（工商管理专业论文）从“教练”的角度看企业培训.pdf

0 2 s m 1 0 3徐慧丽 从 “ 教练”的角度看企业培训 中文摘要 员工培训作为人力资源开发的核心手段， 正为越来越多的公司及高层管理者所重 视，因为人们已经深刻的认识到: 市场竞争的实质是人才的竞争， 而人才的竞争， 取 决于人拥有的知识和技能。 这些优势的获得， 来源于学习， 即来源于员工有效的培训。 近年来， 培训方面总的变化趋势， 是培训理念的全面更新。 培训( t r a i n i n g ) 正在 转变为学习( l e a r n i n g ) ， 也就是从过去的以 教师为主导， 转变为以学生为中心。 过去 培训在教室中进行， 如今在任何工作场所都可以; 过去是企业直接组织培训， 如今是 企业为员工提供学习资源，员工自 主安排;过去是学习与_ 作分离，而现在及将来， 学习成为工作的一部分。 本文基于上述理念的探讨， 推荐了 体验式培训 ( e x p e r i e n t i a l t r a i n i n g )的形 式之一教练， 并从教练的s a g e 模型为主要论述对象， 论述了现代企业教练如何行 使其辅导职能。 在以 上讨论的基础上， 本文以 g m p公司为蓝本，介绍了该公司的一个培训项目 工 d p ，详细分析了教练在该项培训计划中的作用，并对己经实施的该项目 做了评 估， 指出要保证培训的有效性， 应在企业中建立有益于培训和新技能的培训需求与评 估的新模型: 素质模型， 并应促使组织朝着有益于员工终生学习的氛围，即有益于组 织学习、有益于提升组织能力的学习型组织发展。 关键词:培训:体验式培训;教练; 0 2 s m 1 0 3徐慧丽从 “ 教练”的角度看企业培训 ab s t r a c t a s a m a j o r m e t h o d o f h u m a n r e s o u r c e d e v e l o p m e n t , s t a f f t r a i n i n g h a s b e e n p a i d g r e a t e r a t t e n t i o n t o b y m o r e a n d m o r e c o m p a n i e s a n d h i g h - l e v e l e x e c u t i v e s . i t h a s b e e n d e e p l y r e c o g n i z e d t h a t m a r k e t c o m p e t i t i o n i s e s s e n t i a l l y t h e c o m p e t i t i o n o f t a l e n t , w h i l e t h e c o m p e t i t i o n o f t a l e n t l i e s o n t h e k n o w l e d g e a n d c o m p e t e n c e o f t h e p e o p l e . t o o b t a i n t h e s e a d v a n t a g e s , o n e e f f e c t i v e m e t h o d i s l e a rni n g , o r s t a f f t r a i n i n g c a r r i e d o u t b y t h e e m p l o y e r . i n t h e n e a r y e a r s , t h e t i d e o f t r a i n i n g i s t h e c h a n g e s o f it s c o n c e p t i o n . t r a i n i n g i s t u r n i n t o l e a r n i n g . we h a d t r a i n i n g i n t h e c l a s s r o o m b e f o r e , n o w w e h a v e l e a rni n g i n e v e r y w h e r e . t h e o r g a n i z a t i o n a r r a n g e d t r a in i n g d i r e c t b e f o r e , n o w t h e y a f f o r d r e s o u r c e , l e t e m p l o y e e s a r r a n g e d b y t h e ir - s e lv e s . we o ft e n s e p a r a t e d l e a n i n g a n d w o r k i n g b e f o r e , b u t fr o m n o w t o f u t u r e , l e a r n i n g w i l l b e a p a r t o f w o r k i n g . a c c o r d i n g t o t h e s e c o n c e p t s , i n m y a r t i c l e , i c o m m e n d a n e w s t y l e o f e x p e ri e n t i a l t r a i n i n g c a l l e d c o a c h i n g ; d e s c ri b e a m o d e l o f c o a c h i n g n a m e d s a g e , d i s c u s s e d t h a t h o w c a n a c o a c h i n g t o e x e r t i o n h i s f a c t i o n o f t u t o r s h i p o n t h e b a s i s o f t h e a b o v e d i s c u s s i o n , t h i s a r ti c l e m a k e g mp c o m p a n y a s a n e x a m p l e , i n t r o d u c e i t s n e w t r a i n i n g it e m i d p ( i n d i v i d u a l d e v e l o p m e n t p l a n ) , a n a l y s i s t h e p e r f o r m a n c e i n i d p o f t h e c o a c h i n g , a n d a l s o e v a lu a t e t h e t r a i n i n g i t e m o f i d p , p o i n t s o u t t h a t i n o r d e r t o e n s u r e t h e h i g h e f f i c i e n c y o f tr a i n i n g , t h e c o m p a n y s h o u l d e s t a b l i s h t h e t r a i n i n g r e q u i r e m e n t a n d a s s e s s m e n t m o d e l b e n e fi c i a l t o c u l t i v a t e c o r e c o m p e t e n c e , a n d t h e c o m p a n y s h o u l d t r y t o d e v e l o p t o w a r d s a l e a rni n g o r g a n i z a t i o n w h i c h i s h e l p f u l t o c r e a t e w h o l e - l i f e - p e r i o d l e a rn i n g a t m o s 户e r e , t o c o n d u c t o r g a n i z a t i o n a l l e a r n i n g a n d t o u p g r a d e t h e o r g a n i z a t i o n a l c o m p e t e n c e k e y wo r d s : t r a i n i n g ; e x p e ri e n t i a l t r a i n i n g ; c o a c h i n g ; 0 2 s m 1 0 3徐慧丽 从 “ 教练尹 的角度看企业培训 日 叮舀 从上个世纪末开始， 培训作为项“ 管理时髦” ， 被许多公司所推崇， 一夜之间， 培训机构遍地开花， 培训、 开发、 人力资源开发 ， 一 诸如此类的话题， 被无数的业内、 业外人士津津乐道， 但要是深究起来， 真正了解培训意义的人并不多。 经过这 卜 多年 时间的磨砺， 如今， 培训的理念、 方法已然渐成体系， 作为人力资源管理的一个重要 支撑， 在先进企业的管理实践中， 培训的概念得到了扩展和延伸， 它不仅强调帮助员 工完成现在的工作， 更在于着眼于未来的工作而对员工提出更高、 更新的要求。 他不 仅强调按照具体的_ 作要求对员工的工作方式进行塑造， 而且更加强调对员工可能的 行为方式的拓展，使员工能够适应未来可能出现的情况。 基于对培训工作的支持和热情， 许多专业人士通过理论分析、 实际操作整合出很 多的培训模式、 培训方法、 培训技巧来完成对员工的塑造: 案例教学法、 暗示教学法、 研讨会法、 角色扮演法， 无论哪种方法， 我们在实践中的应用， 绝大多数都是自 上而下灌输式的操作， 因为我们自小的课堂教育就是这样， 不管老师的教授多么精彩、 也不管老师的态度多么的谦和， 总之， 台上的和台下的就是一个“ 教” 、一 个“ 学” ， 自 下而上的或许只有询问、求助，鲜有质疑、反对。 现代人力资源讲求的是 “ 以人为本” ， 在人性化管理的需求下， h r 逐渐抛却了原 有的培训模式， 不再以灌输为主， 而是注重学员的感受， 从学员的角度设计培训的节 奏， 这种教学相长的教育模式的复苏， 令企业的培训焕发了异样的光彩， 让每一个学 员重新体会到学习是一种莫大的乐趣。 