按战略目标自动运行的内在驱动力。主要表现在： ( 1 ) 全面预算管理具有协调功能，使各部门和员工通过一定的磨合，实现 相互的融洽和谐，协调一致。内部各要素由于具有不同的特点和功能，因此，在 没有全面预算管理时，虽然也能运行，但缺乏应有的约束力而效率低下。而全面 预算管理机制将富有挑战性的目标分解到各部门及员工，从而形成有力的制度、 责任、道德及风险约束。 ( 2 ) 全面预算管理的实行有利于开展现代化管理，抵御市场风险。当市场 内外部环境发生变化时，企业全面预算的调控作用能调整预算、加大预算执行力 度或二者并行等多种方式随机应变，从而增强对市场的适应能力，确保预算目标 的实现。 ( 3 ) 有利于企业作好管理的基础丁作，控制日常经济活动，提高管理水平。 编制全面预算是企业经营管理的基础工作，也是控制日常经济活动的依据。进行 全面预算管理，按责任归属设定责任中心，在企业内部各个部门、责任单位、各 个环节全面落实经营目标和经营责任，能起到全面预算管理对生产经营活动的事 前控制作用。以预算数为各个单位实际执行的标准，通过收集各种预算和实际资 料进行分析对比，及时发现脱离预算的差异，并分析其原因反馈给各个责任单位， 以便采取必要的措施，消除薄弱环节，确保预算目标的顺利实现，达到预算管理 的事中控制作用。预算期末，通过各个责任单位的业绩报告，对比各个责任单位 的实际支出数与预算数，揭示超支和节约，确定偏离预算责任的原因，管理者可 据以了解整个食业预算目标实现情况，是全面预算管理对经营活动的事后控制。 ( 4 ) 有利于确定企业合理的运行机制，平衡各方关系，实现资源综合配置。 全面预算管理通过编制全面预算，把企业各方面工作纳入统一计划之中，理顺上 下级之间，各部门之间，各经营单位之间的权责划分和机构内部职能关系，完善 业务流程的合理性。可以促使企业内部各个经营单位之间相互协调矛盾，达到供、 产、销环环相扣，减少内部环节，确保企业总体战略目标实现的前提下的各环节 紧密衔接，实现企业资源的综合配置和最优利用。 ( 5 ) 全面预算管理机制有利于企业推行责任制和对各个单位和有关人员的 考核和评价。全面预算以书面形式表达了富有挑战性的业绩期望，这将激励相关 的管理人员及员工为完成预算业绩而努力，使每个人知道和理解公司的目标、手 段和力量，并做出管理努力与之协调。通过分析实际与预算的比较，便于对各部 门及员工的工作进行考核评议，以此为依据进行奖惩和人事任免。 总之，从战略管理的角度来讲，严格的预算考评体系通过预算管理的沟通协 调作用，促进了企业内部各部门之间的沟通、交流和合作，减少了相互间的冲突 第一章绪论 与矛盾。预算考评使企业经营者站在企业整体运行的高度来考虑各部门、各环节 之间的相互关系，明确责任，整体协调，避免责任不清而导致相互推诿；同时， 能积极调动企业各部门的积极性，促成企业整体与长期目标的最终实现。 1 1 1 2 预算考评在绩效考评方面的作用 现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员 工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为薪酬分配提供依据，进行 薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考核结果，建立考 核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仪是 对员- t 劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。考 核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩，就等于一句空话，不仅起不到激励 效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。 绩效考核侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考察。通过绩效考核，可 以提供员工的工作信息，如工作能力、工作态度、工作成就、知识和技能的运用 程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、轮换、降职、调动等人力资源管 理t 作。