（工商管理专业论文）L企业集团组织结构优化设计.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 随着市场经济的发展，市场细分化日益加剧，个性化越来越明显的市场正在形成。 企业只有快速地对市场做出相应反映，实行经营的多样化战略，才能降低企业经营风险 企业由过去单一经营发展到多样化经营，使企业内部生产经营管理的难度增加，过去集 权式的组织结构已难以适应现实的管理需求【1 1 。 l 集团是在单一经营水产养殖和加工的l 海产公司的基础上发展壮大起来的多元化 经营的民营企业集团，随着企业的拓展和发展战略的转移，越来越多的暴露了现行组织 结构的诸多问题，这些问题已经严重制约了企业的进一步稳健发展，急需对其组织结构 进行优化设计。 鉴于此，笔者在大量收集和研读了组织结构设计的相关文献及资料的基础上，确定 了组织设计的权变因素理论作为本文的理论工具。运用这一工具，通过对l 集团组织结 构的主要影响因素和组织结构现状问题深入细致的分析，对l 集团的组织结构及其配套 组织运营系统进行了优化设计，以期： ( 1 ) 对组织结构设计权变理论的实际应用进行有益尝试；( 2 ) 对l 集团目前组织 结构面临的具体问题进行梳理和提炼；( 3 ) 对l 集团组织结构设计权变因素进行全面、 系统分析；( 4 ) 对l 集团的组织结构和部门职责及新组织结构的运营系统迸行优化设 计；( 5 ) 对l 集团如何消除组织变革的阻力提出了建议。 关键词：组织结构；权变因素：运营系统 l 企业集团组织结构优化设计 t h e o p t i m i z e dd e s i g n o fe n t e r p r i s eg r o u pl so r g a n i z i n gf r a m e w o r k a b s t r a c t t h em a r k e ti si n t e n s i f y i n gt h i nd i f f e r e n t i a t i o nd a yb yd a y , a n di sf o r m i a gi t so b v i o u s i n d i v i d u a t i o nm o r ea n dm o r e , w i t ht h ed e v e l o p m e n to fm a r k e te c o n o m y t h ee n t e r p r i s eo n l y t h e nf a s tm a k e st h ec o r r e s p o n d i n gr e f l e c t i o nt ot h em a r k e t ，i m p l e m e n t st h ed i v e r s e m a n a g e m e n ts t r a t e g y , c a nr e d u c et h em a n a g e m e n tr i s k t h ee n t e r p r i s eh a sd e v e l o p e dt h e d i v e r s em a n a g e m e n tf r o mt h ep a s ts i n g l em o d e , w h i c hi n c r e a s e st h ed i f f i c u l t yt oi t si n t e r i o r p r o d u c t i o na n do p e r a t i o nm a n a g e m e n t ，s oi ti sv e r yd i f f i c u l t yf o rt h ec e n t r a l i z a t i o no r g a n i z i n g f r a m e w o r ki nt h ep a s tt oa d a p tt h em a n a g e m e n td e m a n dn o w t h el g r o u pi sam u l t i p l e xm a n a g e m e n tp r i v a t ee n t e r p r i s eg r o u pw h i c hg r o w ss t r o n gi t h ef o u n d a t i o no flm a r i n ep r o d u c tc o m p a n y b e i n ge n g a g e di ns i n g l e - a q u a c u l t u r e a l o n g w i t he n t e r p f i s e sd e v e l o p m e n ta n ds h i f to fd e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，m o r ea n dm o r eq u e s t i o n so f o r g a n i z i n gf r a m e w o r kh a v eb e e n t o a p p e a r i n g t h e s eq u e s t i o n sa l r e a d yh a v es e r i o u s l y r e s t