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i m 公司网络工程师管理研究 工商管理专业 研究生：葛治彬指导教师：曾令秋 i i i ii l l lu l l l l l l l l li l l li i i 1 y 2 0 9 5 2 12 摘要：本文以i t 行业全球重要分销商i m 公司为案例背景，研究i m 公司 网络工程师的管理行为，以期为该公司以及同行业相似公司提供借鉴。 本论文共分六章，第1 章为绪论，主要阐述本论文的选题背景、研究意义、 分析框架与研究思路、创新与不足。第二章为i m 公司简介，包括i m 公司基本 情况介绍和组织结构介绍。第三章为i m 公司网络工程师的基本情况，包括i m 公司网络工程师的工作内容、工作职责、工作方式以及与其他职员的区别等。 第四章是i m 公司网络工程师的管理模式，包括管理现状与管理方式创新。第 五章介绍i m 公司网络工程师的选拔与培训过程，包括职位要求、招聘过程与 在职培训等。第六章是i m 公司网络工程师绩效考核方式，包括月度考核与年 度考核。 本论文可能存在的创新之处主要在于提出一些创新的管理方式，( 如工程 师团队的延伸管理) 和创新的考核方法( 如采用捆绑式考核方式) 等。本论文 的主要不足之处在于，研究对象具有行业性，尤其以i m 公司进行个案研究得 出的结论和建议可能不具有普遍的适用性。 关键词：网络网络工程师 i t 团队建设 t h er e s e a r c ho nn e t w o r k e n g i n e e rm a n a g e m e n t o f i mc o m p a n y 一 _ m a j o r ：m b a p o s t g r a d u a t e ：g e z h i b i n s u p e r v i s o r ：z e n gl i n g q i u a b s t r a c t ：t h i sp a p e ri si n t e n d e dt os t u d yt h en e t w o r ke n # n e e rm a n a g e m e n t o fi m ，w h i c hi st h em o s ti m p o r t a n td i s t r i b u t o ri nt h ei ti n d u s t r yi nt h ew o r l da n d p r o v i d es o m e r e c o m m e n d a t i o n sf o ri ma n do t h e rc o r p o r a t i o n si nt h ei ti n d u s t r y t h i sp a p e rc o n s i s t so f6c h a p t e r s t h ef i r s tc h a p t e r “i n t r o d u c t i o n i n t r o d u c e st h ew r i t i n gb a c k g r o u n d s ，t h er e s e a r c hs i g n i f i c a n c e ，t h ea n a l y s i sf r a m e w o r ka n dm a i ni d e a , a n dt h ep o s s i b l ei n n o v a t i o n sa n ds h o r t c o m i n g so ft h ep a p e r t h es e c o n dc h a p t e rp r o v i d e sab r i e f i n go fi m ，i n c l u d i n gt h eb a s i cs i t u a t i o na n do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fi m t h et h i r dc h a p t e rp r e s e n t st h eb a s i cc o n d i t i o n so ft h en e t w o r ke n g i n e e r so fi m ，i n c l u d i n gm c i rt a s k ，d u t y , w o r k i n g m e t h o da n dt h ed i f f e r e n c ef r o mo t h e rs t a 氲t h ef o u r t hc h 印t e ri sc o n c e r n e d w i t ht h em a n a g e m e n tm o d e lo fn e t w o r ke n g i n e e ro fi m ，i n c l u d i n gt h ed e s c r i p t i o no ft h ec u r r e n ts i t u a t i o na n dt h ep o s s i b l ei n n o v a t i o n s t h ef i 肋c h