（工商管理专业论文）企业人性化培训体系建立的研究.pdf

中文摘要 随着知识经济时代的到来，知识经济时代的要求对企业和员工都提出了更高 的要求。一方面，随着知识和技术日新月异地更新，企业需要使员工在个人素质、 知识和技能方面都及时跟上这种快速变化的要求，这样，企业就必须对员工进行 培训。然而目前我国企业的培训实际效果并不理想。另一方面，由于以人为本的 观念逐渐深入人心，员工尤其是知识型员工更重视企业能够提供的各种福利、培 训及发展机会。从西方兴起的人性化管理和弹性福利恰好为改善培训效果和重建 更科学、更符合实际需要的培训体系提供了很好的启示。借鉴了人性化管理和弹 性福利的概念，本文对目前企业培训的刚性问题做出了一些探讨。 本文以理论研究和案例分析相结合，在理论研究方面，首先分析了我国企业 培训的现状和存在的问题，结合人性化管理和弹性福利理论对培训的启示，通过 培训的趋势分析，提出了建立人性化的培训体系的设想。其次，本文从应用的角 度对企业培训体系建立的目标和原则、培训的流程、培训的适用条件和制定过程 中的注意事项等方面进行了分析。 在案例分析方面，本文从万兴集团的实际培训状态出发，应用本文提出的培 训方法，检验其实际运用中存在的问题即不足，并提出了对其培训体系的改善方 案。 关键词：弹性福利培训人性化管理职业生涯规划 a b s t r a c t a l o n gw i t h t 1 1 ec o m m e r c eo ft h e k n o w l e d g ee c o n o m y ， i tr a i s e s h i 曲e r r e q u i r e m e n t st 0 b o t ht h e c o m p a n i e sa n dt h ee m p l o y e e s o no n eh 柚d ，邪 k n o w l e d g ea n dt e c h n o l o g yu p d a t e sd a yb yd a yq u i c l ( 1 y ，t h ec o m p a n yr e q u i r e st h e e m p l o y e e st 0m e e tt h er e q u i r e m e n t so ft h ec h a n g e si nt h er e s p e c t so fp e r s o n a l q u a l i 劬k n o w l e d g ea n ds k i l i s ，e t c t h e r e f o r e ，t h ec o m p 锄yn e e d st op r o v i d e n e c e s s a 叮n a i n i n g st o t h ee m p l o y e e s h o w e v e r ，t h ee 船c to ft 随i n i g si sn o t s a t i s 匆i n gi no u rc o u n t r y o nt h eo t h e rh 觚d ，a st h ec o n c e p to fp e o p l e o r i e n t e dh a s b e e nw i d e l yk n o 、v nb ym ep u b l i c ，t h ee m p l ，e e s ，e s p e c i a l l yt h ew e l l e d u c a t e d e m p l o y e e sp a ym o r ea t t e n t i o no nv a r i o u sw e l f - a r e ，t m i n i n ga n do p p o r t u n i t i e st h e c o m p 锄yc 锄。舵r t h ep e o p l e o r i e n t e dm a n a g e m e n ta n df l e x i b l ew e l f 疵撕s e n f 如mt h ew e s tc o u n t r i e st u m so u tt ob eag o o dr e f 宅r e n c ef o ri m p r 0 v i n gt h et r a i n i n g e 骶c ta n d e s t a b l i s h i n gam o r es c i e n t i f i ca n dp r a c t i c a ln a i n i n gs y s t e m t a k i n gt h e c o n c e p to fp e o p j e - o r i e n t e dm a n a g e m e n ta n dn e x i b l ew e l f a r ea sr e f i e r e n c e ，t h et e x l l e a d sad i s c u s s i o no nt h er i g i d i t yo ft h ec u n e n tn a i n i n g s y s t e m c o m b i n i n gt h es t u d yo ft h er e l a t i v et h e o e sa n dc a s es t u d y i nt h er e s p e c to ft h e t h e o r i e s ，t h et e x t 柚a l y z e st h es t a t u s 锄dp r o b l e m se x i s t i n gi nt h ec h i n a s c o m p a n i e s t a k i n gt h er e f e r