这对个人来说是扬长避短，对组织来说则是实现人力资源的优化配置。 例如：当一个员工绩效优秀而且大有潜力时，可以给予晋升，既发挥其才能，又 增强组织的竞争力；一个员工业绩不良，可能是因为他的素质和能力同现在的职 务不匹配，这就应当进行工作调动和重新安排，以发挥其长处，帮助其创造佳绩。 预算考评作为绩效考评的重要组成部分，可以使企业绩效计量化和货币化。 预算考评为企业整体绩效考评提供了基础，便于对各部门实施量化的绩效考评和 奖惩制度，也便于对员工实行有效的激励和行为控制，预算考评的指标体系及考 评标准对企业各部门及员丁的t 作进行了规范，是企业的经营活动有目标可循， 有制度可依，消除了指令朝令夕改、企业经营活动随意性强的现象。 1 1 1 3 预算考评在风险控制方面的作用 从风险控制上来说，预算考评体系和激励机制可以促进企业计划工作的开展 与完善，减小企业的经营风险与财务风险，预算的基础是计划，预算考评能促使 企业的各级负责人提前制定计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险 和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业是自身经营环境， 企业资源和企业发展目标在量化的前提下保持动态平衡的适应性、自控性过程。 简而言之，预算考评在全面预算管理制度实施以及企业的全面管理中所起到 的重要作用在于：预算考评是预算目标得以实现的重要保障；是企业业绩评价的 重要依据；可以为企业管理者提供及时的财务预警信息。 第一章绪论 1 1 2 预算考评的实际应用 事实上，基于预算的业绩考核制度却并未在实务中达到一个令人满意的程 度。在美国，学者们通过对俄亥州9 2 家公司的绩效考核制度进行研究表明：约 有6 5 的公司对他们的考核制度有一定程度上的不满。另一份资料则显示，有 8 0 以上的公司对其评价制度不满意，甚至有学者提出一种更为消极的观点，把 绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。 通常基于预算的绩效评价会导致经理人员高水平的工作压力。大卫恩斯雷 ( d a v i de n s l e y ) ( 2 0 0 1 ) 采用采访、调查表和实证研究等方法，通过对下级经理 人员报告预算差异的过程和下级经理人员可获得的用于解释这种差异的信息的 研究，发现下级经理人员可获得的用于解释差异的信息的完全程度影响下级尽力 人员对预算差异的理解以及向上级经理人员解释这种差异。反过来，也影响下级 经理人员的工作压力水平，特别是基于预算的绩效评价情况下1 。詹森弗什 ( j o s e p hf i s h e r ) 、詹姆斯r 弗雷德里克森( j a m e s1 lf r e d e r i c k s o n ) 和肖恩a 贝 弗( s e a na p e f f e r ) 通过实证研究了信息不对称对以协商方式编制预算的影响。 他们发现在开始编制预算时，虽然上下级可能只存在很小的分歧，但如果这种分 歧是由于上下级获得的不同信息所导致的，最终有很大的可能性将不会达成一致 的结果。此外，还发现信息不对称会影响协商结果和预算松弛的关系2 。 在国内，预算考评已经在部分企业中得到较好的应用。如宝钢集团在预算考 评时强调以价值贡献为主，建立的预算考评体系包括：产品成本完成情况，产品 边际贡献完成情况，部门占用的资本成本。某公司考评指标分四大类：基本指标 ( 营业利润、营业利润净现金率、营运收入，占6 5 ) ；辅助指标( 不良资产处 理率、成本费用收益率、资产周转率，占3 5 ) ；修正指标( 市场占有率、预算 准确率作为调整指标) ；否决指标( 特别责任事故) 。 但是总的来说，我国企业在预算考评方面积累的经验还是很少，预算考评的 实施现状更是令人担优。我国企业预算管理现状堪忧，直接影响了预算考评的准 确性和科学性；目前我国进行预算考评的指标仍以财务指标、定量评价为主导； 预算考评体系不完整，缺少良好而实用的指标评分标准。大多数企业对预算考评 的科学性和有效性都己有所认识，但是在实务中预算考评却没有得到有效的实 施，也并没有起到其应有的作用，其主要原因就在于没有一套完整而可行的预算 考评体系，企业对于考评标准、考评指标、考评方法等一系列问题感到无章可循。 