（工商管理专业论文）企业团队建设研究——以江苏wme公司为例.pdf

摘要 摘要 在科技、信息、知识全方位发展时代，团队建设对企业可持续发展的作用 非常重大，建立高效的团队是企业在竞争激励市场上立于不败的制胜法宝。本 文以团队理论为指导，以江苏w m e 公司为案例，对企业的团队建设和管理实践 进行了研究和分析，指出了公司在团队建设和管理中存在的问题，就如何进一 步加强公司团队建设和管理提出了自己的思考。本文认为，第一，团队建设需 要公司管理层充分的授权；第二，团队目标不能太多、太复杂，否则造成目标 模糊。第三，团队激励制度要科学、合理、公正，才能提高团队士气。第四， 团队建设不能忽略对成员的心理研究。第五，让精益思想融入团队建设中，减 少浪费。第六，团队的发展过程也是企业文化形成过程，从而形成企业的核心 价值。 关键词：团队；团队建设；团队精神 a b s t r a c t a b s t r a c t w i t ht h es c i e n c ea n dt e c h n o l o g y , i n f o r m a t i o nr a p i d l yd e v e l o p m e n t ，t e a m w o r k b e c o m e sm o r ea n dm o r e i m p o r t a n ti n s u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e e s t a b l i s h m e n to fah i g h l ye f f i c i e n c yt e a mh a sb e c o m eam a g i cw e a p o nw h i c hd e f e a t o p p o n e n ti nt h ec o m p e t i t i v em a r k e t t h et h e s i sb a s i so nt e a mt h e o r ya sg u i d a n c e ，t a k e j i a n g s uw m ec o m p a n yf o r e x a m p l e ，t oc a r r yo nr e s e a r c ha n da n a l y s i s i n e s t a b l i s h i n gt e a m w o r ka n dp r a c t i c a lm a n a g e m e n t i ti sf o u n dt h a tt h e r ea r ep r o b l e m s i ne s t a b l i s h m e n tt e a m w o r ka n dc o m p a n ym a n a g e m e n t t h e r e f o r et h e s i sg i v e ss o m e p r o p o s a l s f r o mh o wt o i m p r o v er e g a r d i n ge s t a b l i s h m e n tt e a m a n dc o m p a n y m a n a g e m e n t t h e s i sg e t st ot h ef o l l o w i n gc o n c l u s i o n ，t h ef i r s te s t a b l i s h i n gt e a m w o r k n e e db e e nf u l l ya u t h o r i z e db yt o pl e a d e ro fc o m p a n y t h es e c o n dt h et a r g e t sc a n n o t t o om a n ya n dt o oc o m p l e x ，o t h e r w i s et a r g e t sw i l lb e c o m ev a g u e t h e 吐1 i r d ，i n c e n t i v e s y s t e mo ft e a m w o r kw h i c hs h o u l db es c i e n t i f i c ，r e a s o n a b l ea n df a i r , a n dt h e ni tw i l l b o o s tm o r a l eo ft e a m w o r k t h ef o m l e s t a b l i s h i n gt e a m w o r kc o u l d n ti g n o r e p s y c h o l o g y sr e s e a r c hf o rt e a mm e m b e r s t h ef i f t h ，l e a nt h o u g h ts h o u l dm e l ti n t o e s t a b l i s h m e n tt e a m w o r k ，w h i c hw i l lp r o m o t et or e d u c ew a s t e t h es i x t h ，t h ep r o c e s s o fd e v e l o p m e n tt e a m w o r ks a m ea