（工商管理专业论文）亨地公司供应链管理剖析.pdf

0 1 5 m 0 2 5 王为拣 亨地公司供应链管理剖析 摘要 为有效架起商业伙伴之间的桥梁并取得竞争优势，企业正如鱼贯般地引入 供应链管理，并纷纷把注意里放在如何有效改善物流( 上游流) 、信息流( 下 游流) 、企业活动流和流经供应链的现金流等方面。供应链管理技术可用以创 造网络和商务之间间的协作机制，使同一供应链上的许多企业如同个实体共 同对外竞争。目前，供应链管理已成为企业物流经理、供应链经理和采购经理 们所要面对的重要工作。随着信息技术的不断更新和发展，供应链管理的功能 也同时得到引人注目的增强，一个有效的供应链已经成为许多企业取得商业成 功的基本要素，信息技术则是企业与供应商和顾客进行沟通的主要管道。毫不 例外，供应链管理也是亨地在高度商业竞争中取得成功的有力武器。运用物 流、供应链管理和现代信息技术理论，本文以亨地供应链管理为对象，剖析了 供应链管理的结构和供应链管理在国际零售商的应用，旨在通过对亨地的案例 分析达到如下目的：( 1 ) 剖析零售商供应链管理的结构及主要元件；( 2 ) 剖 析零售商供应链的功能和作用：( 3 ) 剖析供应链信息系统；( 4 ) 提出改进及 发展方向。 关键词：供应链，国际物流，零售商，信息系统，全球化 0 1 s m 0 2 5 董为橼亨地公司供应链臀溉利折 a b s t r a c t t o d a y ，c o m p a n y a f t e rc o m p a n yi st u r n i n gt os u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ( s c m ) i no r d e rt ob r i d g et h eg a pb e t w e e nt r a d i n gp a w n e r sa n dw i ni n c o m p e t i t i o n s ， f o c u s e do ni m p r o v i n gt h ef l o wo fm a t e d a l ( d o w n s t r e a mf l o w ) ，t h ef l o wo f i n f o r m a t i o n u p s t r e a mf l o w ) ，a n dt h ef l o wo fa c t i v i t i e s w o r k f l o w sa n dl a s tb u t n o tl e a s tt h ec a s hf l o w t h r o u g h t h ee n t i r e s u p p l yc h a i n s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n tt e c h n i q u e sa r eu s e dt o c r e a t en e t w o r k so rt m d ea l l i a n c e si n o r d e rt oa l l o wt h ep a r t i c i p a t i n gc o m p a n i e st o c o m p e t ee x t e r n a l l ya st h o u g h 柏e yw e r eo n ee n t i t y u n t i ln o w ，s c mw a sm a i n l yat a s ko fl o g i s t i c s ，s u p p l y c h a i no rp u r o h a s i n gm a n a g e r sw i t h i nac o m p a n y 。t h en a t u r eo f l o g i s t i c sa n d s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n th a sd r a m a t i c a l l yc h a n g e da s ar e s u l to fn e w i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y a ne f f i c i e n ta n de f f e c t i v es u p p l yc h a i ni sf u n d a m e n t a l t ot h es u c c e s so fm o s tb u s i n e s s e sa n di n f o r m a t i o n t e c h n o l o g yi s n o wt h e c h a n n e lf o r c i n gc o m p a n i e st ot r a n s f o r mt h e i rd e a l i n g sw i t hc u s t o m e r sa n d s u p p l i e r s ，n oe x c e p t i o n 。