因此，本文试图在分析相关理论问题的基础上，针对目前国内企业预算考评 中所需要解决的问题，以平衡计分卡为基础建立一套科学可行的预算考评体系， 并提出在预算考评结果的基础上，建立相应的预算激励机制，以切实达到全面预 算管理和预算考评的目的，以期对我国企业全面预算管理和预算考评的改进有所 第一章绪论 帮助。 1 2 文献综述 1 2 1 预算考评方面 国内基于平衡计分卡的预算考评研究主要有以下成果： 马玲在浅谈企业预算考评机制3 中提出：预算考评应以企业各级预算执 行为考评对象，以预算目标为考评标准，以预算完成状况的考察为考评中心，通 过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而 据以评价各级责任单位和个人的工作业绩，并与其相应的激励制度挂钩，使其利 益与相应的工作业绩紧密相关，以充分调动各级责任单位和个人的积极性，促进 企业整体效益的提高。同时提出预算考评指标主要运用平衡计分卡指标，但是并 没有提出具体的指标体系。 毛莹在以平衡计分卡为基础的预算考评体系研究4 中，在委托代理理论 等相关理论的基础上，提出了基于平衡计分卡四个维度、三个考评方面的考评体 系，提出了相关的标准。 王松、李芳在平衡计分卡与传统财务绩效考评模式的差异分析5 中，论 述了传统财务绩效考评模式与平衡计分卡模式在考评范围、考评维度、考评思路、 考评时效、侧重点及操作难易程度方面的区别，分析了应用平衡计分卡进行绩效 考评的优势，提出平衡计分卡的优势是多视角、多维度地对企业全面业绩领域的 衡量。 刘婷在战略导向的预算管理研究6 中，系统论述了将平衡计分卡在战略 导向的预算编制、监控、考评与激励的应用，论述了基于平衡计分卡的预算考评 指标的选择与激励制度建立的勾稽关系，并提出了将平衡计分卡的各个维度和激 励资源相联系的预算激励制度。 1 2 2 预算激励机制方面 国内基于平衡计分卡的预算激励机制研究主要有一下成果： 王婷在预算管理的激励机制研究7 中，对全面预算管理的相关激励机制 进行了系统的研究。 宋晶在浅议平衡计分卡下的员工激励8 中提出，平衡计分卡下的员工激 励应注意促使员工发挥其最大的积极性、主动性、创造性，进而实现企业的经营 战略目标，确保企业稳定、长期发展。i 司时提出，根据员工级别的不同分层次进 行激励的观点。 陈佳、姚吉在基于平衡计分卡的企_ k 激励报酬系统研究9 中，系统论述 第一章绪论 了将平衡计分卡与企业激励报酬系统相联系的意义、缺陷以及将平衡计分卡应用 于激励报酬系统的原则等问题，在理论上集中论述了平衡计分卡应用于激励机制 的可行性。 1 3 创新点与研究方法 1 3 1 本文创新点 上述研究成果在基于平衡计分卡的预算考评体系方面以及基于平衡计分卡 的预算激励机制方面的研究有了很好的成果，但是，大多数都是独立研究基于平 衡计分卡的考评体系或独立研究基于平衡计分卡的激励机制，很少将考评体系与 激励机制紧密结合在一起研究，或者提出相互联系的概念但没有具体构建相互联 系的模式。 本文在分析和总结已有的研究结果的基础上，通过对全面预算管理理论、平 衡计分卡理论、预算考评理论、预算激励理论的梳理和总结，提出了基于平衡计 分卡的三方面四维度的预算考评指标体系，在指标选择上更加合理和完善；并提 出基于平衡计分卡的三层次四维度的预算激励机制框架，很好地解决了基于平衡 计分卡的预算考评与激励机制的衔接问题。 1 3 2 研究方法 本文主要研究思路如下： i相关研究分析及文献回顾 预算管理、平衡计分卡、预算考评、预算激 励相关理论研究 l l三方面四维度预算考评指标体系 i 三层次四维度预算激励机制 第二章相关理论研究 第二章相关理 人r i f t 研究 弟一罩侣大瑾阢九 2 1 全面预算管理理论 2 1 1 全面预算管理的概念与本质 2 1 1 1 全面预算管理的概念 所谓全面预算管理，就是现代企业建设中的一个体系和系统工程，是一种具 有综合作用的制度安排。 它以对市场的科学预测为前提，以公司的战略目标为中心，综合考虑公司日 常发生的采购、生产、成本、费用、对外投资、融资和货币资金收支等经济活动 的各个方面，以货币的形式总括地反映公司在一定时期内所应实现的战略目标和 完成的任务，然后进一步分解落实到公司内部各层次、各( 分) 控股公司和各责 任人的实践中，借以预计并达成未来期间的经营状况和经营成果的一个计划、控 制和考核系统。 