（技术经济及管理专业论文）知识型员工自我管理与创新激励机制研究.pdf

摘要 以科学技术为基础的知识经济正在世界范围内迅猛发展，知识产业在产业结构中的比 重日益增大，劳动力结构相应发生了根本性的转变，人力资本已不再是传统概念上的劳动 力，已经被具有现代科学知识和技能的知识型员工所取代。知识型员工是知识经济时代的 核心生产力，是整个企业的灵魂，是企业生存与发展的命脉。传统管理模式虽然提倡知识 型员工的自我管理与创新激励，但在实际工作中却缺少行之有效的自我管理与创新激励机 制。如何激发知识型员工自我管理的潜力，促进他们的成长和自我实现并在企业内部形成 一种有效健全的创新激励机制，是企业在激烈竞争中占有优势的关键。因此，如何最大限 度地提高知识型员工生产力是本世纪管理上的重大课题。 本文在分析知识型员工特点的基础上，构建了知识型员工个体和团体自我管理的模型 并论述了在自我管理过程中授权的原则与方法。在回顾了创新与激励的机理后，探索性地 对目前理论界涉及较少的知识产权及非知识产权的转化进行了大胆构思，并且总结了我国 知识型员工创新激励存在的问题。在此基础上提出对知识型员工的全面激励策略，即人本 管理、全面薪酬管理、多元化激励模式、个性化激励、强化激励和沟通激励、创新成果转 化和授权，以实现激发知识型员工自我管理与创新潜能。最后本文通过对上述内容进行整 合构架了知识型员工自我管理与创新激励机制模型。 关键词：知识型员工自我管理知识产权授权激励创新 k n o w l e d g e b a s e de c o n o m y c h a r a c t e r i z e db ys c i e n c ea n d t e c h n o l o g yi sd e v e l o p i n gf a s t t h r o u g h o u tt h ew o r l d s i n c et h ep r o p o r t i o no fk n o w l e d g ei n d u s t r yi ni n d u s t r ys t r u c t u r eg r o w s a n dl a b o rf o r c es t r u c t u r ec h a n g e su l t i m a t e l y ，t h eh u m a nc a p i t a lr e p l a c e db yk n o w l e d g e - w o r k e r w i t hm o d e r ns c i e n c ea n dt e c h n o l o g yi sn e v e rt h et r a d i t i o n a ll a b o rf o r c eo nc o n c e p t k n o w l e d g e w o r k e ri st h ec o r ep r o d u c t i v i t yi nk n o w l e d g e b a s e de c o n o m ye r a , s o u lo ft h ew h o l ee n t e r p r i s e a n dk e yo ft h ee n t e r p r i s et ol i v ea n dd e v e l o p t h o u g ht r a d i t i o n a lm a n a g e m e n tm o d ep a y s a t t e n t i o nt ok n o w l e d g ew o r k e r ss e l f - m a n a g e m e n ta n di n n o v a t i o nm o t i v a t i o n , m e c h a n i s mo f s e l f - m a n a g e m e n ta n di n n o v a t i o nm o t i v a t i o nd o e sn o tp e r f o r mw e l li np r a c t i c e h o wt oi n s p i r e k n o w l e d g ew o r k e r ss e l f - m a n a g e m e n tp o t e n t i a la n ds p e e du pt h e i rg r o w t ha n ds u c c e s st of o r m av a l i da n dw h o l e s o m ei n n o v a t i o nm o t i v a t i o nm e c h a n i s ma r et h ek e y so fe n t e r p r i s et oi n n o v a t e c o n t i n u o u s l yt oe a r nt h ed o m i n a n c ei nc o m p e t i t i o n s o ，h o wt op r o m o t ek n o w l e d g ew o o e r s p r o d u c t i v i t yg r e a t l yi st h em a n a g e m e n ti s s u et h i sc e n t u r y b ya