e n c eo ft h ep e o p i eo r i e n t e dm a n a g e m e n ta n df l e x i b l e w e i a r ec o n c 印ta n d卸a l y z i n gt h e骶n d o f 柏i n i n g ， t h et e x t p r 0 1 ) o s e s t h e e t a b l i s h m e n to f t h ep e o p l e o r i e n t e dt r a i n i n gs y s t e m i na d d i t i o n ，行o mt h ea n g e lo f a p p l i c a t i o n ，t h et e x tm a k e sa n a l y s i s o nt h eo b j e c t i v e s ，州n c i p l e s ，w o r kf l o w ， a p p l i c a t i o na n dn o t e sd u r i n gt h ee s t a b l j s h m e n to ft h et r a i n i n gs y s t e m 1 nt h er e s p e c to fc a s es t u d y s t a r t i n gf r o mt h es t a t u so ft h et r a i n i n gs y s t e mo fw 锄 x i n gg r o u p ，t h et e x tt a k e sg o o da d v a n t a g eo ft h et h e o r i e ss t a t e di nt h et e x t ， c h e c k i n gt h ep r o b l e m sa n dt h ed i s a d v a n t a g e so ft h en a i n i n gi nt h ec o m p a n ya n d 6 n a l i yp r o v i d e sas o l u t i o nt oi m p r o v et h ec u r r e n tt r a i n i n gs y s t e m k e yw o r d s ：f l e x b i l ew e l f a r e ，t r a i n i n g ，p e o p l e o r i e n t e dm a n a g e m e n t ，c a r e e r d e v e l o p m e n tp l a n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加盼标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰 写过的研究成果，也不包含为获得苤茎：盘茎或其他教育机构的学位或证书面使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确 的说明并表示了谢意。 学位论文作者签 5 平铺飙h7 纠月夕日 f， | 、t f 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解叁叠盘堂有关保留、使用学位论文的规定。特 授权苤盗盘堂可以将学位论文的全都或部分内容编入有关数据库进行检索，并 采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有 关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签 辩明：一叫月少日 | j 导师签名： 彩缀 搿嘲：刁年 i 其，弓舀 第一章绪论 第一章绪论 1 1 问题的提出及相关概念的解释 1 1 1 问题的提出 当今世界正朝着经济全球化的大趋势发展，科技革命迅猛发展，知识经济初 见端倪，综合国力的竞争更为激烈。由于高科技产业迅速发展，以知识为基础的 产业逐步上升为社会的主导产业，战略资源不是农业时代的土地，更不是工业时 代的资本，而是人才。人力资源是国家和社会，乃至企业发展的战略资源。如何 使一个企业的人力资源转化为人力资本的重要途径就是培训。培训作为人力资源 不可或缺的一方面，对其进行研究已经称为必然的趋势。世界上的成功企业大多 有一套有效的培训体系，并在培训的时间和费用投入方面相当重视，可以看出培 训在现代企业管理总的重要性。 但是目前在中国，培训常常成为企业口头上最常用的名词，真正把培训做的 系统化、深入具体的寥寥无几。很多企业只是将培训作为一种形式上的支出，根 本不关心培训效果如何或培训能不能转化为一种人力资本，培训甚至成了一种企 业完成年度任务的硬性指标。 在西方人本管理的思想影响下，许多企业开始分析对员工福利的投入是否真 正能满足员工的需求和企业成本控制的需要。由此出现了弹性福利的新的管 理方式。弹性福利的出现也为我们解决企业培训的问题提供了一个很好的启发。 1 1 2相关概念的解释 1 1 2 1弹性福利的概念 福利是一种间接薪酬，通常所指的员工福利是不与员工的工作绩效挂钩 的，具有普适性，常见的形式有社会保险、企业为员工购买的商业保险、带薪假 期、非固定工作时间、培训和为员工及其家庭提供的服务等，它不仅是组织保障 和社会保障的一部分，也是对货币薪酬的补充和延续。 弹性福利是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利又称为 自助餐式的福利，即企业提供列有各种福利项月的菜单，员工可以从中选 择其所需要的福利，组合自己福利套餐。 