a p t e r f o c u s e so nt h es e l e c t i o na n do n - t h e - j o bt r a i n i n go ft h en e t w o r ke n g i l e e ro fi m ，i n c l u d i n gt h ep o m f i o nr e q u i r e m e n t s ，r e c r u i t m e n tp r o c e s s a n do n - t h e - j o bt r a i n i n g t h es i x t hc h a p t e ri sm a i n l yr e l a t e dt o t h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm e t h o do ft h en e t w o r ke n g i n e e r so fi m ，w h i c hi sc a t e g o r i z e di n t om o n t h l ya s s e s s m e n ta n dy e a r l ya s s e s s m e n t t h i sp a p e rp u t sf o r t hs o m ei n n o v a t i v em a n a g e m e n tm e t h o d s ，s u c ha s t h i i ee x t e n s i o nm a n a g e m e n to fe n g i n e e rt e a m ，a n ds o m ei n n o v a t i v ea s s e s s m e n t m e t h o d s ，s u c ha st h et i e d i na s s e s s m e n tm e t h o d ，w h i c hv a l u e st h ee n g i f l e e l s a n dt h es a l e s p e r s o n sp e r f o r m a n c et o g e t h e r h o w e v e r , b e c a u s eo ft i g h tt i m e a n dl a c ko fa c a d e m i ck n o w l e d g e ，t h i sp a p e ri sy e tt ob es t u d i e dm o r ed e e p l ya n dt h o r o u g h l y i np a r t i c u l a r , a l l o ft h es u g g e s t i o n sa n dc o n c l u s i o n s ，w h i c h a r em a d eo nt h eb a s i so ft h i sp a p e r , p r o b a b l yc a n tb eg e n e r a l i z e dt oo t h e r c o r p o r a t i o n sa n di n d u s t r i e s k e yw o r d s ：n e t w o r k n e t w o r ke n g i n e e r i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yt e a mb u i l d i n g 1 1 1 第1 章绪论 1 1 本文的选题背景 自彼得德鲁克( p e t e rfd r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在管理的实践中提出“人 力资源”概念以来，人力资源管理理论产生了非常丰硕的研究成果，但这些研 究具有一个共同特征，那就是着眼点比较宏观、比较笼统，而针对具体行业、 具体企业、具体部门的研究和分析比较少，例如对系统集成公司，分销公司等 具体行业具体部门员工管理和建议的研究就比较少。因此，本文拟通过微观层 面，对处于i t 分销行业中的佼佼者一一i m 公司的网络工程师管理过程进行研 究。通过对i m 公司网络工程师管理现状的分析，找出该公司工程师管理方面 存在的优势和不足，帮助该公司和类似公司的管理建设，实现整个网络工程师 团队工作效率的提升。 1 2 文献综述 企业人力资源管理是企业管理的重要组成部分，它诞生于管理学大师彼 得德鲁克( p e t e rfd r u c k e r ) 于1 9 5 4 年出版的著作管理的实践。早期美 国学者对人力资源的研究内容主要是人力资源管理的技术与方法、人员选拔与 测量、工作分析、工作评价、绩效评估，后来他们开始注意人力资源管理系统 的内部结构及其与外部的关系，例如人力资源系统与组织绩效、组织战略、组 织文化、外部环境等之间的关系问题，以及人力资源实践活动内部诸要素之间 的关系问题等( 肖鸣政，2 0 0 6 ) 。