n a l y z et h ek n o w l e d g ew o r k e r st r a i t s ，i nt h i sa r t i c l e ，t h ep r i n c i p l ea n dm e t h o do f a u t h o r i z a t i o ni ns e l f - m a n a g e m e n ta r ed i s c u s s e da n dt h es e l f - m a n a g e m e n tm o d eo fi n d i v i d u a l a n dg r o u po fk n o w l e d g ew o r k e ri sc r e a t e d a f t e rr e v i e w i n gt h em e c h a n i s mo fi n n o v a t i o na n d m o t i v a t i o n , t h et r a n s f o r m a t i o nb e t w e e ni n t e l l e c t u a lp r o p e r t yt i g h t s ( i p r ) a n dt h eo t h e rr i g h t si s c o n c e i v e dc r e a t i v e l y a n dt h eq u e s t i o n si ni n n o v a t i o nm o t i v a t i o no fk n o w l e d g ew o r k e ri n c h i n aa r ec o n c l u d e d a n dt h ec o m p r e h e n s i v es t r a t e g i e so fm o t i v a t i o nt ok n o w l e d g ew o r k e ra r e b r o u g h to u t t h e r ea r e h u m a n i s mm a n a g e m e n t , i n t e g r a t i v ec o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t , c o m p l e xm o t i v a t i o nm o d e , p e r s o n a lm o t i v a t i o n , i n t e n s i f i e dm o t i v a t i o n ，c o m m u n i c a t i n g m o t i v a t i o na n dt h et r a n s f o r m a t i o na n da u t h o r i z a t i o no fc r e a t i v ep r o d u c t s t h es t r a t e g i e sa r e u s e dt or e a l i z ct h ek n o w l e d g ew o r k e r ss e l f - m a n a g e m e n ta n di n n o v a t i o np o t e n t i a l i nt h i s a r t i c l e t h ec o n t e n tn a r r a t e da b o v ei s i n t e g r a t e d t oc o n s t r u c t k n o w l e d g e w o r k e r s s e l f - m a n a g e m e n ta n dm o t i v a t i o nm e c h a n i s mm o d e k e y w o r d s ： k n o w l e d g ew o r k e r , s e l f - m a n a g e m e n t , i n t e l l e c t u a lp r o p e r t yr i g h t s ( i p r ) ，a u t h o r i z a t i o n , m o t i v a t i o n , i n n o v a t i o n 发表论文及学位论文使用授权声明 1 、发表论文： 赵艺茵、张国旺，激励知识员工自我管理策略探讨，河北企业，2 0 0 7 3 ，p 4 0 - 4 1 赵艺茵、张国旺，强化管理理论及其应用思考，新世纪管理创新与发展，2 0 0 5 7 ，1 5 1 5 4 2 、学位论文使用授权声明： 本人同于授权天津商业大学将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有 关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 赵艺茵 2 0 0 7 年5 月 第一章导论 第一章导论 1 1 引言 随着2 1 世纪的到来，人类社会的经济发展出现一个明显的特征，即以高科技和信息为 主体的新兴产业的逐步崛起，使世界经济在经历了农业经济，工业经济后向知识经济时代 转变。知识经济推动经济全球化的发展，技术的不断变革，使企业之间的竞争由产品竞争开 始转向知识和科技的竞争。