第一章绪论 弹性福利有以下几种优势： ( 1 ) 能满足不同员工在不同人生阶段之需求：例如：有家庭与小孩之员工， 较需要医疗保险或托婴照顾之福利；年纪较长之员工，更需要全面且频繁之健康 检查等等。 ( 2 ) 容易控制成本：公司于编列福利预算时，依员工之阶级或人数，可在固 定金额下，让员工自由运用，不像传统的普适性的福利，有时很难预估一年中有 多少员工会使用此项福利。 1 1 2 2 培训 培训也可以说是一种对于成人的教育，指组织对人员的培训和训练，即通过 教学或实际操作等方法，使员工的知识、技能、态度和行为有所改进，从而使其 按照组织的要求工作，以到达组织的目标。 企业中的员工培训是企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业员工 的素质和岗位所需要的知识、技能及规章制度等进行的各种形式的教育与培训活 动，使员工的态度、行为、价值观等有所改变，使他们的工作表现达到组织的要 求，并发挥最大的潜力提高工作绩效。 1 2 研究的背景和意义 1 2 1 研究背景 本文主要讨论的是员工培训的问题。又因为弹性福利的概念起源于西方的入 本管理思想，所以本文将着重讨论培训作为目前员工福利的一种，在弹性福利概 念的影响下，企业应如何将刚性的、机械的培训变成更富有人性化的培训，使之 真正符合企业和员工的需要。 1 2 2 研究意义 目前我国企业的培训很多都是参照国外的模式。理论上虽然对培训的基本流 程和运用方法有了系统的论述，但是并不能真正解决培训的问题。通过引用弹性 福利的概念对员工培训进行研究，可以为解决培训问题提供一个良好的思路。 本文的实际意义是为企业培训目前表现的刚性问题提供一个更好的解决方 第一章绪论 案，从弹性的角度来分析培训的问题，更加看重培训的需求预测，不仅是根据企 业的战略和目标的需求进行预测，而且看重员工的自我发展和开发，体现了企业 对员工的重视。 1 3 研究方法 本论文首先通过文献阅读法，阅读了国内外的关于培训、弹性福利、职业生 涯规划和绩效评估等相关的最前沿的资料，归纳总结了人性化培训的理论。其次， 本文从培训的趋势和与人性化管理的相关性出发，形成了对于企业培训体系的设 计。最后，本文采用了实证研究的方法，把培训设计的思想运用到现实中的企业 中，来验证其培训效果和实际中存在的问题。 第二章相关理论基础 2 1 激励理论 第二章相关理论基础 心理学家的观点认为，人的任何行为都是受动机支配的，要想达到一定的目 的，必须不断地强化这种动机，而强化是靠激励来完成的。所谓激励是指利用 个体对特定目标追求的心理，为之提供获得它的良好机会，即用诱因来诱发和激 励起有目标指向的行为。激励是保持人具有高水平动机，合乎需要的行为的有效 措施。这种有效措施，目前已被广泛地应用到现代化管理的各个领域中，并 收到良好效果，这就是激励机制。 人的主体性决定了完全性外部管理的无效性，管理的目标只有依靠人的主 体性的发挥才能得以实现，这是现代管理思想中最核心的本质”如何使人的主体 性发挥作用，使管理卓有成效，达到组织运行的目标呢? 要解决这个问题，就必须从 人性出发，从研究人入手”人是一个复杂体，在管理中要充分发挥人的作用，就必须 了解人”现代管理思想是更强调了重视人这个问题”人虽然是一个复杂体，但我们 通过对人的研究就会发现，人的行为是有规律的，它往往受人的需要的影响和支配， 人们会因为自己的需要作出各种各样的行为，行为产生结果，结果产生新的需要， 又导致新的行为，产生新的结果，如此周而复始，使人完成了一项又一项的工作，这 也正是企业运行中人们工作的原因所在”人们为了不同的需要而工作，又通过工 作的努力来实现自己的需要，这也正是企业所期望的”企业激励员工努力工作，为 企业作出贡献，实现企业的目标，在实现企业目标的同时，也满足员工的需要，使员 工产生工作动力，更加勤奋工作，从而又使企业发展迈向更高的台阶，这就是企业 管理目标所在”要激励员工努力工作，就必须了解员工的需要”那么员工都有哪些 需要呢? 心理学家们对人的需要进行了多方面的研究，得出了许多有关人们需要 的结论，马斯洛的需要层次论就是其中的一个”马斯洛是美国人本主义心理学家， 需要层次论是他1 9 4 3 年在调动人的积极性的理论中首先提出的一种激励理 论，1 9 5 4 年又在激励与个性一书中对该理论作了进一步的阐述，使这一理论 正式形成”这是最早出现的激励理论，它在实际管理活动中很有影响，应用极为广 泛，至今，他的理论仍然是人们在管理中研究的重要理论依据”马斯洛在19 4 3 年的 理论中，把人的需要分为五个层次，1 9 5 4 年又把人的需要分为七个层次，这七个层 第一章绪论 次是： ( 1 ) 生理需要：即人们维持生命最基本的需要，是各种需要的基础。每个人都 有衣食住行的需求，而且要首先考虑。 ( 2 ) 安全需要：即人们对人身安全、生活稳定、免遭痛苦、威胁或病痛等方 面的需要 ( 3 ) 社交需要：即人们对友谊、爱情以及隶属关系的需要 ( 4 ) 尊重需要：即人们期望自己在社会中有一定的地位，有对名利的欲望，要求 个人能力和成就得到社会承认 ( 5 ) 自我实现需要：这是最高层次的需要即实现个人的理想和抱负，最大限度 地发挥自身潜能并获得成就 马斯洛认为，对一般人来说，这些需要由低到高排成一个阶梯，在低层次需要 得到相对的满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未满足的需要才能影响行 为。马斯洛的这一理论为管理者提供了一条有效激励员工的途径。管理者要激励 员工，调动其积极性，首先要了解员工的需要。对于员工来说，每个人的需要又是不 同的，这就需要管理者清楚企业员工所处的需要层，目前最迫切的需要是什么，最 迫切的需要就是员工为之奋斗的目标，也是企业激励的动力。