（工商管理专业论文）仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究.pdf

a b s t r a c t t h eb p i ( b u s i n e s sp r o c e s si m p r o v e m e n t ) i nt h i s a r t i c l ei s ag o v e r n m e n tc h a n g i n g a c t i o n 。w h i c hi sb a s e do nt h ea c t u a l i t i e so fr e n h ec a s t i n gf a c t o r ya n dw e s t e r nb u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n gt h e o r y t h eo b j e c to ft h eb p i i st h ec a s t i n gs u p p l ys y s t e ma n dt h e m a n u f a c t u r i n gu n i t so ft h ec a s t i n gs u p p l ys y s t e m ，a n dt h ea i m o ft h eb p ii st om i n i m i z e t h ec o s to ft h ec a s t i n gs u p p l ys y s t e m sa n dt oi m p r o v et h ee f f i c i e n c yo ft h em a n u f a c t u r i n g m a n a g e m e n to f t h em a n u f a c t u r i n gu n i t sb yr e s e a r c h i n ga n da n a l y z i n gt h e c u 】骶n t m a n u f a c t u r i n gp r o c e s so ft h er e n h ec a s t i n gf a c t o r y t h ef o l l o w i n gp r i n c i p l e sm u s tb ef o l l o w e di nt h eb p i ，1 t h ec u s t o m e r si st h ec e n t e r ；2 t h ep r o c e s ss h o u l db et r e a t e da saw h o l es y s t e m ；3 t h ee m p h a s e ss h o u l db ep u to n a l l m a n u f a c t u r i n gu n i t sa v e r a g e l y t h ew a vi st 0d i v i d et h eb p ic o n t e n t si n t ot w op a r t s ，o n eb e i n gt h ei m p r o v e m e n t o f t h ec a s t i n gs u p p l ys y s t e ma n dt h eo t h e rb e i n gt h ei m p r o v e m e n to f t h e h p r o c e s so ft h e m a n u f a c t u r i n g t h ep r o c e s s0 ft h ei m p r o v e m e n to ft h ec a s t i n gs u p p l ys y s t e m i sm a d eu po f1 d e s c r i p l t i o nt h em o d e l o fc u r r e n tc a s t i n gs u p p l ys y s t e m ；2 a n a l y s i sa n di m p r o v e m e n t o ft h e m o d e l ：3 e x a m i n a t i o no fi m p r o v e m e n tp r o j e c t ；4 a p p l i c a t i o n ，5 a s s e s s m e n t t h e e m p h a s i so ft h ei m p r o v e m e n to ft h ec a s t i n gs u p p l ys y s t e m c o n s i s t s1 t e c h n o l o g i c a l p r o c e s so ft h ec a s t i n gs u p p l y , 2 q u a l i t yc o n t r o lo ft h ec a s t i n g ，3 c o n t r o l o fm e a s u n n ga 1 1 d 4 i n t e g r a t e dm a n a g e m e n to ft h em a n u f a c t u r i n g u n i t s t h