这种令人愉悦的培训就是所谓的“ 体验式 培训” 通过个人在活动中的充分参与， 来获得个人的体验， 然后在培训师指导下， 团队成员共同交流，分享个人体验，提升认识。 教练是体验式培训的形式之一 教练是培训者的一个新的角色 辅导作为教练的管理职能，日 益成为h r 专业人士追求的一种工作境界 2 1 世纪的今天， 教练正以其崭新的面貌唤起了诸多h r 专业人士的工作热情， 并 以其特有的魅力吸引越来越多的管理者加入它的队伍，当诸多的教练以辅导的 s a g e 模式来指导自己的工作、 构建企业稳固大厦的时候，“ 教练” 本身也成为培训领域一 道亮丽的风景线，吸引了我们的眼球。 0 2 s m 1 0 3徐慧丽 从 “ 教练”的角度看企业培训 1培训及其有效性 1 . 1培训概述 1 . 1 . 1什么是培训 培训，英文为 t r a 工 n i n g ，意味着训练的意思。在人力资源范畴，培训可以 解释 为企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、 技能、 动机、 态度和行为，以利十 提高员工的绩效以及员工刘企业目 标的贡献， 企业所做的有计划的、 有系统的各种努 力。换而台 之， 就是企业组织、 创造一种学习环境，力图在此环境中， 使员工的价值 观、 工作态度和工作行为等得以改变， 从而使他们能在现在或未来的f 作岗位上的表 现达到组织的要求，并为组织创造更多的利益。 从上个世纪末开始， 培训作为一项“ 管理时髦” ， 被许多公司所推崇， 一夜之间， 培训机构遍地开花， 培训、 开发、 人力资源开发诸如此类的话题， 被无数的业内、 业外人士津津乐道， 但要是深究起来， 真正了解培训意义的人并不多。 经过这十多年 时间的磨砺， 如今， 培训的理念、 方法己 然渐成体系， 作为人力资源管理的一个重要 支撑， 在先进企业的管理实践中， 培训的概念得到了扩展和延伸， 它不仅强调帮助员 工完成现在的工作， 更在于着眼于未来的工作而对员工提出更高、 更新的要求。 他不 仅强调按照具体的工作要求对员工的工作方式进行塑造， 而且更加强调对员工可能的 行为方式的拓展，使员工能够适应未来可能出现的情况。 1 . 1 . 2培训的重要性 企业的持续发展， 不仅需要一批具有共同价值观和共同奋斗 旧标的管理者， 同时 也需要自 觉自 愿为公司的目 标而努力奋斗的雇员。 要把个性不一、 经历不同、 价值取 向各异的所有雇员统一纳入公司唯一的价值理念中去，培训是当仁不让的首选方法: 它抛却了行政命令的刻板，却又比简单的沟通来的正式;如果设计科学、操作艺术， 培训可以在愉快的环境中让受训者记忆深刻。 对于现代企业而言，培训无疑是非常重要的: ( 1 ) 培训可以提高员工的整体素质。 我们一直说: 现代企业的核心竞争力就是人力资本。 什么都可以模仿， 只有人 是唯一的，是无法复制的。企业通过培训， 新员工适应新环境，掌握操作技能;老 员工得到知识的补充、 更新， 掌握新的技能以适应不断变化的工作需要。 员工的整 体素质就在这培训中得到不断提升，这就意味着企业的核心竞争力亦会随之增强， 企业因此在同行业中因为人的优势而立于不败。 ( 2 ) 培训可以提高员工开发与研制新产品的能力。 0 2 s m 1 0 徐慧丽 从 “ 教练”的角度看企业培训 创新是企业持续发展的前提条件， 而适当的培训， 不仅给予员工精神上的满足， 更可以 开发员工的潜力， 提高他们对本企业产品的认知， 并唤起他们对企业的热情， 以积极的探索来提高自 身对新产品的开发之路，实现白 身的价值。 ( 3 ) 培训可以改善工作质量。 俗话说 “ 师傅领进门， 修行在自 身”， 每个人的领悟力不尽相同，因而对相同 工作的理解也会不一样。 所以， 定期的专项培训可纠正员工的不良工作方法， 其结 果必然促进工作质量的提升。 一般来说， 随着员工技能的提升， 可以实现文明生产， 减少和杜绝各种事故，从而减少废、次品率，提高产品合格率。 ( 4 ) 培训可以增强职业的稳定性。 这个稳定性是双向的， 对公司而言， 培训作为一种精神的激励给予员工自 身价 值提高的直接激励， 对于员工队伍的稳定起到直接的作用; 对员工而言， 公司能够 关注自己的发展， 提供培训的机会，自 然就免去了一份害怕失去工作的烦恼， 就业 心态会相对稳定。 根据国外有关统计资料表明， 对员工培训投资1 美元， 可以创造5 0 美元的收益， 他们的投入产出比为1 ; 5 0 0 1 0可 见，员_ 1 _ 培训最终带来的 是企业所追求的效益，因 此，把培训说成是企业之间竞争的有力武器，也就不足为怪了。 1 。 2 1 . 2. 培训的效果评估 1什么是有效的培训 有效的培训应该是一个能够对实现企业战略目 标提供支持与服务， 辅助公司保持 并赢得竞争优势的系统工程。 将人力资源策略与经营战略结合在一起是有效的培训的 首要条件，没有这一理念，培训活动将流于形式。 要使培训行之有效， 首先要使培训 的目 标源于企业目 标。 无论培训的形式如何， 最大的悲哀是培训工作游离于企业的大 环境， 其结果轻则失去培训的意义，浪费人力、财力、物力， 重则与企业经营战略背 道而驰，成为企业发展的障碍。 