按照马斯洛的观点， 人的需要是由低层次向高层次逐步推进的，只有低层次的需要得到满足时，高层次 需要才对人起激励作用。 激励理论对本文的指导是激励理论认为人的需要是分层次和多样化的，这是 弹性福利的理论基础。弹性福利的出现的最大优势是满足了员工多样化的遥遥， 不仅是物质方面的，而且还有精神方面的。 当今社会，物质需要可能已经不是员工的第一需要了，在满足了基本物质需 要后，员工可能更需要社交和尊重。弹性福利很好地契合了这一点。弹性福利充 分尊重员工地需要，提供了员工和企业平等交流地机会。把弹性福利的理论运动 到培训中，不仪关注了满足员工社交和尊重的需要，更关注员工的自我实现需要。 要满足员工的自我实现需要，重要的途径之一就是培训。员工通过接受企业不断 的培训，来充实自己，并成为自我完善和职业发展的途径。 员工培训是现代企业管理思想的一个重要组成部分，企业改革的深入发展， 对员工培训工作提出了更高的要求，而现实中的员工培训却不够得力。为了适应 改革的新形势，完成培训工作的使命，保证公司事业的健康发展，在培训中建立 激励机制已是当务之急。 员工培训是社会进步和科技进步达到一定阶段的产物，是生产力发展到一定 程度的必然要求。在企业被推向市场的今天，它对于企业的生存和发展有着尤为 第二章相关理论基础 重要的意义。在市场经济中，企业进入自主经营，自负盈亏，自我发展、自我约 束的运行后，员工能否充分运用自己的知识和技能进行劳动和工作，对企业的工 作效益有着直接关系。所以从某种意义上说，企业员工是生产经营活动的主体， 是企事业最宝贵的财富，没有员工素质的提高企事业将百事无成。 然而，目前员工培训的现状却无法令人满意，一些职工对培训并无正确认识 和积极行动，只是在单位培训任务的驱使下，在培训部门的要求下，被动无奈地 参与培训。这种态度给培训工作带来不利和困难，组织一期理论培训，从制订计 划、配备师资、安排设施直至整个教学管理，需要培训部门许多相关人员的综合 性劳动才能完成。可是经过几个月的培训，总要流失一部分学员，这些人还需再 重复培训。组织一次技能培训，也需精心辅导，安排考试，备好材料，耗费不少 经费，但考试时也总有人无故放弃，造成人力、物力、时间的浪费。因此，尽管 培训部门倾注了大量的心血和劳动，为促进员工培训也做出了一定的成绩，但仍 感步履艰难。那么，为什么职工对培训如此不热心，不重视呢? 这固然有诸多原 固，但究其根本是没有在职工培训中建立激励机制。 随着生产力和科技的不断发展，员工素质对生产的作用将会越来越明显，员 工培训工作也越来越不容忽视，然而，具有较高专业知识和技能企业人才不是自 发形成的，他不仅要靠企业培养这个外部因素，更重要的是靠员工努力这个内部 因素。因此如何将激励机制引入员工培训，充分调动广大企业员工参与培训的主 动性、积极性和创造性，使培训工作步入良性循环的轨道，已是培训部门刻不容 缓的职责。 激励理论对于本文的借鉴作用还在于，企业应针对不同的员工提供不同的培 训，建立层次分明的培训体系。 2 2 人性化管理理论 人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源人，以人为本位的企业管 理。 但这还远远不是“人性化l 一彻底依照人性来管理企业。更为重要的问题是 如何重视人这种“资源”。无论是把“人”当为一种特殊的“物”，依照物的规律来加 以利用，还是把“人”当为一种动物，即使是“有理性的动物”来加以利用，都已经 是过时的理论。前者被归结为x 理论，人被当成一种遵循物的一般规律性的“资 源”，可以用科学方式来提高它的利用率；后者被归结为y 理论，人被当成一种“有 理性的动物”，可以遵照他的群居规律性人际关系方式来提高它的利用率。 而z 理论则是把两者叠加起来，人不但是“物”，也是“有理性的动物”，必须兼用 第二章相关理论基础 科学方式和人际关系方式来提高对它的利用率。当代的理念则有了本质性的变 化：人性化管理。在企业管理中，人这种“资源特别称为与物的资源有别的 “人力资源”，它不仅仅具有一般“物”、“有理性的动物”所具有的规律性，更具有 自己特殊的规律性人性。最关紧要的是依照人性来管理，发挥人力的关键性 作用。管理哲学观念的变化，正在还“人”本来的价值和尊严。 广义地讲，“人性”中当然有和任何“物”相类似的特性，同时，人也是动物， 也自然有动物的某些特性，这都无可厚非。但最根本的是，人之所以是人，是他 区别于般“物”，还是“动物”的特性：狭义的人性。不再本末倒置，仅仅把人当 成“物”或者“动物”来加以管理，而是还其本来面目，首先把人当成人，依照人性 来管理。这就必须从还原论走向系统论、整体论。 被列为美国企业界十大名人之一韵ibm 创始人华德森常说：作为一个企业 家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在 第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。 m m 公司的企业理念认为，只有良好的沟通，才能确保职工的认同感和忠 诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥 员工的积极性和自主意识。对上级而言，一是要深入基层，自华德森起，i b m 公 司的领导人就经常深入基层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标， 从而提高士气；二是要注意批评的方式，要确保批评要正确，不可乱批评，更不 可为了批评而批评。批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，恢复自尊 和重建信心。 对于下级，则鼓励员工向上级，直至向公司总裁陈述。