在这种环境下，企业只有具备先进的技术和知识，尤其是能创 造独占性的异质知识和垄断技术。才能保证在竞争中占有优势。保持竞争优势的秘密就是 创新，而创新的实质是最大限度地调动人的创造力。作为知识与科学技术的承载者一知识 型员工，将成为2 1 世纪企业制胜的关键。企业的员工，尤其是他们所具备的知识和创新能力 成为企业真正的财富。因为现代企业之间的竞争最终都归结为人力资源的竞争，拥有知识 和技能的知识型员工是公司竞争制胜的决定性因素。无论产品的开发研制也好，还是生产 销售也好，都需要依靠员工的智慧和经验要将这种潜力发挥出来，必须给以一定的诱 导和刺激，创造适宜的环境和条件。( 李维安、武立东，2 0 0 2 ) 许多事实表明，对知识型员工 激励程度的高低，不仅影响着他们钻研技术、提高业务能力的动机，而且关系到员工创造 意愿的强弱和创造能力的开发程度。美国哈佛大学教授威廉詹姆斯通过调查发现，受到 充分激励的员工与未受激励员工相比工作效率能够提高5 0 - - 6 0 。这一研究为激励知识型 员工自我管理与创新激励的效力提供了有价值的理论基础，同时也有助于企业在观念上重 视人力资源的开发问题，在实践上关注知识型员工的自我管理与创新激励机制发展的问 题。知识型员工的管理问题已经成为国内外学者和企业特别关注和研究的重要问题之一。 如何激发知识型员工的自我管理的潜力，促进他们的成长和自我实现并在企业内部形成一 种有效健全的创新激励机制，是企业成长和发展的关键。 目前，我国在知识型员工自我管理与创新激励机制研究中仍存在不足。首先，我国理 论界和企业对知识型员工通过自我管理发挥其创新能力所形成的贡献尚未重视。虽然有学 者提出员工在工作中应进行自我管理，但实际工作中往往缺乏行之有效的制度。传统管理 能够较好地实现控制，但这种方式却扼杀了知识型员工自主创造的精神。理论界值得研究 将管理职能在管理者与被管理者之间重新配置，以真正实现知识型员工的自我管理。其次， 知识型员工自我管理与创新激励机制未形成完整的体系。虽然国内外学者对于知识型员工 做了大量研究，但并未将知识型员工的自我管理与创新激励有效地结合，形成双效合一的 第一章导论 管理运行机制。随着社会的不断发展，传统的管理思维与实践模式已经对知识型员工的自 我管理产生了束缚，这将大大影响创新的发展。最后，目前我国激励知识型员工创新的机 制不充分。虽然创新能够给企业带来经济利益并保持企业的竞争优势，但我国企业对知识 型员工创新成果的激励明显不足，知识型员工付出劳动而获得的收入与其为组织所创造的 经济利益相比明显偏低。特别是国企创新者，承担较大的工作责任，即使做出较大的贡献， 但只能获得极少的奖励，这种激励方式显然不能激发知识型员工创新精神。 1 2 研究意义 ( 一) 丰富管理学的研究。 知识型员工自我管理与创新激励机制的研究能够完善人力资源理论、管理理论、自我 管理理论、创新理论及知识型员工产权保护理论具有重要的意义。本文通过对相关理论的 研究，试图构架完整的知识型员工自我管理与创新激励机制体系。 ( 二) 深入探索新的研究领域。 知识型员工管理问题研究已有很多，并且提出很多新的思想和观点，其中最主要的 观点是注重知识型员工的自我管理，但是围绕如何实现自我管理的理论与模式研究很少， 围绕知识型员工管理职能与传统管理职能的比较与差异研究很少，围绕知识型员工自我管 理与创新激励研究很少。 ( 三) 深入分析知识型员工的产权保护问题。 知识型员工产权问题已开始被理论界关注，但是现有理论更多地关注在高层管理人员 以及高级技术人员的知识产权问题，而面向一般知识型员工的知识产权问题很少给予关 注。 ( 四) 为管理实践提供可靠支撑。 管理实践是组织中进行计划、决策、领导、控制等管理活动的方法和技术，管理学的 研究离开了实践的支撑，将会成为没有生命力的枯草。自我管理与创新激励机制的研究始 终贯穿着对管理实践的深切关照，研究成果可以为管理实践提供有效支撑。因此，这种研 究既不是钻故纸堆，而具有很强的现实价值，建立一种符合中国人的哲学待点和思维习惯 的管理学思想并运用于管理实践，是自我管理与创新激励机制研究最大的现实意义。 第一章导论 1 3 研究思路 第一章在文献回顾的基础上，提出了本文的研究背景及研究思路；第二章通过对知识 型员工的涵义、分类进行分析总结出知识型员工的特征。并且深入地研究了自我管理的内 涵及自我管理研究中存在的问题。第三章在自我管理理论研究的基础上建立了知识型员工 个体及团队自我管理的模型并探讨如何针对知识型员工进行授权设计；第四章通过对创新 理论的再认识，并分析我国企业创新激励知识型员工存在的问题，构建出知识型员工创新 激励机制体系。第五章通过本文的论述，总结出本文研究的结论及对实践的意义并分析本 文研究的不足。 图i - i 论文结构 1 4 研究方法 本文采用文献法、理论分析法、对比研究法、实证研究法等进行综合研究。首先通过 大量的文献阅读，提出需要解决的问题并进行初步构思。通过对知识型员工及创新理论、 激励理论、自我管理理论的再认识构建出知识型员工自我管理与创新激励机制模型。 1 5 难点与创新点 创新点：国内外学者对知识型员工自我管理与激励理论进行多年的研究，但未对知识 3 第一章导论 型员工自我管理与创新激励机制进行系统分析，本文试图构架该体系，并将在管理职能划 分与界定以及管理运作模式等方面实现理论创新。