0 2 5 3 7 1 0 3徐慧丽 从 “ 教练”的角度看企业培训 结合不同的经营战略，会有如下不同的培训重点: 表 1 . 1 不同战略的培训需求【1 1 战略 集中战略 战略重点 提高市场份 额 减少运营成 本 开拓并维持 市场定位 市场开发 产品开发 革新 合资 如何实现 提高产品质量 提高生产效率 革新技术流程 按需制造产品 或服务 关键事项 技术交流 现有劳动 力开发 培训重点 团队建设 交又培训 特殊培训项目 人际交往培训项目 在职培训 内部 成 长 战略 销售现有产品 增加分销渠道 拓展全球市场 调整现有产品 创造新的或不 同的产品 通过合伙发展 壮大 兼并处于产品 市场链 丘 相同 经营阶段的公 司 自己经营那些 提供或购买产 品的业务 兼并处于不同 领域的公司 减少资产 减低成木 创造利润 重新制定目 标 卖掉全部资产 创造新的 任务 革新 支持或促进产品价值 高质量的沟通 文化培训 培养创造性思维和分析能力 工作中的技术能力 对管理者的沟通和反馈能力 冲突调和技巧培训 外 部 成 长 战略 横向联合 纵向联合 发散组合 整合富裕 人员 重组 判断被兼并公司的雇员能力 联合培训系统 合并公司的方法和程序 团队建设 紧 缩 投 资 战略 节约开支 转产 剥离 债务清算 效率革新目 标设置 时间管理 压力管理 领导技能培训 人际沟通培训 向外配置的辅助培训 寻找工作技能的培训 0 2 s m 1 0 3徐慧n il 从 “ 教练”的角度看企业培训 因此，h r在制定有效的培训计划之前，一定要先明确公司的发展战略，然后才 能付诸行动，这样才能做出企业所需要的培训。 1 . 2 . 2如何确保培训的有效性 当人力资源部门紧跟着公司的经营战略来明确自身的培训工作方向时， 我们大多 数公司的高层领导也都把培训纳入了公司的经营战略。 所谓与时俱进吧， 今天， 培训 己经成为提高企业核心竞争力的有力武器， 作为企业高管层的他们深刻的知道: 员工 培训是企业风险最小、 收益最大的战略性投资。 因此， 他们愿意在雇员的培训上投资， 只是培训木身并不直接产生经济效益， 到底该花多少钱在培训上， 花的钱应该取得什 么样的效果才叫值得， 这着实让我们的领导者颇为头疼。 为了表明自己对员工培训的 支持，同时也为了避开对培训效能评估的无力， 某些公司的做法是: 只把培训当作一 项员工的福利， 培训仅仅起到一个 “ 保健因素”的功效。 这无疑是一种买犊还珠的行 为。 那么， 如何评估培训效果， 把有限的培训费用花在刀刃上， 使培训成为员工和企 业发展的 “ 激励因素”呢? ( 雇员培训与开发 一 书为我们提供了一个确保培训有效性的方法有效培训 的指导性设计过程 1 .进行需求评估 组织分析 人员分析 任务分析 2 .确保员工做好受训准备 态度和动机 基本技能 3 .营造学习环境 明确学习目 标和培训成果 有价值的材料 实践 反馈 对其他人的观察 管理并协调计划 4 .确保培训成果在工作中的应用 自我管理战略 0 2 s m 1 0 3徐慧丽 从 “ 教练”的角度看企业培训 同事与管理者的支持 5 .选择培训方法 演示法 传授法 团队法 6 .项目 评估 分析培训效果和评价设计方案 成本收益分析 如果对上面的培训设计过程做一个总结， 我觉得， 一个完整的培训流程， 应该是 从培训需求分析做起，然后根据需求设计、选择培训课程，接着是具体的授课过程， 最后是效果评估。 这是一个闭环的流程。 要使培训有效果， 这四个步骤缺一不可。 并 且，在 “ 以始为终”的理念支配下，我更倾向于凡事以结果为导向，培训亦然。培训 之初就明确要达到的培训目的， 培训过程紧紧围绕目的去实施， 这样， 最终的培训效 果评估就能达到预期的设计目 标。 至于这个“ 以始为终” 的培训效果， 可以 从三个方面来互相支持， 并始终贯穿在 整个培训过程中，而且要延续到培训之后的工作中: 第一:学员对培训项目的主观感觉 既为之“ 主观感觉”， 这就是个难以量化的评估指标， 我们可以在每一个培训 过程中， 就培训的内 容、 讲师的表达、 教材的适当、 个人的喜好等进行询问 或书面 调查， 通过参与培训的学员的即时反馈来指导培训的方向， 确保这是一个受到欢迎 的培训项目。 第二:学员在培训中学到了 什么 我们通常的培训， 其结果往往是边学边忘， 或者就是因为在职培训的缘故， 受 时间的限制， 培训的缺勤率比较高，因此，为了使得培训卓有成效， 必须在学习的 时候通过考核的方式给予学员适当的压力。 当然， 这种考核完全不同于学校的应试 型，而是学以致用， 通过应景案例的讨论、学员的演讲、角色的扮演等等，一来给 予学员自由发挥的余地， 二来提高受训者参与培训的积极性， 这样， 整个培训就会 因为学员的积极参与而更加有效。 第三:培训对学员的改变有多大 这是一个对培训效果即时跟踪， 同时也是培训后不断接受反馈的过程， 说来容 易，做来实在困难。 培训可以说是在一个特定的时间做特定的事，大家可以抛开许多现实存在的困 扰，就事论事的面对问题。 譬如我们公司做过 “ 高效能人士 7 个习惯”的培训，在培 0 2 s k 1 0 3徐慧丽 从 “ 教练”的角度看企业培训 训中， 大家都知道要团队合作， 但是一旦脱离培训环境， 在日 常实际工作中， 难免会 因为令人无奈的局面，导致无法做到真正的团队紧密合作。 