这样，在公司内形成 良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，而且增强了团结。公司还设立了意见箱， 拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联 系。意见箱有专人负责，对于切实可行的建议，对建议者予以重奖。这并不是一 个形式，因为事实上，i b m 公司每年可收到十万张意见卡。 通过沟通，使员工确认自己在公司中的价值，是i b m 公司成功的重要因素 之一，因为对于企业最可怕的事情就是员工缺乏工作热忱。l b m 公司通过帮助 员工看重自己，从而为企业带来莫大利益。 在企业中，员工培训通常使领导层进退维谷：投入少，员工水平不会提高很 多；投入大，一旦人员流失将得不偿失。惠普的另一位创始人戴维帕卡特对此 有独到的见解：对此我们从来不特别担心。因为你有这种别人愿意要的技术人 员总比你有那种别人不愿意要的技术人员好吧。因此，惠普不惜成本进行人才 培训。 致力发展与员工的良好的人际关系非仅仅付予优厚薪酬而已。企业必须了解 第二章相关理论基础 员工的困难并作出反应。高管理层应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优 劣程度。员工福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关心。尊重所有员 工；关心员工的一切；全面和坦诚地作双向沟通；对努力和贡献作出赞赏和鼓励； 不断地训练和发展。在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重：他 们得到不断的训练和自我发展的机会；最重要的是管理层是与员工站在一起的， 而不是处于敌对地位；他们看到管理高层所宣扬的目标和所付诸实施的，其间差 异极少。 事实上，人性化管理并不是人们想像的那样，无原则的放松制度，而必须 是制度约束下的人性化管理。推行人性化管理必须把握的关键是，在制度 与人性之间，制度是第一位的。我们要做的工作是如何将制度更加人性化。人性 化的管理就是要有人性化的观念，要有人性化的表现，最为简单和最为根本的就 是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人看待和管理，让管理从尊重开始。 在这方面，重庆松藻煤电公司推行实施的安全事故积分管理制度就很有借鉴意 义。这套制度把员工的一般性违章、严重性违章、蓄意性违章以及造成后果的事 故区别对待，以l 4 0 分不同的分值予以量化记分。一年内如果个人积分累计达 到2 0 分，违章员工就得自缴安全培训费1 0 0 元，停工培训三天；个人积分累计 达到4 0 分者，就只能按规定算账走人。 人性化的管理不是一个时尚的名词，也不是靠讲什么忠诚度的理论就可以 说服入，它需要企业平等真诚地和员工交流，真正让员工感觉到被尊重。企业也 只有树立了以人为本的人性化管理理念，才能真正创造出吸引人才、留住人才的 环境。 传统的人力资源管理将育才简单的理解为对人的技术或技能、知识的培训， 而忽视了对人才人性的改造，强调教人怎样做事，却忽视了教人怎样做人。中国 目前传统的应试教育往往注重学生的考试成绩而忽略了对学生综合素质的培训。 结果培养出来的毕业生因为综合素质的缺乏而丧失了许多就业或发展的机会，大 多数企业的育才与学校的育才有相同之处，在培训计划上充满管理知识，外语、 计算机，等各种专业技术和技能，当然这些技能和技术都是重要的，但是经常忽 略一些对员工软技能方面的培训，如工作态度、管理能力、沟通、领导力方 面的培训。成功和人性化的培训计划应该更重视从态度上和职业素养上去从 根本改变员工，应该将使员工适应本企业的企业文化做为重点。 人性化的人力资源管理人性是可以优化的，而且是可以由企业和在企业中的 人才共同去努力，用企业文化去改造人性。而只要我们对员工示之以其利，告 之以其害。晓之以其理，动之以其情，寻之以其行，则无人不为其所动矣。 企业的高层领导和管理阶层首先自己要学会做人，要有成熟的人格，有健康的生 第二章相关理论基础 理和心理。认识到人性化的管理是企业发展的必然趋势，才能在本企业彻底的贯 彻和完成人性化的人力资源管理。才能造就一种人性化的企业文化，在这种企业 中将会有做人的准则和价值观念，并会将这些准则和价值观以各种方法来教育企 业的员工，使大多数员工认同这些准则和价值观，才能使员工的人性得以改造 企业若不能善待自己的员工，也就无法去教导员工去做人。而企业是否真正 的善待自己的员工，将会体现在薪酬、福利、制度和企业文化之中。当企业真正 将招聘来的人才当人来看待而不是当一种资源来考虑时。它就会考虑去培育他， 促进他成长，它就会先教会他做人，然后再给他进行各种知识技能的培训，它就 会关心他的发展。 人性化的育才并不是迁就员工的不良习惯，必要时也得应用一些非人性化的 手段( 例如处罚与辞退) 去强迫员工改掉损害企业和他人的不良个性。一个只会在 薪酬、福利上对员工照顾，而不去教员工怎样做人，不去用强制的手段去教育员 工怎样成为一个适应于高度竞争社会的现代人的企业，不是真正的人性化管理的 企业。这样的企业也会在竞争中被淘汰，而那些受到企业所谓良好照顾的员 工流落到社会上后会找不到新的工作而被淘汰。 人性化管理是企业组织化与人才人性化的配合。既要充分发挥组织中每个人 的个性特点，又要在工作的一些基本方面建立起共同的行为模式。使用人才和留 住人才都是必须充分考虑人才的个性的特点，给他合适的工作环境，在不损害企 业组织的和企业中其它人才的前提下给他有可以灵活运用他的个性特征和自由 发挥的空间。这样的使用人才才能使人才的个性所受的压抑和异化减到最小，这 样才能使他的才能能够尽情的发挥。 企业的激励机制是能否使用人才和留住人才的关健。