ep r o c e s so ft h ei m p r o v e m e n to ft h em a n u f a c t u r i n gi s m a d eu po f1 t h e u n d e r s t a i l d i n go ft h ec u h e n tm a n u f a c t u r i n gp r o c e s s ，2 a n a l y s i sa n di m p r o v e m e n t o ft h e p r o c e s s ，3 e x a m i n a t i o no fi m p r o v e m e n tp r o j e c t ；4 a p p l i c a t i o n ， 5 a s s e s s m e n t t h e 哪p h a s i so ft h ei m p r o v e m e n to ft h em a n u f a c t u r i n gi s1 m a n u f a c t u r i n g t i m ea n a l y s l s ，乙 m a n u f a c t u r i n gu n i t so r g a n i z a t i o nd e s i g na n d3 c h a n g i n g r i s km a n a g e m e n t k e yw o r d s ：b p i ，c a s t i n gs u p p l y ，m a n u f a t u r i n gu n i t s m b a 学位论文作者：曾文龙 仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 目录 一、仁和铸造分厂生产流程管理模式优化理论综述o l ( 一) 铸造企业生产流程管理模式优化理论分析l ( 二) 生产流程优化的方法与工具4 二、仁和铸造分厂生产流程管理模式现状分析5 ( 一) 行业背景5 ( 二) 仁和铸造分厂简介5 ( 三) 仁和铸造分厂生产流程管理模式现状分析6 ( 四) 仁和铸造分厂实施生产流程优化的必要性7 三、仁和铸造分厂生产流程管理模式优化的总体方案8 ( 一) 铸件供应模式和作业单元生产优化重点8 ( 二) 生产流程优化的总体思路8 ( 三) 优化后的作业单元组织架构1 0 ( 四) 富余资产处置及人员分流注意事项1 2 ( 五) 生产流程优化指标o o 1 2 ( 六) 变革沟通1 6 ( 七) 生产流程优化项目总体规划1 7 四、仁和铸造分厂铸件供应模式优化方案21 ( 一) 铸件供应模式优化的意义2 1 ( 二) 铸件供应模式优化的要求2 l ( 三) 铸件供应模式优化的基本方法2 2 ( 四) 铸件供应模式优化的基本过程2 4 ( 五) 铸件供应模式优化的重点2 6 五、仁和铸造分厂作业单元生产流程管理模式优化方案2 8 ( 一) 作业单元生产流程优化流程2 8 ( 二) 作业单元现生产流程描述2 9 ( 三) 作业时间分析3 6 ( 四) 作业时间分析方法3 9 ( 五) 作业单元组织架构设计4 3 ( 六) 变革风险管理4 5 ( 七) 假设前提和制约因素及其它改进建议5 1 六、生产流程管理模式优化方案实施过程中应注意的问题5 2 参考文献5 4 致谢5 7 m b a 学位论文作者：曾文龙仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 一、仁和铸造分厂生产流程管理模式优化理论综述 ( 一) 铸造企业生产流程管理模式优化理论分析 1 生产流程管理模式优化的基本理论 企业流程并不是一个新的概念，在许多管理领域，都在不同时期、从不同的 角度提出了流程的概念。最古老的流程思想可以追塑到泰罗的科学管理。泰罗首 先倡导对工作流程进行系统的分析，这种思想成为工业工程的主要思想。在工业 工程领域，制造工作被分为转换、制造、装配和测试四种活动，流程设计是原材 料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。在 这里，流程是指的生产流程，关注的焦点是流程中某一个职能的某一项活动，流 程的分析和设计遵循劳动分工的原则。 然而，流程改善和流程思想起源于质量运动，其先驱是2 0 世纪4 0 年代贝尔 实验室的质量专家，他们提出了“质量控制 的概念。2 0 世纪7 0 年代，以日本 为先导的全面质量管理( t q m ) 更强调流程思考和流程改善，把流程改善和流程 思考的思想在更广泛的企业管理范围加以运用。日本的质量专家认为只要把流程 管理好了，输出的产品和服务质量自然是好的。t q m 追求流程连续的渐进的改善， 工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程最少变动的方式来谋取连 续的改善，所以采用的方法主要流程图、流程统计测量等。尽管如此，t q m 也把 顾客放在流程运营的焦点，目的在于通过连续的性能改善来满足顾客的需求。但 t q m 与b p r 间还是有着本质的区别：t q m 是在企业现行流程的框架范围内寻求提 高该流程的途径，即以更好的方式做原来的事：流程再造抛开现有流程，在更大 的范围内重建一个最优化的新流程( t q m 与b p r 的区别见表1 ) 。 