se s t a b l i s h i n ge n t e r p r i s ec u l t u r a lp r o c e s s ，t h a tw i l l g r a d u a l l yt u r n sc o r ev a l u eo fe n t e r p r i s e k e yw o r d s ：t e a m ；t e a mb u i l d i n g ；s p i r i t i i 第1 章导论 1 1 选题背景和研究意义 1 1 1 选题背景 第1 章导论 2 0 世纪6 0 年代至7 0 年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世 界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。日本经济的迅速崛起，引起了 世界的广泛关注。以美国为首的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚的兴趣， 他们对日本企业展开了深入的研究，希望找出日本经济奇迹的秘密。与此同时， 日本各界也对“日本式经营”进行了深入的探讨，以总结经验继续前进。经过广泛 深入的研究，人们普遍认为，日本企业强大竞争能力的根源，不在于其员工个 人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的是日本企业 的那种新型组织形式团队。从此，团队建设和管理，引起了世界各国企业 的高度重视。如今，团队已经渗透到世界各个优秀企业，甚至政府部门也将团 队建设作为不可忽略的重要工作。一项研究发现，8 2 的美国企业至少围绕团队 来组织某些工作。大约8 0 的财富5 0 0 强企业中，至少一半或一半以上的员 工以团队方式工作。6 8 的美国小型制造公司，在生产领域运用团队。萨团公司、 丰田公司、科宁公司以及其他企业正越来越多地按小型独立团队组织工作，这 些团队冠以各种各样的名称，如自我管理工作小组、高绩效团队或自治工作小 组等。比尔盖茨曾说：“在社会上做事情，如果只是单抢匹马地战斗，不靠集体 或者团队的力量是不可能获得真正的成功的。这毕竟是一个竞争的时代，如果 我们懂得用大家的能力和知识的汇合来面对任何一项工作，我们将无往不胜。” 因此，如何建设高效的团队已成为企业管理中最迫切、最重要的研究课题。 改革开放以来，我国企业在引进和学习国外先进企业管理方法、手段和经 验方面取得了迅速的进展，但是，对大多数企业来说，在团队建设和管理方面， 与国际优秀企业相比，仍然存在着巨大的差距。因此，本文拟结合作者在江苏 w m e 公司工作的实践，以江苏w m e 公司的团队建设为例，总结江苏w m e 公 第1 章导论 司企业在团队建设中的经验教训，为进步搞好江苏w m e 公司的团队建设提出 自己的思考，也可以为我国的其他企业在团队建设上提供经验借鉴。 1 1 2 选题的意义 第一，通过本文的研究，有利于丰富和发展企业团队建设理论，为团队理 论在实践中的运用提供经验借鉴。 第二通过本文的研究，可以为江苏w m e 公司的团队建设提供理论基础， 进一步推动公司的团队建设，为企业领导决策提供参考。 第三，通过本文的研究，可以为其他企业的团队建设提供经验借鉴。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外学者对团队建设的研究 博比克茨( 2 0 0 1 ) 认为，企业领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的问 题。而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织并形成团体协作力量的 问题，没有团队协作的个人才能，仅仅是局部的效应。肯坦纳( 2 0 1 0 ) 认为， 成功的商业背后必然有一个强大的团队。无论创意多么伟大，企业财力如何雄 厚，位置如何优越，广告多么诱人，企业的成功最终仍要依赖于员工的力量。 员工管理中三个至关重要的因素是业务分配、团队建设和激励。维兰( 2 0 0 8 ) 认为，一个优秀的团队是具有挑战性、有凝聚力的工作场所，其成员感觉自己 是有价值的；工作也不再琐碎、烦人，而是一种乐趣，就像玩一样。营建有效 团队的窍门在于足够了解工作群体是怎样运作的，这样，工作群体才可能变成 高绩效团队。c a r yd e s s l e r ( 2 0 0 5 ) 认为，今天，公司越来越以团队为基础。工 作单位不是按部门或职能领域来组织，而是按团队来组织。s t e p h e ne r o b b i n s 和 t i m o t h y a j u d g e ( 2 0 1 0 ) 认为团队构成是由团队成员的能力和人格特点、角色 配置以及多样化、团队规模、队员灵活性以及队员在团队工作中的偏好等组成。 团队的协同作用是积极的，过程收获超过了过程损失。 k a t z e n h a c h ( 1 9 9 3 ) 提出了任务为导向团队建设途径。w e s t ( 1 9 9 4 ) 认为要 以价值观为导向建设团队。t e r r io r b u c h ( 2 0 0 6 ) 则提出要以人际关系为途径建 2 第1 章导论 设企业团队。w a r r e nb e n n i s ( 2 0 0 6 ) 提出要角色界定为途径来建设团队。