使人才得到充分满足 的激励是使用人才和留住人才的最高境界。人性化的人力资源管理会制定类似于 目标管理( m b o ) 绩效评估( p a s ) 等现在流行的人力资源管理方法但无论方法设计 得多么的完善，关健的是可操作性和实际操作中的政策取向例如在绩效评估中， 怎样去激励企业中的人才去制定具有挑战性的目标? 怎样评估制定低目标而超 额完成目标的人和制定了高目标，尽了很大努力及达不到目标的人的业绩? 鼓励 和奖励前者，会将绩效评估引入岐途，因为会导致在制订目标时，人人都与上司 讨价还价，尽量的压低目标，结果目标毫无挑战性，使人的才能不能充分发挥。 而真正人性化管理的使用人才和留住人才是竭力的鼓励和奖励后者，只有这样才 能使企业中的人才能将才能发挥到最大。实际上敢于提高自己目标的人尽管只达 到他的目标的8 0 的绝对值也被将自己的目标压低而1 2 0 超额完成目标的绝对 值要大。若不从绝对值去比较，而只从完成目标的达标率来判断将会误导绩效评 估。成功的绩效评估应该鼓励那些敢于面对更大挑战的暂时失败者，而不应该去 第二章相关理论基础 鼓励那些墨守成规的暂时成功者。 能够用人性化人力资源管理留住人才的成功企业不会考虑人才的国藉、肤 色、种族、性别、年龄和文化程度，它会用一种公平的政策对待所有在企业的人 才，提升正真有能力的德才兼备的人，给他们高的待遇和良好的工作环境( 工作 环境比待遇更为重要) 。而对一些有德无才、有才无德之人进行教育培训和有限 制的使用，将一些无德无才之人辞退出企业。这样才能在企业造成一种人人都向 上的氛围，才能让有才之人心情舒畅，尽情发挥自己之才能。 人性化人力资源管理对人才不会过于苛刻，它看重的是人才的优点，让其优 点充分发挥。它对于那些损害企业和企业中其它人才根本利益的重大缺点也将 给予教育和限制，但它对于一些人才人格上不损害企业和其它人才的小缺点不会 计较，它允许人才犯错误，特别是创新过程中所犯的错误。 给人才较好的待遇和地位是尊重人才，而给人才创造更好的工作环境才能使 用人才和留住人才，若一个企业只会尊重人才，而不会用人性的人力资源管理去 使用人才和留住人才，仍然会面临人才流失的困境。 人性化人力资源管理说起来容易，做起来非常的难，只有少数成功企业在真 正的实行了人性化人力资源管理。但它是一种必然的趋势，好在越来越多的企业 也逐渐认识到它的重要性，并在尝试的推行人性化人力资源管理，在未来的激烈 的人才竞争中，只有真正实现人性化人力资源管理的企业才能取胜，只有它们才 能在激烈的竞争中永续经营。 2 3 职业生涯规划 职业生涯是指一个人在一生中从事的各种工作的总称，是客观职业的综合。 职业生涯管理是组织通过帮助成员涉及职业发展计划，并从组织上给与这种 计划实现的保证，达到满足其成员的职业发展的愿望、满足组织对成员不断提升 的质量要求，进而实现组织的发展目标与个人发展目标的协调和相互适应，实现 组织与员工的共同成长。 职业生涯规划首先体现以人为本的理念。以人为本的理念首先认为 人是第一要素、人是人事管理的核心以及应对人进行开发等观点，职 业生涯规划正是这些观点的综合体现。 职业生涯理论主要包括职业生涯发展理论和职业选择理论。职业生涯发展理 论有代表性的是施恩的人生九阶段理论。而职业选择理论则主要有三种：帕森斯 的职业与人匹配理论、霍兰德的人与职业互择理论和佛隆的职业动机 理论。 第二章相关理论基础 企业的职业生涯管理是指企业根据自身的发展目标，并结合员工的发展需求， 制定企业职业需求战略、职业变动规划与职业通道，采取必要的措施加以实施，以 实现企业目标与员工职业发展目标相统一，企业与个人共同发展。职业生涯管理 包含丰富的内容，它不仅包含企业职业生涯管理的方法与程序，而且还包含企业人 力资源招聘计划、职业生涯阶梯设置、企业继任计划、顾问计划、退休计划以及 企业职业生涯落实措施等诸多内容。 基于员工职业生涯管理的员工培训，不仅要考虑缺什么培训什么，更要考 虑培训的内容应该与员工个人的职业发展有机结合，针对员工的不对层次和相应 的职业发展路径的不同，制订相应的培训计划。 职业生涯理论对本文的启示是对人进行开发的观点，也就是培训的观点。要 体现以人为本的观点就要关心员工，对员工的物质及心理需求进行调查，了解其 真正的需要。对于信息时代的员工来说，他们更看重企业提供的培训机会。职业 生涯规划理论是了解员工培训需求的重要渠道之一。 2 4 绩效评估 2 4 1 绩效评估的概念 绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分 析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与 公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。 2 4 2 绩效评估的意义 传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导 致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗 位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最 高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖 目标管理、职业生涯规划等。 因此绩效考核的目的为： ( 】) 确保各项目标的达成 ( 2 ) 随时改进管理方法及程序 ( 3 ) 作为人才未来潜力发展的基础。 第二章相关理论基础 2 4 3 绩效评估与职业发展规划 一般来说，绩效评估有以下一个关键步骤，而员工的职业发展规划也是绩 效评估的重要内容之一。 ( 1 ) 目标制定 如何制定个人目标才能使考核有意义? 