（工商管理专业论文）液晶显示器组装厂六西格玛质量改进研究.pdf

独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其它人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得 天津大学 或其它教育机构的学位或证书 而用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 天津大学 有关保留、使用学位论文的规定。特 授权 天津大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 （保密的学位论文在解密后适用本授权说明） 学位论文作者签名： 导师签名： 签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日 中中 文文 摘摘 要要 随着 monitor 组装厂客户的增加，产品类型，尺寸等方面不断地变化，各种 质量问题也随之而来。基于客户对于质量问题严重程度的定义，工厂的重心主要 放在了 ctritical(致命的，关键性的)类问题，以及 major(主要的，重要的)类问题 上，比如，机台的高压测试，防火，寿命测试，点灯功能类测试等。而对于 minor 类(不重要的，次要的)问题，比如，外观性问题，不影响产品正常使用的问题等， 则采取了听之任之，不够重视的态度。 由于近三个月的积累，之前一直以 minor 类问题看待的各种外观类问题已经 占据工厂每日的直通率的 top3，工厂内部虽然组织了一系列的常规改善，但是并 没有从根本解决此类问题。在这个背景之下，本文作者作为工厂 qa 主管，发起 成立改善小组并主导问题的品质改善研究，利用六西格玛 dmaic 的步骤，将机 构件的不良改善作为小组的改善目标进行改善研究。 首先，在 define 阶段，团队建立后，通过对目前工厂中发现的机构不良进行 层别，找出不良率最高的三个客户，再从产量来看，确认以 h 客户的机构件改善 为此次的主题。并针对总不良率进行分解，分别从组装厂的两个主要不良及烤漆 厂的两个主要不良分析。 其次，在 measure 阶段，通过表面流程图和动线流程图找出目前工厂流程中 的隐形工厂，增值性与非增值性流程并精简为理想流程图。同时，根据详细流程 图，找出关键工站及制程，并进行量测系统分析，使 gr&r 被接受。最后，对于 组装厂及机构件厂的不良研究两个母体进行常态鉴定。 再次， 在 analyze 阶段， 对于各主要不良中的几个因子进行箱型图， anova， 等方法，确定这些因素对于总体不良改善是否有显著影响，最终排除烘烤时间及 烘烤温度这两个因子，再通过回归分析找出主要影响因子。 再次，在 improve 阶段，排除已经做了改善的主要因子之后，对于剩下的三 个主要因子，安排两个 doe 实验，分别是单因子 5 水准和 2 因子 2 水准实验， 通过对自动输送线速度，膜厚及静置时间的 doe 实验找出并确定最佳化生产条 件。 最后，在control阶段，总结各个因子的改善对策，并使用spc管制图进行追 踪确认改善效果，制定相关的管控计划，文件标准化，最后评估此改善所给公司 带来的影响和效益。 关键词：机构件 品质改善 六西格玛 abstract with different customers, multiple types of products introduced in monitor assembly factory, related and unexpected quality issues appeared as well. based on the definition of quality levels of products, the management of factory pays more attention to those ctritical issues and major issues, for example, products on fire, hi-pot test, life cycle test, function problems etc. and less attention to those minor issues, for example, cosmetic issues. the cosmetic defects take a long-term top 3 defects position in recent three months. although factory engineering departments take some quality improvement action to those “single” cases, the problems still exist. to permanently settle this quality issue, i, as factory qa department head, hold and set up a special 6sigma team, lead