（工商管理专业论文）f房地产公司绩效体系研究.pdf

athesissubmittedinpartialfulfillment of therequirementsfor thedegreeofmasterofbusinessandadministration thethethethe performanceperformanceperformanceperformance managementmanagementmanagementmanagement ofofofoff f f frealrealrealreal esfateesfateesfateesfate companycompanycompanycompany candidate：li dan major：businessadministration supervisor ：prof. long lirong huazhonghuazhonghuazhonghuazhong universityuniversityuniversityuniversity ofofofof sciencesciencesciencescience & technologytechnologytechnologytechnology wuhanwuhanwuhanwuhan430074,430074,430074,430074,p.r.chinap.r.chinap.r.chinap.r.china april,april,april,april, 2012201220122012 独创性声明独创性声明独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：年月日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密，在年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名：指导教师签名： 日期：年月日日期：年月日 本论文属于 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘摘摘要要要要 在房地产行业危机的压力下，绩效管理作为企业获得核心竞争优势的有利手段， 被提升到战略层面。建立科学的、合理的绩效管理体系，促进企业战略目标的实现， 对企业的生存和发展至关重要。 本文以 f 房地产公司作为研究对象，在充分研读、访谈、分析公司相关信息的 基础上，首先对绩效管理的核心理念进行描述，包括界定绩效管理的本质，探讨绩 效管理工作开展的必要性和提出好的绩效管理标准，然后从目标制定、绩效辅导、 评估反馈、奖惩承兑四个绩效管理循环环节诊断公司绩效管理现状，分析问题原因 并提出解决策略。同时，尝试构建 f 房地产公司绩效管理体系。 f 房地产公司绩效管理体系包含了三个重点内容： 第一， 绩效管理支持系统的设 计，重点关注企业文化的再建设、职位体系的优化、高层管理的推动和支持；第二， 绩效管理方案的设计，包括绩效管理设计的总体策略、分类考核的具体方案及考核 结果的应用；第三，绩效管理实施流程的设计，通过全方位的设计，保证绩效管理 动态循环的环节紧密相扣，实施到位。最后，本文还对绩效管理方案推进实施进行 了细致的阐述。在方案推进实施的过程中，通过设置绩效管理组织机构和积极宣导 绩效理念，达成前期方案的成功导入。在方案实施阶段，把控关键的控制点。为了 不断提高绩效管理的管理效能，在合适的时候，采用合适的方式，对方案绩效优化 完善。 本文力求通过一系列的研究和论证，为 f 房地产公司搭建一个科学的、合理的 绩效管理体系，作为公司管理能力提升的抓手，提高公司的绩效和核心竞争力，为 公司的长远发展提供强有力的支持和保证。 关键词：关键词：房地产 绩效管理 绩效考核 方案设计 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstractabstractabstractabstract under the stress of real estate industry crisis, performance management, as an effective way to gain core competence of the enterprise, is promoted to a strategic level. building a scientific and reasonable performance management system to achieve the strategic goal is significant for the enterprises survival and development. this paper takes property company f as the study objective. after