s u p p l yc h a i nh a sb e e nam o s tu s e f u lw e a p o n 搬a t h e l p sh e n gd it oa c h i e v e t oi t ss i g n i f i c a n ts u c c e s sl nh i g hc o m p l e t i v em a r k e t t h r o u g hh e n gd i ss c m c a s ea n db yu s i n gt h o r e i e so fi o g i s t i c s ，s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n ta n di n f o r m a t i o nt e c h n o l e d g e t h i st h e s i se x p l o r e sa r c h i t e c t u r e a n d a p p l i c a t i o no fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t i ni n t e r n a t i o n a lr e t a i lb u s i n e s s 1 弧eo b j e c t i v e so ft h i sr e s e a r c ha r e ：1 ) t oe x p l o r et h em a i ne l e m e n t so ft h e s u p p 孥c h a du s e db yr e t a i l ；2 t op r e s e n t a n a l y z e h o wt h es u p p l yc h a i n f u n c t i o n e d ；a n d ( 3 ) t oa n a l y z et h er o l eo fs u p p l yc h a i ni n f o r m a t i o ns y s t e m ( s c l s ) ；( 4 ) t or e c o m m e n d t h ea r e at oi m p r o v e k e y w o r d s ：s u p p l yc h a i n ，i n t il o g i s t i c s ，r e t a i l e r , i n f o r m a t i o ns y s t e m ， g i o b a l i s a t i o n 0 1 s m 0 2 5 王为栋亨地公司供应链管理剖析 引言 供应链管理是企业提高组织效率、更好地实现组织加强竞争力、更好地关 心客户和增加利润等目标的关键战略因素。供应链管理的主要目的是使企业无 增值活动最少化，提高客户的反应速度和供应链的柔性，加强成本的竞争力。 亨地的供应链管理用于描述供应商、生产厂家到亨地配送中心、商店甚至到客 户的物流、信息流、和在链上的资金流等的管理。事实上，它还包括售后服 务、维修和退货管理。作为供应链管理的特色，亨地的供应链管理常同时涉及 到多个企业。许多企业意识到供应链上的某一成员的运作会影响到该供应链上 的其它成员的利润或表现。越来越多的企业认为当今的商业竞争已不再局限在 传统的企业之间的竞争，而更多表现为供应链间的竞争。而且，当企业具有了 良好的运作环境时，其下一个潜在的改进空间将在于如何协调供应商和客户与 企业间的合作，槽糕的协调将导致很高的成本发生。在亨地，即使有些商品的 市场需求相当稳定，但由于促销、降价、长交货期、批量特价和期末大甩卖等 因素的影响，导致制造商方面的需求量与市场需求有很大不同。这种对商品需 求量的差异程度从零售商向供应商和制造商等下游至上游逐级加大，导致所谓 的“牛鞭”效应。“牛鞭”效应将导致高成本，高库存，高运输成本等负面影 响，供应链管理将帮助企业减少这些负面影响。 随着经济的信息技术的高速发展，使供应链管理变得更为现实。技术和管 理理论的更新为供应链管理及供应链整合提供了舞台，其中一个变化是商务主 动权从制造商向零售商转移。例如，亨地已经促使许多制造商改善他们的库存 管理，甚至要求厂商帮助改善亨地的库存。对一个确实有效的供应链而言，关 键有两点：整合企业的所有经营活动，整合供应链上的成员及客户b 2 b 客户 购买形式可以由零售商在电子收银系统进行集合和评估。合适的商品可以通过 配送中心在合适的时间下单。配货中心能够合理安排货物进出，在防止缺货的 同时是库存最小化。期间，船公司能准确快速地将商品送至目的港。最后，制 造商能利用准确的根据需求信息精确地生产产品。本论文从零售商角度对供应 链的各个组成部分作出了一定深度的剖析。 0 1 $ m 0 2 5 王为栋 亨地公司供应链管理剖析 l 公司简介 1 1 概述 亨地公司是世界著名的家居用品零售商， 也是二十多年来发展最为成功的家居零售商。 该公司创建于1 9 7 8 年，能在短短的二十多年 发展成为世界顶尖的零售商，可谓奇迹。 1 9 7 8 年，伯内马克司和阿西博兰克产生了建 立超级建材连锁店的念头，希望通过这种建材 店向市场提供价廉物美的家居建材产品，并同 时向客户提供最优质的服务取胜于市场。 于1 9 7 9 年6 月，第一家亨地建材超市在 美国诞生，奉行”d oi ty o u r s e l f ( d i y ) 的经营 图1 亨地连锁店增长 理念，开始经营家居建材连锁超市，经过二十 多年来的艰苦创业，截止到2 0 0 3 年元月，已拥有连锁超市1 5 0 0 家，主要分布 在美国，加拿大和墨西哥的北美地区。今天，亨地公司是全球最大的家居建材 零售商，并正以平均每4 3 小时开设一家新店的速度高速发展。亨地在北美可 谓家喻户晓，名声在外。事实上，若没有亨地提供市场日益增长的家居建材商 品，将对今天的美国家居装潢业产生巨大的影响。