首先确定组织的目标，将组织的目 标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目 标，即能确定组织目标的达成。 由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职 务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双 向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出 方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必 须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并 讨论差异的原因，采取必要的措施。 ( 2 ) 成果评估 在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时， 首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期问内，实 际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职 业生涯规划的参考依据。 ( 3 ) 发展阶段 经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标， 来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源 多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展， 及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有 永续发展的远景。 2 4 4 绩效标准 绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确 了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工 的要求解释清楚。 设定绩效标准的目的有： 第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。 国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士l 海耶士曾说过：“如果您切实地 与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从 第二章相关理论基础 不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。” 第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感 觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要 做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达 到此目的的最佳途径。 有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核 的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。 员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部 属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应 做最后之决定。 一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有 助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及 员工在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。 绩效的结果是一种资产，一种诊断企业组织的资产；这种资产必须长年累 月系统化的累积，才显的出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中， 这样的绩效评估才不至落为每年例行的无谓的功课。 在发展绩效评估与发展制度之前，先创造公司的”价值观”。什么是公司的 价值观? 就是组织内成员一致认可之待人接物的信念。认清你的企业价值观在 哪里，这样才能帮助你更快一步发展完整且健全的制度出来。所以建立企业经 营的远景、使命、目标是经营者责无旁贷的首要任务。 以企业远景为蓝图，岗位说明书为基础，辅以目标管理订定绩效考核办法， 才能有效激励员工，建立活络的组织文化。 2 5 绩效评估对于建立良好培训体系的指导作用 培训体系丰要包括培训需求分析、执行培训和培训效果评估三个环节。很 多企业的培训无法取得预期效果往往是在这三个环节中忽略了培训和绩效的关 系。 2 5 1 基于绩效的培训需求分析 传统的培训需求分析评价是二十世纪六十年代m c g e h e e & t h a y e r 等人提出 的一种通过组织分析、任务分析和人员分析等手段，系统评价确定培训目标、培 训内容及其相互关系的需求评估方法，这种评估确实很完整，也能确保培训的有 效性，但一方面需求评估的工作量及难度、成本极高，不利于普及需求评估，另 第二章相关理论基础 一方面也不利于充分揭示绩效问题。 基于绩效的培训需求分析方法的基本原理：企业总是存在能满足业务目标的 理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。