r i c t e dt h ee n t e r p r i s e ss t e a d yd e v e l o p m e n t ，s oi ti sv e r yu r g e n tt oo p t i m i z e dd e s i g nl g r o u p so r g a n i z i n gf r a m e w o r k i nv i e wo ft h ef a c t , t h ea u t h o rd e t e r m i n e dt h et h e o r yo ff l e x i b l ef a c t o rf o ro r g a n i z i n g f r a m e w o r ka st h e o r yt o o lo ft h ea r t i c l e , a f t e rc o l l e c t i n ga n dr e a d i n gam a s so ft h el i t e r a t u r e a n dm a t e r i a lr e l a t e do r g a n i z i n gf r a m e w o r kd e s i g n u s i n gt h i st o o l ，t h ea u t h o ro p t i m i z e d o r g a n i z i n gf r a m e w o r ka n do p e r a t i n gs y s t e mt h r o u g ht h o r o u g h l ya n dc a r e f u l l ya n a l y z i n gt h e c e n t r a li n f l u e n c ef a c t o r sa n dq u e s t i o n so fo r g a n i z i n gf r a m e w o r kt ol g r o u p s ot h a t ： f i r s t l y , b e n e f i c i a l l ya t t e m p tt oa p p l yt h ef l e x i b l ef a c t o rt h e o r yo fo r g a n i z i n gf r a m e w o r k d e s i g nt op r a c t i c e ；s e c o n d l y ，c o m ba n dr e f i n et h ec o n c r e t eq u e s t i o n so flg r o u p so r g a n i z i n g f r a m e w o r k ；t h i r d l y ，c o m p r e h e n s i v e l ya n a l y z et h ef l e x i b l ef a c t o ro flg r o u p so r g a n i z i n g f r a m e w o r kd e s i g n ；c a l t i e so nt h eo p t i m i z a t i o nt ot h el g r o u p so r g a n i z i n gf r a m e w o r kt h e d e p a r t m e n tr e s p o n s i b i l i t ya n dt h eo p e r a t i o ns y s t e mo fn e wo r g a n i z i n gf r a m e w o r k ；f i n a l l y ，p u t f o r w a r dt h ep r o p o s a lt h a th o wl g r o u pe l i m i n a t e t h er e s i s t a n c eo f o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m k e yw o r d s ：o r g a n i z i n gf r a m e w o r k ；i n f l u e n c i n gf a c t o r ；o p e r a t i n gs y s t e m 独创性说明 嘲陟弓 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：互啦日期：互毕 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 文。 作者签名 7 十，卜 ， 导师签名：一盘捌叁 幽年j l 月z - 日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1 问题的提出 适当的组织结构，清楚界定每个组织成员的权责角色，再加上适当的协调与控制， 组织的工作效率将会提高，而组织的整体表现亦会较出色。相反，当组织的结构与其管 理需要之间出现脱节时，将导致决策延误、应变失误、成本高涨及士气低落等问题1 2 。 l 企业集团是以l 海产有限公司为母体，通过合资等多种渠道迅速发展的拥有十余 家子公司的民营企业集团。公司现已初步形成产业结构多元化的模式，经营范围包括水 产养殖加工渔、贝类：种植加工蔬菜、水果类；中成药、生化药品、保健药品的批发兼 零售业务。 