studying, interviewing and analyzing the information of the company to a sufficient extent, we first demonstrate the core value of performance management, including the definition of its essence, the discussion about the necessity of introducing it, and the proposition of perfect performance management criteria. then we diagnose the current situation of the companys performance management from four cycle links: objective setting, performance coaching, appraisal feedback, and rewards and punishments acceptance. by analyzing the underlying cause of the companys problems, we give out our solutions. at the same time we also try to build the companys performance management system, which contains three import points: first, the design of performance management support system, focusing on the reconstruction of enterprise culture, optimization of position system, and promotion as well as support from senior managers. second, the design of performance management project, including overall strategies of performance management design, specific scheme of classified assessment and the application of assess result. third, the design of performance management implementation processes through the design from all aspects to confirm the close correlation of the links of performance management dynamic cycle and complete implementation. at last, we draw a specific map to implement and promote performance management project. during the stage of promoting implementation, the company should establish performance management organization and positively promote performance idea as to successfully introduce early project. and at the stage of implementation the company should manage the main point. in order to continuously improve effectiveness of performance management, the company need to apply proper way in proper time to optimize and perfect project performance. through a series of research and demonstration, this article aims to help the 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 iii company f to build a scientific and reasonable performance management system and improve the company performance and core competition ability, as an impetus for the improvement of management ability as well as a strong support of long-term development. keykeykeykey wordswordswordswords：real estate industryperformance managementperformance appraisal design of performance management project 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 iv 目目目目录录录录 摘摘摘摘要要要要.i abstractabstractabstractabstract.ii 1 1 1 1绪绪绪绪论论论论 1.1研究的背景和意义.(1) 1.2房地产行业管理现状.(2) 1.3研究的内容和方法.(3) 2 2 2 2绩效管理相关理论概述绩效管理相关理论概述绩效管理相关理论概述绩效管理相关理论概述 2.1绩效管理的界定.(5) 2.2绩效管理的必要性.(7) 2.3做好绩效管理的标准.(9) 3 3 3 3f f f f 房地产公司绩效管理体系诊断及分析房地产公司绩效管理体系诊断及分析房地产公司绩效管理体系诊断及分析房地产公司绩效管理体系诊断及分析 3.1公司概况.(11) 3.2公司组织架构.(11) 3.3绩效管理体系诊断.(12) 3.4绩效管理问题分析.(14) 3.5绩效管理问题解决策略.(15) 4 4 4 4f f f f 房地产公司绩效管理体系设计房地产公司绩效管理体系设计房地产公司绩效管理体系设计房地产公司绩效管理体系设计 4.1绩效管理体系设计的目的.(18) 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 v 4.2绩效管理体系设计的原则.(19) 4.3绩效管理支持系统设计.(19) 4.4绩效管理方案设计.(22) 4.5绩效管理实施流程.(29) 5 5 5 5f f f f 房地产公司绩效方案实施房地产公司绩效方案实施房地产公司绩效方案实施房地产公司绩效方案实施 5.1绩效管理方案的导入.(33) 5.2绩效管理方案的实施.(34) 5.3绩效管理方案的优化完善.(36) 结束语结束语结束语结束语.(38) 致致致致谢谢谢谢.(40) 参考文献参考文献参考文献参考文献.(41) 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 1 1 1绪绪绪绪论论论论 1.11.11.11.1研究的背景和意义研究的背景和意义研究的背景和意义研究的背景和意义 自从 2010 年 4 月新的一轮房地产调控政策启动， 2011 年全国范围内房地产交易 萎缩，导致截至 2011 年第三季度末，wind 资讯统计数据显示，a 股房地产行业上市 公司平均资产负债率 63%，其中 15 家公司的负债率高于 80%，高资产负债率特征尤 为明显。同时，2011 年政府多次公开强调，对于房地产行业的一系列调控措施不会 放松，2012 年的房地产随着 46 个限购城市全部延续限购的政策出台，已迈入了最寒 冷的严冬。 众多的房地产企业为了渡过危机，纷纷采取各种策略，最为突出的是成本控制、 房价下降，以求资金快速回笼周转，然而市场并不完全买账。房地产行业正面临前 所未有的危机：资金链断裂、被迫退市、被迫合资、行业重组。 在这种背景下，那些稳健发展、成本较低、资金雄厚且产品线较为丰富的大型 房地产企业或许仍能体面维持笑颜，但是不可否认的是，危机依在，血雨腥风。f 房地产公司作为其中的一员，如何在竞争中保持核心竞争力，并稳步发展，是我们 需要深度思考和探寻的问题。 万科的董事长王石先生说过：人才在资产负债表上看不到，但却是最宝贵的资 产。在现代市场经济条件和如此的行业背景下，人力资本，即企业员工所拥有的智 慧和技能，日益超越货币资本的意义和价值，成为企业组织中最关键的核心资本， 直接影响企业的核心竞争力。众所周知，作为整个人力资源管理体系的“引擎”，绩 效管理体系的导入可以直接有效地对人力资本进行管控1。 在企业战略和经营目标的 指引下，运用绩效管理的工具，设置正确的目标导向，提供有效的过程支持和结果 评估，针对不同绩效表现的员工进行不同的激励措施，来强化正确的行为和表现， 从而促进员工绩效的提升，保证组织绩效的达成。所以，绩效管理的方案及执行作 为战略落地的抓手，对企业发展的基业长青，具有极其重要的意义。 同时，房地产行业利润回报较快、较高及房地产企业过度依赖土地和资金资源 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 的现状，使房地产企业对自身体系建立的长期投入不足。