the team to take the cosmetic problem study to reduce defect rate as the project subject. firstly, in define phase, after team setting up, raw data and information of mechanical defects will be categorized and collected. from the analyze of the production of all customers, we decided to choose h customer products as the study subject. then initially, the improvement subject is divided into two directions which one is focused in monitor facroty, the other is focused in mmp factory. secondly, in measure phase, after the analyze of process map of mmp and monitor assembly factory, invisible factory, value added and not value added are found out. msa is performed to verify the main judgement system of cosmetic stations is qualified, if not, related corrective actions will be taken to make sure the measurement system are fulfilled. thirdly, in analyze phase, after testifying related factors of all those important factors by box plot, anova etc analyze tools, to clarify whether factors can make obvious effect to the subject. and after the analyze, two factors, roasting temperature and roasting time are eliminated. then the regression analyze result shows that the remaining factors are the main factors. forthly, in improve phase, excluding the factors which already been taken corrective actions, doe plan is carried out for the line speed, painting thickness, and cool time. line speed doe plan is single factor, 5 levels, painting thickness and cool time are 2 factors, 2 levels. through minitab tool, we find out the optimized result. fifthly, in control phase, main task to summarize all the corrective actions from past phases, and make control plan, verify spc and msa system, then to standardize related documents. after three months improvement verification, the 6 sigma team can transfer the continuous improvement task to factory related departments. key words: mechanical part quality improvement 6 sigma 目 录 第一章第一章 绪论绪论 . 1 1.1 组装厂营运状况简介. 1 1.1.1 组装厂生产流程简介. 2 1.1.2 工厂品质问题处理流程及现状. 3 1.2 问题研究背景及六西格玛的导入. 4 1.2.1 新客户的不断引入. 4 1.2.2 机构件质量问题的发生及急迫性. 5 1.2.3 六西格玛理论的产生和发展. 6 1.2.4 六西格玛管理的方法特点. 7 1.3 本文的研究意义及研究框架. 8 第二章第二章 改善目标及内容的选定改善目标及内容的选定 . 10 2.1 客户的声音. 10 2.1.1 内部客户的声音. 