表l从逐渐改进到企业再造对比表 t q mb p r 实质改良革命 改变程度增量激烈 起点现有流程从零开始 变化频率 渐进连续一次性 变化类型文化的文化结构的 所需时问 短长 参与方式 自底向上 自项向下 典型范围狭窄跨职能部门 风险中等高 发起方式统计控制信息技术 m b a 学位论文作者：曾文龙仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 到了2 0 世纪8 0 年代中期和末期，许多大公司，特别是美国和欧洲的一些大 公司开始怀疑这种连续的改善对满足企业变化的需求是不够的。信息技术的飞速 发展，为流程的彻底改善提供了可能，因而，产生了“价值连 的概念，产生了 “为制造而设计”、“并行工程”等思想。这种思想的共性首先在于把关注的焦点 是由流程的某一职能扩展到跨职能的流程，以信息技术和组织调整为整个流程变 化的推动器，追求流程业绩的巨大改善。这与b p r 的本质我是一致的。 绝大多数企业的组织结构是按照亚当斯密的劳动分工理论建立起来的，企 业的运营过程也是按照职能划分为相对独立的部门，各部门的产出之和即为总的 最终产出，而每一个部门内再按照具体的职能要求进一步划分为若干部门，依此 类推，直至最终划分到员工个人或班组。而b p r 是要通过组织和管理模式上的变 革将这些被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的 整合与优化，实现对顾客服务、成本和效率的全局优化。 流程再造就是完全推翻企业现有的操作模式，而去新设计企业的所有业务和 管理活动。这种方法主要适用于新成立、或者接受并购的企业、或企业新成立的 事业部等。如果现有企业只要没有破产，而去进行流程再造，则企业面临的风险 会很高，要么就会灭亡，要么就会发展很多，所以企业尽量不采用此种方法，而 是采取逐步改进的方法推进企业的业务流程和管理流程的优化。 流程优化应是在现有的基础上去改进流程中效率最低的活动，或者改进流程 中的活动与其它流程的联系，或者接受对此流程新的管理理念和经验，从而在某 种程度上达到提升企业管理的水平和目标，所以，流程优化则是不完全目前的动 作模式，而是去改进流程的某些关注环节，以提高流程运行的整体水平。然而它 是企业不断获得突破和创新的主要手段，风险水平比流程再造低得多，它可以不 断或逐渐优化企业的主要活动，从而达到流程再造的完全效果。 2 。生产流程管理模式优化的相关术语及定义 流程；一组将输入转化为对顾客有价值输出的相互关联或相互作用的活动， 从流程角度进行优化和管理的意义在于凸显创造价值的同时必须强调团体和活 动规则。 铸件供应系：简称供应系，是一种采用多种原材料投入并经过冶金熔炼的极 其复杂的生产工艺流程的运行规则。是由造型、制芯、合箱、冶金熔炼、清理以 及为实现这一流程而必须进行的辅助流程。 生产流程优化：简称为b p i ( b u s i n e s sp r o c e s si m p r o v e m e n t ) ，其核心理 念是“改之有进”。它的目标是通过研究和分析铸造企业现有的生产流程，使生 产流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而降低各铸件供应系统的 2 m b a 学位论文作者：曾文龙仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 生产运作成本，提高各生产作业单元的生产组织管理效率。 生产作业单元：简称作业单元，是铸件供应系统的组成部分，是铸件供应企 业最基础的生产管理单位，具体指各库、车间、部等作业单元。 b p i 优化指标：优化指标由成本指标、效率指标和人力资源优化指标和资产 利用率指标组成，既是评价生产流程优化绩效的重要依据，也是流程优化的具体 目标。 作业时间分析：简称作业分析，作业分析是以价值链管理理论为指导，利用 工业工程原理并借鉴其方法对组成流程的作业活动进行时间分析，是评价生产流 程及其组成作业活动是否增值的重要工具。 e s i a o ：作业时间分析的主要方法之一，通过对非增值活动的消除 ( e l i m i n a t e ) 、简化( s i m p l y ) 、整合( i n t e g r a t e ) 、自动化( a u t o m a t e ) 、外包 ( o u t s o u r c e ) 来实现增值活动最大化、非增值活动最小化的目标。 未在此进行说明的其他术语使用行业惯例、管理学中通用定义。 3 ，生产流程优化的原则 生产流程优化是基于西方管理学界流程再造理论，结合仁和铸造分厂铸件供 应实际情况而进行的一项管理变革活动，它的对象是铸件供应系及组成铸件供应 系的各生产作业单元。 生产流程优化是一种改进哲理。它的目标是通过研究和分析仁和铸造分厂现 有的生产流程，使生产流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而降 低各铸件供应系的生产运作成本，提高各作业单元的生产组织管理效率。 从根本上来讲，生产流程优化是一种为更好地满足顾客需要的、系统化的、 企业组织的工作流程改进哲理，它突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调 以“流程导向 替代原有的“职能导向 的企业组织形式，为作业单元管理提出 了一个全新的思路。