因此， 尤其是针对员工态 度的培训，i i r 部门能控制培训期间培训项目 对学员的改变，但难以确保学员态度的 持续改进，间接的， 也就影响了整个培训的有效性。好在，凡事都有相对性， 只要让 领导知道并看到培训的效果，他们自 然也就会更支持培训。并且，这也给ii r 1 一 作者 带来了工作挑战的乐趣， 如何去选择合适的课程、 选择什么样的时机进行评估、 如何 得到主管的支持，这一切，是h r 工作的挑战，也是高效能培训的要素。 1 . 2 . 3企业员工培训效果评估模型 当我们热火朝天地开展着我们的“ 企业培训”的时候， 更多的专业人士在对 “ 培 训评估”做理论分析， 无论我们怎样用有效性来控制我们的培训课程， 最终， 我们都 必须把它纳入科学的考评体系， 来衡量它是否有经验价值， 是否值得效仿。 虽说 “ 培 训是否有效” 是没有一个放之四海而皆准的模式来衡量的， 只有适合的才是上选， 但 是，我们的领导一定要看得到具体的效能指标才会从量化的角度来评判h r 的培训工 作，并以此作为是否继续支持下一个培训项目的经验指标。 毕竟， 企业的一切活动都 离不开经济目 标。 培训作为企业的一项经济活动， 它的经济特征比学校教育浓厚得多， 因此企业评估培训效果、 核算经济效益的要求非常正常。 评估培训效果， 对于重视培 训工作、投入较多的企业而一言，就显得更加重要了。 培训效果的评估是培训的最后一个环节， 但由于员工的复杂性， 以及培训效果的 滞后性， 想要客观、 科学地衡量培训效果非常困难， 所以， 培训效果评估也是培训系 统中最难实现的一个环节。目前，业内有如下5 种培训评估方法在企业中广为使用 一目 标评价 目 标评价法要求企业在制订的培训计划中， 将受训人员完成培训计划后应学到的 知识、 技能， 应改进的工作态度及行为， 应达到的_ !二 作绩效标准等目 标列入其中。 待 培训课程结束后，企业应将受a者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目 标相比 较，得出培训效果，并以此作为衡量培训效果的根本依据。 目 标评价法的关键在于企业应制订出具有确切性、 可检验性和可衡量性的培训目 标。目前， 企业通常有两种方法确定培训目 标: 一是任务分析法。 企业的培训部门可 以设计出任务分析表， 详细列明有关工作任务和 1 作技能信息， 包括主要子任务、 各 任务的频率和绩效标准、 完成任务所必需的知识和技能等等。 第二种方法是绩效分析 法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。 二.绩效评价 绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。 它主要被用于评估受训者行为的改善和 0 2 s m 1 0 3徐慧丽 从 “ 教练”的角度看企业培训 绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中， 要有受训者培训前的绩效记录。 在培训结束3 个月或半年后， 对受训者再进行绩效考 核时， 只有对照以前的绩效记录， 企业刁能明确地石出培训效果。 绩效考核一般包括 日 标考核和过程考核。目 标考核是绩效考核的核心。目 标可以分为定量目 标和定性日 标。 培训经理在选取目 标时， 应注意选取能体现岗位职责的指标目 标达到了， 基 本上就履行了岗位职责。 过程考核是绩效考核的另一个重要内容。 过程是绩效的保证， 没有好的过程就不可能有好的结果。 过程考核能反映员工的工作现状， 它通常包括考 勤、 服务态度、工作饱满程度等指标。 将目 标考核与过程考核结合起来， 就能够反应 个 岗位的绩效。 三.关键人物评价法 所谓关键人物， 是指与受训者在工作上接触较为密切的人， 可以是他的上级、同 事， 也可以是他的下级或者顾客等。 为了避免单一群体评估的局限性， 理论学者们设 计了一种3 6 0 度的评价法由上级、 下级、 顾客、同事， 甚至培训管理者等从不同 角度来评估受训者的变化。 这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较 有效。 四.测试比较 所谓测试比较， 就是对受训者在受培训前以及手培训后， 分别进行内容相同或相 近的测试，以此来体现出其受训前后的差别。 在现实操作中， 测试法更多的运用在可 以 量化的培训项目中， 例如销售技巧的培训， 我们可以 将他参加培训前后若干个月的 销售业绩进行比对， 在排除非培训因素后， 得出相对可靠的培训评估报告。 为了避免 测试比较法不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别这一缺点，h r经常采用 比对的方式来描述培训效能， 就是说将参加培训的员工组成培训组， 另外再挑选一组 与培训组成员素质相近、 未参加培训的员工组成对照组， 分别对这两组员工进行测试。 有研究显示， 分组测试的方案有时也 不能测出真实的培训效果， 因为会出现 “ 霍桑效 应”受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨， 工作绩效得到提升， 但这与 培训本身的关系并不大。