10 2.1.2 外部客户的声音. 11 2.2 六西格玛团队的组建. 12 2.3 研究问题的描述及展开. 12 2.3.1 组装段制程不良明细展开. 13 2.3.2 机构件厂来料不良明细展开. 13 2.4 改善目标设定. 14 2.5 宏观流程图. 14 第三章第三章 研究对象的流程及数据分析研究对象的流程及数据分析 . 16 3.1 组装厂流程图分析. 16 3.1.1 动线流程图及分析. 16 3.1.2 组装厂理想流程图. 18 3.2 机构件厂流程图分析. 18 3.2.1 动线流程图及分析. 18 3.2.2 机构件厂理想流程图. 20 3.2.3 机构件厂详细流程表. 21 3.3 量测系统分析. 24 3.3.1 组装厂 gr&r 检测 . 24 3.3.2 机构件厂 gr&r 检测 . 26 3.4 常态鉴定. 28 3.5measure 阶段 x 展开 . 28 第四章第四章 不良因子的原因分析不良因子的原因分析 . 30 4.1 组装厂因子箱型图及 anova 分析 . 30 4.1.1 人员作业动作因子的箱型图及 anova 分析 . 30 4.1.2 设备保护问题因子的箱型图及 anova 分析 . 31 4.2 机构件厂因子箱型图及 anova 分析 . 32 4.2.1 包装规范因子的箱型图及 anova 分析 . 32 4.2.2 流水线保护因子的箱型图及 anova 分析 . 33 4.2.3 流水线线速因子的箱型图及 anova 分析 . 34 4.2.4 静置时间因子的箱型图及 anova 分析 . 35 4.2.5 烘烤时间因子的箱型图及 anova 分析 . 36 4.2.6 烘烤温度因子的箱型图及 anova 分析 . 37 4.2.7 膜厚因子的箱型图及 anova 分析 . 39 4.3 各因子分析结果总结. 40 4.4 回归分析. 40 4.4.1 机构件厂碰刮伤三个因子回归分析. 40 4.4.2 机构件厂掉漆不良的四个因子回归分析. 41 4.5 制作 fmea . 42 第五章第五章 实验设计及改善对策的选定实验设计及改善对策的选定 . 45 5.1 拉线速度 doe . 45 5.1.1 拉线速度 doe 计划安排 . 45 5.1.2 拉线速度 doe 实验结果分析 . 47 5.1.3 拉线速度 doe 最优解 . 48 5.2 静置时间与膜厚的 doe . 48 5.2.1 静置时间与膜厚的 doe 计划安排 . 48 5.2.2 静置时间与膜厚的 doe 结果分析 . 49 5.2.3 静置时间与膜厚的 doe 结果最优解 . 50 第六章第六章 改善内容的执行控制及效果确认改善内容的执行控制及效果确认 . 53 6.1 各因子改善内容总结. 53 6.2 改善对策导入后 spc 状况追踪 . 54 6.2.1 组装厂改善 spc 状况追踪 . 54 6.2.2 机构件厂改善 spc 状况追踪 . 55 6.3 量测系统分析及确认. 56 6.4 管控计划的制定. 56 6.5 改善效果追踪及确认. 58 6.6 专案交接与未来规划. 60 结束语结束语 . 62 参考文献参考文献 . 64 致谢致谢 . 66 第一章 绪论 - 1 - 第一章 绪论 液晶显示器组装厂（简称 mnt 组装厂）主要负责生产组装 lcd、led monitor/tv 液晶显示产品的代工厂。lcd monitor 关键零件包括 lcd panel(液 晶面板)，pcba 板(包括 interface 板及电源板)，以及前框，后盖，底座，支架 等机构件等，工厂目前年常量接近两千万台，发展迅速。 但是，随着新客户的引进，产品生产特性要求的变化，之前的品质方法已 经无法满足新出现的品质问题，在这样的情况下，工厂需要从态度，从方法上 做彻底的反省及改变，以满足新客户的品质需求。 1.1 组装厂营运状况简介 mnt 组装厂目前有 d 客户，h 客户，a 客户，i 客户，l 客户，s 客户等 近十家，其中 h 客户，l 客户，s 客户三家客户是刚引入不久。各主要客户年 产量状况如图 1-1。 图 1-1 mnt 厂客户年产量 在事业群内部，为了实现成本降低，利润最大化，公司启动垂直整合的运 营模式， 公司从支持 monitor 系统组装厂的角度出发， 分别建立生产 lcd panel 的模组厂， 生产 pcba 板的 pcba 厂以及生产机构件， 铁件塑件的冲压， 成型， 烤漆厂， 机构件各大厂总称 mmp(monitor mechanical providers)。 至此， monitor 产品的几大关键零件的生产加工都有公司内部自主提供，无论从生产成本，还 是物流，甚至是质量改善的及时性等方面都大大降低了成本。 第一章 绪论 - 2 - 1.1.1 组装厂生产流程简介 完成一台液晶显示器的生产组装主要包括三个阶段，前段组装，后段烧机 测试，以及终检出货。 首先，第一个阶段是前段组装，主要包括： 1、液晶面板(panel)投入：panel 投入后进行外观检查，确认是否有外观刮 伤，panel 破片等现象。 