企业组织结构需要适应新的组织战略和其他权变因素( 如企业生命周期、规模、环 境、文化等) ，并随着这些因素的变化而进行相应的结构变革，以适应新的环境吼随 着l 集团的发展壮大，影响其组织模式选择的诸如战略、经营环境、规模等因素相应发 生变化，现行的组织结构已然显现其不相适应之处，对目前组织结构进行优化设计势在 必行。 1 2 选题的意义 企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来组织模式 的探索研究又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。从以职能制为基础适应传统经 济分工的层级组织，到威廉大内提出的适应企业文化环境的z 型组织，都是为了建立一 个适应经济发展变化的企业组织形态。2 0 世纪8 0 年代以来，随着信息革命、知识经济 时代进程的加快，企业面临着前所未有的经济环境的变化。传统的组织模式和管理理念 已越来越不适应环境的变化。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境、增强自 身的竞争能力，延长组织寿命成为世界企业界和理论界关注的焦点i4 1 。 随着我国经济体制改革的迸一步深化，市场经济的逐步完善，国家进一步鼓励民营 经济的发展，以及科学技术的迅猛发展，给企业的组织变革带来了新的课题。特别是我 国的企业更是如此，因为我国的企业正面临着社会与科技变化和发展所带来的双重变革 压力。这就要求我们必须按一种新的思路来认识原来的企业组织结构形式，以建立一种 l 企业集团组织结构优化设计 新的企业组织结构模式。同时，我们必须认识到企业的组织结构形式的建立和运作都是 一个崭新的课题【“。 本文的意义在于把组织结构的权变因素理论与l 集团组织结构优化的实践相结合， 研究的意义主要体现在以下两个方面： 理论意义：组织结构是企业的基本框架，本文以组织结构权变因素理论为指导，分 析l 企业集团组织结构优化设计的权变因素，找寻适合公司现状及发展战略的组织结构 优化方案，为我国民营企业组织结构的理论构建提供了实际的操作案例，从而丰富了管 理学、人力资源管理理论等科学的相关领域；同时可以为后续的研究提供一些有启发性 的思路和研究的理论假设【5 】。 实践意义：民营经济是中国经济的重要组成部分，改革开放以来我国民营企业整体 取得了恢复性高速增长。但随着企业的成长壮大，企业的权力架构与管理模式逐步成为 阻碍企业进一步发展的因素之一。因此，民营企业由创业初期向成长期过渡中，如何科 学地调整组织结构，使其适应环境和企业自身的发展需要，在此方面本文有着现实的借 鉴意义。 1 3 本文的研究思路及主要内容 本文首先通过查阅文献，对组织结构的类型及发展趋势、组织结构设计的权变因素 理论进行了研究。接着对l 企业集团组织结构现状、各项权变因素对其影响情况进行分 析，指出目前组织结构问题点，并从企业的自身特点出发，为l 企业集团进行了组织结 构和运营系统优化设计，并为l 集团如何克服组织变革的阻力提出了建议。 本文的主要研究内容包括：第一章引言，包括选题的背景和问题的提出、选题的意 义和本文的研究思路和主要内容三部分。这一章主要是阐明本文是“写什么”、“为什 么写”和“怎么写”三方面的内容；第二章是组织结构设计的权变因素理论的主要内容。 在本章里通过大量的文献研究阐述了组织结构的类型、主要发展趋势和权变因素。第三 章是l 企业集团组织结构现状分析。这一章主要介绍了l 企业集团基本情况，并对l 企业集团组织结构现状问题进行了整理和分析。第四章是对l 企业集团组织结构的权变 因素逐一进行具体分析。第五章在第三、四章具体分析的基础上，为l 企业集团进行了 组织结构和运营系统优化设计，并为l 集团如何克服组织变革的阻力提出了建议。第六 章结论，总结个人观点。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 本文的具体技术研究路线如图1 1 ： f 嚣bl 巨r f 爵f 匿f l 1l 1 p 力新 企 蠹组 业 织 集 结 团 望 组 匿 织 营 结 系 构 篓 优 领导危机 少通过督导成长 誓 幼稚 组织成长期 图2 8 企业生命周期的阶段划分【町 f i g 2 8s t a g ed i v i s o no f t h ee n t e r p r i s el i f ec y c l e 成熟 彤r 段一： r 段二： 再r 档【e 写： 阿f 取- r v ： 方面宦造 督导 授权 协调合作 管理核心 生产和销售运营效率市场扩展组织整合解决问题和 创新 组织结构 非正式集中的、功分散的和地一线和生产团队矩阵 能性域的 组 高层管理个性化、刨业 指令授权监督参与 风格者化 l 集团 y 控制系统营销绩效标准和成本汇报和利润 计划和投资共同目标设 所有权 中心中心中心定 管理层激 工资与续效个人奖金利润分成团队奖金 励体系的 加薪 要点 图2 9 不同阶段的组织特征( s 】 f i g 2 9o r g a n i z a t i o nc h a r a c t e r i s t i co fd i f f e r e n ts t a g e ( 2 ) 通过督导而成长阶段的问题 一1 7 l 企业集团组织结构优化设计 第一阶段的问题解决后，企业具备了图所述的特征，开始适应内外条件，所以有一 段较长时间的稳定发展时期，但当企业成长到一定程度时，又会出现新的危机，即下级 管理人员缺乏自主权力的危机。