正值行业的寒冬来临，众 多企业已经意识到了体系建立的迫切性。虽说国内外针对绩效管理体系的研究成果 已较为丰富，但是，这些研究成果怎么因地制宜、应时而为的应用，真真切切服务 于企业呢？ 本文所研究的是 f 房地产开发公司的绩效管理体系。旨在运用绩效管理相关的 理论和方法，诊断 f 房地产公司的绩效管理体系，进而建立战略导向的目标绩效管 理体系，提高公司的绩效和核心竞争力，为公司的长远发展提供强有力的支持和保 证。 1.21.21.21.2房地产行业管理现状房地产行业管理现状房地产行业管理现状房地产行业管理现状 房地产行业在过去的十年发展历程中， 高度的依赖土地资源、 资金资源， 大有“得 资源者得天下”的趋势。住房价格的快速上涨，使得房地产行业呈现“暴利”趋势。特 别是前几年，其他行业的许多企业，比如联想等高科技公司，也纷纷投身这个市场， 似乎也为房产“暴利”提供了佐证。在这种房地产“牛市”下，房地产行业企业的管理状 况不容乐观。 （1 1 1 1）管理理念和思路有待提高）管理理念和思路有待提高 房地产行业的歌舞升平使得管理的问题变得不是那么凸显，对于土地资源和资 金资源获取的关注更为集中。相当数量的管理还停留在静态层面，仅仅是简单的考 勤、分配和奖惩等方面的控制和限制，并没有提升到人本管理的高度，也没意识到 发挥员工潜能、激励员工的意义和最佳方法2。 （2 2 2 2）战略实践存在潜在风险）战略实践存在潜在风险 房地产大的环境和领导者的企业家特质使自发自觉的战略选择和战略实施比较 有效，但是还没有形成战略决策和管理的规范机制。战略的方向和目标比较随意， 不够清晰，缺乏战略沟通，难以通过战略传达来强化员工的合力。战略管理的实践 存在应对危机的潜在风险。 （3 3 3 3）管理机制有待建设健全）管理机制有待建设健全 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 房地产企业整体还处于职能管理阶段，缺乏基于从价值链出发的核心管理业务 流程的动态管理机制。 1) 人才配置难以对公司的战略进行支撑。房地产行业的快速发展，在客观上就 决定了专业化人才及复合型人才的积累力度和厚度。据有关数据统计，房地产行业 经验丰富的专业化人才和复合型人才的缺口在 25%左右3。 随着房地产行业的寒冬到 来，加剧了房地产企业对专业化人才和复合型人才的需求。大多数房地产企业人才 配置落后于组织发展，造成专业化及复合型人才紧缺。 2) 人才开发力度不够。房地产行业以项目运作为主，周期短、见效快。企业一 般会不吝高薪聘请高效能人才。这就造成了企业会更加关注“选人”而不是“育人”。 通 过高薪把自己需要的人才吸引进来，而忽略了人力资源的开发和管理。因此，很多 房地产行业出现了人才大量流失的局面，使得人才补给问题较大。 3) 人才激励机制较为随意。员工的工作业绩没有进行客观的评价，更多的取决 于直线经理的主管感受。薪酬激励没有依据和导向，内部公平经常收到挑战。企业 的管理成本意识不强，激励效果不佳，制度化、科学的、合理的激励机制急待建立。 1.31.31.31.3研究的内容和方法研究的内容和方法研究的内容和方法研究的内容和方法 本文以 f 房地产公司为研究对象，在充分研读、访谈、分析公司相关信息的基 础上，结合绩效管理的核心理念，针对 f 房地产公司的管理实际，为 f 房地产公司 设计绩效管理体系。首先，对 f 房地产公司的绩效管理现状进行诊断分析，并进一 步明确 f 房地产公司绩效管理的目的和原则，在此基础上，设计绩效管理的支持系 统。然后设计科学合理的绩效管理方案、周密的实施流程。最后对绩效管理方案推 进实施进行了细致的阐述。 第一章绪论中首先阐述了本文研究的背景和意义，同时对本文关注的房地产行 业的管理现状进行分析，并对本文的内容和框架进行简要阐述，最后总结了本文研 究的方法论。 第二章结合作者对绩效管理的理解，进行了绩效相关理论的概述。首先解释什 么是绩效管理。从绩效管理的三个本质内涵的提炼到绩效管理整体模型的分析。然 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 后分析为什么需要绩效管理。从组织、管理者、员工三个层面分析绩效管理的必要 性和意义。最后总结怎么样才算是做好了绩效管理。摒弃宏观的标准，从微观的层 面提出全员参与和运行成本控制的标准。 第三章对房地产公司绩效管理体系进行诊断及分析。针对绩效管理循环的四个 关键环节（目标制定、绩效辅导、评估反馈、奖惩承兑）进行分析诊断，提出问题， 分析出现问题的原因，并且尝试提出解决问题的策略。 第四章开始设计 f 房地产公司的绩效管理体系。首先对于绩效管理体系设计的 目的和原则达成共识，然后设计绩效管理支持系统和具体方案，最后设计流程固化 方案及实施。 第五章对绩效管理方案推进实施进行了细致的阐述。