作为一种改进哲理，生产流程优化坚持以下基本原则： ( 1 ) 以顾客为中心的目标原则 1 ) 强调顾客满意，而不是上级满意的原则。 生产流程优化强调以适应“顾客、竞争和变化”为原则，建立能以最快的速 度响应和满足顾客需求不断变化的生产流程，在生产流程中建立控制程序，从而 大大消除原有各岗位及各职能组织、单元之间的摩擦，降低管理费用和管理成本， 减少无效劳动，提高对顾客的反应速度。 2 ) 强调内、外部顾客满意相统一的原则。 生产流程优化涉及的顾客概念既可以是外部的，如铸件销售人员直接面对铸 件购买人员，这是外部顾客：也可以是内部的，如分厂原材料库服务对象是各生 3 m b a 学位论文作者：曾文龙仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 产车间，这是内部顾客。每个库、车间或部乃至每个人的工作质量由他们的顾客 做出评价。 ( 2 ) 全面关注流程的系统优化原则 1 ) 重流程，而不是“重组织、重职能 的原则 生产流程优化强调“组织由流程确定，而不是流程由组织确定 ；生产流程 优化认为，生产流程是由一系列相关生产作业单元或专业分队配合完成的，体现 于为顾客创造有益的服务。但在严密的劳动分工体系下，生产流程被分割成各种 简单的任务，并根据任务组成各个职能管理单元。所以生产流程优化强调打破各 职能管理单元之间的界限，它主张各铸件供应系以生产流程为中心，而不是以一 个作业单元为中心进行。生产流程优化将对生产流程运行不利的障碍进行删除或 简化，对多余的作业单元、岗位及重叠的流程进行合并。 2 ) 整体最优( 价值增值最大化) 原则。 生产流程优化实际上是系统思想在重组企业业务流程中的具体实施，它注重 整体生产流程的系统优化，强调整体最优而不是单个环节或作业任务最优。这种 优化的衡量标准是理顺生产流程，强调生产流程中每一个环节上的活动尽可能实 现最大化增值，减少无效的或不增值的活动，消除本位主义和利益分散主义。生 产流程优化后要具有显效性：改进后的生产流程应提高效率，消除浪费，缩短工 作时间，提高顾客满意度和公司竞争力，降低运作成本而这一切是要通过绩 效指标的改进来检验与证实。 3 ) 适度借助信息技术和自动化技术成果。 从生产流程优化的角度出发，合理利用信息技术和自动化技术成果的意义在 于帮助公司打破陈规，创造新的工作方法，而并非仅仅使原有的生产流程发挥更 好的作用。 ( 3 ) 强调作业单元组织结构的同步变革原则 既要强调在作业单元管理架构中适当下放权力，将决策点置于生产流程内 部，从而充分发挥每一位员工在整个企业业务流程中的作用。又要强调生产流程 内的团队合作和并行工作氛围。生产流程的简化、权力的下放，这些都要求业务 流程上的人员素质整体提高，要求生产人员在具备多种技能的同时具有团队合作 精神，将个人的成绩与其所处流程的成功作为一个整体来考虑。 ( 二) 生产流程优化的方法与工具 1 铸件供应工艺能力分析 铸件供应工艺能力分析是铸件供应模式优化的重要方法，它主要是预测各类 4 m b a 学位论文作者：曾文龙仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 铸件需求量、测算各类铸件供应系所需库容、吊装设备和运输能力。铸件供应工 艺能力分析是判断铸件供应模式是否合理，铸件供应模式能否优化的最基本的研 究手段。 2 作业时间分析 作业时间分析是作业单元生产流程优化重要的方法，它将作业时间作为判断 作业活动是否增值的核心因素，以作业单元内的生产流程为研究对象，运用工业 工程理论，对操作规范、作业程序以及组成流程的作业活动加以分析研究，制定 最佳的作业方法，并确定作业时间。作业时间分析得出的标准时间是作业单元处 于理想运行状态下的作业时间，在考虑铸件类别、异常状态、排班、值班等因素 后，对作业分析总时间进行修正，然后用于定员的计算。 3 e s i a o 法 根据铸件供应工艺能力分析、质量控制分析、计量监控分析和作业时间分析 结果，以集思广益的方法对铸件供应工艺、质量控制、计量监控各环节及组成生 产流程各种不同价值的活动进行删除( e ) 、简化( s ) 、整合( i ) 、自动化( a ) 、 外包( 0 ) ，来达到优化的目的。 二、和铸造分厂生产流程管理模式现状分析 ( 一) 行业背景 随着全球一体化和市场经济的发展，中国机车面临国际、国内巨大的竞争压 力和严峻的挑战。根据我国加入w t o 的承诺，中国机车市场将对外开放，国内 机车市场面i 临打破独家供应的局面，一旦条件成熟，大型国际机车公司将凭借雄 厚的资金、先进的技术、丰富的管理经验进入国内机车市场。随着市场经济的发 展，国家的政策保护将结束，中国机车将完全融入市场。铁道部体制改革到位， 机车集团公司脱离了铁道部，机车企业和运输路局之间失去了以往利益平衡的支 点，运输路局有权选择或改变机车供应商。 ( 二) 仁和铸造分厂所在集团公司简介 二 仁和铸造分厂是某集团公司分公司在西北地区的主要分厂，而该集团公司是 经国务院批准在原中国铁路机车车辆工业总公司所属分企事业单位的基础上组 建的国有大中型骨干企业，由国务院国有资产监督管理委员会领导和监管。 