托尼 邓吉( 2 0 1 1 ) 认为，没有凝聚力的团队，只是一盘散沙。卓越的团队领导者懂 得提升自己的凝聚力，这才是团队魂的核心，是铸造钢铁团队的根本。 1 2 2 国内学者对团队建设的研究 薛元元( 2 0 1 0 ) 认为，团队是团结的结晶，团队是力量的凝聚。共同的愿 望，共同的目标，共同的行动，共同的成功，使团队浑然一体，成为企业的中 流砥柱。徐永其( 2 0 1 0 ) 认为，现代企业组织的扁平化将造成许多管理职位的 空缺，团队却能填补中层管理人员留下的空缺、克服信息传递的障碍；团队能 有效地将企业的经营发展战略分解为各个具体的、可衡量的分目标，并通过团 队来达成。所以，团队建设不仅可以为企业创造和维持长久的竞争优势，而且 可以创造企业持续发展的核心价值。朱潋( 2 0 0 7 ) 认为，创新是知识技术与技 术扩散的主要来源，也是企业提高竞争力的主要手段。团队作为组织运转过程中 的一个重要组成部分，它在整个企业创新活动中所扮演的角色也不容忽视的角 色。企业为了促进创新行为，应该培养创新的团队环境。 张瑞( 2 0 1 0 ) 研究了在企业团队建设存在的问题，认为团队建设存在的问 题主要表现为企业团队的目标模糊，团队领导的管理素质欠缺，团队的绩效评 估机制存在偏差，团队内部的沟通不畅。万希( 2 0 0 8 ) 认为，团队建设存在着 缺乏真正的信任，只有合作，没有竞争，团队如何授权不明确，过分推崇和强 调“团队利益高于个体利益”等问题 甘爱民( 2 0 0 5 ) 认为，团队建设是在组织内部建立各类团队来完成组织任 务，从而提高组织绩效的管理模式，从制定目标、任务、确定角色、明确岗位 职责和权限等五个方面来进行团队建设。陈捷娜、吴秋明( 2 0 0 6 ) 认为团队建 设的关键是提高团队领导的质量特征值，加强团队的文化建设。文映春( 2 0 0 9 ) 认为，高效能团队建设需要重视人本管理，团队内部人际互动状况在很大程度上 决定了一个团队是否具有活力和生命力。刘武锋( 2 0 0 5 ) 认为，高效团队的形 成需要具备以下几方面的因素：一是合理的团队结构，使团队具有形成高效的可 能；二是团队的精神，使团队具有实现高效的动力；三是支持团队运行的组织 环境，使团队具有实现高效的条件。张琳( 2 0 1 0 ) 认为，企业建设高绩效团队 的有效运行应关注以下几点：第一，注重项目团队的绩效管理体系的建立。第 第1 章导论 二，注重团队成员的选择与分析。第三，注重每个项目成员的培训与发展；第 四，注重团队文化建设，加强团队文化建设，培育团队精神；第五，注重丰富 团队成员之间的沟通渠道；第六，注重项目团队的绩效管理的有效实施。 殷蓉春( 2 0 0 5 ) 提出团队绩效考核应从团队绩效考核和团队成员绩效两部 分考虑，以团队绩效考核为主。何月囡( 2 0 0 7 ) 认为加强团队建设应从制定绩 效考核制度、提高团队绩效目标、注重精神激励等三个方面着手研究。颜卫彬 ( 2 0 0 8 ) 认为影响团队绩效的因素包括：团队领导者、团队文化和团队氛围， 并具体分析了三个因素对团队绩效的途径。 1 2 3 研究现状评述 从研究团队建设理论看到，国外研究者对团队存在的结构、运行机制、环 境、成员价值取向、共同目标等方面的研究是较为全面的。为建设高效团队提 供了丰富的理论和经验。国内对团队建设的研究也很多。但大都集中在对团队 理论指导下选人、用人、看人，只注重研究理论，不考虑结果，这就是中外团 队建设最大的差异点。真正将团队置于一个特定的组织中，来探讨、检验团队 建设问题的并不多见。 1 3 研究思路和方法 研究思路：以企业团队建设理论为指导，通过描述和分析w m e 公司团队建 设历程及现状，探求进一步加强w m e 公司团队建设的措施。文章结构安排如下： 第1 章导论，介绍本文的选题背景、研究意义、研究思路和方法，以及与本文 研究相关的国内外研究现状等；第2 章团队建设理论概述主要介绍团队的定义、 构成要素、类型、特征、精神以及团队的建设与管理等；第3 章主要分析w m e 公司团队建设的现状、存在的问题及其原因；第4 章主要论述进一步加强w m e 公司团队建设的思考；第5 章是结论与展望。 研究方法和手段：( 1 ) 文献资料研究法；( 2 ) 比较研究法；( 3 ) 锋j l j 度分析法；( 4 ) 实地调查法；( 5 ) 案例分析法；( 6 ) 其他适用的方法。 4 第2 章团队建设理论概述 第2 章团队建设理论概述 2 1 团队的定义及其构成要素 首次提出团队这一概念，是在1 9 9 4 年斯蒂芬罗宾斯。他认为，团队就是由 两个或者两个以上的相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规 则结合在一起的组织。后来，人们对团队进行研究的过程中，又对团队的定义 进行了不同的表述和解释。有人认为它是指相互信任、相互支持、目标一致、 技能互补的人群为实现共同的绩效目标而组成的一种配合默契的合作关系。有 人认为团队是为了实现某一目标，是由相互合作的个体组成的正式群体。还有 人认为团队是由员工和管理者组成的一个集体，它合理利用每位成员的知识和 技能协同工作、解决问题，共同实现目标。 虽然人们在团队定义的表述各不相同，但是，都普遍一致的认为，作为一 个团队，它都具有以下5 个要素： 第一，目标。一个共同的目标是为团队成员导航，指引他们所去的方向。 失去这个目标团队就没有存在的价值，目标明确是团队组建和成功的基础。