它综合反映了公司内部不同层次、不同单位在预算期间内应完成的目标，是 连接公司内部各层次和各单位之间沟通的桥梁。它是公司最高权力机构对未来一 定期间的经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据， 是对公司未来的管理。 因此，全面预算管理是一个和公司治理密切相关的概念，是公司战略的保障 和支持系统，是控制公司经济运行，真正实现战略发展目标的管理工具、管理手 段和管理机制。 2 1 1 2 全面预算管理的本质 企业预算在本质上首先是一种控制技术：虽然预算只是一些估计的数字，但 是预算一经制定，这些数字即成为企业运营的目标，为了实现企业的目标，作为 企业管理丰要职能之一的控制，也必须以这些数字化的计划作为努力的目标1 0 。 另一方面，由于预算是企业各部门执行工作的依据，在管理上的主要功能在于比 较目标与成果的差异，帮助修正企业的决策和提高运行业绩，所以在本质上又是 一种控制工具。具体到企业的成本控制，预算长期以来一直被看成是控制支出的 工具，借助于预算这一控制技术，可以明确和分解目标，有效控制日常工作，并 评价和考核控制效果。 全面预算管理在本质上，是一种来源于财务管理的有效的企业管理模式。 ( 1 ) 全面预算管理来源于财务管理 全面预算管理所需大量的信息都是通过财务管理的方法计算得出，而且全面 第二章相关理论研究 预算管理的运行机制也与财务管理的体制密切相关，它是利用财务的控制体制进 行运转的。这样，全面预算管理与财务管理具有职能上的互补性和模式上的兼容 性。全面预算管理所包含的经营预算、财务预算、专项预算等众多预算最终都要 进入财务综合预算。企业通过生产经营预算降低成本、增加利润；通过专项预算 进行资本运营获取利润。因而全面预算管理是从财务的角度出发对企业整个经营 活动进行控制的，最终是提高了企业的财务实力。 ( 2 ) 全面预算管理是一种有效的企业管理模式 全面预算管理是围绕预算编制和执行而展开的一系列内部管理活动，在本质 上是一种从效益目标出发，围绕市场运行，以财务管理为中心，全面控制经济活 动的计划管理模式1 1 。市场经济条件下，企业全面预算管理的功能迸一步归结为 决策管理和决策控制两个方面。在决策管理活动中，预算担负着将组织中某一部 门的专门信息传递到组织中另一部门，促进信息流通的功能，并对企业的经济环 境及其对企业可能的影响进行预测；在决策控制活动中，预算则是企业经营日常 控制手段和业绩评价的一个组成部分。 2 1 2 全面预算管理的职能 2 1 2 1 计划职能 预算首先具有计划职能，就是将企业的长期战略计划在公司运营层面进行定 量化管理，并且它还引导组织内部各个层级的管理人员提前对自己的工作做出计 划，并和氽业的整体目标进行充分的协调。 2 1 2 2 沟通与协调职能 预算的制定过程也是企业各部门信息互相传达的一个过程。预算的编制不仅 仅是企业内部信息简单地从上到下、或从下到上的过程，而且需要内部信息在各 部f 7 2 _ 间、在企业管理层和执行层之间、甚至员工之间进行流动，综合企业内部 所有信息求得最优解1 2 。这一过程可以促进各部f 7 2 _ 间、各部门与管理层之间的 相互沟通，使整个企业做到协调一致。 2 1 2 3 资源配置职能 组织的资源是有限的，资源在不同用途上表现出的效率也是不同的。所以， 需要在组织内部提供一种资源分配的有效方式，使得组织目标和资源运用的效率 能够同时得到保证1 3 。预算为具有竞争性用途的资源提供了一种分配方法，既照 顾了组织目标的实现，又兼顾了资源运用的效率。 第二章相关理论研究 2 1 2 4 控制职能 广义的预算控制是将整个预算系统作为一个控制系统，预算控制是企业核心 的管理控制方法。狭义的预算控制是指通过将实际执行结果与预算目标值进行比 较，即是发现和纠正偏差，从而为管理人员提供基本的行为导向，并确保目标的 实现。 2 1 2 5 业绩评价及激励职能 预算的实际执行结果与目标值进行比较的过程能够帮助管理者评价个人、部 门、分支机构或者组织整体的业绩。当以预算指标作为业绩评价的基础、并以此 作为支付报酬和晋升的依据时，预算具有激励作用。在采用传统预算管理的企业 中，多数以预算执行的评价作为奖惩依据1 4 。 从以上各个职能角度的分析可以看出预算管理职能的发挥有助于企业实施 全方位的系统管理。