当企业规模迸一步扩大，产品向多样化发展，组织结构 进一步复杂化时，高度集权的组织结构使中层管理人员感觉受到过多的限制。他们比高 层管理人员更了解有关市场和生产现场的实际情况，希望能主动采取行动。而高层领导 还习惯于集中发号施令，认为中层还缺乏自主能力而不愿放权，这样就会产生自主权危 机。解决自主权危机的途径是实行分权管理。 ( 3 ) 通过授权而成长阶段的问题 企业通过分权管理获得一段时间的增长后，会面临新的危机，那就是控制权危机。 企业放权给基层和各独立经营单位后，并没有相应的控制措施保障，结果就出现了企业 经常碰到的“一放就乱”，各基层经营组织的行为开始背离总部的意图，总部的战略、 计划、有关政策难以得到有效贯彻，甚至在企业销售收入获得增长时，企业利润出现下 降，这样就产生控制危机。解决控制危机约途径是进彳于规范化管理，以寻求适当的控制。 “) 通过协调而成长阶段的问题 在规范化的方向下会有一段较长时间的稳定发展时期，然后会面临新的危机，即文 腠主义危机。其主要表现是，企业中各种规章、条例，计划、报表等局面文件越来越多， 其副作用日益明显；基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越 来越僵化，灵活性较差，创新受到束缚，横向协调困难，管理效率下降。解决这一危机 的途径是减少繁文缛节，通过多种形式的合作与协调进行管理。 ( 5 ) 通过合作而成长阶段的问题 企业进入通过合作而成长的阶段后，已迈入了企业的成年期，具有很高的灵活性， 同时具有强大的控制能力，企业会进入长期繁荣阶段。这个时期企业所面临的问题是如 何防止老化。对于这个时期的企业而言要特别关注企业文化中可能导致老化的因素的出 现。 2 4 企业组织结构的变化趋势 一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。 因为一切事物都在交化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如 何变化，朝着什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司， 都在对新的企业结构进行试验。 历来认为直线式的等级制度最有效，命令可以畅行无阻地层层下达，这是工业时代 大连理工大学专业学位硕士学位论文 典型的企业管理形式。不过，这种管理系统依赖的条件是：现场要有大量精确的反馈， 决策的性质大致相同。如果决策者面临的问题是重复性的，种类又不多，经理人员就能 够收集到与它们有关的大量信息，而且能从以往的成败中积累有用的经验。今天，森严 的垂直等级制度正逐渐失效，因为它所依靠的两大根本条件已难以为继了。摆在决策者 面前的问题，种类日见繁多，除了复杂的技术、经济决策外，政治、文化、社会责任也 压得他们不胜其苦，而现场的反馈却越来越小。就绝对数量而言，领导部门从来没有掌 握过这么多来自下层的信息，其数量之大，绝非一个经理能够吸收和处理。可是，与当 前闯题的规模和多样性相比，与越来越快的节奏相比，反馈又少得可怜。超工业革命大 大分化了企业所处的经济、技术和社会环境，要求它更迅速地作出多种多样的反应。由 于要求、机会和压力日益变化无常，从时间上讲，有关的信息更难逐级向上；或者说， 最上层的领导更难以在任何一类问题上积累起大量的经验。上下之间的距离不单纯是层 次过大或过多，还在于需要处理的数据种类越来越多了。 这样一来，就企业内部而言，决策的层次应该越来越低，才能见效。因此，公众参 与势在必行。也就是说，企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型 走向大森林型( 也有人称之为扁平型或网络结构) 。所谓金字塔型组织结构，就是企业 管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种 纵向体系。大森林型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平 等，横向联系密切，像一棵棵大树组成森林那样形成横向体系。 一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。以著名的管理组织专家韦伯、法约 尔等为代表，提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度， 命令和指挥的统一，合理的专业化分工，适当的控制幅度等，这种早期的原则实际上是 建立金字塔型结构的原则，适合于一个相对稳定的外界环境。进入2 1 世纪，企业内外 部环境发生了巨大的变化，传统企业组织结构所固有的弊端和新的环境汇集成两大尖锐 矛盾：一是臃肿迟钝的传统企业组织与运转灵活、快速反映的市场竞争要求的矛盾；二 是有碍创新的传统企业组织与知识经济激发智慧、不断创新的要求之间的矛盾。任何企 业管理组织，总是要适应外界环境的要求，环境的变化，这就要求组织结构进行相应的 变化，同时，企业管理组织结构也要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。 