首先，做好设置绩效管理 组织机构和绩效管理理念、方案宣导的两大关键导入准备；然后在实施过程中有效 整合各个环节；最后对绩效管理体系进行优化完善，提升绩效管理在下一周期的效 率，从而保证方案的落地和实施效果。 本文在研究的过程中主要采用了以下几种研究方法：理论联系实际法、调查研 究法、案例分析法。理论联系实际的方法是研究课题的主要方法，把握课题的主方 向，贯穿于本文整个框架，主要体现在本文的第二章。调查研究的方法是通过对现 象的研究、考察、分析，来认识事物的本质和内涵。本文的第三章就是采取这种研 究方法得出相关结论。在第三章的写作过程中，作者通过大量深入的访谈、调查问 卷、资料研读等方式对公司的管理现状及绩效管理现状进行了研究和分析。本文的 第四章、第五章采取案例分析法，基于对现状的诊断分析，继而提出解决方案。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 2 2 2 2绩效管理相关理论概述绩效管理相关理论概述绩效管理相关理论概述绩效管理相关理论概述 从管理科学萌芽之始，众多管理科学家、学者、企业家就开始不懈的努力研究 如何提升业绩 、激励员工，把控结果等管理和发展的问题。随着 19 世纪 80 年代英 国文官制度改革， 绩效管理制度的建立作为改革的抓手， 正式被大家所接受和认识4。 西方企业不断实践、完善和优化绩效管理，为目标的达成、效率的提升、基业长青 的发展起到了举足轻重的作用。对于素来缺少量化目标、数字化思维，倾向于模糊 化、人治化管理的中国来说，这无疑是一剂良药，经过管理大师的理念导入，绩效 管理从企业界向各行各业全面渗透。但是，怎么使得绩效管理的作用得以最高效的 切实发挥？要回答这个问题，我们首先需要了解什么是绩效管理？为什么要做绩效 管理？做好绩效管理的标准？ 2.12.12.12.1绩效管理的界定绩效管理的界定绩效管理的界定绩效管理的界定 2.1.12.1.12.1.12.1.1绩效管理的本质绩效管理的本质绩效管理的本质绩效管理的本质 从绩效管理的实质来看，有三个重点含义： 1）绩效管理的整体性。绩效管理的开展，是满足于公司整体发展的需要，不会 聚焦于某一部门、某一些岗位或者某一层次，而是整体的规划，全面的发展。 2）绩效是成果价值的体现。绩效管理关注的绩效是有意义有价值的工作成果， 而不是我们俗称的苦劳，即没意义没价值的结果。经过一定的过程，一定的时间， 一定的人力物力投入，任何事情都会有结果，但是这个结果并不一定是我们发展所 需要的。那么，什么样的结果是我们追求的成果？公司的长远发展，必须要有一个 标准的建立，然后才能引导我们的工作方向并及时监控过程和保证成果。 3）绩效是管理过程。管理是一个持续的过程，而且是不断往前循环和发展的。 成功的绩效评估往往不仅取决于评估本身，在很大程度上取决于与评估相关联的整 个绩效管理过程。绩效评估和绩效管理并不是等价的。绩效管理是一个完整的过程 管理，侧重于信息沟通与绩效提升，它伴随着管理活动的全部过程，并且强调事先 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 的沟通和承诺。而绩效评估是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估， 仅限特定的时期开展，是对事后的结果进行评估。在绩效管理中，如果做好了评估 之外的其他事情，评估就是水到渠成了。 2.1.22.1.22.1.22.1.2绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理的含义 所谓绩效管理，是指为了完成组织战略目标，利用绩效管理工具，各级管理者 和员工共同参与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效结果应用的 持续循环过程5。绩效管理的核心是围绕着绩效能力的提高而展开，以此来实现组织 目标。绩效管理的整体模型如表所示： 组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效 战略目标战略目标现实目标现实目标 战略性绩效管理战略性绩效管理 制定目标制定目标 绩效绩效 辅导辅导 评估反馈评估反馈 奖惩奖惩 承兑承兑 图图 2-12-12-12-1 绩效管理的整体模型绩效管理的整体模型 1）绩效管理是搭建战略目标与现实目标、组织绩效与个人绩效的桥梁，通过个 人绩效的改善、现实目标的实现，保证组织绩效的提高、战略目标的达成。 2） 通过借助战略性绩效管理工具， 如平衡计分卡 （bsc） 、 关键绩效指标 （kpi）、 360 度测评，使我们更加系统、科学、全面来衡量组织绩效和个人绩效。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 3）绩效管理是一个周而复始、不断改进的过程循环。主要分为四个步骤，即制 定目标、绩效辅导、评估反馈、奖惩承兑。 第一，制定目标。