另外，本文探索性地对目前理论界涉及 较少的知识产权及非知识产权的转化进行了大胆构思，在综合分析的基础上提出对知识型 员工自我管理与创新激励机制模型。 难点：由于相关研究资料较少，构建一个科学合理的知识型员工自我管理与创新激励 机制、知识型员工的自我管理模式及创新成果转化等方面是本文的研究难点。 第二章自我管理理论综述 第二章知识型员工自我管理理论研究 2 1 知识型员工再认识 2 。1 。1 知识型员工涵义及界定 知识型员工( k n o w l e d g ew o r k e r ) 的研究始于国外，现代管理大师德鲁克1 9 9 5 年在其 著作t 明天的里程碑( l a n d m a r k so ft o m o r r o w ) 中首次提出这个概念。他指出知识型员 工是那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人 1 。 w o o d r u f f 认为知识型员工就是那些拥有知识并且运用其掌握的知识进行创新性工作 的人。在这个定义中，他指出，知识为创新提供了基础，但并不等于创新本身，衡量知识 型员工的标准应该是创新 2 。 加拿大著名学者弗朗西斯赫瑞比( f r a n c e s h o r i b e ) 定义：知识型员工就是指他们的 智慧所创造的价值要高于其动手所创造的价值的员工。他们通过自己的创意、分析、判断、 综合、设计给产品带来附加价值 3 。 国际著名咨询企业安盛咨询公司在长达数十年的经济研究中，提出知识型员工的定 义，他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员 工主要包括专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员和中高级经理。他们通常在以 下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计、 法律事务和金融以及管理咨询等等 4 。 我国学者张向前认为，知识型员工是指在一个组织中用智慧所创造的价值高于其用手 所创造的价值的员工。 尽管专家学者们对知识型员工的定义与论述不尽相同，但共同之处是将知识型员工和 与普通员工加以区分，并认为知识型员工的工作方式、特点与普通员工存在很大的不同。 我们认为，知识型员工是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息，通过进行创意、 分析、判断、综合、设计、创造等智力性劳动，以直接或间接实现企业的资本增值并以此 为职业的员工 运用上述知识型员工的概念，可归纳出中国企业知识型员工主要有三类：一是科研型。 指那些善于运用科学原理进行抽象思维、推理判断、创新发明新产品的人，善于利用各类 知识和信息去解决实际问题的人如科技研发人员、工程师：二是管理型。指那些善于组 织、领导、处理人力资源系统问题的人，如各级管理人员；三是市场型。指那些善于将计 5 第二章自我管理理论综述 划变成现实，善于开拓新市场，推销新产品的人，如营销人才等。 2 1 2 知识型员工的特征 近年来，知识型员工的数量在逐年增长，知识型员工作为特殊的群体，与非知识型员 工相比具有自己独特的特点： 1 、较强的流动意愿。 知识型员工深知他们的专业能力对他们未来的职业发展程度起决定性的作用，因此知 识型员工对专业的忠诚往往多于对企业的忠诚，他们追求自我价值的实现。知识型员工一 旦有了更高的追求而公司又忽视或不能满足这种需求时，就会很容易地转向其他公司，寻 求更广阔的发展空间。具有高度智慧的知识型员工是人力资源市场上稀缺资源，他们不再 依附于企业，知识的力量使其在与企业的关系中处于更加对等的地位。知识型员工服务于 一家企业不再是他们的需要，而是他们的一种选择。 2 、具有创造性和自主性。 多数知识型员工从事的是仓造性劳动，他们依靠自身的专业知识，运用头脑进行创造 性思维，并不断形成新的知识成果。知识型员工容易将个人目标与企业目标结合起来，注 重发挥自己的专业特长和成就自己的事业，因此知识型员工更倾向于拥有高度自主的工作 环境。 3 、工作复杂性。 知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变的系统中充分发挥个人的专业 技能。由于他们的工作主要是思维性活动，其劳动过程往往是无形的，故劳动过程难以监 控。此外，知识型员工劳动考核具有复杂性。知识型员工一般以团队的工作形式出现，通 过跨越个体界限以获得综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，个人的绩 效评估难以在团队成果中进行分割。 4 、蔑视权威。 专业技术的发展和信息传输渠道的多样性改交了组织的权利结构。职位并不是决定权 利有无的唯一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其公司、同僚和下属 产生影响。由于他们在某些方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任 何权威。 5 、以高层次需要为主导需求 由于人才的个性化，知识型员工的内在需求模式出现了混合式需求。知识型员工的教 6 第二章自我管理理论综述 育水平较高，在知识和能力形成的过程中，发生和沉淀的成本较大，自然要求更多的补偿。 