美国学者还基于不同维度或标准研究人力资 源管理系统的类型( l e p a k 和s n e l l ，1 9 9 9 ) 以及人力资源管理实践子系统 ( h u s e l i d ，m a & b e c k e r ，b e ，1 9 9 5 ；p e t e rc a p p e l l i ，2 0 0 1 ) ，产生 了资源依赖理论、工作成本理论、人力资源战略理论、制度化理论、行为理论。 从中国的研究情况来看，早期的研究主要是针对劳动人事管理和人才管理 ( 赵履宽，1 9 9 8 ；王通讯，1 9 8 5 ：王重鸣：1 9 8 8 ) 。2 0 世纪9 0 年代中期开始， 中国开始探索人力资源管理在实践中的运用。赵曙明于1 9 9 9 年曾在全国范围 内大规模地对中国企业集团的人力资源管理状况进行调查，发现越来越多的企 业开始试图从招聘、培训、绩效考核、薪酬等方面完善人力资源管理实践的各 项职能，人力资源管理的各项专业技术有一定程度的提高。 蒋春燕等( 2 0 0 4 ) 研究了企业特征对不同人力资源管理实践的采用，进而 对企业绩效的影响。张正堂( 2 0 0 6 ) 提出了h r m 活动与企业绩效关系及h r m 效 能的中介效应的假说，并以1 3 3 家样本企业为研究对象对假说进行了检验。 他的实证研究发现，h r m 活动中只有培训和薪酬管理两个方面对企业技能水 平有显著影响；薪酬管理和员工参与两个方面对企业员工动机有显著影响；薪 酬管理、职业发展、绩效评估与管理等三个方面对人才才吸引力有显著影响。 程德俊，赵曙明( 2 0 0 6 ) 则在以往相关研究基础上，验证了高参与工作系统对 企业绩效有积极影响的假设，其实证分析结果表明，高参与工作系统通过人力 资源专用性对企业绩效产生影响，环境动态性对高参与工作系统和企业绩效 关系具有调节作用。苏中兴等( 2 0 0 7 ) 通过实证研究发现，在西方，人力资源 管理系统与企业绩效之间存在一种积极的关系，而在中国，人力资源管理系统 与企业绩效之间的关系并不显著。并提出主要原因是中国社会背景的独特性和 国内实证研究方法的不足。王震，孙健敏( 2 0 0 7 ) 则基于社会交换和社会认定 理论考察了组织人力资源管理实践对员工态度( 情感承诺和组织认同) 的影 响及其作用机制，在一定程度上整合了人力资源管理研究领域的“宏观”和“微 观 取向，以“中观 视角证实了高绩效人力资源管理实践对员工态度的积极 影响和内在机制。邓婷、刘兴阳( 2 0 0 7 ) 等人的研究则表明，相当部分的企业 还没有系统地建立起岗位分析、绩效考核体系、薪酬体系。 在众多关于人力资源管理的研究文献里，针对特定行业特定职位的研究比 较稀少，针对i t 行业网络工程师职位进行研究的就更为稀缺。谢晋宇( 2 0 0 1 ) 的研究提出我国高新技术企业和外商投资企业是进行人力资源管理的良好土 壤，在这些企业中进行的人力资源管理实践将会成为我国人力资源管理方面 的宝贵财富；张敏( 2 0 1 1 ) 则以石油行业为例，论述了企业科研关键岗位人才 资源保护机制。此外，市场上也盛行着许多关于人才培养与培训的书籍。 1 3 研究意义 自从大学毕业，本人一直从事计算机行业相关工作，在本行业工作已有十 余年。在这十多年的工作中，本人主要从事计算机网络技术方面工作，曾先后 2 在不同规模的集成商，代理商和分销商公司担任网络工程师及其主管一职，并 负责过各种大、中、小型项目的规划、设计、安装、调试、优化和维护等工作。 在多年的工作中，本人对网络工程师这一职位有着特殊的感情和认识，对于大 部分公司上层对网络工程师部门的认识和管理，存在相左的意见。在大部分公 司看来，工程师部门就是一个成本部门和干活部门，不能为公司创造销售额， 因此，很多公司对工程师的管理不够重视，没有建立良好的激励机制和管理架 构，不能和公司组织管理协调匹配。另外，虽然目前有很多关于公司管理、人 力资源管理、团队建设等方面的书籍和专题研究，然而却没有关于i t 公司网 络部门管理的案例和研究，同时网络部门又是i t 公司必须配置的重要部门。 因此，本人以现在任职的公司作为案例，对公司技术支持部门现行管理进行深 度剖析，一方面加强公司对工程师人员的优化管理，使工程师资源得到充分分 配和使用，最大程度发挥工程师在公司的作用，提升工程师的价值。其次，为同 行业网络工程师管理提供借鉴，使工程师人才在公司得到最大利用和开发，为 公司创造更多的利润。此外，本研究也可帮助网络工程师对自己的职业人生有 一个更清晰的认识和定位，使其职业生涯具有更明确的发展方向和目标。 1 4 研究方法 本文采用实际案例研究方法，以i m 公司技术支持部门的管理为分析对象， 采用案例研究与理论分析相结合，从案例实际情况出发进行分析。 1 5 本论文的分析框架和研究思路 本论文分为六章。第一章绪论，主要叙述本论文的选题背景和研究意义。 第二章为工m 公司简介，包括i m 公司基本情况介绍和组织结构介绍。第三章为 i m 公司网络工程师的基本情况，包括i m 公司网络工程师的工作方式、工作内 容、工作职责以及与其他职员的区别等。第四章是i m 公司网络工程师部门的 管理架构、组织方式、存在问题和改进建议。第五章介绍i m 公司网络工程师 的选拔与培训，包括职位要求、招聘过程与在职培训等。第六章是i m 公司网 络工程师绩效考核方式，包括现行考核体系介绍和优化建议。