该集团公司坚持“一业为主，多元经营，立足铁路，面向全国，走向世界”的经 营方针，主要经营铁路机车车辆、城市轨道交通车辆、铁路起重机械、各类机电 m b a 学位论文作者：曾文龙 仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 设备及部件、电子电器与环保设备等产品的开发设计、制造、修理。 该集团公司的战略愿景是，以市场为导向，以资本为纽带，大力实施结构调 整、资源整合，构建新的集团管理与控制模式；加快建立现代企业制度，转换经 营机制；坚持技术引进与自主研发相结合，全面提升自主创新能力，建设“实力 北车、活力北车、凝聚力北车 ，实现“掌握世界一流技术，生产世界一流产品， 建成世界一流基地”目标，成为国内领先、国际知名的企业。 该集团公司的主要目标是，通过几年的不断努力，到2 0 1 0 年，主要产品技 术指标与国际先进水平接轨，经营效益、劳动生产率、资源节约等指标大幅度提 升，集团内部管理体制进一步完善，业务动作协调规范，形成较强竞争能力，借 助资本市场扩张业务的能力基本具备，成为以轨道交通运输装备制造业为主、多 元化经营，国内领先、国际知名企业。到2 0 1 5 年，成为国际轨道交通市场的主 要竞争力量，多元化发展格局进一步深化，使该集团公司成为具有较强国际竞争 力的企业。 ( 三) 仁和铸造分厂生产流程管理模式现状分析 仁和铸造分厂是某集团公司分公司在西北地区的主要分厂，供应该分公司机 车修理所需铸钢配件，向兄弟公司、铁路局提供路用配件及铁路货车摇枕、侧架， 向天地奔牛实业公司提供煤碳机械配件，向机油机械制造厂提供石油机械配件等 主产品的热加工分厂，从某种程度说是西北铁路机车车辆铸件和煤碳机械配件生 产的基地。从5 0 年代建成投产以来为该分公司发展、我国的铁路事业以及我国 的煤碳机械行业和石油机械行业作出一定的成绩。经过几十年的建设和发展，设 备设施、人员素质等方面得到较大改善，形成了一套自己的管理思路和方法；由 于国家的经营机制改革，2 0 0 0 年成立了集团公司，给a 铸造分厂带来了机遇， 也带来了挑战。虽经历近十年的发展，但是目前变革意识、创新意识、效益意识、 成本意识、市场意识、竞争意识、风险意识等不强，对市场变化反应速度慢，适 应能力差；机构臃肿，人员庞杂，运营成本高；在资金实力、技术水平、管理经 验、吨铸件费用方面与国内同行业的铸造公司还存在相当差距。其差距表现在铸 件供应模式和生产流程管理模式上。 1 、仁和铸造分厂的铸铸件供应模式由于历史原因存在着以下问题：建设时 追求广而全，设备既不配套，也不适用，不能充分发挥其功效；机构臃肿，人员 庞杂，交叉重叠现象严重，好多时候责任不清、职责不明，人浮于事，布局不合 理，工作、工艺流程不顺畅，而且各作业单元在铸件供应流程上协作程度不高、 扯皮推诿情况时有发生，造成日常生产运作成本高，资产利用率和生产效率低。 6 m b a 学位论文作者：曾文龙仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 2 、仁和铸造分厂生产流程管理模式现存的主要问题 ( 1 ) 在生产流程方面：现有生产流程比较复杂，生产操作规范和规则存在不 合理性，出现一些无效和重复的作业活动；各车间在实际操作中对行业标准、规 范的理解有差别，导致部分现场人为地拔高规范要求；生产流程中监控、记录环 节繁多，导致管理和安全成本较高和生产效率比较低。 ( 2 ) 在人力资源及组织结构方面：现有生产岗位员工技能单一，阻碍了对员 工工作时间的充分利用；作业单元组织结构过于繁琐，岗位数目过多过细，赋权 不足。岗位工作内容狭窄，员工上岗条件超过实际需求。从实际运作的角度来看， 铸造分厂铸件供应系的组织结构往往多达4 5 层，而其它铸件供应系基本上只 有3 层；从岗位设置来看，各作业单元的岗位数目为9 到l o 个，其它铸件生 产作业单元岗位数目一般在5 6 个之间；由于长期受设备因素的制约，作业单 元一般采用“少批次、多批量 特的固定排班方式，生产组织不以核心工作时间 为中心进行，而以满足作业量最高峰的要求为前提条件，大大影响了人力资源的 有效利用；管理机制针对作业单元领导的绩效考评体系有待完善，员工的积极性 有待提高。责权利不完全一致是影响流程业绩的因素之一；员工的大量工作时间 用于单纯的准备。 ( 3 ) 其他因素方面：受外部市场环境影响，原材料采购和运输合同制约力不 强，因此造成工作计划性也不强；鉴于主要供应商强大的讨价还价能力，导致了 原材料质量不够稳定，不合格原材料的掺兑占用了相当的工作时间，并且增加了 成本。此外，采购部门与接收单位沟通不及时也影响了工作效率；各铸件供应系 及其作业单元担负的行政事务性工作偏多。虽然b p i 并不关注该部分工作的优 化与整合，但作为作业单元实际工作的组成部分，却极大地影响了核心流程的工 作效率和业绩；员工的成本意识、危机意识和学习意识不强，来自国有资产出资 者代表国资委要求进行管理变革的压力在这种氛围下难以刚性地传递到每一个 员工身上。 ( 四) 仁和铸造分厂生产流程优化的必要性 仁和铸造分厂目前的生产管理流程以及组织结构难以适应新的市场竞争环 境的需要。面临如此严峻的局面，如果不能果断地进行管理变革，不仅会失去发 展的机会，更严重的是将面临生存危机。虽然内部管理变革风险较高，但在目前 市场环境下，不进行变革的风险将远远大于推行变革所带来的风险。