回顾过去亨地的发展和成功 的历史，可以发现他们仿佛是在做“龟兔赛跑”的游戏。在过去十多年间，许 多公司都试图复制亨地的零售商业成功模式，有些公司甚至试图在其现有的组 织下套用该模式或采用类似品牌，但他们多以失败而告终。在“龟兔赛跑” 中，亨地喜欢扮演“乌龟”角色，采用“乌龟”策略； 亨地将他们的经营战略定义为“智能增长”。至1 9 9 6 年，亨地公司的大 卖场( 即建材连锁超市) 已达到6 0 0 家，1 9 9 6 年的营业额为1 9 5 亿美元。而 到1 9 9 7 年，亨地总营业额猛增至2 4 0 亿美元。截至2 0 0 3 年1 月，亨地公司 的连锁店己增加至1 5 0 0 家。总营业额超过5 3 6 亿美元。 亨地在经营过程中始终坚持规模化发展、规范化管理，坚持“d i y ”理 念，在激烈的市场竞争中得到快速发展，在该行业中如同明星冉冉升起。 1 2 公司经营方针 亨地的成功丰要来自于他的高超的领导艺术，高水平的客户服务，广泛的 2 0 1 s m 0 2 5 王为株亨地公司供应链管理剖析 产品选择和富有竞争力的价格和实行正确的经营方针： 1 )以人为本 2 )提供顾客优质服务 3 )敬业精神 4 )建立坚强有力的合作关系 5 )尊重人文 6 )做正确的事 7 )回报社会 8 )为股东创造价值 亨地采取的是一种精明的稳定经营策略。该公司2 0 0 2 年实现的销售量是 1 9 9 0 年的1 2 倍多，2 0 0 2 年实现毛利率3 0 和税后利润1 0 ，2 0 0 2 年的净 收入是9 0 年的1 6 倍之多。正当很多技术公司向全球化发展并致力于推行电子 商务之时，亨地则显得心有成竹，集中精力起美国市场兼顾北美市场，慎重开 发有价值的市场。有人批评这为保守的全球化策略，然而，事实证明，正是这 种市场跟随和稳健的经营策略促使了亨地公司的成功。 在l t 方面，亨地的电子商务推广方面比起其主要竞争对手如劳氏要慢半 拍，但最近五年间，亨地在发展和推广f t 方面作了大量的努力。在早期的i t 计划中，亨地把注意力放在员工的招聘和网上客户服务上，并希望通过加强网 上服务及时了解客户的需求。 1 3 产品、服务及亨地的主要成功因素 亨地公司最早的商品品种为2 5 ，0 0 0 种，经过不断发展，在今天的各个面 积为1 2 。0 0 0m 2 的亨地建材超市中都拥有近3 5 。0 0 0 5 0 0 0 0 种商品，这些商品 能全面满足要进行“维修”，“建造”，“改进”，“装修”或“安装”的广 大客户。与此同时，亨地也向他的客户提供多种租售业务和提供相应的培训、 送货、租车自提货和设计支持等服务。亨地的客户范围包括了自用型的家庭主 男、主妇、装潢需求者以及专业工程公司和建筑工她等专业客户群。然而，在 如何使各种客户的需求成为现实，如何保证生产产品转变为上架商品将商品 或服务及时地提供给最终消费者等方面，有效地联结上游与下游创造价值同时 形成组织网络是亨地最重要的管理工作之一。对供应商、制造商、分销商和顾 客组成怕网络中的商品、信息和资金的流动管理和对亨地内和有关公司之间的 3 0 1 s m 0 2 5 王为栋亨地公司供应链管理剖析 这些流动进行协调和集成，构成了亨地的供应链管理的主要内容。通过加强供 应链管理，亨地取得了较强的市场竞争力。供应链管理是亨地取得商业成功的 关键因素之一。 亨地经营成功的另一关键是提供市场全面的、价廉物美的商品。对相同商 品，如果你发现亨地的竞争对手的价格比亨地低，即使该价格为促销价，亨地 承诺将以该较低价为基础让利1 0 向你提供该商品和有关服务，此1 0 的让利 是为感谢你的提示。此外，为提供有效的服务，亨地下设有2 ，3 0 0 个独立的安 装工，他们与4 0 个亨地e x p o 设计中心结合，向客户提供专业的家居改进一 条龙服务，如包工包料包售后服务的室内装潢设计施工等。 1 4 下属公司与伙伴战略 1 9 7 9 年，亨地通过与在阿特兰大的宝岛建材店合伙开始其零售商业务， 在拥有自己的商店前只是对前述宝岛店进行扩大。亨地下设多个公司，其中包 括维修仓储公司，维修仓储公司负责对各种客户的1 3 0 0 0 多种售出商品的维修 或替换。亨地下设的“e x p o 设计中心”是一个一步到位的设计装潢公司，在 该中心可提供家居和小型住宅工程所需的设计服务和建筑装潢包括水暖卫等全 部所需材料。还有，亨地的特殊商品订购中心和国家窗帘墙纸公司负责向客户 提供特殊家居建材商品、窗帘和墙纸产品。亨地的另一个全资公司“乔治亚灯 饰”公司也是一个专业性很强的公司，负责提供灯饰设计服务以及分销和零 售。亨地“顶点供应公司”是有关水暖卫材料全资公司，从事专业的水暖卫材 料设备的批发业务。 图2 现有的亨地商业模型 4 0 1 s m 0 2 5 王为栋亨地公司供应链管理剖析 通过伙伴与合作进行协同作战是亨地的精髓所在。近年来，战略联盟是 在亨地管理层中出现频率相当高的一个词，战略联盟是亨地在其相关企业之 间，为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。它己成为 亨地加强国际竞争力的重要方式之一。实旌战略联盟的主要原因是由于亨地与 其供应商和生产厂家之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化性，这 些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本， 获取更多的潜在利润；亨地与这些企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识 和技能等。