绩效管理是围绕预先设定的目标展开的，目标的制定是绩效 管理流程中的第一个环节。绩效目标的制定以企业的战略作为导向，基于战略导向 制定公司年度的经营目标，以绩效战略管理工具为指引，将公司目标逐级分解到部 门、落实到各个岗位。绩效目标要有所侧重，针对性地解决当前的绩效重点，不能 面面俱到、求多求全。绩效目标的制定，必须基于管理层与员工的共识，并且针对 性的沟通制定绩效行动计划，明确时间节点和具体的行动措施，以及可以衡量的阶 段性成果。 第二，绩效辅导。绩效计划制定了以后，被考核者就开始按照计划开展工作。 在工作的过程中，管理者要随时关注绩效完成的情况，对被考核者的工作进行指导 和监督，发现问题随时解决，并根据情况调整绩效计划。绩效辅导不局限于单一形 式，正式和非正式沟通结合使用，既包括对员工积极正面的激励，也包括要求员工 改善的反馈。 第三，评估反馈。工作绩效的评估是一个按事先制定的考评标准、考评程序和 考评责任，考察员工时间完成的绩效情况的过程。根据日常绩效辅导记录和事实数 据进行评估，评估结果要与被考核者直接面谈、反馈，一方面可以沟通绩效表现和 改进计划，另一方面也可以了解被考核者在完成绩效目标过程中遇到的困惑和困难。 第四，奖惩承兑。评估结果并不是束之高阁，也不仅仅是作为奖金核算的依据， 而是要与其他的管理环节紧密衔接，全面应用于员工的职业发展和开发。如将之于 招聘和配置对接，选择最合适的人在合适的岗位；与培训开发对接，选择最需要的 培训内容提供综合素质等。绩效结果的应用一定要履行承诺，切实兑现，以积极正 面的引导为主，避免秋后算帐式的惩罚。 2.22.22.22.2绩效管理的必要性绩效管理的必要性绩效管理的必要性绩效管理的必要性 很多人接触到绩效管理后，会有些意见和排斥，但是我们还是要力排众难，推 进绩效管理。因为，无论从公司的角度，还是从管理者或员工的角度，对于绩效的 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 管理都有很大的益处。 (1)(1)(1)(1)组织为什么需要绩效管理组织为什么需要绩效管理 在竞争日益激励的商业环境，如何提高组织的核心竞争力，保持基业长青，是 每个高层管理者都在深思的问题。组织的压力具体体现在：组织的目标如何达成？ 能不能把目标分解到各个单位甚至各个个体？怎么把控目标完成的过程，避免风 险？怎么合理地对目标的完成情况进行激励和反馈？ 绩效管理的有效开展，恰恰能解决这些问题。通过绩效目标和行动计划的设定， 把组织的目标有效的分解到个体，并对应相应的解决措施。通过绩效过程的辅导， 监控目标完成情况，及时发现阻碍目标完成问题和解决问题。通过对绩效结果的评 估和反馈，持续的提升绩效和进行激励6。 所以，绩效管理实行的效果，对组织的发展至关重要。 (2)(2)(2)(2)管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理 管理者对于组织赋予的目标的完成情况承担重要的责任。而单单依靠个人的力 量，是不能完成目标的，或者说绝对不能持续地、高效地完成组织目标。管理者的 贡献不在于你个人做了什么，而在于你的团队贡献了什么价值和成果。管理者能够 “通过他人获得成功”，就是最大的成功。 因此，管理者需要把组织赋予的目标分解到员工，依靠共同的努力实现目标。 为了这个结果，管理者需要告诉员工自己对他们的工作要求、工作标准、工作重点， 并且在执行的过程中随时关注执行情况。 所以，管理者必须通过绩效管理实现管理完成目标。 (3)(3)(3)(3)员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中往往是被管理和被评估的角色。谁也不希望被约束和管理， 这是有压力的事情。但是员工需要工作，工作可以提供生存的物质需要，可以提供 高层次的尊重和价值实现的需要。那怎么才能在工作的过程中满足自己的需要呢？ 解决途径就是不断的提高自己的绩效，提高自己的能力，增强核心竞争力。绩效管 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 理为员工获得这些提供了机会。当员工贡献了自己的力量给公司，公司发展壮大， 员工才有可能获得各种物质回报。员工通过绩效管理这样一种方式来了解和改善自 己的绩效，了解自己的短板和长板，不断完善发挥。 所以，员工也需要被管理，被一种科学的体系的管理方式管理。 2.32.32.32.3做好绩效管理的标准做好绩效管理的标准做好绩效管理的标准做好绩效管理的标准 绩效管理的开展当然不是为了开展绩效管理，而本质上是为了组织目标的达成。 优秀的绩效管理是促进组织目标完成的抓手。从这个层面来说，我们就不多加分析 了。我们从微观的层面来考虑，怎样的绩效管理才是好的绩效管理？ (1)(1)(1)(1)全员参与全员参与 绩效管理是关乎组织整体的发展，所以务必得到全员的支持和参与。