借助业务流 程再造和优化的理论，选择以生产流程为切入点实施内部管理变革正是恰逢其 时。 7 m b a 学位论文作者：曾文龙仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 三、仁和铸造分厂生产流程管理模式优化的总体方案 由于铸造生产的特殊性，铸件供应模式在很大程度上决定着作业单元生产流 程。所以仁和铸造分厂生产流程管理模式优化也得从铸件供应模式入手，以铸件 供应模式优化为基础来进行分厂的生产流程管理模式优化。 ( 一) 铸件供应模式和作业单元生产优化重点 铸件供应模式优化重点首先是大批量铸件供应储量是否有富余或不足；其 次是小批量铸件供应模式优化；再者是铸件质量监控的优化；再者是计量监控的 优化；最后是作业单元之间的整合管理。 作业单元生产流程优化重点则是根据上述铸造分厂生产流程存在的问题，那 么作业单元生产流程优化将集中在以下环节：( 1 ) 在生产流程方面：对各车间生 产流程优化分析中出现的共性问题，以“安全、简单、实用、高效的原则提出 铸造分厂颁布的各类操作类规范修改建议，并报铸造分厂进行评审和修改；以同 样的原则对各车间自行发布的各类生产管理、安全管理、人事管理制度进行评审 和修改，以简化生产流程有关的管理体系；以作业时间分析为导向对作业活动的 必要性和有效性进行分析、删减、整合；积极识别和发现造成生产流程运转效率 降低的瓶颈环节，为进一步的改造、改变提供依据。( 2 ) 在人力资源及组织结构 方面：提倡根据距离、联系紧密程度、员工技能互补程度等因素进行作业单元 的合并；实现作业单元内部管理架构的扁平化和精简。作业单元内部管理架构将 突出“安全生产管理”的地位，减少管理层次，增大对员工的赋权范围；推动生 产岗位合并，以实际情况和将来可能遭遇竞争的分析为基础科学地为作业单元定 岗；以生产流程优化研究为契机，积极推进员工跨岗位培训；以核心作业时间为 中心，制定出科学、合理的排班方案，大幅提高对人力资源的有效利用；压缩单 纯用于准备的工作时间。抛弃单纯准备的值班观念、作法，鼓励值班人员兼做其 它生产方面的工作，提高工作时间的利用率；以作业时间分析结果为基础，科学 地对作业单元的定员人数进行测算。( 3 ) 在其它方面：对主辅流程以及配套的管 理架构进行划分，为进一步的主辅分离打下基础：通过配套的人力资源政策和管 理变革的宣传、沟通，促使全体员工加快观念转变的速度，以带动整个铸造分厂 企、i 匕文化的转变。 ( 二) 生产流程优化的总体思路 生产流程优化的总体思路是将优化研究方向主要分为两方面的内容，一方面 是铸件供应系铸件供应模式优化，一方砸是作业单元生产流程优化。详情如图1 。 m b a 学位论文作者：曾文龙 仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 图1b p i 总体思路示意图 铸件供应模式优化着重点在铸件供应系中各作业单元之间铸件的接收、转输 ( 转运) 、加工工艺流程及质量控制、计量监控等控制环节，通过优化缩短铸件 流转时间，减少不必要中间环节，并探讨整个铸件供应系的管理模式，以提高运 作效率，降低成本，同时将富余资产释放出来，以便开发利用。 9 坚坠塑笙苎堡耋! 望奎垄j 型型壁塑堕堕塑 作业单元生产流程优化主要是分析各作业单元内部各流程及组成流程的作 业活动的科学性与合理性，对其中不增值部分予以删除或简化，设计相应的作业 单元组织架构，并从增值性角度识别和发现操作规范及各车间相关制度中某些导 致低效率生产组织方式、低效率操作的部分。作业单元生产流程优化以减少不必 要作_ k 时间，提高生产组织水平，提高生产效率为目的。 ( 三) 优化后作业单元组织架构： 根据上述铸造分厂生产流程优化的要点，仁和铸造分厂生产流程优化的组织 架构见表2 ： 1 0 斜馘，呕仪，拳i|辜，龚斌。堪退哦蹬啦：翳钟韫，翳展蔼醐谁魁辣1i冥村i婀耋越锑晕冷剡剞般，hl审，翳录箨域雄魁餐彳犁94媾蜾帮嵌，嚼杖，j擦，葵斌搭嚣嫌瞪如婚一甜稍，器景帮糊雄秘鼙嚣冥树h煅薹退擎鞲瓣如 州骰，h帮，村h避彳罩畦ji曾蕊一斜j，黟菩郴雌羹0i；树h赠薹嚣船涨均器 删销趣餐，器景蒸雄魁鼙141娶树h印攀，犟讴世瞰硒蝰一姗馘，器最蔼醐雄魁鬓暴露树h艘耋近j鞲剥触“ 稍馘逸裙，翳录荤鞴谁魁馨舞票；h蟥喜妪ji饕；cc| 罐 。牮9；4牛黔，擎蛾诬鞋，擎鞲硒瑙，j涨蝼；c嘲螂d一瘟午日枯禽1：岔烈，转鞲瓣啦，擎赣n器，善嚣耧“ 。h暇毒耋州爵铽醛嘲缸鼷晤林i h斌毒寄堪州。盛铽辎尉瓤骚始林h l 求嫂端 匿婪鹰 叵舯剐毅 簿婶域碎 状瓣爿 群霉默暇廿爿擎婚毯$苹嚣l求鼋f溶熏u n 秣 m b a 学位论文 作者：曾奎垄 堡塑箜垄坌 竺兰鎏堡篁翌堡垄垡些塑窒 。披器眯妖s8醛爆氓砰爿避钆州摊flj骚h暖氓褂爿世址姘z 。艘卷星f摹8菩i蠖骧娶叮搽候冲爿世址姘峨过举章辩l求【 琳q 蝼 m b a 学位论文作者：曾文龙 仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 ( 四) 富余资产处置及人员分流注意事项 铸件供应模式优化和作业单元b p i 实施后，将不可避免地出现富余资产和 富余人员，关于富余资产的处置和人员的分流并不在本项目范围内。