他们不但希望在工作上获得丰厚的物质回报，同时也渴望扮演更多角色获得其它需求的满 足知识型员工的主导需要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要这三个较高层次的 需要上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识型员工能够起到保障作用，但要真正激 励他们发挥自己的潜能和创造力。企业必须从自我管理方面入手。 2 1 3 知识型员工的生产力 2 l 世纪最大的挑战莫过于提高知识型员工的生产力。目前，知识型员工在多数国家 已经成为劳动力主体，国家未来的繁荣甚至生存将越来越依靠知识型员工的生产力。 知识型员工的生产力主要取决于六个要素：( 1 ) 明确任务。知识型员工的任务不能象 手工工作者那样按步就班地工作，在些情况下，如何处理才能取得更大的效果应取决于 知识型员工的智慧和可提供的经济情况。( 2 ) 知识型员工要进行自我管理，他们应获得自 主权。( 3 ) 不断创新是知识型员工的任务与责任的一部分。( 4 ) 知识型员工应不断学习。( 5 ) 对知识型员工的生产力的评价既要重视成果的数量又要重视成果的质量。( 6 ) 知识工作要 求把知识型员工视为“资产”而不是“成本”。要使知识型员工心甘情愿地为企业服务而 不去寻找别的机会【5 】。 管理的任务在于保存其资产并使之增值，知识型员工已成为企业最重要的资产。那么， 如何最大程度地挖掘这类人才的潜能，提高他们的积极性，并把他们的生产力转化为企业 的效益，成为管理的中心议题和2 1 世纪对管理的最大挑战。以往世界经济的领导者属于 那些提高手工工作者生产力的国家和产业。而在今后5 0 年，世界经济的领导地位将让位 于能最系统地、最成功地提高知识型员工生产力的国家和产业【6 】。 2 2 自我管理的再认识 2 2 1 自我的内涵 自我是自我管理的一个平台或主体。深入地进行自我管理的研究，其前提应建立在深 刻地理解自我的内涵之上。自我是一个自古有之的概念许多学者从心理学、社会学、哲 学等角度出发研究自我，取得了丰硕的成果。 1 、西方的自我观 自我既对自己的认识和看法，组织中的个体是以自我为中介从事组织活动的。自我在 7 第二章自我管理理论综述 西方分为s e l f 和e g o ，但两者在起源、内涵及研究领域方面都不尽相同。 詹姆斯( w i l l i a nj a m e s ) 认为，s e l f 由主观自我( i ) 及客观自我( m e ) 两方面组成， i ( s u b j e c t ) 能动的作用于个体内部，并能承担相应的管理责任，以获得自身最大成就； m e ( o b j e c t ) 则是自我知识的总和，包括能力、社会性、人格特征以及物质所有物等，具体 来说，包括精神的客我( 自身的智力、能力、人格倾向等) 、物质的客我( 身体自我及拥有 的物质产品) 和社会的客我( 自身在他人心目中的印象) 。詹姆斯认为，s e l f 是后天社会环 境影响的结果而非天生所得。 弗洛伊德( f r e u d ) 是引入e g o 一词的第一人。在1 9 2 3 年以前，弗氏将e g o 等同于意识， 认为e g o 是在意识层面发挥作用的。直到1 9 2 3 年，在( e g oa n di d 一书中弗洛伊德将 e g o 的内涵作出了完整而清晰地界定。他认为个体人格结构由“本我( i d ) ”、“自我 ( e g o ) ”、“超我( s u p e r e g o ) ”三个部分组成。“本我”以非理性的冲动为特征，随兴所 致地处事，不顾后果；“自我”源于本我，但对本我的非理性有一定的限制；“超我”按 道德准则行事，对“本我”和“自我”进行监控，“它观察自我、命令自我、评判自我， 并以处罚来威胁自我。我们能意识到它，是由于它作为我们的良心而起到的评判作用。 7 ”弗洛伊德强调，e g o 主要是由于先天的遗传因素确定的。 2 、东方的自我观 东方对自我的研究与西方条分缕析式的分析不同，她没有精准的定义，而将自我的内 涵体现于经典文献之中。在这些文献中可以将自我理解为个体的存在和主体对自身的思考 与反省。以儒家思想为代表的东方文化将肯定自我视为自身生存的价值，表现在以下几个 方面： 8 1 、注重自我道德修养，追求和谐。“修身养性”乃儒家“治国平天下”之本。儒士 要求自我与他人处于一种合理的、共存的和谐氛围中。儒家所谓“仁者，人也”，“仁” 的直观含义体现在。二人”的对应关系中。 2 、肯定自我生命价值，尊重个体意志孟子的“知命者，不立乎危墙之下。 9 ”表 达了对自我生命的肯定和执着。儒家不仅肯定人的生命，而且要求树立尊严及独立的意志。 孟子说：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。 1 0 ”孔子说：。三军可夸帅也，匹夫 不可夺志也。 1 l 】”这些都体现了儒家对意志自主性的肯定。 3 、崇尚积极进取、自强不息的精神。周易讲：“天行健，君子以自强不息”儒 家主张积极进取的人生态度，反对自暴自弃。作为儒学承载主体的儒士，更是具有强烈的 自我成就动机。人生三不朽”，即“立德、立功、立言”，反映了儒家人生价值的最高 第二章自我管理理论综述 目标。 4 、强调自我对社会的道德责任。儒家以维护和平治天下为己任，具有强烈的责任意 识。