团 队目标必须和组织目标一致。此外，大目标可以分解成小目标，具体分配到各 个团队成员身上，大家齐心协力实现这个共同的目标。同时，目标还应有效地 向大众宣传、解释。让团队内外的每位成员知道这些目标，或把这些目标贴在 团队成员的办公桌上、会议室里，用来激励所有团队成员为这个目标去努力工 作。 第二，人。人是构成团队最核心的要素。目标是通过人实现的，所以人的 选择是团队建设中重要的一个环节。团队中需要有人出主意、拿方案，定计划， 有人去实施，有人去协调工作，还有人得去监督、检查团队工作的进度，评价 团队。不同的人通过分工不同，共同完成团队的目标。在选择人员方面要考虑 人员的能力、技能是否能互补，人员的经验如何。 第三，团队的定位。一是指团队在组织中处于什么位置，谁负责选择、决 定团队的成员，团队对谁负责，团队有什么方法激励下属。二是个体的定位， 作为团队成员在团队中承担什么角色? 是制订计划还是具体实施或评估? 第2 章团队建设理论概述 第四，权限。团队中领导者的权力大小与团队发展阶段相关。一般说，团 队越成熟领导者拥有的权力越小，在团队发展的初期，领导权是相对比较集中。 团队的权限关系到两个方面：一是整个团队在组织中具有什么样的决定权? 财务 决定权、人事决定权、决定权。二是组织的基本特征。如：比方说组织的规模 多大，组织对于团队的授权有多少，团队的数量是否足够，它是什么业务类型。 第五，计划。计划有两层含义，一是目标最终的实现，需要具体、细仔的 行动方案，也可以认为是具体的工作程序或流程。二是按计划进行每项工作， 可以保障目标的顺利完成。只有在计划的指导下团队才会一步一步的靠近目标， 最终实现目标。 2 2 团队的类型 团队的类型，不同的学者从不同的角度和标准进行了不同的划分，美国管 理大师斯蒂芬罗宾斯把团队分成三种类型： 一是问题解决型团队。问题解决型团队一般是由来自同一部门的职工临时 组成的，他们定期在一起交流，共同讨论如何提高生产效率、产品质量和改善 工作环境之类的问题。在团队里，成员就如何改进工作流程和方法互相交换看 法或提出建议。但是，这类团队几乎没有权力单独采取行动。这类团队实质上 是由同一部门的职工组成的临时组织，这种团队应着重营造一种轻松的环境和 氛围，让团队的所有成员都能够畅所欲言，针对存在的问题，找到最好的解决 办法。 二是自我管理型团队。也称自我指导团队，它保留了工作团队的基本性质， 但在运行模式方面增加了自我管理、自我负责、自我领导的特征。自我管理型 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机 器以及供应品。团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销。团队 消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍。团队成员经过交叉 培训可以完成别人的工作，这种综合技能足以完成重要的组织任务。同时，团 队还被赋予了决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定 优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。团队必 须拥有自主权以处理一些完成任务所必需的活动。在自我管理型团队里，每个 团队成员对自己的工作成果负责；每个团队成员监控自己的业绩和持续寻求反 第2 章团队建设理论概述 馈；每个团队成员管理他们自己的业绩并对其进行纠正；每个团队成员积极寻 求公司的指导、帮助和资源；每个团队成员积极地帮助他人改善业绩。 三是跨职能型团队。跨职能型团队也叫多功能型团队，是由来自不同领域 的专家组成的混合体，其目的是共同完成各种各样的任务。跨职能型团队要求 团队成员具有较高的专业技能，团队成员之间没有等级之分，只有分工的不同。 跨职能型团队的成员来自不同的部门，成员之间原有部门的职位是不相同的， 团队要成功运作，必须建立在平等、自由的团队文化之上。在这样的团队中， 团队成员之间在工作中的上下级关系不复存在，团队领导与团队成员也只存在 分工和职位的不同，没有人格的高低。这种团队文化应尊重个人意愿，充分发 挥团队成员的个人能力。但为了防止团队成员在追求自我价值实现的同时损害 他人利益，应明确团队成员之间的岗位职责和权限，制定严格的规章制度。多 功能型团队，它能使组织内( 或组织之间) 不同领域员工之间交换信息，激发 产生新灵感，解决问题，协调复杂的内容，是一种有效的团队管理方式。但是 这种团队在形成的早期需要耗费大量的时间，成员之间缺乏相应信任的缺陷。 近年来被西方普遍应用的还有s u a n 和d i a n e 对团队的研究成果，把团队划分 成四种类型：工作团队( w o r kt e a m ) 、并行团队( p a r a l l e lt e a m ) 、项目团队( p r o j e c t t e a m ) 和管理团队( m a n a g e m e n tt e a m ) 。 表2 1 团队类型以及团队特征 团队类型团队特征 工作团队成员稳定，如：生产管理团队 并行团队由不同部门的人组成，属非正式组织，如：质量改善 团队 项目团队有周期，例如：新产品服务开发， 管理团队通过判断、整合来协调指导公司整体的事务，以帮助 公司提高业绩或竞争力，如：高层管理团队 工作团队是由较为稳定的成员组成的集体，共同完成产品和服务。