比如联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、管理、 资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市 场，为企业的利益攸关者创造最高价值。 亨地认为战略联盟不同于企业问的并购，并不强调伙伴之间的全面相容 性，它所重视的是相互之间的某些经营资源的共同运用，对相容性部分的要求 是部分的、有选择的。把握不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟， 具有灵活、快速、经济等优势。亨地战略联盟的实施具有以下优点：协同性， 整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。提高运作速度，尤其作为大企 业亨地与小企业联盟时更是如此。分担风险，使企业能够把握伴有较大风险的 机遇，加强合作者之间的技术交流，使它们在各自独立的市场上保持竞争优 势。通过实施战略联盟，可以提高企业竞争。通过联盟获得重要的市场情报， 使营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助 于销售的增长。 5 0 1 s m 0 2 5 王为栋亨地公司供应链管理剖析 2 亨地供应链管理 2 1 全球经济特征 随着科学技术的不断进步和全球经济的不断发展，全球市场竞争越演越 烈，无国界化经营的形式愈发明显。企业面临着产品周期短，品种繁多，交货 期短，质量要求高和成本、服务等方面的压力。对市场的快速反应，不断创 新，不断提高，不断提高客户满意度，成为企业的追求。企业所处的环境主要 具有如下几个特征： 1 ) 信息压力。大量信息要求企业快速，准确的分析运用信息的能力。 2 ) 技术日新月异。不断更新的技术知识要求企业和企业员工具有更强的 学习能力。 3 ) 计算机和信息网络技术。计算机技术大大提高了工作效率，由之产生 的互联网和网络技术缩小了时空距离。 4 ) 市场和劳务竞争全球化。在全球化市场形成的同时也产生了市场的竞 争，企业成为全球化供应商的愿望更加强烈。 5 ) 研发能力( r & d ) 的要求更高。 6 ) 追求持续发展和提高。 7 ) 客户期望值越来越高。 8 ) 技术支持和客户服务全球化。 毋容置疑，2 1 世纪的企业所面临的经济环境将更为严竣。在经济全球化的 背景下，世界上的许企业都将被经济纽带联系在一起，互存互补。这些企业都 可能有机会占领更大的市场，但也可能在竞争中被市场淘汰，企业面临的将是 一个竞争日益激烈，甚至是残酷的竞争环境。 首先，随着全球经济的一体化，亨地发现在全球化大市场竞争环境下任何 一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企 业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分 利用一切可利用| _ f 勺资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实 力。因此，亨地内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理 的资源从亨地的! 勺部扩展到了外部。在这种供应链的管理过程中，首先，在整 6 0 1 s m 0 2 5 王为栋 亨地公司供应链管理剖析 个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现 协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现 资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时 也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。例如， 在供应链统一的计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业 的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供应链上的物流速度， 又减少了各企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信 息使整个供应链能紧跟市场的变化。亨地相信，在2 1 世纪，市场竞争将会演 变成为这种供应链之间的竞争。 其次，亨地在市场、加工，组装、制造环节与流通环节之间，建立一个业务 相关的动态企业联盟( 或虚拟公司) 。它是指亨地为完成向市场提供商品或服 务等任务而由多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式，通过信息技术把 这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不 能承担的市场功能。这不仅使每个企业保持了自己的个体优势，也扩大了其 资源利用的范围，使每个企业可以享用联盟中的其它资源。例如配送环节是连 接生产制造与零售流通领域的桥梁，起到重要的纽带作用，以它为核心可使供 需连接更为紧密。在市场经济发达国家，为了加速产品流通，往往是以一个配 送中心为核心，上与生产加工领域相联，下与批发商、零售商、连锁超市相 接，建立一个企业联盟，把它们均纳入自己的供应链来进行管理，起到一个承 上启下的作用来最有效地规划和调用整体资源，以此实现其业务跨行业、跨地 区甚至是跨国的经营，对大市场的需求作出快速的响应。