范仲淹的“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。”正体现了个体对责任意识的道德境 界 我们认为，自我有广义和狭义之分，从广义来讲，我们可以把自我理解为个体所拥有 的一切生理、心理和社会关系的总和。狭义的自我则是自身的某一方面，如对自身的能力、 特长等的方面的认识及评价 1 2 。本文提到的自我是按照广义理解的。 由于东西方文化的迥异，东西方自我观自然存在相异性。东方自我观注重综合、统一、 经社会认同的自我，一种精神的自我；而西方自我观则注重分离的自我，独立的自我，物 质的自我。但是，基于人性的特点，利用东西方自我观的相异性实施相应的措施，将成为 自我管理创新的必要手段之一。 2 2 2 自我管理思想的演进 美国著名的管理大师彼得德鲁克在1 9 9 9 年出版的 2 1 世纪的管理挑战一书中比较 系统论述了自我管理思想。德鲁克认为，在知识经济中，成功属于那些善于自我管理的人。 德鲁克指出了自我管理的几个方面：o ) t 解自身的长处。发现自身长处的惟一途径是反 馈分析。反馈分析的启示在于不但可以专注并不断改善自身长处，而且也可以发现知识的 盲点并加以克服。( 2 ) 懂得自身的最优表现方式。首先，应该了解自己属于照本宣科还是 善于倾听的类型。其次，应以自身擅长的方式进行学习。另外，了解自己的性格特征。努 力改善自身表现方式是获得成功的最大可能途径。( 3 ) 了解自身的价值观念。人的价值观 与长处之间有时会存在冲突，但价值观是最终的检验方式。( 4 ) 了解自身的归属。成功的 事业不是靠计划实现的，一旦人们对机会有所准备，成功的事业就开始发展。知道一个人 的归属，能够使普通人变成出众的人。( 5 ) 了解自身应贡献什么。其前提必须处理好三个 要素，即形势需要什么? 鉴于自己的长处，表现方式和价值观念，如何才能对需要做的事 做出最大贡献? 需要实现什么结果? 由此产生的行动方针是：做什么，在何处以及如何开 始做，确立什么目标及最后期限。( 6 ) 对关系负责。为了取得成效，应了解同事的长处， 表现方式和价值观念，因为每个人都以自己独有的方式进行工作。仍管理自己的下半生。 当个体面临厌倦时，发展第二种主要兴趣不仅是一种爱好，而且能够提供成为领导者、受 人尊敬和获得成功的机会 1 3 1 德鲁克倡导的目标管理( m b o ) 方法中也反映了自我管理思想。在组织中，管理者与员 9 第二章自我管理理论综述 工一起制订组织的目标体系，而后组织成员按照目标体系的要求自主完成目标和接受考评 的方法就是目标管理。在目标管理方法中，由于员工参与了组织目标体系的制订，明确了 自己各阶段目标和自己的任务，大大减少了上级的监督和控制的成本。目标管理方法其精 髓是在员工参与下的自我控制和自我管理。 全面质量管理m ) 的核心理念是企业中人人关心质量。企业把质量观念渗透到每一 项活动中，以实现持续的改进。大多数采用t q m 的企业运用了质量管理小组、员工参与、 标秆管理、顾客导向和持续改进等方法。t q m 的实施过程充分体现了质量管理小组和员 工的自我管理。质量管理小组通过组织分权，由自愿的员工组成，小组内进行充分的交流 和沟通，自主决策，寻求最佳的质量问题解决方案。t q m 的有效实旌，依靠的是全体员 工、顾客、供应商、其他客户等的参与，特别是员工参与。员工在明确了自己的职责，明 确了整个企业的方案和的宗旨后，他们会强烈关注顾客的需求和对质量的要求，和顾客建 立良好的关系，追求顾客的满意。所以，t q m 的基础是自我管理【1 4 】。 2 2 3 自我管理研究中存在的问题 目前，国内外学术界已经开始对自我管理问题的研究，但数量甚少，并且在自我管理 研究中存在着如下问题 1 5 1 ： 第一，研究范围相对狭窄。学术界对自我管理的一些基本理论问题没有进行过研究或 研究不深，如自我管理的内涵与来源，个体与团队自我管理的划分及模式，自我管理实现 的前提条件一授权，自我管理的运行机制等一系列基本问题。缺乏对自我管理基本问题 的研究，将导致自我管理研究流于肤浅。 第二，缺乏多学科的交叉研究。目前，研究自我管理较多的学科主要是管理学、心理 学等，这些学科在自我管理闯题的研究基本上是各自为营，很少进行相互沟通和交流。自 我管理是一个涉及管理学、哲学、生理学、心理学、伦理学、社会学等多学科的研究课题。 这些学科的相互交流对自我管理的深入研究及自我管理学的进一步发展提供了平台 第三，自我管理理论未形成体系。这是导致当今学术界自我管理研究不够深入的一个 重要原因。目前，人们尚未意识到自我管理在社会管理中的地位和作用，实际上它隐性地 存在社会管理之中并发挥着作用。行政管理、经济管理和文化管理中都广泛渗透着个人的 自我管理。任何管理说到底是对人的管理，而任何对人的管理都必须建立在个人自我管理 的基础上所以说，管理学与自我管理学相互制约，相互发展。只有通过系统地、透彻地 研究自我管理学才能保障其他管理学的深入研究。 l o 第三章知识型员工自我管理模式设计 第三章知识型员工自我管理模式设计 3 1 知识型员工的自我管理模式 彼得德鲁克的自我管理可以归纳为个体计划、组织、协调、控制自身的活动，以期 望更好地实现自己的目标。德鲁克的自我管理思想是基于个体而言的，而本文的自我管理 是基于组织层面而言的。但是德鲁克的自我管理思想在组织中的应用有着深远的意义。因 为组织的发展离不开个体，无论产品的开发研制也好，还是生产销售也好，都需要依靠员 工的智慧和经验。