论文机构如卜1 所示： 3 图1 - 1 论文逻辑结构图 1 6 本论文的创新与不足之处 通过本论文的撰写，阐述了作为分销行业领导者的i m 公司如何对网络工 程师进行管理，分析其管理特点，改变i t 企业对公司工程师的认识和管理方 式。本论文的主要创新之处是提出一些创新的管理方式，如工程师团队的延伸 管理，把工程师团队由公司内向公司外延伸；创新工程师的考核方法，如采用 捆绑式考核方式，把工程师的考核同销售人员的考核紧密绑定等。本论文的主 要不足之处在于，由于时间仓促和学识有限，研究深度不够，研究问题不够全 面，尤其以i m 公司进行个案研究得出的结论和建议可能不具有普遍的适用性。 4 第2 章im 公司简介 i m 公司隶属i t 行业。i t 是i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y 的简称，即信息技 术，它起源于上个世纪9 0 年代左右，通过快速信息化把世界上各行各业、各 种类型的公司紧密联系在一起。 i t 公司根据自己的业务形式可以分为厂商、代理商、集成商和服务提供 商等。厂商利用自己的研发优势，主要是负责技术和产品的研发，不断为使用 者提供先进、高效、安全和可靠的产品。代理商更多负责产品的分销，通过自 己强大的分销渠道，把厂商的产品和技术由上游向下游推广。集成商，利用各 个厂商的产品进行最优的产品和技术组合，为最终用户提供基于应用的完整解 决方案。而服务提供商，则为客户提供各种先进技术、产品的支持和服务，包 括产品开发、项目的实施，客户的技术支持等。 i m 公司是i t 产品的重要分销商，它的职责之一是把厂商的产品通过自己 的业务渠道分销到下一级代理商；其次，负责把产品的各种集成解决方案提供 给下级代理商和最终用户。在这一过程中，需要技术工程师把各种i t 产品进 行集成和整合，为客户提供最优的解决方案，以帮助客户解决实际问题。因此， 工程师在整个销售和项目运行过程中起着关键性作用。 2 1i m 公司基本情况介绍 i m 公司是一家外资企业，最早成立于上世纪七十年代，其公司总部设立 于美国加利福尼亚州圣塔安纳1 ，是全球最大的i t 技术产品和供应链服务提供 商，。该公司也是全球领先的i t 技术销售、营销和物流公司。全球分为四个大 区，北美、欧洲、亚太和拉丁美洲。在2 0 1 0 财年，i m 公司全球销售额达3 6 0 亿美元，在财富杂志公布的该年度全球5 0 0 强企业中排名第2 6 8 位，当年 并被评为2 0 1 1 年度“最受推崇公司”之一，在2 0 1 1 年度全球5 0 0 强企业中， 排名提升为第2 6 3 位。i m 公司在全球不断发展分销业务并在多个国家设立了 分公司，目前全球员工人数达1 万5 千人左右。工m 公司作为i t 技术产品和服 务流通领域的重要分销商，该公司通过专有的产品线组合、市场营销支持活动、 i t 技术服务支持、储运服务外包和强大资金支持服务等多种途径，为生产厂 h t t p ：i n m o n l i n e i n g r a m m i c r o c 啪c n 商、二级分销商和系统集成商创造更多商业机会和利润空间。 目前该公司已与全球三十多个国家，1 ，3 0 0 多家生产厂商建立了良好的合 作关系，并为世界范围近十八万左右经销商和系统集成商提供各种系统解决方 案和服务，i m 公司依托其完善和强大的物流管理系统，为其客户提供个性化的 服务，包括产品订单的管理和执行，同供应商及仓储提供商签订合同，产品生 产、包装、装箱和运输，运输管理，逆向物流，信用管理，客户服务等其他价 值链服务项目2 。在全球，i m 公司业务涉及一百五十多个国家，作为全球技术 分销委员会的理事成员，i m 公司对全球i t 分销业的影响举足轻重，i m 公司同 时也是最早一家在亚洲开展分销业务的国际性i t 分销商3 。 作为全球第一家在亚太地区开展业务的国际i t 产品和技术分销商，在2 0 世纪9 0 年代，i m 公司率领优秀的分销管理团队快速进入中国市场，迅速成为 中国i t 分销的领先力量和行业标杆，i m 公司在秉承客户至上的服务理念和配 合厂商的经营策略和业务模式下，用其丰富的产品和资源为客户提供一站式的 解决方案。 目前，i m 中国在上海设立运行中心( 中国总部) ，并在全国各个省会城市 和重要城市设立了分支办事处，全国设立5 大分拨中心、2 0 个二级仓库，仓 库总面积达到3 5 万平方米，当天发货率1 0 0 ，多个进出口运作平台，进口 通关准时率超过9 8 ，全天候客户关怀中心为客户提供5 * 8 标准服务和7 * 2 4 签约专享特别服务。i m 公司在全球代理上百个国际知名品牌的产品及其技术， 在中国，产品范围涉及个人系统类、企业级产品、计算机元器件、外设及打印、 网络设备类、软件类产品、计算机附件类、自动识别及数据采集产品等从多产 品，并为全国范围多个城市，包括系统集成商、区域分销商、增值经销商、新 型分销商和零售商在内的四万余家合作伙伴提供全方位的服务4 。i m 的目标是 成为传递技术的最佳途径，成为厂商与市场之间不可缺少的价值桥梁。 