因 此，如果行为者的现有技能水平与理想绩效行为存在差距，则可判断可能存在培 训需求。 培训效果评估 丑过绩效评估来评 估培训的效果 对培训效果进 行评估 绩效评估 培训实施 然耋羹l 确定培训需求 上 赢磊磊 搬据培硼需求确定 相应的培训内容和 培训方式 图2 1 绩效评估对于培训的指导作用 在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标而必须要做到 的理想岗位绩效，然后是构建绩效模型d d 就是公司为实现当前和未来战略目标 而必须表现出来的绩效行为描述的总和。在此基础上，通过科学的评估手段分析 员工现有技能水平与绩效模型( 理想绩效行为) 的差距，再根据差距分析模型原 理确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进 行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成培训计划。考虑培 训成本，将同一类或相近需求的员工集中训练，有多项能力提升需求的员工由公 司组织参加完相应的一系列培训，然后进行员工回任后的表现评估。 2 5 2 基于绩效的内部培训方案 国内许多企业往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了内部培训资 源力量的发挥。培训外包可以借助社会资源来实现培训计划，但是通过组建内 部培训师队伍来开展培训成为很多高绩效企业的普遍做法。惠普大的部门还有 自己专门负责培训的人员，针对不同的需求开发出不同的课程，公司9 0 的培 训课程是由经理们讲授。通用电气授课教师中大约有8 5 是自已公司的各级领 导，这些领导中当然也包括韦尔奇本人，他每个月都要去培训中心一两次，每 第二章相关理论基础 次都要讲授4 个小时。 培训项目的根本灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为， 并最终提高其工作绩效。外部培训讲师虽然具有良好的培训技能，但是在业务 知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则明显不如内部培训讲师。 虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不 同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外，外部培训师在培训 内容、培训方式上大都千篇一律，即使是事前做了培训前的调查工作，其培训 的内容也基本上还是一种笼统抽象的说教，从而导致他们的培训效果和培训效 益大都不让人满意。而这恰好正是内部培训师能够很容易克服的地方，不但能 够克服，而且做得很好。因此，内部培训师所做的培训内容都具有十分显著的 个性化特点，可以真正针对企业绩效提升需要而度身定做的。 2 5 3 基于绩效的培训效果评估 培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训 效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评 估也是培训系统中最难实现的一个环节。目前，国内外运用得最为广泛的培训 评估方法，是由柯克帕特里克在1 9 5 9 年提出的培训效果评估模型，将培训效果 分为4 个递进的层次反应、知识、行为、效果。至今，它仍是培训经理人 经常使用的经典培训评估模型。 基于绩效的培训效果评估专注于最后一个层次，也是培训效果评估的关键 所在。绩效评价法主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高，绩效评价 法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训 前的绩效记录。在培训结束3 个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，对 照以前的绩效记录，企业就可以明确地看出培训效果。企业有了这个评估结果 又可以进一步优化培训管理体系：无法实现绩效目标的员工将要求继续接受相 关的培训，无法实现绩效日标的培训课程将会被停止。 在基于绩效提升的培训管理体系下，培训不是一份额外的投入，企业就不 需要反复衡量培训是否值得；培训不是一种福利，绩效无法达到要求的员工将 自觉加入培训以防止自己被组织所抛弃；培训不是学历和职业资格教育，不再 成为员工跳槽时的一份嫁衣。当培训和绩效提升紧紧交融在一起，当培训成为 企业绩效改进的重要环节，我们就不再为绩效难题而发愁，我们就不再为培训 迷思而困惑，而是坚信企业的绩效是可以通过培训得到全面提升。 第三章弹性福利理念对培训的启示 第三章弹性福利理念对培训的启示 3 1 目前企业培训状况及问题 培训在培育和加强员工能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业 战略实施的重要环节。为了了解中国企业的培训现状和企业中员工培训最大的困 惑，中人网策划并组织了2 0 0 5 年中国企业培训现状调查，以期用数据来揭 示中国企业培训的真实状况，为企业在今后开展培训工作提供借鉴性的数据支 持。 调查显示，有4 5 6 5 的企业有正式的、书面的培训计划，而且能按计划执 行；有4 1 3 0 的企业有培训计划，但是不能按照计划执行；只有1 3 0 4 的企业 没有制定员工培训计划。数据显示大多数企业意识到了对员工培训的必要性，且 有相应的计划，但是在计划的执行过程中有近一半的企业不能按照计划去做，执 行力很弱，可见许多企业对培训的重要