脱离了员工，企业寸步难行。只有实现个体的不断完善和发展，才能保 障组织在竞争中取得优势。 3 1 1 知识型员工的个体自我管理模式 在现代企业中，创造一个能使知识型员工充分发挥潜能的工作环境，并使其在实现企 业日标的同时也能达到自身目标，成为管理者的重要任务。自我管理通过赋予被管理者自 我管理的权利调动其主动性和创造性，成为一种符合时代发展要求的有效管理模式。本文 的自我管理指的是员工个人或工作团队根据企业的发展战略目标，自我制定和控制工作计 划，以实现组织目标。知识型员工个体自我管理应包括如下内容： 1 、自我时间管理。时间的有限性决定了对时间管理的必要性。有效的自我时间管理 相对放大和延长个体时间。彼得德鲁克在有效的管理者一书中是这样强调时间管理 的：“有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们的时问开始。他们也不是从计划 开始，而是从发觉他们的时间实际花在什么地方开始。然后，他们尝试管理他们的时间， 减少用于非生产性需求方面的时间一个人是不是有效的管理者，最大的区别在于他们是 否珍惜时间，此外没有别的方法。”知识型员工通过加强自我时间管理，树立时问意识， 从而为企业和个体的发展服务。 2 、自我知识管理。当今社会，知识已经成为创造社会财富的主要资源，知识的重要 性决定了知识管理的重要性。同时伴随着现代化进程的加快，知识进入了前所未有的快速 更新阶段。自我知识管理是为了高效、优化利用知识以保证企业和个体获得竞争优势的必 要手段。自我知识管理活动分为三个过程，即知识积累过程、知识应用与交流过程和知识 创新过程只有加强对知识资源进行管理，才能发挥好与知识共存的人的积极作用，企业 才能在知识经济时代提高核心竞争力。知识型员工若固步自封势必会将被现代社会所淘 第三章知识型员工自我管理模式设计 汰。 3 、自我行为管理。人的行为是在环境的影响和刺激下所引起的内在心理变化的外在 表现方式。知识型员工应根据企业的战略目标，有意识地控制和管理自己的行为，以保证 企业目标的顺利实现。 自我管理是一个闭合循环的过程。它有如下几个相继的环节： 自我认识是自我管理的前提条件。自我认识是了解自身目前的能力及未来的潜力，它 是建立工作计划的基础。自我认知准确与否，对个人的心理和行为有较大的影响。正 如马斯洛所述，“自知看来是自我改善的主要途径，尽管它不是唯一的途径。”只有通过自 我认识，充分了解自己的优劣势后，知识型员工才能正确进行定位，将有限的时间和精力 投入到最容易发挥自己能力的工作中，以减少不必要的时问和精力浪费。自我认知的主要 形成途径有以下三种方式：分析自身的心理和行为。在和别人比较的同时，也可以通过 自我心理行为的主观分析进行自我评价。参照他人对自己的态度。个体总会自觉不自觉 地把他人对自己的评价作为自我评价的参照，特别是那些对自己有重要作用的人的评价。 同与自身条件类似的人进行比较。自我认识不是孤立进行的，一个人对自身价值的了解， 是通过与他人的能力和条件相比较而实现的。当个体发现自我评价与他人对自己的评价基 本一致时，就会大大提高可信度。自我认知反映了个体对其特征、能力及潜力等的认识和 评价，仅仅是自我管理的起点。针对自我认知发现的不足之处，个体可以进行自我改善， 即按照自己的愿望及组织的要求，对自己的行为进行积极的正反馈，不断改善和提高自己。 在知识型员工完成全面、正确的自我认识后应进行自我设计。知识型员工应根据工作 条件和目标要求等因素设计出符合自身能力的工作方式，以使自我能力得到充分而全面的 发展。科学、合理、严密的自我设计能够提供明确的方向和目标，它是指向未来的理性活 动。“只有一个经过较长时期深思熟虑、精心准备的计划，才能使人们对未来有清楚的认 识，并能尽最大可能集中智慧、才能和物质力量来对付出现的危险。”显然，在缺少计划 或没有合理计划的情况下，保障企业目标的顺利实施无异于建造空中楼阁。 个人要把自我设计目标变成现实离不开自我学习。自我设计是一种理想的工作计划， 只有通过自我学习这种内在提升的阶段才能到达既定目标。自我学习的本质是创造新的机 会，开阔眼界和丰富知识，使个体的能力及潜力得以最大化拓展。知识型员工只有通过自我 学习不断提高自己的素质和能力，才能完成自我设计习标。 在自我管理的过程中知识型员工应进行不断的自我协调。自我协调能够保证计划的顺 利进行，以使自我计划免受自身和外界不良因素的干扰；也可以最大限度地调动自身与环 第三章知识型员工自我管理模式设计 境中的一切促进自我计划顺利进行的积极因素，有效整合内部与外部的各项资源。自我协 调使自我与环境之间得以和谐相处，并使自我身心之间、自我与工作环境之间得到良性互 动，推动各方的发展。 自我管理通过自我认识、设计、学习和协调最终需要自我控制来保证计划的实施。自 我控制是知识型员工在计划实施中根据目标进行自我检查和自我分析，及时把握目标实施 的进度、质量和存在的问题，纠正执行中的偏差，实现自我管理。自我控制是自我管理的 保障环节，它使得自我管理不断地沿着自我设计的轨道运行。自我控制有助于发挥员工的 主动性、积极性、创造性。自我控制是员工主动控制自己的工作活动，所以在工作中出现 的问题他们会主动解决。同时，自我控制有助于提高控制的及时性和准确性。由于知识型 员工可以及时准确地掌握工作情况的第一手材料，因而能及时准确地采取措施，矫正偏差。 