2 2 i m 公司管理结构介绍 作为一个家跨国分销型公司，其管理架构和普通的生产型企业相似但又有 z h t t p ：# i m o n l i n e i n g r a m m i c r o c o m o n ，l l t t p ：，i m l i n e i n g r a m m i c r o t o m o n 4 h t t p ：# i m o n l i n e i n g r a m m i e r o c o m e n 6 本质的区别。整个公司的管理，在组织成面分成多个部门，在上层管理方面进 行战略制定和整体资源的管理与协调，在具体业务方面，根据销售产品性质的 不同，i m 公司自己的业务分为两大部门：流量( 海量) 产品部和增值业务部 门。流量产品部门销售的产品对销售技术要求低，不需要太多的技术支持；增 值业务部门涉及产品，需要更多的技术人员支持。在管理形式上，公司的管理 形式融合了事业部制和直线职能制两种形式进行。 通过这样一种管理形式，对于高层来说，可以更好地进行全力下放，从而 减少高层管理人员对日常繁琐事务的处理，使得高层有更多的时间进行企业战 略问题的考虑。另外，各事业部主管可以拥有更多自主权力，最大可能发挥其 管理的主动性和创造性。特别像i m 这样的分销公司，其分销业务种类繁多， 各个分销业务的产品有着本质的区别，各种分销业务都需要根据其分销的产品 进行不同的分销管理，如：组织结构、人员的配置、市场推广，代理商的选择 等进行不同的资源配置和管理。 公司上层组织结构图2 - 1 如下： 图2 1i m 公司组织结构图 i m 公司从大的方面分为海量产品事业部和增值业务事业部，两大事业部 业务上隶属销售总监的直接管理，在两个事业部内以直线职能管理方式进行， 通过这种直线管理形式，在具体的业务部门使得管理结构简单，各层结构关系 明确，更容易进行内部协调，整个信息的传递快速及时，管理效率较高。i m 公司主要从事i t 产品业务的分销，在分销行业有一套成熟和完整的分销体系， 7 已设计了优秀的岗位职责，使得各个人员有明确的分工，整个流程如同生产工 艺流水线，使得业务开展简单，快捷。 第3 章i m 公司网络工程师的基本情况 3 1 i 丁工程师的分类 i t 技术在近几十年里经历了惊人的发展，各种i t 技术的发展改变了我们 的世界，改变了我们的工作、生活、娱乐等等，而且这一切变化还会越来越快， 越来越精彩。所有这一切的变化都离不开工程师的努力，工程师创新了技术， 技术的应用改变了世界。随着技术不断发展，技术方向也在迅速不断细分，i t 技术分类越来越细，越来越专业。 各种与计算机技术相关的工程师称为i t 工程师。i t 工程师根据技术方向 主要分为硬件工程师、软件工程师和网络工程师。硬件工程师，主要负责硬件 的设计和开发，比如：各种芯片的研发，像著名美国芯片生产商i n , e l 、a m d 、 i b m 等公司就拥有大量顶尖硬件工程师，他们主要负责硬件( 芯片) 的开发， 每年都不断开发出更快、更智能、处理能力更强的芯片；软件工程师主要负责 通过各种编成软件为用户开发出新的软件和应用，其它应用工程师；网络工程 师主要负责网络系统的规划、设计、安装、调试、优化和维护等工作。有时根 据项目的不同工作阶段分为售前和售后工程师，又根据不同厂商产品可以分为 各种产品和各个级别的工程师。如世界知名网络厂商思科针对售前有c c d a 、 c c d p 、c c l e 5 等不同级别的认证工程师。i t 网络工程师分类繁多，没有统一标 准，目前另外一种较常用的分类方法是根据网络技术来划分，把网络工程师分 为：路由交换工程师、安全工程师、无线工程师、语音与视频工程师，随着网 络技术的发展也许还会增加新的类别。本论文主要针对网络工程师的管理进行 案例分析与研究，因此，把所有负责与网络技术应用相关的工程师统称为网络 工程师，没有特别说明，本文下面所说的工程师即为网络工程师。 3 2i m 公司网络工程师的工作内容 i m 工程师工作内容，按照客户来划分主要分为两部分，一方面是对内的 支持，另一方面是对外的支持。 5 c c d a ：c i s c oc e r t i f i e dd e s i g na s s o c i a t e ；c c d p ：c i s c oc e r t i f i e dd e s i g np r o f e s s i o n a l ； c c i e ：c i s c oc e r t i f i e di n t e r n e t w o r ke x p e r t 9 i m 工程师对内工作主要指工程师负责公司内部的技术支持。增值部门销 售的产品基本不是单一的固定化标准配置产品，大部分产品都是模块化产品， 模块化产品配置相当复杂，后台订购和下单都需要确定配置是否正确，只有正 确配置的产品才能顺利下单，否则就会出现设备少配置或者配置错误现象，给 客户和公司带来巨大的损失。 i m 工程师对外工作内容主要指对客户的售前工作和售后工作。售前工作 负责同客户的技术交流，项目规划，方案撰写，产品确认等工作；售后工作负 责客户产品的安装，调试和维护等工作。售前工作直接关系到项目的订单情况， 售后的工作关系与客户的长期关系，这两部分的工作内容都与公司销售业绩直 接和间接相关。 