现代企业的外界环境与以往传统企业的外晃环境比较，发生了一系列变化，它形成了一 系列新的特点，也加剧了现代企业外部环境的动态性、复杂性。企业为了求得自身的生 存和发展，依据外界环境的变化和自身的条件，进行新的战略调整，环境发生更大变化， 战略经营决策就要进行相应调整或重新决策。而且还要看到，现代企业经营的地理范围、 产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经营，向世界发展。这样一来，过去那种金字塔 l 企业集团组织结构优化设计 型的管理组织结构就难以适应现代动态环境和经营的变化。为了适应企业活动环境的变 化，企业组织结构己开始并继续表现出扁平化的变化趋势，大森林型组织结构就是在这 种形势下产生的【1 1 - 1 3 1 。 从国内外企业发展的情况分析，大森林型组织结构大体上有以下几种类型 ( 1 ) 分厂制代替总厂制。即把规模庞大、产品众多的企业，或按产品，或按生产 工艺，或按销售方式，分解成若于个各自相对独立的分厂，享有相应的权力，总厂对分 厂进行目标、计划等管理。分厂之间是平等的、横向联系的关系。 ( 2 ) 分层决策制代替集中决策制。即各分厂或各独立经营的单位享有决策权，在 总厂的整体目标指导下，按照自身的条件和特点进行决策，而不是由总厂进行包揽，改 变过去那种集中统一的决策形式。 ( 3 ) 以产品事业部代替职能事业部。实行事业部制，是从金字塔型向大森林型发 展的一种重要形式。它是按计划、开发、生产、销售、财务等职能部门进行划分。现在， 国外许多企业在这个基础上进一步发展，实行按产品划分，建立产品事业部。实行按产 品来划分事业部，不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、研究开发、市场销 售，并且加强各事业部的独立核算，这就使得各事业部具有更大的自主权。 ( 4 ) 分散的利润中心制代替集中利润制。许多国家的企业把内部各部门按生产、 销售特点划分为若干个利润中心，这种利润中心除承担一定利润任务外，可以依据自身 情况进行独立的经营活动，成为一个相对独立的经营单位。这样，各个利润中心的建立， 改变了过去那种只负责生产或销售，不负责盈亏，利润最后集中到企业总部才能反映经 营的状况。期 ( 5 ) 研究开发人员的平等制代替森严的等级制。大森林型的组织结构还表现在企 业内部研究开发人员与各级经营决策人员建立平等关系，可以在一起迸行平等的、自由 的讨论，而不是像金字塔型结构中等级森严，“官大一级压死人”。媚 随着现代企业管理组织结构的改革，还将出现许多不同形式的大森林型结构。我国 的经济体制改革，从纵向管理体制上，就是要减少层次，改变政府包的太多，统的太死 的现象，让企业在市场上成为独立的商品生产者和经营者，企业之间是平等交换关系， 形成网络型管理。在企业内部，权力下放，建立分厂或成立事业部，划小核算单位，实 行层层经济责任制，等等，这实际上也在改金字塔型结构为大森林型组织结构，有不少 企业内部已形成了大森林型组织结构。堋 有人预测未来的企业组织可能有以下几个特点：组织将在一种动荡的环境中经 营，组织必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都将是柔性的；组 织规模日益扩大，日益复杂化组织将需要采取主动适应型战略，以进行其动态自动调节 大连理工大学专业学位硕士学位论文 过程而寻求新的状态：科学家和专业人员的数量将增多，职工队伍素质不断提高， 他们对组织的影响将不断扩大；企业管理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织 的职能工作。删 有人认为将来最有效的组织，不是官僚主义结构，而是可塑的“特别机构主义”。 将来组织是由一些单元或组件构成，任务或目标完成后可以拆卸，甚至可以扔弃。构成 组织的各单元之间并没有上下级关系，而只具有横向的联系。组织的决策也同产品和服 务一样，即不是统一的和标准的，而是因时制宜的企业的组织结构经过合理的设计并付 诸实施之后，必须随外部环境和内部条件的变化不断地进行适应性的调整。只有这样，企 业的组织结构才能历久弥新，支持企业顺利地成长和发展，避免老化与衰亡的命运【x 4 - 1 6 。 l 企业集团组织结构优化设计 3l 集团组织结构现状及问题分析 3 1l 集团的基本情况 l 集团是以l 海产有限公司为母体，l 海产1 9 8 9 年成立，采取水产品养殖、加工、 出口的单一经营模式。一九九七年出口杂色蛤、文蛤1 0 ，0 0 0 余吨，出口创汇1 ，0 0 0 万 美元，销售收入8 ，9 0 0 余万人民币；一九九八年虽然受亚洲金融危机的影响，出口量 仍达8 。0 0 0 余吨，出口仓b 汇达8 0 0 多万美元，销售收入6 ，0 0 0 多万人民币；一九九九年 也是虽受亚洲金融危机的影响，出口量仍达7 ，0 0 0 余吨，出口仓汇达7 0 0 多万美元，销 售收入5 ，0 0 0 多万元人民币。二0 0 0 年，刨汇9 6 0 万美元，实现总产值7 ，9 4 2 万元人民 币，出口量达8 ，0 0 0 多吨。 得天独厚的地理位置优势，良好的政治、经济环境，公司依托丰富的资源 和产品的多元化等优势，以各子公司的管理基本规范为基础迅速成长壮大，由成立之 初的海产养殖单一产业公司拓展成为拥有十余家子公司的大型综合性集团公 司。