图3 - 1 知识型员工个体自我管理模型 如上图所示，自我认识、自我设计、自我学习、自我协调和自我控制是周而复始的环 节。一个自我计划的终结，就意味着另一个自我计划的开始。反复循环的发展，将推动自 我管理不断跃上新境界。 需要注意的是，自我管理的目标作为管理者完成控制及考核的重要手段，在才设定 时应考虑如下因素：一，设定的目标应具体明确。明确的目标为知识型员工指明正确而的 方向，具体的目标为衡量绩效提供有力的依据。二，目标的制定应合理。目标设定过高易 使知识型员工感到目标渺茫，这将极大地挫伤其积极性；目标设定过低则会使知识型员工 感到工作无挑战性，从而无法最大程度地挖掘知识型员工的潜力。三，采用分段法设立目 标。分段法既将一个复杂的目标分解成若干阶段逐步完成。实际工作中，往往会出现工作 目标的复杂程度高或者实施的困难程度大，通过知识型员工对目标的分步实现或者团队内 每个成员承担特定的阶段，将会树立知识型员工个体及团队信心，充分调动他们的积极性。 第三章知识型员工自我管理模式设计 3 1 2 知识型员工的团队自我管理模式 现代管理的发展要求组织突破传统的部门壁垒和权力等级体系，越来越多的组织通过 团队的力量完成组织目标。知识型员工团队自我管理实质上是通过全体团队成员中个体进 行自我管理并交流、整合信息实现的。 团队管理最早于2 0 世纪5 0 - 6 0 年代出现于日本，8 0 年代后美国借鉴并创造性地把 团队模式发展到了一个新阶段。团队形式的应用在许多企业迅速普及，在过去的2 0 年中 企业所采用的团队类型也在不断地变化。在这个过程中，强调所有团队成员自我管理、自 我负责、自我领导的自我管理团队越来越显示出其优越性。l a w l e r c t a l ( 1 9 9 5 ) 的研究发 现，1 9 9 3 年6 8 的f o r t u n e l 0 0 0 强公司使用了自我管理型团队。 ( 一) 高绩效型自我管理团队的特征： 1 、有效的领导。 优秀的领导其角色不是领袖而是团队的导师。他们对团队提供指导和支持，为他们设 计未来，指明前途的所在。高效的领导能够阐述变革的必要性及可能性。他们能以导师的 眼光，了解成员的优点，洞察其不足，鼓励其自信，唤醒成员的潜力。可以说，有效的领 导是自我管理团队成功的保障之一。 2 、环境的支持。 高效的自我管理团队需要良好的内部支持和外部支持，二者缺一不可。从外部条件来 看，管理者应提供团队所必需的各种资源和合理地授予权力等。从内部条件来看，管理者 应提供适当的培训、合理的员工绩效评价系统等。 3 、高度的信任。 传统管理组织中最大的弊端是信任问题。彼得圣吉认为，“在企业里，行销部门与制 造部门处于对立状态；第一线管理人员对总公司管理当局怀有近乎憎恶的敌意；各部门的 竞争更甚于跟同业的竞争。”信任需要花费大量的时间去培养并且容易破坏。因此，组织 应形成诚实、协作、开放的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性以创造相互信任的环 境。 4 、清晰的目标。 高效的自我管理团队应对目标有清醒的认知度并坚信这一目标包含着重大的价值和 意义这种目标把成员紧紧地凝聚在一起，将个体目标融入到团队目标。在这种团队中， 成员愿意为团队目标做出承诺并为团体目标的实现全力以赴。 5 、高效的沟通。 1 4 第三章知识型员工自我管理模式设计 沟通是人与人之间信息传递的重要工具。特别是在自我管理团队中的沟通显得尤为重 要。通过沟通，可以消除管理层和团队成员之间的误解；可以是团队成员达成一致，可以 是成员之间了解工作的进度以提高配合的密切度。 6 、团队的学习。 学习型团队是自我管理的主要特征。企业能够在竞争中取得优势是依靠企业内部技 能、技术及创新能力获得的，而这些都来源于学习的力量。高效的学习型团队能集中团队 成员的学习成就和个人智慧。通过学习、思考、交流，成员的思想、创意得到碰撞和激发， 从而实现创新。 7 、相关的技能。 自我管理团队的目标是由整个团队来设计和完成的。也就是说，团队工作的性质要求 技能相关的成员一起实施行动以完成工作任务，并且这些成员具有良好合作的个性品质， 从而出色地完成团队目标。 8 、一致的承诺。 高绩效型的自我管理团队会表现出高度的承诺及忠诚，他们愿意为组织尽心尽力地去 做任何事情。忠诚和承诺就是成员对团队承诺的一致性。研究发现，当团队成员对他们的 群体具有认同感，他们将把自己在团队的身份看作自己的一个重要部分并愿意为实现这一 目标而调动和发挥自身的最大潜能0 6 。 图3 2 知识型员工团队自我管理模型 第三章知识型员工自我管理模式设计 ( 二) 自我管理团队的设计 1 、收入与级别的确定。关于团队的组成的成员，多数研究表明自我管理团队成员的 级别应相对平等，并且在团队中能平等对待的关系。 2 、团队的规模的确定。自我管理团队的规模是影响团队绩效的一个重要因素。假如 规模过大，团队将不能高效地运转并且成员之间的交流出现较大的障碍：反之，成员可能 会缺乏经验或者可以交流的思想，也可能导致没有足够的成员完成团队的工作。所以，具 体人数应该与其团队目标相对应。 3 、团队领导角色的确定。领导是管理的重要职能之。领导对于团队的高效性及组 织的发展起着重大的作用。自我管理团队领导的角色鼓励团队成员提供新的思想，维持团 队的秩序，帮助团队达成决策，并且成为团队与管理层联系的枢纽。 4 、成员背景的确定。大量的研究表明，团队成员背景的多样化与团队的创造性和决