在它的作用下，供应 链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者 手中，快速实现资本循环和价值链增值。然而，亨地在这种供应链中，作为一 个核心企业，它甚至同时充当着上述配送中心，批发和零售的角色。 从广义来说，亨地通过供应链管理消除了相关企业间的障碍，将各个企业 独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享 市场机会，通过i n t e m e t 、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了 从原材料供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生 产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生 产领域到零售流通领域一步到位的全业务过程。 7 0 1 s m 0 2 5 王为栋亨地公司供应链管理剖析 信息流 资金流 图3 亨地广义供应链 2 2 亨地对供应链管理的理解和理念 在过去的十五年里，供应链这个术语频频出现，尤其被那些致力于完善 l p ( 精益制造) 、t q m ( 全面质量管理) 、j i t ( 准时制生产) 等逻辑思想的生产和 供应研究机构及咨询顾问所使用。供应链逻辑思想的推出为企业现存内部资源 与外部资源的有效控制、优化调配提供了理论依据，为企业能集中精力关注供 应链上所有活动并作出正确决策提供了有效方法，为满足全球业务拓展的需要 提供有力的支持。供应链的观念导源于流通( 1 0 9 i s t i c s ) ，原指军方的后勤补给 活动，随著商业的蓬勃发展，便逐渐推广应用到商业活动之上。流通系统最终 目的在与满足消费者，若将流通所讨论的焦点范围加以扩大，与企业上下游成 员纳入整合范围，发展出“供应链”。供应链管理目前之所以受重视是由于全 球化趋势、减少推入市场所需时间，以及日益提高的客户要求。随着历史的发 展，亨地公司对供应链管理有如下理解： 1 ) 亨地内部：从亨地外部采购的商品、通过物流和销售等活动，从零售 商到用户的一个过程。 2 ) 亨地和供应商或厂商：采购、供应管理，( 没有其他企业、独立运 作) 。 3 ) 亨地和其他企业：通过链中不同环节的采购、控制、补给、配送到零 售等过程将产品、转换成商品，再到最终用户的转换过程。 4 ) 亨地的供应链管理：是通过前馈的信息流和反馈的物料流集信息流， 将供应商、制造商、分销商、零售商，直到用户链成一个整体的模 式。 5 ) 亨地的供应链管理：是通过增值过程和分销渠道从供应商的供应商到 用户的用户的流，它开始f 供应的源点、结束语消费的终点。 8 0 1 s m 0 2 5 王为株 亨地公司供应链臂理剖析 6 ) 亨地作为核心企业网链关系： 它们转换成中间产品和成品、 亨地供应链涉及到执行采购原材料、将 并且将成品销售到用户的功能网链。 亨地认为供应链管理不再只是单纯的产销供货和企业联盟，而是更进一步 合作关系的改善，使供应链中的运作程序更加合理化，弹性化来产业环境中无 法取代的竞争优势。在亨地，供应链管理被理解是从原料供应商到顾客一连串 为顾客提供附加值的产品、服务和资讯流程的整合。主要观念在于将整个上下 游视为一体，每个成员会直接或间接影响到其他成员，亦会影响到整体绩效。 亨地认为供应链管理包括订单的产生、取得、完成，产品、服务和资讯的定 位，企业在供应链中互相依赖而产生扩展企业( e x t e n d e de n t e r p d s e ) ，原料供 应商、管道供应伙伴( 批发商、零售商) 及顾客的主要成员。 从总体看，亨地认为供应链管理是指透过供应链间成员的有效配合，提升 该供应链的经营表现与服务水平，换言之，希望对相关企业的个体以及流程利 用资讯科技加以整合，以减少浪费与重复并通过紧密的合作提升经营绩效。 尽管对供应链的定义在文献中说法不一，但都强调了把这种方法运用于整个企 业物流管理的重要性。然而目前许多观点把供应链仅仅看作是对外部的配送和 服务，而忽视内部供应链的管理，一旦企业内部业务流程出现问题，它们通常 不会把这些问题与整个供应链的低效联系在一起。这种情况在m r p ( 物料需求 计划) 、m r p i i 、e r p ( 企业资源规划) 和c r m ( 客户关系管理) 应用中同样 会遇到，正是这个原因导致了应用这些管理技术的企业心灰意冷。这种定义和 理解上的差异所带来的后果是危险的，- 应该引起企业界和理论界的重视，否则 供应链管理技术将会昙花一现，且成为一种永远不能实现的技术。显然，明确 供应链管理的核心思想和原则非常重要，从更好地理解应用供应链管理技术角 度上说也必须坚持这些原则。 从方法论角度，亨地概括供应链管理是这样种方法，它能够优化整个供 应链上企业的资源配置以满足以顾客需求为标志的商业需求的增长。有效的供 应链管理应归功于整个企业结构的持续改善。 这种观点支持供应链管理应包括产品的品控、包装、内外陆运输、配货、 入店、上架、销售和售后服务等系列过程，而不应仅局限于宅产制造过程， 也不应局限于单独的物流、配送或供应过程。其各个环节环环相扣，不能孤立 地考虑，而应全局规划。在这方面，亨地巧妙的结合精益制造理论和约柬理论 于零售业中，创造性地发展了纵向集成物流理念。