公司现已初步形成产业结构多元化的模式，集团旗下的l 海产有限公司、l 水产食品有限公司，l 药业有限公司、l 果菜有限公司等6 家子公司涵盖着 水产品养殖及加工、农产品种植及加工、仓储、国内外贸易、轻工塑料制 品、食品、医疗、药品等行业产业，并在日本、美国、西班牙和香港等多 个国家和地区设有办事机构。公司总资产约3 0 亿元人民币，固定资产8 ，4 7 0 万元， 年出口创汇达1 0 0 0 多万美元，销售收入3 ，0 0 0 多万人民币，员工近千人。 l 集团下属的六个子公司的基本情况如下： ( 1 ) l 海产有限公司：以花砚子为主要产品，养殖、加工、出口，年销量达l 亿元， 管理人员有1 3 人，临时工8 4 人，共9 7 人，是核心企业之一。 ( 2 ) l 水产食品有限公司：水产加工，有冷库和加工间，产品很多，按订单生产， 管理人员1 7 人，固定工作1 4 人，季节性工作时临时工有1 0 0 人，共1 3 1 人，是核心企 业之一。 ( 3 ) l 海洋渔业养殖有限公司：养殖鱼苗，主要是三文鱼。管理人员1 1 人，固定工 人1 0 人，临时工2 0 人，共4 1 人。 ( 4 ) l 医药经贸有限公司：有一个药房和一个配送中心，其中配送中心除内部药品 配送外也对外承揽业务，员工1 0 入左右 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 5 ) l 果菜有限公司；以果菜种植为主，产品有西兰花、胡萝卜等，按订单生产， 原来以国际市场为主，今年开始兼顾国内市场，管理人员1 1 人，固定工人1 人，临时 工有4 2 人，共5 4 人。 ( 6 ) l 药业有限公司：公司投资7 0 0 0 多万建药厂，现在班组长均已到位，处于待工 状态，预计1 0 月份试投产，到年底要通过g m p 认证。管理人员1 5 人，固定工人1 2 人， 临时工2 入，共2 9 人。 3 2l 集团面临的主要问题 企业现采用的组织结构形式基本类似于职能制，组织结构图如图3 1 所示，总部集 中了市场营销、采购、行政、入力资源、财务、信息化管理等职能，其他子公司基本仅 限于生产加工职能，各子公司相当于集团公司的一个生产部门，没有自己财务部、人事 部及销售部，是总公司的二级核算单位。 而对各子公司的经营管理采用的是由总公司来确定每年的总利润额，并将利润指标 分配到各个子公司的形式， 目前的管理模式，暴露了如下突出问题： ( 1 ) 对所有予公司采用统一的管理模式不合理 l 集团的下属子公司较多，所处的发展阶段不同、对集团公司的影响及依赖程度不 同、采取的战略不同，势必要求集团公司对它们采取不同的集分权管理。 ( 2 ) 集团公司的职能部门定位不合理，集团管理的职能欠缺 市场信息部主要职能是代理b 公司水产食品的进出口业务，远未达到营销战略和品 牌管理的职能层次；计财部主要是会计管理、银行信贷、帐证管理等，欠缺融资，财务 分析、资金计划等职能；综合办公室主要是车辆管理和传统人事管理，还远没达到人力 资源战略所要求的人力资源规划、战略导向的绩效管理、薪酬激励机制的建立等职能。 当然还缺少集团管理所必需的战略管理、资产管理、高层人员委派考核评估激励 等管理内容的人事管理、母子公司的财务管理、审计管理、信息管理等职能。 ( 3 ) 由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大 集团现有的人数是集团成立之初设想人数的3 倍多，集团公司管理层次明显增 多，通过调研了解到，原材料的采购需要经过8 个审批环节。集团的机构和人员配备正 迅速扩大，客观上是由于集团经历了一个集权程度不断提高的过程。 集团公司下属分公司之间的权责划分存在较大程度的模糊性，集团总部的职责 l 企业集团组织结构优化设计 定位还处在探索阶段。 决策之后或质量不高。目前在集团中存在着大量问题需要集团中心副总以上的 人员做出决策，通过调查发现决策者负担过重，难以保证决策质量。 各部门习惯于将问题拿到经办会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动地 横向沟通。 “) 由于集团部门职能和岗位职责界定不清，迸一步弱化了集团的管理控制能力 部门职能和岗位职责不清，该负的责任负不起来，部门之间、岗位之间常常扯 皮，影响了相互之间的协作和配合。 制度制定的多，落实的少，更多地依赖于上级的明亮，不能按规定按制度办事。 随意性大。在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定 办事。 ( 5 ) 与市场竞争要求存在较大差距 信息传递慢、决策速度慢，市场反应迟缓，业务人员处理日常事务需要逐级上报， 市场压力上移，下属单位责任不到位。 ( 6 ) 子公司利润中心的定位和实际的组织功能错位，造成对子公司的考核无法真正 贯彻。 由于子公司并没有掌握供销职能，也就是说子公司不能对产生利润的影响因素进行 控制，不是严格意义上的事业部i - h 如b 水产公司只是个成本中心，没有得到影响指标 完成因素如采购、销售等的相关授权，考核其利润则勉为其难，部分子公司经营指标示 例如表3 1 所示。这种考核目标定位与实际功能的错位导致子公司完成指标与否都得不 到相应的奖惩，继而实现集团公司的经营乃至战略目标 f 7 ) 决策、执行、监督制衡机制没有切实贯彻 董事会、监事会制度虽已建立，但并未名副其实，真正按照现代企业制度运作。