2、铁框(chassis)投入：铁框内安装 pcba 主板及电源板，同时，铁框扣在 panel 上起到固定作用。 3、主板(interface 板)排线作业：此工站在线外作业，由专门人员负责检查 主板上零件的品质及插主板相关的排线。 4、pcba 板固定：在主板及电源板安装入铁框内之后，需要由螺丝固定。 5、 扣铁框： 完成 pcba 板组装的铁框要扣在 panel 上， 并连接 lvds 排线。 6、扣后盖及前框：完成铁框固定后，首先要将后盖扣上，再翻转过来，将 前框口上。 7、 装底座支架： 支架需要用螺丝固定， 安装完支架之后， 安装及固定底座。 8、安装 vga 线：将连接于显示器端的 vga 线用螺丝起子固定。 9、初测：完成组装之后，需进行简单的画面检查，确认是否有排线没有插 好等基本的组装问题。 10、 插电进入 burn-in 模式： 初测后， 插上电源， 并进入烧机(burn-in)模式， 完成前段组装。 其次，第二个阶段，从烧机开始，进入后段测试： 11、功能检测：主要针对 panel 特性等方面，包括白平衡，亮度等检测。 12、画面检查：主要由黑，白，灰阶，r，g，b 等画面组装，主要检查亮 点，亮线，画面异常，偏色，mura 等不良现象。 13、外观检查：主要检查前框，后盖，支架，底座等刮伤，杂质，掉漆等 外观不良以及 panel 碰刮伤，破片等现象。 14、省电测试：进行客户所要求的 power saving 的自动测试，确认机台在 省电状态下的电器参数是否符合产品标准。 最后，第三个阶段，是出货前的品质检查： 15、oqc 检查：oqc(outgoing quality control)是在线的出货功能抽检，主 要检测产品功能性问题。目前以 5%的比例进行抽检。 16、oba 检查：oba(out of box audit)是在产品完成包装及堆栈之后，按 照每个批次 288 片抽 6 片的比例，模拟终端客户所进行的全面检查。 完成出货之后，达到出货的品质目标即可出货。以上是目前组装厂生产 第一章 绪论 - 3 - monitor 的主要流程及工站介绍。 1.1.2 工厂品质问题处理流程及现状 组装厂的品质管理体系主要有工厂的 qa 部主导执行，目前存在于工厂的 qa 的几大功能分别是： 1、ipqc (in process quality control)，主要负责产线制程巡检，包括产线物 料 fai 确认，制程例行 2 小时巡检，产线 esd，照度等方面稽核动作。 2、oqc，主要负责在产线生产完之后的在线抽检，抽检比例 5%，以产品 功能检查为主。 3、oba，主要负责产品在包装完之后，对产品进行模拟客户的全面检查， 抽检比例 288 片抽 6 片，检查内容从包装纸箱，至附件，产品外观，功能等所 有方面全部涵盖。 4、dqc (delivery quality control)，负责产品堆栈后，拉进柜子过程中的 品质监督及管控。 5、qe (quality engineering)，主要负责以上四个品质管控单位的异常处理， 以及工厂品质问题的主导改善工作。 目前主要的五个功能中，前四个功能属于 qc 单位，即主要以作业员为主 的检查，记录等工作。qe 是有工程师组成，负责分析及改善推动。 工厂内部对于品质问题的管理流程，现阶段主要三个： 1、每日生产直通率 fpy (first passed yield)的统计和分析 针对每日生产直通率 fpy 的部分，工厂在建立了 sfc 系统(shop floor control)的基础上， 将各重点工站的生产信息 link 起来， 其中， 从初测工站开始， 到后段测试及 qc 抽检都会有扫描不良的功能，sfc 系统通过统计及时的不良 信息从而生成各个工站的良率， 再将各工站良率汇总计算， 得出线体总体的fpy 结果。 例如， a， b， c， d 四个工站， 良率分别是 99.3%， 99.6%， 99.1%及 99.4%， 那么线体良率就是这所有的四个工站的乘积，total fpy= 99.3% *99.6% *99.1% *99.4% = 97.4%。 当 fpy 的目标没有达成时，则启动品质异常处理流程，由 ipqc 提出并填 写问题内容并交由 qe 进行问题分析， qe 分析并制定责任单位之后， 责任单位 回复改善对策，最后由 ipqc 负责上线确认改善效果的执行。这部分的品质异 常单是简单的 car (corrective action report)格式，里面只包括问题描述，根本 原因，改善对策(ca，corrective action)，责任人 owner 及 due date。与 8d 报 告比较起来，没有防堵对策(containment)，预防对策(pa，preventiveaction)， 标准化(standardization)及有效性确认(effectiveness verification)四大部分。 第一章 绪论 - 4 - 2、每日 qc 单位发现的品质异常或者批退 qc 单位发现的问题主要包括 ipqc 进行首件 fai，例行巡检及稽核时发现 的品质异常； oqc， oba 按照 mil-std-1916 执行抽检时， 发现 critical， major， minor 的不良数量是否有超出既定的品质目标，是否有批退需要重工的问题； 以及 dqc 在检查出货时所发现的栈板， 纸箱等包装问题。 