预算之所以能够长期处于企业管理控制系统的核心地位，很 大程度上要归因于它同时具有多种职能，提供了最为完整和成熟的管理控制框 架。这五种职能之间相互联系，共同推动并强化氽业有效实施预算管理。上述职 能是否能充分发挥作用是氽业能否成功实施预算管理的关键所在。 2 1 3 全面预算管理的内容 完整的全面预算管理，应该包括预算的组织结构、预算的体系、预算的编制、 预算的控制和差异分析、预算的考评与激励等方面的内容。 2 1 3 1 全面预算管理的组织结构 预算的组织结构一般应包括全面预算管理委员会、预算管理办公室和预算责 任网络。其中，全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，负责 审议各种预算事项：预算管理办公窜是处理全面预算管理日常事务的职能部门； 预算责任网络是以公司的组织机构为基础，本着高效、经济、权责分明原则来建 立预算责任丰体，由投资中心、利润中心、成本中心组成。 2 1 3 2 全面预算的体系 根据国内外企业的预算管理实践，企业全面预算的体系基本都包括经营预 算、资本预算和财务预算。经营预算是企业日常发生的各项经营活动的预算，包 括销售预算、生产成本预算和销售及管理费用预算等1 5 ；资本预算是对氽业有重 大影响的投资行为的预算，如固定资产的构建、扩建、改造等，资本预算与日常 经营活动的预算不同，属一次性业务预算；财务预算是企业预算期内有关现金收 第_ 章相关理论研究 支、经营成果及财务状况的预算，包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表 以及预计财务状况变动表等。各种预算之间的关系如图2 1 所示。 由图2 1 可以看出，全面预算内容体系的特点：销售预算是编制全面预算的 起点，企业确定了预算目标后，首先要编制销售预算；生产预算和销售及管理费 用预算要在销售预算确立之后才能编制；制造成本预算( 直接材料、直接人工、 制造费用预算) 需在生产预算的基础上编制；进而在生产预算和制造费用预算基 础上编制产品成本预算。资本预算应根据企业的战略目标来确定，它以长期销售 预算为依据。但在编制资本预算时，应全面考虑销售、生产、现金等有关冈素。 在上述各种预算确立后，可编制现金预算，最后编制各种预计财务报表。全面预 算体系是以销售预算为起点，以预计财务报表为终点。 图2 - 1企业全面预算体系基本构成图 从预算的体系上来看，全面预算具有全面性和系统性。所谓全面性是指预算 内容必须涌盖企业经营的全部和财务的全部；所谓系统性是指各项预算之间存在 着密切的内在联系，它们环环相扣，并按一定的逻辑顺序编制而成。经营预算、 第章相关理论研究 资本预算与财务预算缺一不可，而且它们是一个整体，相互支撑，相互依赖，是 一个完整而紧密的统一体。 2 1 3 3 预算的编制 预算编制是实施全面预算管理的重要环节，其编制质量的高低直接影响预算 执行结果。预算的编制程序可分为自上而下式、自下而上式和上下结合式三种。 自上而下的过程，可将企业的经营思想、经营目标层层贯彻落实。自下而上 的过程，是各个预算责任单位制定落实企业目标的具体措施，以确保企业经营目 标的实现。 在企业全面预算管理中，预算的编制一般采取上下结合式。一方面通过上下 结合达到预算意识的沟通和集团预算目标的完全执行；另一方面通过上下结合避 免单纯自上而下式和自下而上式的种种不足，体现出集权与分权的统一。 预算编制方法有许多种，根据预算编制所依据的业务量是否可变，有固定预 算和弹性预算；根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算；根据预算编制的基 础有增量预算和零基预算等。 2 1 3 4 预算的控制和差异分析 预算控制是一种战略性的管理机制，它是科学的量化公司的资源配置规划， 促使目标和规划顺利实现；预算控制在内容上包括预算授权控制、预算调整控制 和预算反馈控制三个方面泊。 预算分析有广义和狭义之分，广义的预算分析是指对预算管理全过程的分 析，包括预测性的事前分析、控制性的事中分析、总结性的事后分析；狭义的预 算分析只包括事后分析，即是指对预算执行结果的分析，其目的是为了确定预算 执行结果与预算标准之间的差异，找出发生差异的原因，并确定其责任归属。因 此狭义的预算分析也称作预算差异分析。 2 1 3 5 预算的考评和激励 预算考评是对整个预算管理体系进行的考核与评价，包括对公司经营业绩和 预算执行者的评价，是全面预算管理体系的终极环节。