但作为紧密 相关的后续工作，本方案认为应将资产处置与人员分流结合考虑，并在大同公司 实践的基础上，提出一些处置方案的原则和建议： 1 、应结合实际积极进行富余资产的盘活，以达到资产结构优化的目的，其 主要途径是：转让、拍卖、业务外包等。 2 、建立内部人力资源“蓄水池”。在主流程岗位选拔、招聘完成之后，铸件 供应系可根据实际情况组建综合服务中心等单位，承担各项非核心业务和进行有 关富余资盘活的准备工作。没有入选主流程又未离开分厂的员工先进入该中心， 该中心同时接受从其它岗位分流出来的员工。 3 、切实把资产盘活和人员分流结合起来。以闲置资产的利用作为分流人员 的依托，在同等条件或优惠条件下内部员工优先。 4 、除核心的造型、冶炼、清理业务外，其余铸件非核心业务可逐步放开， 外包给分流员工。 5 、职工承租富余资产、承揽外包业务的前提条件是必须转换身份，即通过 有偿离职等方式结束劳动关系。 ( 五) 生产流程优化指标 在进行生产流程管理模式优化时，指标的计算是一项非常重要的基础性工 作，是用来检验b p i 方案成功与否的重要标准。 1 指标体系设计 为检验生产流程优化效果，充分反映优化后铸件供应系和作业单元在生产效 率、成本、人力资源、资产利用等方面的变化，根据仁和铸造分厂b p i 研究 总体方案的指导思想，按照系统反映优化绩效和各类指标具有一定独立性的设 计原则，建立全分厂统一的生产流程优化指标体系，它包括铸件供应系综合指标 和作业单元评价指标。具体见图2 所示。 供应系综合指标是对铸件供应模式的总体概括，也是仁和铸造分厂铸件供应 系的关键性指标，是由效率指标、成本指标、人力优化指标和资产利用率指标组 成。效率指标具体是指劳产率，而劳产率有多种指标，现采用人均生产铸件量( 吨 x ) ，是用来衡量铸件供应系劳动效率的指标；成本指标由吨铸件附现成本和折 旧组成，前者是反映生产运作成本的重要指标，后者是反映固定资产因磨损减少 的价值，从而较为真实反映产品成本；人力优化指标即铸件供应系员工人数指标， 进而反映人力资源成本即主要反映铸件供应系人均费用；资产利用率指标是指设 备使用比率即车间设备生产铸件的利用率，主要反映资产有效利用情况。 1 2 m b a 学位论文作者：曾文龙仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 图2 生产流程优化指标图 作业单元评价指标体系是对供应系综合指标的细化，将供应系综合指标分解 到各作业单元、班组等，更为详细反映各作业单元的情况，是由效率指标、成本 指标、人力优化指标组成。效率指标体现在吨铸件工作小时、人均业务量、人均 作业量三个方面，即吨铸件工作小时是反映作业单元生产铸件的效率，人均业务 量是反映作业单元人力效率的指标，人均作业量是反映车间劳动强度的指标；成 本指标由吨铸件付现成本和折旧组成，吨铸件付现成本是反映作业单元生产运作 成本的重要指标，折旧是对作业单元生产运作成本的重要指标进行补充；人力优 化指标由主流程人员比率生产岗位数目组成，前者是用来判断作业单元生产流程 m b a 学位论文作者：曾文龙仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 员工与管理、后勤员工之间人员配置比例的合理性，后者用来判断作业单元生产 流程的合理性。 2 各指标的含义、计算方法及用途 ( 1 ) 铸件供应系综合指标 1 ) 劳产率 劳产率有多种指标，现采用人均生产铸件量( 吨人) ，是用来衡量铸件供应 系劳动效率的指标，计算公式为： 某铸件供应系的劳产率= 某铸件供应系全年生产铸件量( 吨) 某铸件供应 系员工人数式( 1 ) 其中某铸件供应系员工人数是指某车间所有员工，包括机关人员、作业单元 人员及其他人员，其中其他人员是指三产等所属人员。 2 ) 人力资源成本( 元人) 人力资源成本主要反映铸件供应系人均费用，计算公式为： 人力资源成本= 人员费用总和铸件供应系员工人数式( 2 ) 人员费用总和主要包括人员的劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育费 用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本。具体计算时应根据“管理费用”、 “经营费用”等科目所属明细项目分析填列。 3 ) 吨铸件成本( 元吨) 吨铸件成本是反映生产运作成本的重要指标，计算公式为： 铸件供应系吨铸件成本= 铸件供应系年度发生的费用总和铸件供应系铸件 生产量式( 3 ) 铸件供应系年度发生的费用( 成本) 总和= 车间本年度付现费用+ 折旧 式( 4 ) 为了统一各铸件供应系的b p i 研究优化指标计算科目，特作如下规定： 列入吨铸件付现成本计算费用的项目包括： 材料费用：直接材料费用、辅助材料费用、动能费用； 人员费用：工资福利； 维修费：修理费、保险费、车辆费用、零部件费用； 其它：业务招待费、差旅费、办公费、水电费、绿化排污费、劳动保护费、 技术开发费、广告费等。 4 ) 设备使用比率 设备使用比率是车间设备生产铸件的利用率，主要反映资产有效利用情况， 计算公式为： 设备使用比率= 设备年度生产铸件量年度总生产铸件量式( 5 ) ( 2 ) 作业单元评价指标 1 4 m b a 学位论文作者：曾文龙 仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 1 ) 吨铸件生产工作小时 吨铸件工作小时是反映作业单元生产铸件的效率，计算公式为： 作业单元吨铸件工作小时= 作业单元年度总工作小时数作业单元年度业务量 。 