为克服这一误差，学者所罗门 ( s o l o m o n )设计了 “ 所罗门 四小组”方法，通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。 0 2 s r 1 0 3徐慧丽 从 “ 教练”的角度看企业培训 表 1 . 3 所罗门四小组方法 小组培训前培训培训后 培训组测量 测量 测量 对照组 1测量 是否是否 对照组 2 对照组 3 不测量 不测量 测量 测量 针对培训具有滞后效果的特性， 测量比较法还提供了时间序列方案， 即在培训后 定期做几次测量，以准确分析培训效果的转移程度。 五.收益评价 企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。 培训收益评价法就是从 经济角度综合评价培训项目的好坏， 计算出培训为企业带来的经济收益。 只是， 有的 培训项目能直接计算其经济收益， 尤其是操作性和技能性强的培训项目， 而更多设计 态度、行为的培训则无法直接计算出它的收益。因此这一方法在企业中用的并不多。 对于上文所提及的5 种综合性培训评估方法， 所谓仁者见仁、 智者见智， 任何一 个专业h r 都不会只机械的选取一个来使用，也不会割裂培训的任一个环节，仅仅只 做一个事后的评估，“ 没有最好的， 只有最适合的”， 正因为培训效果的评估是很复 杂的管理活动，因此， 培训评估并没有一个放之四海而皆准的固定模式， 作为 ， 个专 业 h r ，只有不断提升自己驾御专业的能力，才能从各种前赴后继的理念、方法、技 巧中选择适合自己公司实际的方法去操作，以期达到 “ 站在巨人肩膀上”的境界， 事 半功倍。 0 2 s m 1 0 3徐麓丽 从 “ 教练”的角度看企业培训 2 . g m p 公司培训需求分析 2 . 1公司简介 1 8 6 6 年，凯德华德勒 华斯本在密西西比河边创建了第一家面粉加工厂， 这是g m 公司的前身; 1 8 6 9 年，查尔斯品食乐购买了明尼苏达面粉厂并涉足面粉行业， 这是p 公司的前身; 1 9 2 8 年，几经合并，g m 公司正式成立; 1 9 4 7 年，p 公司上市; 2 0 0 1 年， g m 公司收购p 公司，并在上海成立g m p 公司，作为其下w 品牌产品在上海 的生产基地。 2 . 2公司理念 “ 冠军之家是我们身份的界定。 它是我们每日 对消费者、 客户、 投资任何自己所 做的保证。” 这是我们的董事长兼首席执行官对每一个员工说的话。 它成为我们的至 高目 标。 基于此， 我们提出了“一 流的员工、 一流的业绩、 一流的品牌、 一流的创新” ， 作为我们的理念。 一流的员工各有所长， 精明能干， 尽心尽职的员工不断学习和发展， 为我们的 社区做贡献。 公司是这样描述一流员工的: 我们对工作怀抱热忱， 高度执著和专注， 分享共同的 目标。 主动创新的我们， 是一群合作并多元化的人员， 在互 信互重的气氛下工作: 与消费者、客户、 投资人、 社 会和彼此保持密切的关系。 诚实、 廉政是我们的象征。 我们以公司、品排及行业为荣。 一流的业绩向我们的投资人， 我们的客户， 我们的消费者和我们自己提交一份 出色的成绩单。 公司是这样描述一流业绩的: 建立最值得信赖的品牌， 需要我们以最高标准来执行、 操作和领导。 公司努力成为业界的领导者， 并被认定为全球最佳的 工作场所之一。 我们利用并发展我们公司深受消费者信赖的品牌。 0 2 s m 1 0 3徐慧丽从 “ 教练”的角度看企业培训 我们专注并执著地努力制造及建立明日受信赖的品 牌。 超越竞争，一心一意追求成功。 达到消费者、 客户、 投资人和自己的目 标是我们的骄 傲。 一流的品牌树立全世界消费者都信赖的一流品牌， 使我们的生活更方便， 更健 康和更有趣。 公司是这样描述一流品牌的:我们热忱地对待消费者。 我们承诺达到消费者及客户的需要， 并超越她们的期 望。 我们利用消费者的意见来制造、 建立和成长领先业界、 深受消费者信赖的世界品牌。 专注消费者和客户确保我们的未来。 一流的创新开发和实施有创意的计划， 以此建立我们的品派并推动我们的业务 发展。 公司是这样描述一流创新的:创新就是我们，创新充满我们公司。 无论在哪里、担任什么职务，不断地创新以更好、更 高明、更快速的方法实施每个人职责的一部分。 有目 的、 高明、 有效、 活力的创新是我们业务的动力。 创新使我们拥有业界最高的标准，帮助建立品牌并增进业务。 2 . 3员工培训需求分析 2 . 3 _ 1 g a d 公司的培训需求分析的依据 产生培训需求的原因大致有三个: 工作变化、 人员变化、 缺乏绩效， 而这三点恰 恰都应了公司实际的需要: 1 .工作变化: 2 0 0 1 年， 美国g m 公司p 公司强强联手， 成立了新公司，并将上海的p 公司更名为g m p公司。随着企业重组，管理风格的改变、市场定位的重新确定， 因此，组织和个人都需要对变化做出灵活的反应。 2 .人员变化:企业重组后，员工的工作有了或多或少的改变。留下来的老员工需要 更新知识结构、 适应新的企业文化; 新增加的员工更需要掌握公司所要求的技能、 积极融入公司的文化氛围。 