预算作为一种价值化的目 标体系，期末应对其执行和完成情况，按照合理的程序进行考评，奖优罚劣，体 现客观公正，发挥预算的激励和约束作用。 第二章相关理论研究 2 2 平衡计分卡理论 2 2 1 平衡计分卡的概念 平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特s 卡普兰教授和美国现任复兴发展公 司总裁戴维p 诺顿提出的一整套用于企业战略经营业绩的财务与非财务指标 体系。卡普兰和诺顿于1 9 9 2 年、1 9 9 3 年和1 9 9 6 年先后在哈佛商业评论杂 志上发表了题为战略平衡计分卡：提高绩效的衡量方法、战略平衡计分卡的 应用和将战略平衡计分卡用于战略管理系统三篇论文，并在此基础上结合 美国一些企业应用计分卡的实施经验，于1 9 9 6 年出版了题为战略平衡计分卡： 一种革命性的评估和管理系统的专著。战略平衡计分卡再美国的会计理论与实 务界均得到了广泛的重视和研究。 平衡计分卡用顾客、内部业务、学习和创新三个方面的非财务指标补允传统 的评价指标。这种方法提供了一种把企业战略转化为有效地联系战略内涵和激励 业绩的工具。平衡计分卡的基本思路是：将涉及企业表面现象和深层实质，短期 成果和长远发展，内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要的方面，并针 对各个方面的目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面地反映企业的整体 运营情况，为企业的战略管理服务。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务和学习 与创新能力四个方面来观察企业，进行业绩评价，其基本框架以及典型的指标可 以图2 2 表述： 顾客满意程度、新顾客 的获得、市场份额、重 要顾客的购买份额等。 顾客 顾客如何看待我们? 开发新产品所需时问、 产品成熟过程所需时 间、销售比重较大的产 品百分比、新产品上市 时间等。 财务 股东眼中，我们表现如何? 目标与战略 学习与创新 我们能否继续发展并创造价值 典型的指标有：营业收 入增长率、权益报酬 率、现金流量和经济增 加值等。 内部业务 我们必须擅长哪些业务 新产品数量、周转期、 质最、雇员技能和生产 率等。 图2 - 2 平衡计分卡基本框架图 平衡计分卡又引入了四个新的管理程序，把企业长期战略目标与短期行动联 系起来发挥作用。第一个程序是将公司战略量化为一套被广泛认可的测评指标； 第二个程序是将组织的战略与各个部门几个人的目标联系起米；第三个程序是实 第_ 章相关理论研究 现公司业务计划与财务计划的一体化：第四个程序是反馈与学习，随时反映学习 心得，使公司能及时修改战略，平衡计分卡是个动态的系统，可以根据企业的具 体环境来调整。 2 2 2 平衡计分卡指标体系构建的理论基础分析 2 2 2 1 系统管理理论 系统管理理论是指应用系统理论的范畴原理，全面分析和研究企业及其他组 织的管理活动和管理过程，并运用系统管理方法管理企业的理论。系统管理是一 种管理方式，它把企业作为一个系统来设计和管理，使企业的各个组成部分、各 种资源按照系统的要求进行和运行。 根据系统管理理论，企业是一个人造的开放系统，其经营既受外部因素影响， 又受内部环境条件的制约，因此企业经营绩效的评价既要受外部经营环境( 包括 客户、竞争者、供货者等等) 的重大影响，与此同时，其经营绩效也受系统内部 各种因素( 包括生产过程、管理水平、职员的素质等) 的影响，由于企业是一个 开放、完整的系统，因此作为对企业战略经营绩效进行评价的平衡计分卡指标体 系也应是一个开放的、完整的系统，这种指标体系的设置应全面考虑各项影响企 业战略经营绩效的内外环境和条件因素。只有这样，才能使建立的绩效评价指标 体系具有系统性、全面性，评价的结论才具有客观性、正确性r 7 。 2 2 2 2 战略管理理论 “战略”( s l r a t e g y ) 一般米说，是指对于任何一个组织都具有全局性或决定 性的谋划。把战略一词与企业经营相联系，形成企业经营战略这一概念，则是产 生于2 0 世纪5 0 6 0 年代的西方国家。概括地说，战略管理是一个包括战略规划( 或 计划) 和战略实施( 包括评价和控制) 的过程。