在这个纵向集成系统结构 中，亨地符部门工作人员控制供应( 包括采购在内) 、制造、质量保证、配送 和销售等令过程，这些人员构成了一个能够监控整个物流过程的管理组织。他 9 0 1 s m 0 2 5 王为栋亨地公司供应链管理胡析 们的主动性被调动起来，从而提高了效率、缩短了库存周期、改善了产品质量 和客户服务。这种系统的薄弱环节是需要企业初期投入资金加以改善的，同 时，它们可能在企业最终精益流程中缺乏灵活性的地方。实际上，亨地长期 三c 来，致力于如何建立这样一种运作环境( 而现实企业本身是不能自然而然地如 此机构分明和简单化) ，如何有效地利用我们的投资改善整个流程。 亨地管理层清楚地意识到，当前科技和新经济的迅猛发展，正促使全球化 市场竞争趋势和企业管理模式发生根本性的变化，这种变化标志着世界范围内 新轮的市场竞争和企业重组已经进入白热化阶段，并由此推动经济全球化向 纵深方向发展。全球化市场竞争的日趋激烈，使得以往那种企业与企业之间单 打独斗的形式已不复存在。取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为 商业运作模式的，由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合 作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争，或者是一个跨国集团和另一个跨国 集团之问的竞争。一个企业所参与的供应链规模越大，运作效率越高，那么， 这个企业的竞争力和生命力就越强。由此，亨地致力于供应链管理模式的开发 和完善。亨地管理层认为，在以知识经济为特征的新经济时代，企业与企业的 竞争，供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争，归根到底就是人才的 竞争。谁拥有足够的理论知识和实践经验俱全的人才，谁就能创造市场，获取 资本，谁就能在激烈的全球化市场竞争中赢得主动权，直至取胜。因此，传统 的资本结构和获取资本的形式已经发生了深刻的变化。人力资本作为资本的一 种重要形式，其意义和作用已经逐渐被资本市场、劳动力市场和企业家们所充 分认识。 亨地认为供应链管理模式是当今世界全球化市场竞争环境下的一种有效的 管理模式。事实上，自从有商品市场和商品交换，供应链和供应链管理模式就 已客观存在。早期的供应链管理模式的表现形式是农夫在土地上辛勤耕耘，收 获的农作物由作坊和工匠进行加工，产成品进入店铺出售。最后被买主购买， 这些单体活动联结到一起，就是一个最原始的供应链管理模式。新经济时代的 供应链管理模式是以市场需求为导向，以客户需求为中心，从而将客户、供应 商、研发中心、制造商、经销商或零售商和服务商等合作伙伴联结成一个完整 的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。支撑供应链管理模式运作的除 了信息技术平台以外，还包括企业发展战略、市场分析、营销体系、人力资 本、虚拟企业、敏捷制造、企业资源计划、协同产品研发、客户关系管理、物 流、价值链管理和电子商务等现代企业管理理论和方法在内的管理平台。 1 0 0 1 s m 0 2 5 王为栋亨地公司供应链管理剖析 2 3 亨地第三方物流策略 在亨地，企业同第三方物流公司已结成了较为紧密的合作关系，马士基物 流等公司同亨地签订的物流服务合同内容涵盖了采购物流的模式设计和运作管 理，目标充分利用马士基等公司的专业优势，减少物流成本、改进信息管理以 及优化备货时间等。亨地物料的管理中的主要优势： 1 ) 具备设施完善的亨地全资配货中心( d i s t r i b u t i o nc e n t e r ) 2 ) 有完备的物料管理信息( l o g i s t i c si n f o r m a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m ) 3 ) 实施库存的分类管理( i n v e n t o r ym a n a g e m e n t ) 4 ) 同生产计划紧密结合的物料供应线控制( s o u r c i n ga n dp r o d u c t i o n c o n t r 0 1 ) 5 ) 专业雨经验丰富的供应链管理( i n t e r n a t i o n a ls u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ) 为了有效的支持各地的连锁商店，集中企业资源，在对需求进行仔细分析 后，确定了围绕着供应链上的库存控制、客户服务水平( 配送及时性和准确 性) 这两个重点，提供全面的第三方物流服务的工作思路。在整个项目的准备 和执行过程中，亨地着重进行了以下几个方面的工作，通过周密的策划和严格 的管理措施，保证了企业的顺利经营和发展。 2 3 1 资源准备 面对亨地遍布北美的1 5 0 0 多家连锁建材超市，亨地设立了近十家设施完 备的大型配货中心。亨地公司的专业l t 人员通过对整个标准操作流程( s o p ) 的实施和与客户的详细的沟通，完成了对原有大型物流系统的客户化改造，使 该系统完全能满足商店和物流对大容量的库存信息的及时、准确的要求。通过 系统对库位库存的跟踪，真正意义上达到了货物先进先出的操作要求，使库存 控制达到最优化，大大缩短了库存周期。 2 3 2 库存管理和j i t 配送管理 亨地通过对库存状态的实时监控，以及对销售和产品需求的深入分析，进 行库存的计划和管理。