当 qc 单位发现品质 问题时，由 qc 单位主管填写品质异常单，单据内容与 fpy 出现异常时填写的 格式一致，流程也相同。 3、每日工厂内重大批量性异常或者停线机制 当厂内发生重大批量性异常，或到达停线标准时，就已经达到重大品质问 题的标准，需要登录 ppar 系统，(process preventive action request)。该系统 主要架构按照 8d 模式， 各个阶段分别由专门的单位负责填写信息并跟进进度。 ppar 系统是工厂现有的较系统化的品质管控系统，重大品质问题可以透过该 系统进行追踪，但仅局限于个案的记录以及追踪。 以上三个质量管理流程，能够保证工厂例行质量问题的解决以及处理，但 没有持续改善 cip (continuous improvement program)类的检讨机制，当发生复 杂问题，或者需长期数据搜集，分析对比，或安排实验等手段才可以完全解决 的问题时，这些基本的质量处理流程就无法应对。 1.2 问题研究背景及六西格玛的导入 1.2.1 新客户的不断引入 最初的系统组装厂主要以 d 客户，a 客户为主，在生产近两年之后，随着 生产技术的成熟，组装经验的积累，工厂已经有能力面对更大量订单，更高质 量要求的世界客户。在集团领导的牵头之下，陆续导入 h 客户，l 客户，s 客 户等。 随着新客户的导入，新的管理及质量要求也随之而来。 之前的 a 客户仅 要求每周提交生产日报，新产品时需要客户来厂确认，量产后每年一次的例行 稽核即可。然而世界排名第一，第二的 d 客户，h 客户两家客户，其质量要求 和规格则更严格且细化的多。主要体现在以下几个方面： 1、新产品的质量要求 在新产品阶段，新客户要求工厂的 qa 窗口 jqe(joint quality engineer)全 程的状况。同时，将新产品划分为标准的阶段，分别是 evt (engineering verification test)， dvt (design verification test)， pvt (process verification test)， mvt (manufacture verification test)，pp (pilot production) 及最后的量产 mp 第一章 绪论 - 5 - (mass production)。 各个阶段分别需要固定的良率做要求， 且在各阶段发现的主 要问题点需要结案才可以进入下个阶段。 是否进入下个阶段需要由 jqe 向客户 报告，得到客户同意才可以。 2、量产后例行的报告 除每周的生产数量及良率之外， 新客户对于每周不良的 top 3 要求做分析。 且列举出每周重大制程质量异常，来料质量异常，市场端质量异常的状况及分 析改善。同时，针对供货商的管理状况也需要报告进度。 3、每个季度定期的 qbr (quarterly business review) 评比 每个季度客户会举办一次 qbr 会议，此次会议上，客户所有的代工供货 商都会被评分，评分从 quality，cost，delivery，development，service 五个方 面打分，并由各功能主管对供货商进行解释及要求。分数的高低对于未来的订 单量分配有直接的影响。 1.2.2 机构件质量问题的发生及急迫性 在 h 客户导入之后，随着产量的增加，其产量很快便上升至工厂内第三大 客户，年出货量可以达到 2.5 个 million，其产品的单位利润也高于其它客户排 在第一。因此，自然而然便成为公司主管最重视的几大客户之一。 对于其客户 的要求，会尽一切努力去满足。但是，在最近一次的 qbr 会议上，工厂端每 日的 fpy 报告中，出现了多次检讨但仍然无法彻底改善的机构类问题。客户对 于工厂的质量改善能力提出了质疑，同时，公司在 quality 这个方面的评分，也 因为这个项目而扣分，对于的订单及收益造成了极大地影响。 所谓的机构类问题，是指包括前框，后盖，底座，支架这四大部份所产生 的碰刮伤，掉漆，杂质，结构不良，按键不良等综合问题。此问题之所以长期 无法彻底改善，其中主要的原因是因为发生的位置，现象，分布的集中，线别 等因素很难统一。 工厂内的质量改善流程只针对某一机种的一个机构部位进行 改善之后，其对策没有很好的水平展开，且第二次也许现象类似，但由于发生 的部位不同，而导致其原因与前一次完全不同。 因此，在面对这样错综复杂的 质量问题，现有的质量问题分析流程显得捉襟见肘，无从下手。 在每日 fpy 良率中，机构件问题始终处于 top 3 之内，但由于每次的机种，现象等有所差 别，造成了将这些问题没有归为一类的误判及错觉，使得在进半年的生产中， 一致没有彻底的去解决此问题。 因此，为了满足客户的质量需求，为了减少公司内由此问题所造成的材料 损失及各方面损失，本文作者作为组装厂 qa 主管，召集组装厂各相关部门， 以及机构件 mmp 厂各相关部门主管，组织采用 6 sigma 的方法，成立专门的 第一章 绪论 - 6 - 改善小组，对此问题进行系统的专案改进研究。 