3 3im 公司网络工程师的工作职责 随着i t 技术的发展和i t 技术在各行各业广泛应用，不管是金融、证券、 电信、电力等等这些大企业、大公司，还是各种中小公司、网吧以及个人，都 离不开计算机，离不开网络；无论是国家政府，还是各种大中小企业，以及个 人，我们越来越多需要网络，依靠网络。目前，没有网络就没法工作，没有网 络就没法生活的日子已成为现实，不管是大企业，还是小公司为了保障业务的 稳定、可靠和安全都需要i t 工程师，都需要i t 工程师对公司的应用和网络进 行监控和管理。 根据不同分类方式和不同的公司实际情况，网络工程师在具体的工作过程 中有不同的角色和工作内容。 根据公司性质不同网络工程师的角色和任务可以进行如下分解： 表3 - i 阿络工程师任务分类 厂商分销商集成商最终用户 网络工程 1 负责网络 1 负责技术 1 负责网络1 协助完成网 师技术的推广和方案从厂商方案设计络方案的设计 2 负责网络 到集成商的传2 网络产品2 协助集成商 前期项目的设递的安装调试对网络产品安装 计 2 负责网络3 负责客户3 网络管理与 3 负责售后 设计和推荐 售后服务 维护 的调式指导 1 0 根据网络技术不同网络工程师可以进行如下分解，如表3 - 2 ： 表3 - 2 网络工程师分类 厂商 分销商集成商最终用户 安全工程师1 负责安全技1 负责安全技l 负责安全方案1 协助集成 术的推广术和方案从厂设计商对网络安 2 负责网络安商到集成商的2 安全产品的全方案设计 全项目的设计传递安装调试2 协助集成 3 负责网络安2 负责安全网3 负责客户售商对网络安 全售后的调式络的设计和推后服务全产品安装 指导荐3 网络管理 与维护 无线工程师1 负责无线技1 负责无线技1 负责无线方案1 协助集成 术的推广术和方案从厂设计商对无线网 2 负责无线网商到集成商的2 无线产品的络方案设计 络项目的设计传递安装调试2 协助集成 3 负责无线网2 负责无线网3 负责客户售商对无线网 络售后的调式 络的设计和推 后服务络产品安装 指导荐3 无线网络 管理与维护 路由交换工程1 负责基本网1 负责基本网1 负责基本网络1 协助集成 师 络技术的推广 络技术和方案方案设计 商对基本网 2 负责基本网从厂商到集成2 基本网络产络方案设计 络项目的设计商的传递 品的安装调试 2 协助集成 3 负责基本网2 负责基本网3 负责客户售商对基本网 络售后的调式络的设计和推后服务络产品安装 指导 荐3 基本网络 管理与维护 语音与视频工1 负责语音视1 负责语音视1 负责语音视频1 协助集成 程师频新技术的推频技术和方案方案设计商对语音视 广 从厂商到集成2 语音视频产频网络方案 2 负责语音视商的传递品的安装调试设计 频项目的设计2 负责语音视3 负责客户售2 协助集成 3 语音视频售 频方案的设计后服务商对语音视 后的调式指导 和推荐频网络产品 安装 3 语音视频 网络管理与 维护 综上所说，网络工程师负责相应的技术支撑，在项目进行不同阶段提供不 同类型的专业技术支持服务。在项目参与过程中，不同公司有不同的分工，网 络工程师在不同的公司为其担任不同的任务角色和执行不同的工作内容。i m 公司是一家分销公司，在整个业务环节上起作承上启下的作用，是厂商和代理 商以及客户之间的纽带，因此，如何把厂商的技术，解决方案从厂商到代理商、 集成商和客户的传递是i m 公司的责职，更是i m 工程师的责职。 3 4im 公司网络工程师的工作方式 工程师的工作方式是项目成功的关键之一，一个成功的项目与工程师的参 与密切相关。大多情况，工程师可以通过对客户的分析，可以从技术角度把一 个小项目提升为一个大项目，当然也有可以把一个大项目修改为一个小项目， 甚至丢掉这个项目。 i m 工程师作为技术的支撑者，需要积极、随时随地、灵活为客户提供各 种技术问题的解答和项目进程的反馈，要有对项目控制的思维，对项目的考虑 需要比销售和客户考虑更多，要主动根据项目的进度和变化，适时调整方案。 在销售阶段，通过与客户的沟通完成客户需求分析，形成满足客户需求的解决 方案：在销售中期，根据销售过程中遇到的问题，对方案和产品进行恰当调整， 最终形成一套可执行且满足客户需求的销售方案；在后期，根据用户的实际环 境，以前期方案为基础，制定一套完善的实施方案。 3 5i m 公司网络工程师和其他职员的区别 根据公司的业务组成和发展，各个公司有不同的组织形式。对分销型企业 来说，目前主要分为：销售部门、财务部门、信控部门、采购部门、技术支持 1 2 部门、市场部、物流以及法律等部门。在这所有部门中，产生销售收入的主要 来源于销售部门，其它部门都以销售部门为中心，为销售提供各种支持和服务。 i m 公司是以分销业务为主的公司，公司单独成立网络支持部门，该部门作为 一个同其它部门平行的方式存在，其作用同前端销售一起为客户提供各种相关 技术支持和服务。 i m 公司的网络工程师作为网络部门的组成成员，协同销售人员共同完成 产品的销售。在分销行业，网络工程师和销售人员在销售任务中，始终走在业 务进行的前端，因此，i m 的网络工程师也称为销售工程师。销售工程师在销 售开始阶段扮演半个销售的角色，为客户提供规划、设计和产品，而其它部门 主要是在销售后期，为销售提供销售服务支持与保障，以便每一个销售项目能 顺利完成。 1 3 第4 章im 公司网络工程师的管理模式 4 1 管理模式的划分 管理模式是现代人用来管理企业、公司的一种科学方式。