这一切， 都需要通过一定的培训来与所有的员工分享， 所以，相关的培训就成了不可或缺的方法。 0 2 s m 1 0 3徐慧h a 从 “ 教练”的角度看企业培训 发展。 公司战略目 标: 用高质量的产品和服务令我们的消费者满意， 做个球最受欢迎的 食品企业。 公司的发展战略: 以成熟产品为主体， 低成本竞争; 开发延伸产品， 可持续发展; 2 . 3 . 3公司战略决定一 的培训需求 如同前文所述，培训要得到公司领导的重视，就必须与公司的发展目标想匹配。 g m p 公司是一个成熟的公司，因为它依托于一个具有百年历史的跨国集团，它对员工 的素质要求相当高;但是， g m p 公司同时又是一个稚嫩的公司，因为它融入中国不过 短短的4 年光景， 整个工作团队组建并稳定的时间不长， 需要针对性的培训项目 设定 来符合公司上层对员工及整个工作团队的期望。 以下是重组后的g m p 公司其发展战略，以及派生的相应的培训需求分析: 公司战略一培训需求 分析 f 0 4 公司战略 集中战略 内部发展战略 提高产品市场 占有率 减少运营成木 开发新品 维持并开拓市场定位 培训需求分析 工作变化 人员变化 缺乏绩效 针对性的培训设计 专 fk 技能培a, 在工作中学习 积极沟通， 构建互动团队 设定个人目 标， 与公司共同成长 这张表成为公司i ir 的指导性工具表，贯穿了从 2 0 0 2 年一 2 0 0 4 年两个财政年 度的h r 培训工作重点。 但是，由于公司员工构成的特殊性，同样的培训需求存在 于每一个员工层次中，这就给培训设计带来了非常大的难度，我们需要在培训效 能和培训投入之间找到一个合适的培训方法作为平衡点，以适应公司的战略及培 训的需要。 0 2 s m 1 0 3徐慧fi ll从 “ 教练”的角度看企业培训 3 g m p 公司的培训方法 基于对培训工作的支持和热情， 许多专业人士通过理论分析、 实际操作整合出很 多的培训模式、 培训方法、培训技巧。 案例教学法、暗示教学法、 研讨会法、角色扮 演法，那么，什么刁是适合g m p 公司的培训方法呢? 我们尝试过许多方法， 不是没有效果， 但都令培训与生产之间出现了难以调和的 矛盾: 矛盾之一:时间 我们一直希望所有的培训， 都能让受训者在同一个时间段内接受统 ， 内容的培 训， 这样能够保证培训效能最大限度的均等。 但公司的员工分成两个班次以适应每 天 2 0小时的工作，且不说无法安排两个班次的受训者统一参加培训，就是在计划 性停工期间， 我们也不忍心让员工放弃少的可怜的休息时间来参加培训， 他们需要 休息，需要陪伴家人; 矛盾之二:地点 出于成本核算， 公司暂时租借其他公司的生产区域进行生产， 没有足够大的会 议室来匹配培训的需要。 矛盾之三:经费 g m p公司是生产型企业，8 0 % 以上的员工是一线操作工，公司一贯支持大投资 的培训项目， 但只是针对中高层管理人员， 暂时不会考虑以较大的投入来支持一线 操作工的培训。 要回避上述矛盾的出现， 又要让g m p 公司的培训卓有成效， 我们需要的培训方法 应该具备如下特点: 1 .要让员工在工作中得到随时的指导; 2 .要让员工感到倍受尊重而接受指导; 3 .通过内训的方式减少培训资金的投入; 4 .以对话方式为主的沟通减少培训对场地的要求; 5 .要用同样的培训方法来适应不同层次的培训需要; 3 . 1 教练一种高效的体验式培训方法 3 . 1 . 1 体验式培训 无论哪种方法， 我们在实践中的应用， 绝大多数都是自 上而下灌输式的操作， 因 为我们自小的课堂教育就是这样， 不管老师的教授多么精彩、 也不管老师的态度多么 的谦和，总之，台上的和台下的就是一个 “ 教”、一个 “ 学”，自 下而上的或许只有 0 2 5 1 1 1 0 3徐慧丽从 “ 教练”的角度看企业培训 询问、求助，鲜有质疑、反对。毋庸讳言，我们实在是忘记了先贤来自“ 体验”的淳 谆教导。凡事必先行后得知，我们的先哲曾说过:我听，我忘记;我看， 我记得; 我 做，我学到;我教，我掌握。而 “ 实践出真知”更应该是我们耳熟能详的经典格言。 可是，我们只是记住了这些文字，忘了它的精髓。如果把这些哉言套用到培训中去， 它传递的是这么一种概念要让接受培训的人自己去领悟，自主的去学习。 只是在 现实中，我们更多的是违背人类的学习规律，致使学习成为了我们的负担。 而所谓的“ 体验式培训” ，就是以体验为先、 尊重个人感悟的一种教学平等的培 训方式， 简单说来，就是通过个人在活动中的充分参与， 来获得个人的体验， 然后在 培训师指导下，团队成员共同交流， 分享个人体验， 提升认识的一种培训方式。 或者 说，凡是以活动开始的，先行后知的，都可以算是 “ 体验式培训”。 体验式培训与传统的教育模式最根本的区别， 就是体验式培训以学员为中心， 注 重一个 “ 学” 字; 而传统的教育则以教师为中心， 注重一个 “ 教” 字，“ 教”不一定 导致学， 更不一定产生 “ 会”。 诚如伽利略所说:“ 你无法教别人任何东西， 你只能 帮助别人发现一些东西”。 所以， 体验式培训涉及的 “ 教”是旨在通过提供信息、 练 习、 游戏、 作业等方式，为学员创造适合学习的外部条件和环境; 体验式培训关注的 “ 学” 是为导致某些预期结果而特别为学员设计的， 它关注的是使学员经历的心智过 程。 