绩效管理 不仅仅是人力资源部的责任，也不是管理者的责任，而是组织中每个人的责任。在 绩效管理中，每个人都扮演自己的角色，并且扮演好了，绩效管理才会有效。 1）高层管理者在绩效管理中的责任。高层管理者通过战略引导，确定组织目标 和绩效管理的原则，并且在整个过程中宣传绩效管理对组织和个人的意义，协调各 方面在绩效管理中的努力7。 2）中层及一线管理者在绩效管理中的责任。作为员工信息渠道的主要开拓和维 护者，中层有必要使员工明确组织目标，明确组织目标完成的标准，明确完成组织 目标具体的行动方案。并在执行的过程中，帮助员工解决问题和提供一切可利用资 源。 3） 员工在绩效管理中的责任。 员工应当了解自己应该为组织做出什么样的贡献， 了解组织对自己的期望，认识到自己的成长方向。 4）人力资源部在绩效管理中的责任。人力资源部要利用专业知识建立绩效管理 体系，在理念、方案及工具层面提供培训和指导，并且根据实施情况不断的优化体 系并将绩效管理系统与其他人力资源管理实践相结合。 (2)(2)(2)(2)绩效管理运行的成本控制绩效管理运行的成本控制 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 绩效管理在运行过程中必然有成本的发生，主要包括企业变革成本、绩效运营 成本和机会成本。我们追求的目标是最少的成本获得最大的效益。所以为了绩效管 理的完美绩效，在绩效管理设计前、实施中、优化完善时，我们都要体现专业和科 学，付出最少的代价。 1）绩效管理体系设计前的分析 第一，要综合考虑绩效管理技术层面的问题和人际沟通层面的问题，并且在方案 中体现8。有些绩效方案从专业技术层面考虑完全没有问题，理想状态的操作确实能 够得出公正的评价结果。但是操作的过程中，难免会受到很多“人”的因素的影响。 好的方案初衷，并不代表好的方案执行。因此，在体系设计前，要充分考虑企业文 化、管理者特性、绩效目的，从而保证体系的有力实施。 第二，要做好绩效结果应用的保障措施。如果绩效评估的结果用于人员裁减，那 么绩效管理的方案容易引起的情绪反应就要引起特别关注。如果绩效管理体系的一 个目的是为了纠正组织中某一个群体行为，那么在制度化的方案操作过程中要有技 巧的使用一些柔性手段。 第三，不要企图在一套绩效管理系统中解决所有问题，要做到有所为有所不为。 绩效管理系统与其他的譬如如薪酬体系、继任者计划、培训发展等管理系统相辅相 成，互相影响互相促进。要寻找最合适的切入口进行管理的革新。 2）绩效管理体系设计 关键是绩效指标和标准的确定。指标的确定一定是基于关键业务流程和关键任 务，尽量做到可量化。如果实在是难以量化，也应是行为化的。在指标设定的过程 中，应有意识的让被评估者参与，智慧共享，责任与风险分担。这样绩效指标才具 有引导性和可操作性。只有体系本身满足科学性和合理性，绩效管理的成效才能真 正体现，大大节约管理成本。绩效方案和评估数据较为准确可靠，公众才会认可， 这样，绩效评估的结果才能于薪酬等敏感决策挂钩。 3）绩效管理体系实施 关键是理念的引导和方法的传递。 理念引导在前， 尽可能获得广泛的认可和支持。 同时有意识的提高和扩大影响力，沟通分享实施方法，特别是在界定难以衡量的工 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 作上给予指导，在一系列教导、激励、届时、倾听、提问、说服等人际技能的提高 上给予重视。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 3 3 3 3f f f f 房地产公司绩效管理体系诊断及分析房地产公司绩效管理体系诊断及分析房地产公司绩效管理体系诊断及分析房地产公司绩效管理体系诊断及分析 3.13.13.13.1公司概况公司概况公司概况公司概况 f 股份有限公司是中国领先的大型房地产开发和投资集团，国家一级开发资质， 是 fx 集团的创始成员企业之一。 f 股份有限公司自 1993 年起开始其房地产开发和管理业务，已成功投资开发了 很多广受欢迎的精品地产项目，其年均开发管理房地产项目超过 50 个（期），项目 遍及上海、北京等大型国际都市；以及天津、武汉、重庆、成都、西安、长春、太 原、大连、长沙等区域中心城市；以及杭州、南京、无锡等多个长三角核心城市。 2010 年成立的下属 f 投资集团，致力于成为房地产金融全面解决方案提供商。 f 投资集团的成立， 预示 f 股份有限公司成为了国内首家集全球投资能力和房地产开 发业务的大型房地产集团。 f 房地产公司是 f 股份有限公司的城市分公司，负责武汉地区的房地产开发管 理，目前开发项目 1 个，分 8 期开发。 目前开发项目坐落于东湖之边，地段极度稀缺。距中国最大的城中湖东湖 步行仅需 5 分钟。坐享湖北省府完善便利生活配套，拥有武昌中心区的城市繁华和 闹中取静的私密领域。位于规划中的中北路 cbd 核心部位，地铁四号线与地铁七号 线同时在此处设置站点，是城市最强多维交通枢纽所在。 