它是通过在理性 人基础之上设计出来的一套具体的管理理念、管理程序、管理工具、管理制度、 管理内容和管理方法体系并经过多次长期反复应用于企业、公司，使得使用主 体( 企业、公司) 在运行过程中自觉遵守的一系列管理规则。管理模式的划分 根据不同的理解，又有不同的多种划分方式。例如有人把企业管理分为5 类： 亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模、随机化管理模式和制度化 管理模式。各种管理模式有各自的应用环境和优点，当然也有其缺点，因此， 要根据实际情况来选用。 4 2i m 公司网络工程师现行管理模式 对i t 公司来讲，工程师是项目能否顺利进行的关键。工程师部门是公司 重要部门之一，然而各个公司对工程师的管理基本以简单、随意为主，对工程 师的管理没有一套规范的管理方法和管理制度，即我们常说的随机化管理模 式。特别是一些中小企业，对工程师作用的认识不够，没有对工程师进行整体 规划，工程师的组成结构也没有和公司业务发展相结合，常常造成业务发展同 技术支撑相脱节情况。另外，由于工程师从事的工作含有较高的专业技术知识， 在这种随机化管理模式下，还会造成管理混乱，工程师技术能力不均，对项目 进度把控力度缺乏，从而导致项目工期变化等一系列不稳定情况的出现。目前， i m 工程师的管理也是运用随机化管理模式。 4 3i m 公司网络工程师的管理现状 4 3 1i m 公司工程师现行管理结构 自从1 9 9 9 年i m 进入中国以来，该公司就有工程师团队，工程师团队的数 量根据业务量情况不同，配置相应的工程师，但整体来说，工程师人数基本保持 在十人左右。2 0 1 1 年工程师团队人数为1 0 人，随着业务的调整和业务量的增 加，从今年开始工程师团队人数已增加至1 8 人，预计在年中会增加到2 5 人左 1 4 右。在过去长达十年的时间里，该公司工程师数量不多，工程师的组织结构基 本没有发生变化，全为传统的扁平架构，如图4 - 1 所示。即通过工程师主管管 理所有全国各地的工程师。对工程师的日常管理和工作调度由经理统一进行。 厂_ i 工程师主铡 l。j - 蠢嗣蕊唧醑 l - 图4 - 1i m 工程师管理架构图 4 3 2i m 公司工程师的现行管理方法 作为分销行业，多少年来，人们认识上都把分销公司定位于物流公司，主 要负责商品、产品的中间运输和信息的传递，生产厂商借助分销公司完善的分 销和物流渠道以及雄厚的资金为厂商提供回款保证和为下级系统集成公司提 供资金支持。i m 作为全球最大的分销公司，长期以来为上下游客户提供传统 分销行业的服务功能，但随着业务的发展，传统的产品分销已经不能满足客户 的需求，越来越多的新产品与新技术进入分销渠道，越来越多的分销业务更加 复杂，促使分销公司提供更多更好的服务与支持。同时，随着渠道分销公司数 量增加，分销业务的竞争将更加激烈，分销公司必须提供差别化的服务，在传 统行业之上提供更多的服务与支持，只有顺应这种市场需求才能使公司在市场 份额中保持领先的位置。 基于上述情况，i m 公司在2 0 1 0 年对公司业务进行了整合，根据分销产品 的特性，把公司纵向划分为两个事业部：流量产品事业部和增值业务事业部。 流量产品事业部主要负责传统产品的分销，该事业部涉及到的产品属于简单、 易用，在销售过程中不需要太多的售前和售后技术来支持；增值业务事业部负 责高技术含量产品和新技术解决方案的分销，在产品的销售过程中需要更多的 技术和服务来支撑。随着i m 业务的扩展，i m 的增值业务部门的业务由原来的 单一产品( 思科公司的产品) ，增加到现在的艾默生、微软、h p 服务器等产品。 因此，技术的需求越来越多，怎样利用最小的资源为客户提供最高质量的服务。 是目前工程师团队面临的挑战。 i m 工程师团队隶属于增值业务事业部。一直以来i m 工程师人数较少，管 理架构简单，属于扁平架构。这种架构没有太多的层级关系，但管理幅度较大。 其优点主要是更加有利缩短上下级之间的距离，使得上下级关系更加密切，信 息反应更快，具有相对较低的管理费用，但管理人员负担重，容易放更多权力， 因而管理较为宽松。其不足主要体现为：由于管理幅度较宽，不易实施详尽监 控，增加对下属人员协调负担，同时要求主管人员具有较高素质，随着团队人 员增加，将增加协调和取得一致意见的难度。在早期阶段，i m 公司增值业务 部门业务量较小，业务种类单一，只有思科一个厂商产品，工程师人数较少， 不足十人，恰好符合扁平架构管理的特征，使用这一管理架构，i m 公司最大 程度提高了工程师团队的工作效率。在这一管理架构下，工程师的整个工作专 一，反映迅速，信息传递快捷，对销售工作提供强有力的支持。在0 9 年和1 0 年，总共不到1 0 人的工程师团队，承担了每年1 0 亿元人民币左右的产品销售 支持。 4 3 3i m 公司网络工程师管理所面临的问题 i m 公司对工程师简单、扁平的管理方式已经运用了多年，在多年的运行 过程中很好满足业务运行的需要，但是随着i m 公司代理产品线的增加，i m 公 司业务不断扩展，增值业务部门分销的产品由一个增加到四个，而且还在不断 增加，工程师原有的管理方式对业务的支持已显得捉襟见肘，力不从心。