体验式培训的“ 教”， 其作用是产生学习; 而 “ 会”则是指学员经过学习， 在现 实环境中能够应用学到的知识和技能，或者学员的行为发生了改变。 现代人力资源讲求的是 “ 以 人为本”，在人性化管理的需求下，h r逐渐抛却了 原有的培训模式， 不再以灌输为主， 而是注重学员的感受， 从学员的角度设计培训的 节奏， 这种教学相长的教育模式的复苏， 令企业的培训焕发了异样的光彩， 让每一个 学员重新体会到学习是一种莫大的乐趣。 可以这么说， 体验式培训就是一种令人 愉悦的培训方式。 3 . 1 . 2教练一 一 .种令人偷悦又高效的体验式培训方法 教练 ( c o a c h i n g ) 源于体育。 一般， 体育项日 的一流高手都会有一个教练， 教练 帮助他们提高技能、 磨砺技术、制定重大赛事的行动战略。 后来， c o a c h i n g作为一 种管理技术从体育领域应用到企业管理领域， 企业教练也就应运而生。 美国职业与个 人教练协会( p p c a ) 把教练行为定义为 一 种动态关系， 它意在从客户自身的角度和目的 出发， 由专人教授他们采取行动的步骤和实现目 标的方法， 做这种指导的人就是教练 ( c o a c h e s ) 。 简而言之， 教练主要着眼于激发学员的潜能， 它是一种态度训练( a t t i t u d e t r a i n i n g ) ，而不是知识动 i 练( k n o w l e d g e t r a i n i n g ) 或技巧训练( s k i l l t r a i n i n g ) . 教练不是帮学员解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，提供一面镜子， 使学员洞悉自己， 从而理清自己的状态和情绪。 教练会对学员表现的有效性给予直接 的回应，使学员及时调整心态， 认清日 标，以最佳状态去创造成果。以谈话沟通的形 0 2 s m 1 0 3徐慧n n从 “ 教练”的角度看企业培训 式促成学员主动改变心态， 是教练技术的基本方式。因此， 在企业管理范畴， 教练更 多的作用在于帮助员工达到态度、人生观及团队精神等方面的提升。 近 1 0 年来，教练技术己成为欧美企业家提高生产力的秘密武器，受到众多企业 的青睐。如i b m 、宝洁、爱立信等企业都在内部推行教练文化。目前，在中国本土， 教练也作为企业 h r日益推崇的 一 项技术，成为h r 部门的工作主流。 3 . 2教练是适合g m 】 公司的高效能培训方法 前文曾提及h r 对g m p 公司培训方法的设想，而 “ 教练”这一方式恰恰符合了所 有的预期: 1 .教练崇尚的理念在于个人在工作中的亲身感受，因此适合在员工的日常工作中随 时运用; 2 .教练运用特定的辅导技能，让员工得到被尊重的感觉，因而员工比较乐意接受辅 导; 3 .教练多来自 于企业内 部的中高层管理人员，不占 用过多的培训经费; 4 。教练多数的辅导行为是与员工的对话沟通，在任何场合都可以进行，因此对培训 场地要求不高; 5 .教练的指导因人而异，不同层次的人都能运用到教练的方式来达到培训目的。 下文，将结合我在做教练时的一些心得体会，从 “ 教练”这一培训方法特有的 s a g e 辅导模型出发，对它做一个详细阐述。 3 . 3企业教练的s a g e辅导模型 在体验式培训的理念里， 企业的培训经理、 培训专员会有一个更专业的名称 教练。 教练担负着辅导雇员学习和成长的职责，“ 教练是一名教师，一位辅导者， 一 位圣贤， 最重要的是他或她是那个帮助学生最大限度地发挥潜能的人” 【钊 。 s a g e作为辅导过程的一种框架、模型，成为教练们的工作指南，他 7蕴含了辅 导过程中至关重要的4 个要素:s( 放弃)、 a( 接纳)、g ( 馈赠) 、e( 扩展)，有了 这个框架作为教练的工作工具，它使得教练通过自 身的工作成为管理者的左膀右臂， 同时又成为雇员的良师益友;他让辅导成为了一种艺术。 3 . 3 . 1 s 放弃 ( s u r r e n d i n g ) 理论上讲，放弃就是 “ 还流程以自主权而非控制流程”。因为有了 “ 以人为本” 的理念， 所以培训经理们就开始喜欢 “ 教练” 这个称呼， 但并非称呼的改变就意味着 操作方式的改变。 更多的教练在实践中依然摆脱不了作为上级、管理者的烙印，以俯 视的心态尝试与受训者构建伙伴关系， 用角色优势控制着整个培训流程， 这和教练的 0 2 s m 1 0 3徐慧丽 从 “ 教练”的角度看企业培训 初衷是相违背的，这种心态支配下的培训仍然是一种 “ 换汤不换药”的、“ 灌输式” 的教导。 管理咨询师卢斯 弗里奇说，“ 放弃是领导对下属最难做到的一个行为， 但也是 最鼓舞人， 最有力的! ” 放弃使得辅导不受权利的影响， 放弃营造了宽松愉悦的对话 环境 。 3 . 3 . 1 . 1 什么是教练的放弃 记得有这么一个故事:一个小孩将手放进了一个价值连城的古董花瓶里， 他的父 母想尽了一切办法也不能将他的手拿出来， 无奈之下， 只得忍痛砸了花瓶， 孩子的手 是自由了，