内部成员 是经过挑选且全职。工作团队一般由上级领导或自我管理型团队形式。 并行型团队是由不同部门或岗位的人员被抽调在一起，完成正常组织之外 的任务，它与正常的组织结构并存，被称作并行型团队。一般是为了解决问题或 者为了促成有针对性的提高活动，如：改善工作流程团队、“5 s 推进团队”等等。 7 第2 章团队建设理论概述 项目团队有时间界限，往往依据某个“产品”为界限。如，用于市场定位的某 个新产品或某个新的信息系统等。项目团队的任务一般具有非重复性的特点，需 要大量知识、经验、判断和专业技术的应用，团队成员可以是来自所需具体技 术的不同部门。如新产品开发团队，成员可能来自销售、技术、生产部门。当 任务完成后各成员又返回各自的岗位。 管理团队是对下属部门在各自权限内进行协调指导，并在关键的组织流程 中对相互依赖的各部门进行整合。管理团队一般负责各个部门的总体绩效，它 的权威来自于行政等级差别。成员一般是各个部门的管理者，如负责研发或者质 量的副总经理。高层管理团队一般考虑公司的整体战略和公司绩效，管理团队可 以运用集体智慧帮助公司赢得竞争优势。 2 3 团队的特征 无论什么样的团队，一般来说，高效团队都应具有以下八个基本特征： 一、清晰的目标。高效团队必须清楚了解所要达到的目标，并坚信这一目 标价值和意义重大。而且，这种目标还可以激励着团队成员把个人目标上升到 集体目标中去。在高效团队中，成员主动愿意为团队目标做出承诺，清楚地知 道他们做什么，以及怎样共同完成任务。 二、相关的技能。高效团队是由一群有各种能力的成员组成，他们具备实 现理想目标必需的各种能力，且相互之间能够良好合作，从而出色地完成任务。 有精湛技术能力的人并不等于就具有处理人际关系的高超技巧，高效团队的成 员则往往兼而有之。 三、相互的信任。成员问相互信任是有效团队的显著特征，在日常的人际 关系中都能体会到，信任是需要花大量的时间去培养，又很容易被破坏。所以， 维持团队内的相互信任，还需要引起组织内管理层足够的重视。 四、一致的承诺。对团队表现出高度的忠诚和一致的承诺是高效团队成员 的基本特质。他们愿意去做任何事情，为了能使群体获得成功。这种忠诚和奉 献我们把它称为一致的承诺。研究发现一个成功的团队，成员把自己属于该群 体看作是自我的一个重要部分，并对他们的群体具有认同感。因此，一致的承 诺表现为对群体目标的奉献精神，愿意调动和发挥自己的最大潜能，实现这一 目标。 第2 章团队建设理论概述 五、良好的沟通。高效团队一个必不可少的特点就是良好的沟通。通过畅 通的渠道群体成员交流信息，如：各种言语和期刊等信息。另外，管理层与团 队成员之间健康的信息反馈有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。 六、谈判技能。对于高效的团队来说，明确规定员工工作说明、工作纪律、 工作程序及其他一些正式文件等，这都需要成员具备充分的谈判技能。由于团 队中的人际关系和发生的问题时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。 七、恰当的领导。高效团队的领导者能为团队指明前途所在，带领团队共 同度过最艰难的时期。因为他们能鼓舞团队成员的自信心，阐明变革的可能性， 帮助团队成员充分地了解自己的潜力。优秀的领导者往往担任的是教练和后盾 的角色，不一定非得指示或控制。 八、内部和外部支持。内部和外部支持环境是高效团队的最后一个必需条 件。内部支持指团队应拥有一个合理的基础结构。如：一个起支持作用的人力 资源系统，适当的培训，一套易于理解的绩效激励系统。外部支持指管理层应 给团队提供完成工作所必需的各种资源。 2 4 团队的建设与管理 团队的建设，必须根据团队发展的不同阶段或成熟度，采取不同的对策。 在团队的形成期，由于彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与 信赖不足，团队缺乏共同的目标。整个团队还没建立规范，矛盾很多，内耗很 多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。因此，必须立即掌控团队，快 速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。控制、不能放任是 此阶段领导的风格，一般目标由领导者设立( 但要合理) ，并把想法与目的直接 清晰的告知团队成员，不能让他们自己想象或猜测，否则容易走样。强调互相 支持，互相帮忙，不能太过坦诚，因为人与人之间关系尚未稳定。快速建立必 要的规范是这一时期首要任务，尽快让团队进入轨道，但是，这时期规定不能 太多太繁琐，否则会造成不易理解、绊手绊脚。 在团队的凝聚期，经过一段时间的磨合，团队成员互相之间产生了默契， 也逐渐了解组织的目标与领导者的想法，违规的事项逐渐减少，组织的规矩也 渐渐了解。这时领导者不必特别费心，日常事务都能正常运作，能维持一定的 生产力。但是团队中主要的决策与问题，还需要领导者的指示才能进行，对领 9 第2 章团队建设理论概述 导者的依赖很重。领导者如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。这时， 领导者重点是在可掌握的情况下，授权下属直接进行，领导者只要定期检查、 监督、在成员能接受的条件下，提出善意的建议。但在逐渐授权的过程，还要 注意维持控制、配合培训。 