工程 师对业务的发展已经成为企业快速发展的一个瓶颈，工程师的支持已经不能满 足公司业务发展的需要，主要表现在如下几方面： 首先，工程师人力资源匮乏。i m 公司近一两年销售量迅猛增加，就单个 思科产品的销量来说，在两年后，其产品销售额将由原来每年1 0 亿增加到2 0 亿。而且，公司还在不断增加新的产品线的分销。 1 6 其二，工程师支持能力不足。原来工程师只支持一个公司的产品，而现在 需要了解更多新的不同公司的产品，这对工程师提出了更多的要求。原来了解 技术比较单一，工程师只需要学习一个公司的产品，但是现在工程师需要学习 更多新产品的知识。这对工程师的能力要求更高，需要更多具有综合能力的工 程师才能满足业务的支撑。 第三，资源调度混乱。为了节约成本，同时也提高效率，所有的工程师按 区划分，在全国分为五个大区，分别为北区、东区、南区、西区和中区，原来 每个区基本负责本区事务，任务的安排来自两个方面，产品经理和工程师主管。 在单一产品情况下，基本不存在人员调度的分配冲突，但随着产品线的增加， 工程师要负责多个产品线，各个产品经理经常出现对工程师资源的抢夺，同时， 为了协调资源，工程师主管还需要对工程师进行内部资源的调度，如各个区域 之间的相互支持。 第四，没有对工程师的监控机制。工程师工作量监控一直是i t 行业较为 困惑的事，工程中每一个项目工作量的衡量没有统一的标准，如何对工程师工 作量进行定量是管理者最揪心之事。比如，调试一个设备，根据客户的需求不 同，有的需要一小时，有的却需要l 天，采用什么方式监控项目进度，是我们 最为关心的事情。 第五，没有统一的技能培训规划。工程师的工作是技术支持，要提供较好 的技术支持，必须对工程师进行新知识，新技术的培训。目前主要的知识更新 来自于工程师自学过程，但由于产品线的增加通过自学的学习提升过程太慢， 不能满足快速业务支撑的需要。 第五，技术资源不能共享。工程师的技术提升除了自学以外，更多的是经 验的积累，经验就是技能，越多的经验，越高的技能。尤其在同一公司，区域 相似业务情况下，各区域工程师之间的经验可以相互借鉴，但现在公司内部没 有建立一套好的资源分享平台和机制。 第六，没有建立工程师奖惩制度。如何提高工程师工作效率，除了其技术 的提升外，还需要更多的奖惩机制。没有奖惩制度，工程师没有更多的积极性， 办事效率极度低下。如对项目的支持，可以控制在一天内完成，也可以控制在 两天内完成。以及对产品的销售如何同公司的政策紧密结合，为公司赢得更多 的销售订单和利润，这一切的控制，工程师在项目中可以起到关键性作用。 第七，没有很好对工程师职业发展的规划。由于没有对工程师进行职业规 划，工程师在该公司不容易找到发展，跳槽现象严重，导致工程师团队人员不 稳定，严重影响对销售项目的支持。据我统计，在公司任职4 年以上的工程师 目前只有四位。 4 4i m 公司网络工程师管理方式创新 如何解决目前工程师团队遇到的问题，传统的管理方式已经不能满足i m 公司业务发展需要。在本人看来，根据公司目前环境对工程师团队进行新的管 理调整才能更好适应业务发展需求。 4 4 1 新的管理思路 ( 1 ) 对工程师进行销售定位 郭成纲博士在他的g 管理模式系列丛书丛书中指出，人是企业中最重 要的资源，是企业的管理之本。如何管理和应用好这些资源，是企业成功和良 好发展的关键。在提倡以人为本管理理念，且i t 行业还没有一套对工程师提 供完整管理体系的今天，以人为本的管理理念非常重要。 i m 工程师虽然一直被认为是销售人员，在i m 公司的组织架构中被划分为 销售部门，然而实际的主要工作是负责对产品的技术支持，并不承担销售量的 考核，公司没有对工程师提供很好的激励机制，i m 公司对工程师的含糊定位， 一定程度上阻碍工程师积极性的发挥。因此，我们需要对工程师进行重新定位， 使得工程师发挥更强的创造力，工程师作为销售，就应按照销售的管理方式对 其进行管理，应当对工程师建立一套考核和激励机制。 ( 2 ) 创建新的工程师队伍 从i m 公司业务来看，分为流量产品事业部和增值业务事业部。在增值业 务事业部里又分出多个产品线，包括：思科产品、微软产品、艾默生、h p 等 产品，各个产品线的销售独立，各个产品线的销售人员划分以垂直方式进行( 如 图4 - 2 ：增值业务部产品构成图) ，销售相互之间没有交叉，每个销售只负责 某一产品在该区域的销售。目前，i m 在中国大陆分为五个区，分别为：东、 1 8 南、西、北和中区。如图4 - 3 所示 f 图4 - 2 增值业务部产品构成图 oo 图4 3 ：i m 增值业务区域分布 随着公司增值业务分销产品种类的增加，工程师需要承担多种产品的支 持，应当使工程师团队从原来单一的销售团队( 思科销售团队) 中剥离出来， 成立新的工程师支持团队，该团队应当承担更多，更复杂的综合技术支持，也 就是说i m 工程师不只是负责某一产品的支持，而是对整个增值业务产品的支 持和服务。 ( 3 ) 利用和管理好工程师资源 从客户来看，在激励竞争的当下，选择从哪家分销商进行产品的采购，需 要从多方面来衡量，除了人们所熟知的价格和关系外，更多关心的是服务，在 价格相当情况下，客户希望选择能提供更多、更优和更好服务的产品供应商。 从上游商家来讲，通过价格的厮杀来获取订单，这种红海的竞争已使得大