1.2.3 六西格玛理论的产生和发展 “西格玛”源于统计学中标准差 的概念，用于衡量工艺流程中的变化性 而使用的符号， 表示分布偏离目标值 程度。 它的数值大小衡量了波动的大小， 用于描述产品或服务的质量偏离平均值的离散程度。将过程输出的平均值、标 准差与顾客要求的目标值、 规范限进行比较从而得出产品或服务的西格玛水平。 六西格玛以系统论、信息论、控制论以及概率和数理统计为基础一种科学的管 理方法。戴明(w。edwards deming)的 pdca 持续改进循环、朱兰(joseph m 。 juran)的质量改进三部曲、 全面质量管理、 is0 9000 族标准和组织管理体系建设、 spc 及各种质量控制方法的运用都为六西格玛的发展作了铺垫。 六西格玛管理方法是二十世纪八十年代中期由美国摩托罗拉公司首创，迈 克尔哈瑞（mikel harry） 、比尔史密斯（bill smith） 、理查德德德德德德施 罗德（richard schroeder）等人在摩托罗拉当时的首席执行官鲍勃高尔文的大 力支持下，在全公司范围内进行了广泛的推广六西格玛管理法并获得了很大成 功。到上世纪九十年代初，摩托罗拉的产品和服务质量达到了 6 水平，由此 带来的是在1987-1997 这10年间公司的销售额增长了5倍， 利润每年增加20%。 随后，美国的联合信号公司引入六西格玛也同样获得了成功，但真正把六西格 玛发扬光大的是通用电气公司。1995 年四月通用公司调查发现，质量问题已经 成为公司的进一步发展乃至生存的决定性因素。于是，在杰克韦尔奇带领下， 通用电气开始推行了六西格玛管理，并作为公司的最重要的发展战略大规模展 开。根据通用电气 2000 的年度报告： “1999 年公司的利润为 107 亿美元，比上 一年度增长 15%。其中，实施六西格玛获得的收益达 15 亿美元之多。 ”实施六 西格玛管理使通用电气这个百年老店焕发了青春，在财富500 强的排名也 上升至第二位。 看到摩托罗拉、联合信号以及通用电气取得的成功，世界知名的大公司纷 纷引入六西格玛，包括福特、陶氏、杜邦、abb、三星、lg、西门子等。同时 全面质量管理迅速发展也给六西格玛的产生提供了很好的平台。六西格玛作为 一种追求零缺陷率的质量管理方法，在二十多年的实践中得到了不断的发展。 它已不再是单纯的质量改进方法，而是发展成为一种使企业保持持续改进、增 强综合领导能力、不断提高产品质量、降低运营成本、增加企业利润的一整套 的管理理念。 第一章 绪论 - 7 - 1.2.4 六西格玛管理的方法特点 六西格玛管理早期的倡导者迈克哈瑞 （mikel harry） 认为六西格玛是通过 设计和监测日常业务过程，减少浪费和资源损失，提高顾客满意度，显著改进 过程绩效的业务管理流程。也有人认为，六西格玛是一种公司战略，而不仅仅 是一种质量改进活动。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷 的过程设计，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、 缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。总之，六西格玛就是一 套在客户需求的驱动下的过程持续改进，通过系统措施寻找降低过程波动，提 高质量、减少缺陷、降低成本、提高顾客满意度的管理方法。现在六西格玛的 概念已经完全超出其统计含义，它已经不仅是一种质量目标，更重要的是，已 经成为一种文化理念，一种系统化、科学化思考问题的方法体系的集成。六西 格玛作为一种流程改进的方法，依据数据进行科学决策，采用量化的方法分析 流程中影响质量的因素，以顾客为关注点、关注过程和系统为核心价值观，最 终目标是提高顾客满意度，在降低顾客购买成本的同时，提高公司利润。其特 点如下： 1、以项目的实施作为主线 六西格玛管理从项目的选择和确定开始，界定项目范围，经过项目实施， 取得项目成果并进行总结。通过六西格玛对项目流程的改进，达到顾客要求的 质量水平，离开了“项目”就不存在六西格玛管理方法。 2、以数据和数理统计作为基础 戴明是将统计学方法应用于质量管理过程的积极倡导者， 他认为， “变异是 导致质量问题的首要原因” ， 而 “统计学方法是找出由特殊原因引起变异的主要 工具” 。六西格玛管理是以数据为基础，借助统计手段进行数据收集与分析，找 到造成过程产生质变的根本原因，提出改进措施和方案的改进方法。 3、科学的工作程序 六西格玛作为一种完整的、科学的质量管理方法，在界定阶段(define)分清 问题、确定需要改进的项目；测量阶段(measure)对项目所涉及到的相关数据进 行收集与分析，通过对数据的评估工作获得对问题的初步认识和改进机会的定 量化认识；分析阶段(analyze)团队要对数据进行深入的探究，找到问题的真正 原因，并进行大量的数据补充，建立和验证因果关系；改进阶段(improve)项目 团队要提出、选择并实施解决方案；控制阶段(control)控制改进成果并对改进 的项目流程进行持续的测量跟踪，巩固改进成果。dmaic 模式是对原