在团队的激化期，此时期的团队氛围比较开放，允许成员提出不同的看法 与意见，鼓励建设性的冲突，目标已转变成为团队成员的共同愿景，团队关系 变成坦诚相见，互相信赖，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员 成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。 在团队的收割期，团队经过成长发展，已成为强而有力的团队，每一位成 员都有强烈的整体感，团队爆发出巨大的潜能，创造出非凡的成果。保持成长 的动力、保持危机意识、持续学习、持续成长是这时期最重要的问题。 2 5 团队精神 团队精神它是指一个组织具有共同价值观和道德理念在文化上的反映，是 大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。他不仅包含了与人沟通交流的能 力，而且还特别强调与人合作的能力。也可以这样说，团队精神就是在企业中 有这样一种氛围：能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工身 感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；寻找到最佳的协作方式； 为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此共同奉献。 现代企业中的团队精神还应有更广的涵义，它不仅仅包括团队的向心力、凝聚 力，还应包括团队的创新精神和学习精神等内容。团队精神的核心是协同合作， 基础是尊重个人的兴趣和成就，最高境界是全体成员的士气、向心力、凝聚力， 反映的是保证组织的高效率运转，个体利益和整体利益的统一。 打造团队精神是团队建设和管理的关键与核心所在。首先，团队精神能推 动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相帮助、互相关 心的行为，关心团队自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉约 束自己的行为，从而使团队精神成为公司发展的驱动力。其次，团队精神有助 于团队成员之间培养亲和力。有团队精神的团队，一定是团队成员士气高涨， 工作积极主动性，有集体意识，大局观、共同的价值观，团结友爱，团队成员 自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时自己也得到更全面的发展。第三， 1 0 第2 章团队建设理论概述 团队精神有利于达成组织目标。通过发扬团队精神，组织内能进一步节省内耗。 第四，团队精神能使员工齐心协力，朝着一个目标努力。对单个员工来说，公 司要达到的目标即是自己所努力的方向，每个员工所落实达成的各个小目标， 最终成为公司整体的目标。第五，团队精神能够产生巨大的凝聚力。任何企业 都需要一种凝聚力，传统指令式的管理往往淡化了个人情感和社会心理等方面 的要求，而团队精神通过培养协作意识，通过运用员工们的兴趣、习惯、信仰 等来与他们沟通思想，引导他们产生共同的归属感、使命感和认同感，从而产 生巨大的凝聚力。第六，团队精神促使员工向团队里的最优秀的员工看齐。通 过员工之间公平、公正、透明的竞争可以起到激励作用，而且这种激励不仅仅 只是物质激励，还需得到员工的认可。第七，团队精神有利于形成约束力。团 队精神是通过公司内部形成的一种氛围的影响观念的力量，约束、规范、控制 员工的个人行为。这种约束是一种柔性约束，不是一种硬性、自上而下的约束， 约束员工的意识，转向引领员工的价值观和长期目标的约束。 团队成功的保证就在于发挥每个团队成员的特长，让大家树立团队精神， 产生协同效应。否则，一旦离开了团队精神，那么团队将成为一盘散沙。 第3 章w m e 公司团队建设现状分析 第3 章w m e 公司团队建设现状分析 3 1w m e 公司简介 w m e 公司是2 0 0 4 年6 月由芬兰w a r t 公司与中国船舶总公司共同出资成立 的中外合资有限责任公司。w a r t 公司出资2 2 亿元，占5 5 股权；中国船舶总 公司把原国营企业的固定资产经评估、审计后纳入合资公司股份中，占4 5 股 权。公司由6 名中、外文化背景不同的职业经理人组成w m e 公司的高层管理团 队，负责公司的日常经营活动。公司主要从事船用铜质定距螺旋桨( f p p ) 设计 与制造、铜质可变螺距螺旋桨制造( c p p ) 、以及铜质部件和c p p 配套部件、 船用轴系设计与加工等业务。公司销售市场包括；通过全球w a r t 销售网络向全 球船用市场提供船用动力推进器；向国内中船总公司下属的各大船厂提供船用 配套件；国内沿海以及长江流域沿岸的民营、合资等各大船厂提供螺旋桨和配 套部件。公司成立以来发展迅速，前后四次投资建设，生产能力从合资前的不 到1 0 0 0 吨，增长到年产量7 0 0 0 吨，成为国内最大的船用螺旋桨制造企业。到 2 0 1 0 年公司拥有固定资产4 2 亿元，年产值6 2 亿元，利税1 2 亿元。员工4 5 4 人，其中生产一线3 2 0 人，科室管理人员1 3 4 人。w m e 公司已平稳地渡过了在 劳资、管理、组织机构等方面的改革，正朝着成熟、壮大的方向迈进。 