通过供应商和制造商的合作分析，结合现有库存，在途 库存和季节性需求情况，制订j i t 的采购计划。同时，对库存结构进行了分 析，按照货物的价值、供应川期、销售周期、货物的物理性质、进出货频率等 0 1 $ m 0 2 5 王为栋 亨地公司供应链管理剖析 多种因素，将库存分成a 、b 、c 、d 四类，分别给予不同程度的关注。在整个 库存管理的过程中，亨地充分利用的成熟的物流管理信息系统，进行信息的实 时查询和分析，为库存和采购决策提供了有力的支持。 2 3 3 项目管理 亨地公司委派了一个项目小组，制定出了严密、完善的项目计划及时间 表。项目小组的主要职责是充分的了解和分析该公司对物流服务的需求，制定 出亨地的物流战略包括必需的硬件( 仓储和运输设施) 配置、同企业现有信 息系统相兼容的物流管理信息系统、相应的入力资源，包括管理团队和操作工 人的配置。根据该亨地的实际情况，项目小组建议组建了一个运作团队，负责 日常的物流服务管理。该运作团队由多名来自于大型跨国公司，具有丰富的生 产控制，零售和物流运作经验及良好的客户服务意识的人员所组成，并已在较 短的时间内完成了该运作体系的建立及团队的磨合。 在亨地同第三方物流公司深入的合作方面，亨地充分了利用了第三方物流 在专业领域的知识和经验优势，建立战略性合作伙伴关系，其功能已不再局限 于简单的第三方物流执行亨地的仓储和运输指令，丽是从各个层面上帮助亨地 完成从物流战略策划、资源整合、管理体系建立、流程优化、人员培训、计划 管理等一体化的物流功能。使第三方物流成为亨她的供应链中的一个重要的参 与者，使之成为物流服务的整合者，成为亨地更加紧密的合作者，通过所有参 与者都认可的标准化业务流程的运用，以及相互之间的信任的建立，真正融入 供应链的管理中。 2 4 亨地供应链模型 2 4 1 供应链的主要结构形式 实际上，由于零售商的供应、制造活动等会牵扯到一系列公司和工厂，供 应链可以理解成是一条线，但也可以是一个由许多节点构成的网状结构。供应 链管理作为一种应用和方法，广泛地应用于亨她的零售业。零售业对配送、仓 库管理要求很高，亨地对供应链的管理很重视。实际上，亨地对供应链管理也 有迫切的要求。供应链在实际应用中有多种形式，亨地从自身业务的特点出建 立了亨地供应链模型，并要求选定的供应链管理系统应该满足所有领域的业务 需求，做到有的放矢。 1 2 0 1 s m 0 2 5 壬为栋 亨地公司供应链管理剖析 2 4 2 亨地网结构 网形结构是最具有挑战性的控制环境之一。这种网络将在现在和将来的供 应链中面临最复杂的挑战。从控制的角度来说，处理这种组织的最好方法是简 少产品品种和运用先进方法，或是利用先进的计划工具来维护和加强控制水 平，两者都将产生好的效果。 个联结着供应商和分销商的复杂供应链： 图4 亨地多层式的供应链 从上图可见，复杂的网络包含着几层供应商结点，这些供应商在供应链中 从事着增值活动。同样地，分销商网络能够把产品带到更远的消费者手中。随 着供应链的延伸。供应商和最终用户之间的距离在拉大，我们也注意到产品和 制造的个性化以及供应商与客户关系更加紧密的趋势。对于任何一个想保持竞 争力的公司来说缩短交货提前期是重要的。在大部分公司中。整个产品提前 期的大部分都花在了各种非增值活动中。人员和部门的数量也是延长提前期的 一个因素。 供应商和客户之间交易成本的增加是今天企业物流管理的主要压力之一。 交易成本增加的主要原因是供应链过于分散和冗长。 2 4 3 亨地的全球网络结构 除上述传统的结构，为了有效地与亨地的客户和外购服务，亨地努力创建 以i n t e m e t 、交互式w e b 应用以及电子商务平台为基础的全球网络结构，客 户，第三方物流公司和验货公司的连接： 1 3 0 1 s m 0 2 5 壬为栋亨地公司供应链管理剖析 写皇 一皇鲁芦j = t 写；户 供应商供应商 供陌 图5 亨地基于i n t e r n e t 的全球网络供应链 在亨地网络上的成员都将具有两重身分，既是服务提供者又同时是供应链 的一部分，它不仅是上网取得或提供及时商业和服务信息，而且执行指令性信 息。在这种新的商业环境下，所有网上成员的都将面临更为严峻的挑战，它们 必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度 的同时给客户以更多的选择。同时。i n t e m e t 和电子商务也将使零售商亨地与 客户的关系发生重大的改变，其关系将不再仅仅局限于产品的销售，更多的将 是以服务的方式满足客户的需求来替代将产品卖给客户。越来越多的客户不仅 以购买产品的方式来实现其需求，而是更看重未来应用的规划与实施，系统的 运行维护等，本质上讲他们需要的是某种效用或能力，而不是产品本身，这将 极大地改变供应商与客户的关系。企业必须更加细致、深入地了解每一个客户 的特殊要求，才能巩固其与客户的关系，这是一种长期的有偿服务，而不是产 品时代的一次或多次性的购买。 在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性改变，整个供应链 的协同运作将取代传统的电子订单。供应商与客户间信息交流层次的沟通与协 调将是一种交互式、透明的协同工作。此外，一些新型盼、有益于供应链运作 的代理服务商将替代传统的经销商，并成为新兴业务，如交易代理、信息检索 服务等，将会有更多的商业机会等待着人们去发现。这种全球网络供应链在亨 地还处于萌芽发展阶段，它的建成将广泛和彻底地影响并改变亨地及其所有相 关企业的经营运作方式。 