重 大决策缺乏制度性外部约束，决策的科学性依赖于总裁的英明。一人决策制的好处是决 策效率快，但对决策者在决策方面有着极高的素质和能力要求，而且存在着决策结果缺 乏相对稳定，决策风险过分集中，决策执行沟通不够充分等特点，为决策的执行带来很 大的难度，严重的会造成决策执行走样，甚至执行不下去，严重影响决策的执行效果。 随着公司规模快速扩张，这种不科学的决策机制会使得企业的经营风险或隐患随之增 加。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 表3 1 部分子公司经营指标示例 t 铀3 1m 卸a g 印础1 tt a r g e td e m o 地t r a 曲no f p 删a is u b s i d i a r yc o m p 柚y ( 8 ) 组织内部指挥系统和报告系统混乱 公司规模的快速扩张要求组织内部建立网络式沟通渠道，目前l 集团内部没有建立 起稳定的、正式的沟通渠道，沟通方式仅限于上传下达和非正式的沟通，跨部门和公司 的信息沟通很少，企业正常的经营信息在组织内部得不到畅通无阻的传递。一些会议沟 通中也不能畅所欲言，形成的决议得不到落实和监督。管理层的经营理念、公司的发展 方向、战略规划等，各级下属人员不清楚或不明确，造成工作中没有目标失去方向，不 能发挥员工能动性。 由于组织内部的职责界定不清，造成越级指挥和越级上报的情况比较普遍。高层领 导的事无巨细，可能会成为对下属领导能力的忽视和下属领导推卸责任的借口，高层领 导一旦出差，组织内部群龙无首，日常的经营工作难以维持正常的秩序。 ( 9 ) 缺乏组织运行的关键制度 欠缺很多重要管理流程 公司目前欠缺很多重要管理流程，特别是用以规划和开拓组织未来的战略管理流 程，包括战略规划与实施、产品研发、流程管理等流程，还有为战略流程和运营流程提 供保障的保障流程，如人力资源管理、财务预算、资金计划、绩效管理、信息管理等流 程。 人力资源管理 l 企业集团组织结构优化设计 人力资源开发仅处于“人事管理”的初级阶段，没有建立一套选人、育人、用人、 留人的人才机制，薪酬体系、绩效评价体系及培训体系等亟需建立，以便根据公司的战略 发展规划，培养、储备和输送一批心系企业的人才。 组织内部没有建立有效的绩效管理系统 绩效管理是战略的实施工具，没有合理科学的绩效管理体系，任何战略目标和管理 变革都不能得到真正实施。由于现行考核制度在考核导向、考核内容、考核标准的制定 上存在诸多不完善之处丽无法实施，现在对职能部门几乎没有考核；另外，集团公司对 各子公司的绩效考核没有制定统一的考核原则框架，各公司自行设计可能会导致各公司 的绩效考核导向差异和不同公司内部员工的不平等。 没有建立合理的薪酬结构和薪酬管理制度，难以发挥薪酬的激励作用 没有通过职位评价来确定职位间的相对价值，从而建立合理的薪酬等级达到内部公 平。 概括地讲，l 集团当前组织结构中存在的突出问题实质上是母子公司管理控制问题： 如何分权：是采取职能制7 事业部制? 矩阵制? 还是以资本为纽带的子公司模 式? 且前企业向多元化发展，初步设想将现有的子公司产品有机组合，将来形成水产链 和医药链的产业架构，配合这一发展规划，总公司对各子公司采用何种管理模式，更有 利于母子公司的协调运作，充分调动各子公司的积极性及发挥总公司管理和服务的职 能； 职能分配：集团公司总部职能部门应如何设立，各部门应该承担什么样的职能， 如何处理对各子公司的管理接口，怎样才能使职能落到实处，才能够对各子公司实现适 度管理，防止失控； 如何控制：控制的重点、主次、途径和手段是什么? 采取制度的形式实现赋予职 责的同时也进行相应权限的授予及建立监督机制，以保证工作的有效开展 1 他u 。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 一2 7 0ua岂_鼍j盆，ijo莒屠警!zii嘧ioin誉 足米柱皿v匦爨旱手骚曰辜园球ri【匝 l 企业集团组织结构优化设计 4l 集团组织结构设计的权变因素分析 4 。1l 集团经营环境因素分析 4 1 1 国家政策经济环境 2 0 0 6 年初，辽宁省出台 关于促进非公有制经济发展的意见，指出将从放宽市场 准入限制，实行平等待遇；加大财税支持力度，鼓励全民创业；完善金融服务体系，拓 宽融资渠道；加快社会化服务体系建设，提高服务水平；加强行政执法，依法维护菲公 有制企业_ 和职工合法权益；加强对非公有制经济的领导和监管六大方面促进全省非公有 制经济发展，充分发挥其在振兴辽宁老工业基地、全面建设小康社会、构建和谐社会中 的重要作用。 大连民营企业对大连的贡献率已占有“半壁江山”。到2 0 0 3 年底，大连市民营企业 总数已经发展到3 5 万户，实缴税金5 4 6 亿元2 0 0 5 年，大连市民营经济实现增加值1 2 1 8 亿元，同比增长2 5 2 ；实现营业收入3 7 9 2 亿元，同比增长2 3 9 ；营业收入超亿元的 企业达1 9 3 户，同比增长6 5 ；实缴税金9 3 8 亿元，同比增长3 2 3 ；固定资产投资 4 3 9 亿元，同比增长4 l ；实际利用外资8 3 4 亿美元，同比增长5 1 6 。大连市对民营 经济的高度重视以及各级政府和部门为民营经济和中小企业的发展营造了优良软环境， 促进了大连市民营经济超常规发展。 