w m e 公司人员结构分布表3 1 所示： 表3 1 江苏w m e 公司人员结构状态 人员分布人员数量年龄( 3 5 4 5 )大专以上学历硕士男性比例 生产一线 3 2 07 5 6 5 ( 高中以上)09 0 生产管理 1 88 3 7 2 18 9 技术人员 2 08 5 1 0 0 29 0 质量管理 2 89 3 2 1 4 0 8 5 7 销售人员 85 0 7 5 o7 5 采购人员 68 3 3 1 0 0 o6 6 7 设备维修 2 87 5 1 7 9 09 6 4 财务人员68 3 3 1 0 0 l3 3 3 其他人员 2 06 0 5 5 o7 0 1 2 第3 章w m e 公司团队建设现状分析 w m e 公司组织架构如下图所示。 图3 1w m e 公司组织架构图： 3 2w m e 公司团队建设历程及现状 w m e 合资公司前身是一家厂龄有3 0 多年的小型国营企业。2 0 0 4 年6 月1 日，通过与芬兰w a r t 公司合资，组建成w m e 公司。改制转型后的w m e 公司， 由于中外双方管理者的管理理念不一致，相互缺乏信任，公司管理层又无法与 员工进行有效沟通，加之中方员工对改制后自身权益受损的不满，因此，在日 常管理、企业运作方法、人力资源管理等方面冲突不断，造成员工多次出现停 工现象。这使得公司董事们、高层管理者陷入了一筹莫展的局面。如何发展w m e 公司? 如何改革人事制度? 等等问题，成为当时公司高管们急需解决的问题。 第3 章w m e 公司团队建设现状分析 为此，公司董事和公司高管共同商议，认为：解决问题的关键还是人的因素。 他们相应采取了以下措施：第一，组织外方管理者进行“如何与中国员工沟通”， “如何当好教练”的培训；第二，理解并尊重公司当地员工和文化，培育相互信任 的工作关系；第三，对公司中层经理重新任命或外聘，挑选那些高素质、积极、 主动、思进取的优秀人员担当中层经理的重要岗位；第四，制订出公司日常管 理制度和工作流程，让每位员工都能找到各自的岗位职责和工作流程，使公司 正常运营趋于具体化、规范化、标准化；第五，对遗留的工资结构进行大胆改 革，删除了名目繁多的津贴、补贴、奖金等，把部门与个人、公司与个人目标 的达成联在一起，并融入到篮领员工和白领员工的工资方案中，为公司后续引 入团队组织模式奠定了基础。 通过上述管理措施的有效执行，中外双方管理者与员工的磨合，公司生产 能力和营运状态开始逐步趋于稳定，并逐年向上升的方向发展。2 0 0 6 年1 2 月， 公司开始投资建造大型定距桨的工厂( 简称：新厂) ，2 0 0 7 年6 月正式投入生产 运行。公司高管层在公司内部的中青年管理干部中挑选出6 名优秀的管理人员 组建成生产二部( 新厂) ，作为公司新型组织机构的试点。其任务是带领生产二 部下属两大车间1 4 5 名员工进行日常生产运营和管理。这6 名团队成员年龄都 在3 0 4 0 岁之间，分别来自不同的职能部门，即：1 名铸造工程师、1 名机械工 程硕士、1 名机加工程师、1 名质量部经理、1 名模具检验员、1 名打磨车间助 理；其中5 名是大专以上文化学历。组成了一个5 男1 女、优势互补的生产管 理团队。团队目标是：抓住2 0 0 7 年船舶市场正处于旺势的机会，快速把新投入 的厂房、设备和员工转化为正常生产工作次序，并使之发挥公司最大优化产出。 同时，公司给他们规定了如下的任务和职责：第一，根据公司发展目标，制定 部门的发展规划；第二，管理并指导生产车间的各项工作；第三，统筹生产资 源，多、快、好、省地实现部门目标；第四，按业务订单制定科学合理的生产 计划，负责生产性加班的安排；第五，跟踪生产进度和数量，确保按时交付； 第六，加强品质管理，提高合格率，减少返工或报废；第七，合理组织人员， 提高工时利用率：第八，加强物料管理，减少浪费和报废。采取有效措施降低 生产成本；第九，加强设备和工装的管理，提高设备利用率、完好率；第十， 加强现场管理，规范、有序、安全的生产；第十一，加强培训，提高人员的业 务素质和职业道德；第十二，负责新工艺、新技术在生产过程中的推广及贯彻 实施；运用新技术、新材料、新工艺提高质量或效率；第十三，负责组织处理 1 4 第3 章w m e 公司团队建设现状分析 现场生产、技术、质量问题；第十四，严格执行规章制度和指示；第十五，运 用新的管理理念和方法，提高管理水平；第十六，监督并指导生产车间严格执 行安全、环保规章制度，降低安全事故率，使员工在安全环保的环境中生产； 第十七，负责对车间管理人员的监督、考核工作；第十八，关注团队建设工作， 完成上级领导交办的其他任务。 根据公司管理层制定的目标，以及公司授予生产团队的工作责职和任务， 高层管理者和人力资源部制定了一套对团队的绩效考核的办法和分配方案。其 中蓝领员工绩效考核方案是：工资划分成：6 0 与4 0 两大部分；6 0 部分作为 员工固定岗位工资，不考核，目的是保障员工每月都有一份稳定收入，满足员 工的正常生活。4 0 部分作为公司对员工的奖金考核部分，它又再划分成三部分： ( 1 ) 公司销售开票吨位；( 2 ) 部门绩效指标的达成；( 3 ) 员工个人每月的评估； 具体各项指标见下表。 