1 4 0 1 s m 0 2 5 王为栋亨地公司供应链管理剖析 3 亨地国际供应链形式剖析 在亨地的年销售额5 0 0 到6 0 0 亿美元的产品中，约1 0 左右的产品为进 口产品， 即每年有约5 0 6 0 亿美元的商品从世界范围进口，亨地主要通过其国 际供应链满足这庞大的需求，该模式主要由如下9 个部分组成： 3 1 亨地供应链的类型 图6 亨地田际供应链模式 亨地供应链涵盖全球范围，通过供应链将起上下游连结。亨地通过网站向 其上下游厂商提供商业资讯，具法律约束力的订单则主要有由供应链传递。 3 2 考虑的主要元件 亨地在建立供应链管理的过程中考虑了下列三个元件，即流程、管理及网 路架构等： 1 ) 流程：明确下游的亨地商店、采购部门、供应商必须和上游的生产部门 直接或间接相互连结。 2 )管理：亨地的商店、采购部门、供应商必须和上游的生产部f - j w 高度的 整合，以发挥供应链管理的效益。 3 )网络架构：明确了供应链主要成员、供应链流程和的流程连结，考虑亨 地本身是否能在此网路架构下达到目的。 3 3 亨地的环球采购 1 在此，有必要弄清楚国内采购和国际采购的区别，弄清国际供应链的主 1 5 0 1 s m 0 2 5 壬为栋亨地公司供应链管理剖析 要要素和环球采购必需的技能和策略。国际或环球采购今天己成为世界范围的 商务的一部分。所谓环球采购，由于运输成本，当地劳动力成本和低成本资源 的稀缺因素，即企业在本土之外寻求出路的一种商业策略，进行“销售环球 化，管理本土化”，这种策略有如下4 种选择： 1 ) 海外资源本土生产； 2 ) 海外资源海外生产； 3 ) 在某国采购资源并在该国生产； 4 ) 在某区域内采购并生产：北美、拉丁美洲、西欧、东亚、西亚 2 企业采购不局限于产品的制造，其中也可能包括国外的服务性资源，例 如：软件开发业务，许多企业从印度引进软件服务，i b m 已决定在印度设立拥 有5 0 0 个软件工程师的软件开发公司。许多国际公司都有其切实可行的全球采 购计划，并将此计划与公司经营目标捆绑在一起。 据分析，驱动亨地进行全球采购的主要因素： 1 ) 获取较低的采购成本 2 ) 得到较高的质量 3 ) 减少相对运输成本 4 ) 利用供应商和域地区的核心竞争力和优势 5 ) 寻求现货市场机会 6 ) 满足本土之需求 。 7 ) 平衡特定的地区或市场的产品销售 8 ) 及时创新，获取竞争优势 9 ) 降低制造总成本 1 0 1 缩短总周期 3 。 在亨地考虑的上述几个因素，最根本的是降低总成本。在环球采购方 面，亨地对下列环球采购与国内采购的有形和无形的差异有较为清晰的认识： 1 ) 。语言的差异：通常环球采购需要懂当地语言的第三者参与。 2 ) 时差：需要考虑如何跨越不同的时间区进行交流，甚者可达1 2 - 1 4 小 时。 3 ) 商务定义可能由于文化的不同而不同：如：关系和伙伴关系a 1 6 0 1 s m 0 2 5 王为栋亨地公司供应链管理剖析 4 ) 货币兑换可能影响价格的稳定。 5 ) 主要行业角色在国际贸易的独特性。 6 ) 法律条款的不一致性。 7 ) 买方面临大量的付款处理事务。 8 ) 不同地区的供应商可能使用不同的技术和安全标准。 9 )由于运输问题，国际采购的产品可能要考虑较长的前置时间。 1 0 ) 各国的关税和海关将可能因规定和产品不同而异。 11 ) 劳工和环境方面存在国家或地区间差异。 1 2 ) 在供应链上可能存在较多的中间人和中间环节。 1 3 ) 在某些国家的政治和社会气候可能导致风险。在进行环球采购前有必 要事先对之作出判断。 1 4 ) 当地风俗可能左右商务谈判，问题的认定，分析和解决。 15 ) 地方保护可能影响供应的连贯。 1 6 ) 在较落后国家的企业可能在成本管理，持续改进，质量控制，价值分 析或管理技术方面显得疲弱。 1 7 ) 环球采购可能受某些国家反倾销法的限制。如在美国，计算机内存， 纸和钢铁产品等。 一 1 8 ) 解决问题的方法主要通过非面对面方式。 1 9 ) 由于距离，语言关系和缺乏对对方的了解，鉴定供应商变得更为困 难。 2 0 ) 为保证环球采购的有效实施，当地的采购代表显得尤为重要。 为了适应全球化经济及公司发展的需要，亨地在加强供应链管理方面做了 大量尝试。如坚持持续完善质量保证体系以确保消费者的利益；加大海外采购 力度，成立海外采购公司以进一步减低采购成本，缩小环球采购与本地采购的 差异，提高公司的竞争力：通过设立跨国采购公司，熟悉该国市场，建立与供 应商和制造企业的合作伙伴关系，为日后设立连锁超市埋下伏笔。 亨地从遍布全球的供应商和厂商采购所需商品，对进口商品，亨地则通过 自己的的环球采购系统从供应商或直接从海外工厂采购高质量的产品。亨地与 供应商或工厂已经形成战略联盟，他们为亨地生产亨地的独家品牌产品。 1 7 0 1 s m 0 2 5 王为栋亨地公司供应链管理剖析 3 4 亨地品质保证体系 亨地在供应商、厂商及其产品性能、量测参数：如产品质量、准时发货、 供应量比和政策执行情况方面制定了了有关标准，以满足供应链的正常运行。 亨地制定的文件化要求，是根据测试结果，应用的国家和国际标准以及采购 ( 买手) 所提出的要求等编制的。 作为供应链的一个主要组成部分，品保体系在供应链中起到非常重要的作 用。亨地品质保障体系不仅是保证供应链正常运转的重要手段，也是亨地维护 消费者利益，维护发展亨地品牌和信誉的利器，它主要由工厂评估，采购前产 品测试和发运前验货等三个方面组成。亨地品保体系主要通过自身量身定做的 标准程序( s o p ) 来实现。同时，为了保证结果的客观，有效，专业和公正， 亨地走的是专业化