4 1 2 市场环境 由于水产养殖和制药行业，是l 集团的两大主营行业，以下仅对这两个行业的市场 环境加以分析。 ( 1 ) 水产养殖行业 水产养殖在越来越多的国家成为持续快速增长的食品生产系统。1 9 9 9 年，共生产 3 3 0 0 万吨鱼、甲壳类和软体类动物，价值4 9 0 亿美元，及9 0 0 多万吨水生植物，价值 6 0 亿美元。这些产量中的最大部分( 8 0 ) 是由低收入缺粮国生产的，用于国内消费和 出口。据估计，1 9 9 9 年水产养殖产品的贸易额几乎占世界渔业出口总价值5 3 0 亿美元的 四分之一。预期该行业将对粮食安全及国民经济和社会目标的实现继续做出贡献。沿海 和内陆水域对某些品种的养殖已经成为世界范围内的活动。通过在可控水生环境养殖的 品种的多样化以及这个过程中人为干预的多样化，水生生物的养殖正得到迅速发展 1 9 9 9 年，在1 8 0 个国家有3 5 0 多种水产养殖活动达到了商业规模水产养殖生产是许多国 家赚取外汇的主要来源。由于该行业竞争性增强，出现了一系列贸易问题，一些国家在 大连理工大学专业学位硕士学位论文 拓展新市场时将试图保护其传统市场。由于未充分开发的淡水及海洋生物资源现已很 少，而且许多具有重要商业意义的天然种群生产停滞，水产养殖在提供食品和社会经济 效益等方面的贡献越来越被人们所认识，对低收入缺粮国尤其如此。水产养殖是我国农 业十一五计划建设的重大项目与工程之一，但不能忽略其发展所面临的资源环境、农业 基础、市场竞争压力、农民收入及动物疫病防控形势等不利制约因素。 佗) 制药行业 ， 2 0 0 4 年，医药工业完成工业增加值1 3 8 8 。3 9 亿元，同比增长1 6 9 2 。从全年经济 增长的波动看，自5 月份以后总体呈现持续回升的势头；共实现销售收入3 4 7 6 亿元， 同比增长1 7 4 4 ，销售收入增长全年呈现持续回升态势；共实现利润3 0 6 3 8 亿元，同 比增长1 1 7 4 ，行业总体效益稳定提高。2 0 0 5 年，全球医药产业依然稳定发展，预计 未来3 年，世界医药市场年增长率达9 ，去年我国医药行业利润增速出现阶段性的回 落，今年这一惯性会有所持续。中成药行业与特色原料药行业仍将是中国医药经济有相 对优势的行业，整体上具备更突出的核心竞争力和稳健增长前景。 我国医药行业的发展星现如下特点； 全球医药研发地逐渐转设中国，加快了我国医药发展步伐据了解，目前世界销 售前2 0 位的跨国制药公司都已在中国合资办厂，有的还拥有了自己的独资企业。随着 世界制药巨头大规模进入中国行动的完成，跨国公司逐渐从原来的注重产业投资向注重 研发投入转变。 外企参与程度日益加深，促使o t c 市场竞争更趋激烈我国医药零售市场的增长， 己引起了外资企业的高度重视。如罗氏己将中国纳入o t c 全球十大核心国家之一，计划 于今后5 年内，在中国的o t c 销售达到5 0 的年平均增长率，2 0 0 5 年中国o t c 市场将 出现一大批新的大品牌，o t c 市场竞争将更加激烈。 成本上升、药品价格下降，已成为近几年医药工业发展的典型特征 2 0 0 5 年上半年，医药工业销售成本1 3 3 2 5 6 亿元，同比增长2 7 9 3 。医药工业多数行 业成本增长速度都不同程度地高于收入增长速度。制造成本、流通成本、原材料成本、 改造成本( g m p ) 上升；零售终端价格下调、中间环节的盘剥没有改变。 g m p 改造促使医药工业优胜劣汰，企业洗牌重组在所难免 g m p 促使一些企业出局，有利于资源重新组合，但也为一些企业带来巨大的借贷成本， 在医药工业总体运行环境没有明显改善的情况下，企业负担加重。 总体而言，2 0 0 5 年中国制药行业发展概况：国家政策大力扶持、危机频发加快生物 l 企业集团组织结构优化设计 医药市场的培育和发展，行业规模快速增长；但存在市场竞争环境恶劣、企业获利空间 小、药物研发的复杂性和风险性大、成果转化薄弱、需求地域性强，销售渠道狭窄等问 题。 根据上述对l 集团经营环境的分析，结合图2 6 和图2 7 对环境不确定性的划分， 可以判定l 集团处于一个复杂而不稳定的高度不确定的经营环境。从复杂性上来说，l 集团的经营涉猎多个行业，多元化经营本身就决定了其影响因素的多样性，而主要的水 产养殖和制药行业从前面的论述可见，受到国际经济环境变化、国家经济政策、技术环 境因素、地理环境及强大的竞争对手等多个因素的影响。因此，l 集团面临的外部经营 环境是复杂的；从稳定性方面看，虽然国民经济持续增长，增长势头将维持1 0 _ _ 2 0 年， 但l 集团主营的水产养殖和制药行业竞争日趋激烈，整体环境动荡，尤其水产养殖主要 为出口，面临的国际环境更是复杂多变。由此可见，l 集团面临的外部经营环境是复杂 而不稳定的高度不确定的经营环境。 4 2l 集团企业战略因素分析 耳前企业向多元化发展，通过集团的战略协同，对各子公司的业务进行有机组合和 管理、合理分配资源，达到整体效益的最大化。初步设想将现有的子公司产品有机组合， 形成“水产品链”和“医药链”的产业架构，如图4 i 和图4 2 所示。 ( 1 ) “水产品链”上；l 海产和l 海洋渔业养殖都是养殖业，产品为下游的l 水产 公司水产品初深加工提供材料，发挥产业规模效应。 ( 2 ) “医药链”上：以l 药业公司的产品为核心产品串联整个产业链，整合链上的 产品及资源。 l 海洋渔业养殖(