表3 1 篮领员工4 0 部分绩效指标考核一览表 考核层面内容考核公式分值范围 第一部分( 公司层面)公司销售开票产量每2 月平均开票吨数每2 月平 2 1 5 2 1 5 分保本线 ( 吨位) 均出勤小时* 4 5 0 0 每2 月工伤 事故次数之和木3 第二部分 工作效率当月完成的标准工时当月实 分值范围0 3 0 分 ( 部门层面)动工时幸正常分值：1 2 2 9 分保本线计划准时率 准时入库件数计划件数* 10 0 分值范围：o 1 0 分， 正常分：7 5 质量损失工时率 质量损失工时有效产出产 分值范围：o 1 0 分， 品标准工时幸正常分：7 主工种生产效率 入库产品的标准工时主工 其他工种生产效种实动工时幸 塞 入库产品的标准工时部门 出勤工时木 第三部分工作效率= 当月完分值范围：0 3 0 ( 个人层面)成的标准工时当正常分：1 2 2 4 分为保本线月实动工时木 工作质量主工种：一个月内质量错误o 次，分数：6 分 次数和领导检查不能满足工作一次，分数：3 分 要求的次数；其他工种：一 两次或以上：0 分 个月内被投诉次数和领导检查 第3 章w m e 公司团队建设现状分析 不能满足：i = 作要求的次数； 员工工作态度c 为合格计：3 分 员工遵守公司纪律 c 为合格计：3 分 生产白领员工绩效考核方案是：工资也划分成9 0 和1 0 两部分；其中1 0 用于绩效考核。白领绩效内容见表3 2 。 表3 2生产白领员工绩效考核指标 考核对象考核项目考核内容考核指标 生产团队领导者生产( i 与月度计划完成率( 吨) 9 8 3 0 、 季度计划完成率 1 0 0 计划节点准时完成率( 件) 8 5 质量( 占生产过程报废率 1 6 2 0 ) 质量工时损失率 2 0 安全( 占损失工时工伤次数 o 2 0 ) 轻微工伤次数 2 成本( 占 机物料消耗成本 3 8 1 5 ) 综合管理设备日保养率( 5 分) 9 1 ( 占1 5 ) 5 s 推动( 5 分) 8 4 工作态度( 5 分) 铸造车间管理者 生产( 3 0 )月度计划完成率( 吨) 9 8 ( 1 0 ) 季度计划完成率( 奖、罚) 1 0 0 计划节点准时完成率( 件) 9 2 ( 2 0 ) 质量( 2 0 )月度过程报废率( 1 0 ) 1 4 月度工时损失率( 1 0 ) 3 o 安全( 2 0 ) l t i ( 损失工作日) 事件 o ( 1 0 ) 隐患整改( 5 )4 件 p p e 检查( 劳动保护穿戴) 1 0 0 ( 5 ) 成本( 1 5 )金属材料烧损率( 1 0 ) 6 4 机物料消耗成本( 5 ) 4 2 综合管理设备日保养率( 5 ) 9 1 ( 1 5 ) 5 s 榆杏( 5 ) 8 4 协调事件完成率( 5 ) 9 1 1 6 第3 章w m e 公司团队建设现状分析 机加车间管理者 生产( 3 0 )月度计划完成率( 吨) 9 8 ( 1 0 ) 季度计划完成率( 奖、罚) 1 0 0 计划节点准时完成率( 件) 9 0 ( 2 0 ) 质量( 2 0 )月度过程报废率( 1 0 ) 0 月度工时损失率( 1 0 ) 0 1 续表3 2 安全( 2 0 )l t i ( 损失工作日) 事件 o ( 1 0 ) 隐患整改( 5 )4 件 p p e 检查( 劳动保护穿戴) 1 0 0 ( 5 ) 机加车间管理者成本( 1 5 )有色金属损耗( 1 0 ) 0 2 5 机物料消耗成本( 5 ) 2 综合管理设备日保养率( 5 )9 1 ( 1 5 ) 5 s 检查( 5 ) 8 4 协调事件完成率( 5 ) 9 1 成品车间管理者生产( 3 0 )月度计划完成率( 吨) 9 8 ( 1 0 ) 季度计划完成率( 奖、罚) 1 0 0 计划节点准时完成率( 件) 9 0 ( 2 0 ) 质量( 2 0 )月度过程报废率( 1 0 ) 0 月度工时损失率( 1 0 ) 0 安全( 2 0 )l t i ( 损失工作日) 事件 0 ( 1 0 ) 隐患整改( 5 )4 件 p p e 检查( 劳动保护穿戴) 1 0 0 ( 5 ) 成本( 1 5 )有色金属损耗( 1 0 ) o 3 工具辅料消耗成本( 5 ) 2 6 综合管理设备日保养率( 5 ) 9 1 ( 1 5 ) 5 s 检查( 5 ) 8 4 协调事件完成率( 5 ) 9 1 通过团队组织模式的引入，给生产团队内部激励很大。2 0 0 7 年8 月至1 2 月 1 7 第3 章w m e 公司团队建设现状分析 就收获到产出8 0 0 吨的佳绩，当年公司税后利润就上升到1 7 0 0 万元。到2 0 0 8 年年底，w m e 公司就把新厂区投资的1 6 亿元资金收回，取得了合资后中外双 方董事们意想不到的收获( 合资之前投资双方经过多方面的认证、评估，预估 是5 年的回报期，而事实新生产区不到2 年就收回了董事们的资金) ，这就更加 增添了国外投资商们的信心。2 0 1 0 年董事会一致通过利用w m e 公司全年盈利， 再新建c p p ( 可调桨) 生产线。 由于生产二部团队的成功，团队组织的工作模式得到公司高管们认可，并 开始向公司内部其它职能部门延伸。公司相继成立了“创新工作小组”、“5 s 推进 小组”、“铸造质量攻关小组”等等。 2 0 1 0 年金融危机开始向船舶市场的配套企业蔓延，为全面实现公司工作目 标，确保公司持续性发展，2 0 1 0 年2 月公司成立的“创新工作小组”。 小组成员由新、老厂区高级经理2 名、设计部经理1 名、总经理助理及技 术副总助理2 名，组成一个来自不同部门的自我管理型的工作团队。其职责是： 第一，负责收集具有科学性、主创性、新颖性和可操作性，有具体的方法和措 施能切实解决或改善存在问题的建议。第二，负责对创新主题内容的宣传、培 训、解释和表彰；第三，负责有关“创新工作小组