式( 6 ) 车间年度总工作小时数= 车间年度计算人数2 4 9 6 小时 式( 7 ) 作业单元年度业务量：造型车间是指砂型数量，冶炼车间是指钢水量，清理车间 是铸件清理量。 2 ) 人均业务量( 吨人) 人均业务量是反映作业单元人力效率的指标，计算公式为： 人均业务量= 作业单元年度业务量作业单元年度员工数 式( 8 ) 3 ) 人均作业量 人均作业量是反映车间劳动强度的指标，计算公式为： 人均作业量= 车间生产铸件作业量( s ) 车间员工数 式( 9 ) n 1 s = a 。x 五+ a 2x 式( 1 0 ) l + a a 。：年铸件生产量( 吨) a 。：年铸件生产类别 a ：某车间平均每类铸件生产量 4 ) 吨铸件付现成本 吨铸件付现成本是反映作业单元生产运作成本的重要指标，计算公式为： 作业单元的吨铸件成本= 作业单元年度发生的费用总u 作业单元年度的业务量 式( 1 1 ) 作业单元年度发生的费用( 成本) 总和= 车间本年度付现费用+ 折旧 式( 1 2 ) 为了统一作业单元的b p i 研究优化指标计算方法，特作如下规定： 列入吨铸件付现成本计算费用的项目包括： 材料费用：直接材料费用、辅助材料费用、动能费用； 人员费用：工资福利； 维修费：修理费、保险费、车辆费用、零部件费用； 其它：业务招待费、差旅费、办公费、水电费、绿化排污费、劳动保护费、 技术开发费等。 各车问将相关费用分摊至各班组时以各班组的人数比例作为权重。 5 ) 主流程人员比率 1 5 m b a 学位论文作者：曾文龙仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 主流程人员比率是用来判断作业单元生产流程员工与管理、后勤员工之间人 员配置比例的合理性，计算公式为： 主流程人员比率= 主流程员工数作业单元员工数式( 1 3 ) 主流程员工数是指生产岗位人员数，不包括管理及后勤人员。其中主任、副 主任、是负有管理职责的生产人员，属于主流程员工。 此外，必须指出铸件供应系生产流程优化方案的研究和制定要以安全为前 提：修订的各类规范、各项规程、作业指导书要合理，符合运作实际，不出现因 为生产流程方面文件的错漏导致安全质量事故。 ( 六) 变革沟通 实施以b p i 项目为代表的各类内部管理变革项目，必然触及大部分职工的 利益，并可能引发不同管理层次职工的抵触情绪。因此，变革项目能否成功进行 除了本身方案是否科学合理、计划是否严密，还取决于良好的变革氛围、项目团 队强大执行力等因素，而这一切与有效、成功的变革沟通是紧密相关的。 1 革沟通工作指导思想： ( 1 ) 主管负责。b p i 项目在一个单位推进是否顺利，安全形势是否平稳，职 工思想是否稳定，首先取决于单位主要领导对职工的思想工作、宣传工作是否 得力，因此在变革推进中明确直接主管为管理范围内的变革沟通工作第一责任 人。 ( 2 ) 组织保障。变革沟通需要强有力的组织保障，需要领导给予充分重视， 各车间、各相关部门的通力合作。 ( 3 ) 达成共识。包括b p i 项目在内的变革方案、计划以及重大调整应在仁和 铸造分厂领导、部门领导及各车间领导中征求意见，统一认识，从而使高级管 理人员能主动地推进变革。 ( 4 ) 多种渠道。不同的渠道侧重于不同信息的传播和收集，在变革推行中将 采用多种形式的渠道与员工进行沟通。 2 变革沟通工作思路 由于变革沟通已超出了任何一个变革项目的范围，它是各项内部变革得以顺 利推进的重要前提条件，因此详细的变革沟通方案应在着手实施变革项目之前由 变革沟通小组做出，本方案仅提出工作思路作为参考： ( 1 ) 决定实施项目前，仁和铸造分厂领导层成立变革沟通领导小组，总体 负责全分厂范围内的变革沟通工作；成立由管理变革主管领导担任组长，由宣传 部、人力资源部共同参与变革沟通工作小组，具体负责制定方案、开展沟通活动 和收集各类信息。 ( 2 ) 仁和铸造分厂变革沟通工作小组针对变革各阶段的特点，结合不同层 1 6 m b a 学位论文作者：曾文龙 仁和铸造分厂生产流程管理模式优化研究 次职工所想获取的信息差异，设计出一套沟通重点突出，沟通方式多样的变革沟 通方案。 ( 3 ) 根据b p i 项目实施的特点，将b p i 项目的变革沟通工作分为三大阶 段：第一阶段是b p i 总体方案、指导书及其它文件正式公布之前，召开由仁 和铸造分厂领导、各有关处室参加的b p i 研讨会，通过对b p i 有关文件的介 绍和讨论，以达成在变革思路、程序方面的共识。第二阶段是在各地b p i 项 目进入实质性研究的阶段以后，仁和铸造分厂变革沟通工作小组制定统一的变 革沟通方案，该阶段变革沟通重点是转变各级管理人员及基层职工的思想观 念，沟通方式则采用座谈、杂志专栏讨论、培训研讨及演讲多种形式，以达到 项目研究和实施平稳进行的目的。第三阶段是在各作业单元生产流程优化方案 实施前后。这一阶段的沟通重点是做好落聘的管理人员及进入辅业职工的思想 工作。 ( 七) 生产流程优化项目总体规划 为了更好实施生产流程优化项目，我们就必须有一详细的生产流程优化项 目实施的示意图来指导生