战略规划的是企业的长期发展方向， 是为实现企业的战略目标而进行的规划。战略实施则是为企业战略目标服务的阶 段性战术目标的执行，是企业战略目标或长期奋斗目标的阶段性实现。为了谋求 长远的发展，企业应在对企业内部条件和外部环境进行详细分析的基础上，确定 企业的总体发展规划。与此同时，企业还应针对当前的形势，制定适应外部条件 变化的战略实施方案。 战略管理理论对企业经营绩效评价指标体系建立具有指导性意义，是构建企 业战略经营绩效评价指标体系的重要理论基础。 ( 1 ) 绩效评价工作必须有利于企业长期目标的实现。指标体系的设计要有 利于企业长期竞争优势的形成，如财务指标的设置不能放在短期利润最大化目标 上，而要立足于长期利润的最大化，要用发展的眼光来分析影响企业利润增减和 第二章相关理论研究 竞争能力的冈素，把财务指标和非财务指标有机结合起来。 ( 2 ) 指标体系的设计要有全局观念，突出企业整体利益，区分影响整体利 益和局部利益的冈素，加强对影响整体利益的不可控冈素的预测，把定性指标和 定量指标有机统一起来。 ( 3 ) 指标体系的设计要有环境适应性。战略总是面向来来，未来总是充满 风险的，企业在面向未来的经营活动的决策是外向型的决策。指标体系的设计要 体现外向型决策的要求，把绩效评价与战略管理有机统一起来。 2 2 2 3 利益相关者管理理论 1 9 8 4 年，弗里曼( f r e e m a n ) 的战略管理：利益相关者管理的分析方法的 出版，标志着利益相关者管理理论的诞生。利益相关者管理( s t a k e h o l d e r t h e o r y ) 是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者利益而进行的管理活动。与传 统的股东至上主义的主要区别在于，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各 种利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不是某个 主体的利益。企业是一利- 治理和管理专业化的制度安排，企业的生存和发展取决 于它是否能有效地处理与利益相关者的关系，而股东只是其中一个。企业的发展 前景依赖于企业管理层对利益相关者利益要求的回应质量。管理者必须从利益相 关者的角度来看待企业，这样企业才能获得持续地发展。2 0 世纪6 0 年代左右， 利益相关者理论在西方国家逐步发展起来，进入8 0 年代以后其影响力迅速扩大， 并开始影响英美等国的公司治理模式的选择，并促使企业管理理念的转变。 管理理念的转变是绩效评价变革的根本，以此为依托产生的新的绩效评价理 念和与之相匹配的方法论，最终导致新的绩效评价系统的产生。为回应各种利益 相关者的要求和更好地发挥其在现代企业中的巨大作用，与传统的绩效评价相 比，平衡计分卡绩效评价系统考虑了除了股东外的其他利益相关者的利益。新经 济时代，在诸多利益相关者中企业最看重的是顾客和员工，平衡计分卡绩效评价 指标体系自然选择与顾客和员工有关的指标为代表。 顾客是企业产品和服务的消费者，企业价值和利润能否实现，在很大程度上 取决于顾客的选择。因此，企业应将顾客视为重要的利益相关者，切实体现顾客 作为消费者的权利和利益，争取更多的顾客，保持企业的发展。顺应要求，平衡 计分卡加入了顾客角度指标，并且将其单独列出。顾客角度指标成为平衡计分卡 四大类指标中的一大类。在现代企业中，员工的地位和作用越米越重要。随着科 学技术的进步和知识经济的发展，将会出现越来越多知识型企业。知识具有一定 的专用性，这种专用性将员工的个人命运和企业的命运紧密联系起来。员工作为 劳动力的提供者对企业这个利益共同体的依赖更为直接，更为密切。现代企业之 第_ 章相关理论研究 间的竞争最终都归结为人力资源的竞争，因此，企业的绩效评价中不能没有和员 工相关的指标。平衡计分卡评价指标体系中，虽然没有像对待顾客类指标那样将 员工的指标单独列出，但是员工指标也在四大指标之一的企业学习和成长中占相 当重要的地位。 2 2 3 平衡计分卡对传统业绩考评体系的突破 2 2 3 1 完善了绩效考评指标体系 平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结 合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统完整的评价。