项目规划版图宏阔，总面积 130 多万平米，产品包括超高层住宅、花园洋房、 别墅、商业、主题会所、高级写字楼、loft 办公、星级酒店、酒店式公寓、中小学 校等。项目定位顶级高尚住宅，以建城法则锻造东湖阶层国际生活。 3.23.23.23.2公司组织架构公司组织架构公司组织架构公司组织架构 公司分为八个职能部门，分别为：人事行政部、财务部、设计部、项目部、前 期部、营销客服部、成本管理部、投资发展部。其中项目部划分为两个分项目部， 负责开发不同的项目期数。公司的销售和物业均外包给专业公司。公司组织架构见 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 图 3-1 所示： 图图 3-13-13-13-1 f f f f 房地产公司组织架构图房地产公司组织架构图 3.33.33.33.3绩效管理体系诊断绩效管理体系诊断绩效管理体系诊断绩效管理体系诊断 f 房地产公司于 2009 年 1 月试推行绩效管理，通过资料分析、访谈调研发现， 公司绩效管理状况不容乐观，针对绩效管理循环的四个关键环节（目标制定、绩效 辅导、评估反馈、奖惩承兑）进行分析诊断，主要存在以下问题： 3.3.13.3.13.3.13.3.1目标制定环节目标制定环节目标制定环节目标制定环节 1） 战略的宣导性不强。集团公司对城市公司的战略发展有很明确的管控，细 致全面。每年初会和公司总经理签订绩效目标责任书，但是集团战略的宣导仅仅限 于经营管理团队成员（各部第一负责人） ，其他员工对公司的战略目标缺乏认识和理 解9。 城市公司总经理 人事行政 部总监 财务部 总监 副总经理兼总师 室总工 营销客服 部总监 成本管理 部总监 投资部 总监 运营人事 行政品牌 财务 部 设计 部 a 分项 目部 b 分项 目部 营销客服前期 部 合约审算投资 部 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 2） 目标战略性不强。目标的设置缺乏战略指引导向，没有自上而下的层层沟 通分解的机制，各级目标没有对公司整体战略目标形成系统性支撑，更多的关注部 门内部，而忽视了整体战略，造成员工工作目标偏离公司战略目标的情况10。如集 团对公司提出控制费效比效能的指标，即城市公司管理费占销售额比例，而公司的 目标却没有相应体现。 3）目标挑战性不强。目标制定往往从下至上，一些目标仅仅局限于工作的基本 要求，不能引导员工持续改善工作、追求卓越绩效。 4）缺乏沟通。在目标分解落实的过程中，上级和下级的沟通不充分，下级未能 充分理解和接受绩效目标，从而导致其积极性和承诺不高。 5）目标导向性不强。部分岗位绩效指标数量众多，不能正确地引导员工把握工 作重点。同时，由于目标制定缺乏沟通，员工认同度不高，导致工作中对绩效目标 的忽视。 6）目标缺乏支持的改进计划。在制定各级目标的时候，缺乏绩效改进计划的思 考，相应资源的支持。 7）目标缺乏可操作性。有些职位比较容易设定量化的评估指标，可以客观的进 行评估。比如销售收入、销售净利润、应收账款等。但是对于某些职位来说，工作 内容比较抽象，目标的设置和考评主观因素太强，没有相应的行为化的考核标准。 3.3.23.3.23.3.23.3.2绩效辅导环节绩效辅导环节绩效辅导环节绩效辅导环节 1）绩效过程缺乏关键节点监控。针对绩效目标，缺乏关键时间节点监控，没有 基于绩效目标的定期沟通机制。 2）上级缺乏绩效辅导意识。各部负责人对下属员工进行辅导方面投入较少，缺 乏工作中与员工共同探讨绩效表现、目标实现情况以及共同商讨绩效改进行动计划 等绩效辅导过程。 3.3.33.3.33.3.33.3.3评估反馈环节评估反馈环节评估反馈环节评估反馈环节 1）考评责任主体不科学。考评过程过度依赖于各部负责人的评估，没有考虑到 内部工作协同的考核。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 2）考评结果缺乏沟通。所有员工的绩效考评结果未能由直接主管与员工面对面 沟通，员工对绩效结果缺乏认同感。 3）绩效改进缺失。绩效评估分数和等级确定后，没有人去关注考核结果的改进 工作。绩效管理还只是停留在打分评分，并没有相应的绩效改进措施。 3.3.43.3.43.3.43.3.4奖惩承兑环节奖惩承兑环节奖惩承兑环节奖惩承兑环节 1）缺乏制度性的奖惩承兑。公司虽然有根据绩效结果进行奖惩承兑的制度，但 是由于公司经营状况较好，并没有严格按照制度来进行奖惩承兑，导致大家对制度 缺乏信心。 2）绩效结果仅仅与薪酬奖金挂钩。由于奖惩措施缺乏系统性和科学性，没有其 他配套的人事政策配套，即使将其作为竞争上岗的依据也比较片面；因此其综合激 励效果不强。 综上所述，f 房地产公司的绩效管理体系较为平庸，形式大于内容，绩效管理工 作的开展，只是让管理者和员工找到了一点管理的感觉。想要真正做到科学、落到 实处恐怕还有较