它从绩效驱动因素 入手，改变了以往仅仅从财务数据问的关系着手分析并寻找问题症结所在的局限 性。 平衡计分卡首先对财务、客户、内部流程及学习与成长等方面建立合理的考 核手段，确立客观的评价指标；然后通过各考核手段实际值与指标之间的对比进 行差异性分析，并根据各方面考核手段之问的因果关系，找出企业薄弱的环节： 最终，根据该薄弱环节引起的后果以及产牛的根源；确定企业为了实现财务目标 和客户目标( 最终日的是实现氽业的长远财务目标) 所必须改进和发展的方面。 所以，利用平衡计分卡可以找出氽业存在问题的真正症结所在，并有利于企业对 目前有待解决的问题做出全面合理的安排。 2 2 3 2 支持企业战略的实现 平衡计分卡以企业的战略和对目标市场的价值定位为出发点，把企业抽象的 使命和战略转变为明晰的、可衡量的、相互关联的目标，将企业目标逐层落实到 下级部门直至员工个人，对绩效成果进行定期回顾，并根据结果对目标值和指标 做适当的调整。然后将平衡计分卡系统与能力发展和绩效奖励连接起来，鼓励组 织成员共同努力，完成企业的战略目标。这样，一方面解决了战略规划和经营计 划相统一的问题；另一方面提供了一个系统构架来促进企业的战略落实。 企业战略目标往往具有长期性，而财务业绩评价，特别采用单一指标进行业 绩评价时，往往是具体的管理人员更关注短期目标的实现，因此，在实践中如何 解决长期与短期这一对矛盾是非常重要的。传统的业绩评价系统侧重于对过去活 动的财务评价，并针对这些结果做出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维 持短期的财务成果，平衡计分卡则很好地解决了这一问题。瓦顿也曾指出非财务 指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器，结合了财务指标与非财务 指标的平衡计分卡，实现了业绩的短期评价与长期评价的统一。 第二章相关理论研究 2 2 3 3 促进组织学习 学习是一种高层次的需要，并能使员工的社会尊重、自我实现等精神需要得 到满足。因此，组织学习不仅是对员工的一种激励方式，而且是对他们自我实现 愿景的强化，从而促进了员工创造性的发挥。实施平衡计分卡时，明晰战略，定 义目标，制定指标，讨论目标之间战略性关联的整个过程本身就是一个学习的过 程，是一个“干中学 的过程。而且，通过企业中各部门的合作，某一领域的 知识可以推广并应用于其它领域，这种知识的共享改变了系统的规则和行为模 式，去除了“重复发明”带来的浪费，是一种“学中学”的形式。另外，平衡 计分卡还能够通过检验战略的假设和收集有关绩效的数据来深化组织的学习。 2 2 3 4 改善企业文化 平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识，建立起注重参与和 改进的企业文化。传统的绩效评价体系强调管理者希望( 或要求) 下属采取什么 行动，然后通过考核来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个绩效 管理系统强调的是对行为与结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标导向， 鼓励下属创造性地完成目标。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定 会比中下层管理人员更了解情况、所做出的决策也不一定比下属更明智。如此一 来，平衡计分卡战略绩效评价体系不仅是一项工作或职能，而是一种新的思维方 式，新的做事方式。 2 2 3 5 重视客户 顾客是企业的重要资产，是企业生存发展的重要源动力，如何确认、增加和 保持这项资产的价值，对竞争优势的取得至关重要。平衡计分卡将顾客的服务满 足与满意程度作为单独的一个方面来加以考核，并通过内部过程、学习与创新来 保证和促进这种业绩，不仅在观念上促进了企业内部各个层次对顾客价值的重 视，而且提供了贯彻企业竞争战略的具体方式，这样更有利于企业在竞争中获胜。 2 2 3 6 整合企业管理信息 平衡计分卡将企业许多不同的关键成功因素，汇总在一份管理报告中，包括： 以顾客为导向、缩短顾客等待时问、改善品质等。在从四个不同角度向企业提供 信息的|