（技术经济及管理专业论文）知识经济条件下的员工素质模型构建与应用研究.pdf

华北电力大学( 北京) 硕士学位论文 摘要 知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作与知识型员工 成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须把握的重心和关键点。 本文通过对以岗位为中心和以素质为中心的两种人力资源管理思想的比较，提 出了基于岗位分析的素质模型，并在此基础上对人力资源管理思想的认识进一步深 化，以全新的视角提出了人力资源管理体系图。 对素质模型中所选的素质进行了重新界定，进而提出了素质模型的素质选取模 型，主要表现为 “ 两条主线” 、 “ 三个层次” 、 “ 两个循环” 。 素质模型的应用主要包括:1 、在人力资源管理中的应用;2 、拓展应用到知识 管理体系中，实现知识的充分共享。 以项目 经理为例，阐述了如何构建项目 经理的素质模型，并与知识管理体系相 结合。 关键词:岗位分析，素质，素质模型，知识经济，知识管理 ab s t r a c t t h e m o s t c h a l l e n g e b r o u g h t t o h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t b y k n o w l e d g e e c o n o m y i s t h a t k n o w l e d g e w o r k a n d e m p l o y e e n o t o n l y p l a y a n i m p o r t a n t r o l e i n c r e a t i n g e n t e r p r i s e v a l u e , b u t a l s o b e c o m e t h e k e y o f h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t . t h e t h e s i s p u t s f o r w a r d t h a t c o m p e t e n c y m o d e l b a s e d o n p o s i t i o n a n a l y s i s b y t h e c o m p a r i s o n b e t w e e n t h e h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t t h o u g h t o n p o s i t i o n a n d t h a t o n c o m p e t e n c y , m o r e d e e p e n s c o g n i t i o n a n d b r i n g s f o r w a r d h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t s y s t e m fr o m f i r e - n e w v i s u a l a n g l e . t h e t h e s i s r e d e f i n e s c o m p e t e n c y s e l e c t e d b y t h e c o m p e t e n c y m o d e l , f a rt h e r p r o p o s e s c o m p e t e n c y s e l e c t i o n m o d e l , w h i c h c a n b e c o n c l u d e d t w o m a i n l i n e s , t h r e e l e v e l s a n d t w o c y c l e s . c o m p e t e n c y m o d e l i s m o s t l y a p p l i e d t o t h e c a s e s a s f o l l o w s : o n e i s t h e h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t ; t h e o t h e r i s k n o w l e d g e m a n a g e m e n t s y s t e m , e s p e c i a l l y t h e l a t e r c a n r e a l i z e s h a r e o f k n o w l e d g e c o m p l e t e l y . i n t h i s t h e s i s , t h e a u t h o r i l l u s t r a t e s h o w t o e s t a b l i s h p r o j e c t m a n a g e r c o m p e t e n c y m o d e l a n d i n t e g r a t e t h e m o d e l w i t h t h e k n o w l e d g e m a n a g e m e n t s y s t e m . l i u l i n ( t e c h n o l o g y e c o n o m i c s a n d m a n a g e m e n t ) d i r e c t e d b y p r o f . y u s h u n k u n k e y wo r d s : p o s i t i o n a n a ly s i s , c o m p e te n c y , c o m p e t e n c y m o d e l , k n o w l e d g e e c o n o m y , k n o w le d g e ma n a g e me n t 华北电力大学( 北京) 硕士学位论文 引言 选题背景 知识经济时代，知识日 渐成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识 的掌握和驾驭以及由此带来的企业的创新更加突出了人在经济活动中的地 位和作用， “ 以人为本”的管理得到了空前的强化。知识创新型企业的竞争 环境和运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资 源管理产生了巨大的冲击。知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战， 是使知识型工作与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源 管理必须把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作，在工作内容的 确定性与重复性、工作的性质 ( 个人工作或团队工作、专业性或非专业性) 和基础、对技能的要求、职责边界、与周边关系的协调等要点上都发生了变 化，随着竞争的日趋加剧，企业如何构建核心竞争力与培养人力资源的核心 专长与技能，建造知识共享平台等问题的研究也倍受关注。 论文结构 本文基于笔者在实践中所遇的问题， 从而引发对员工素质模型的理论思 考，进而提出如何在实践中构建和应用素质模型。 第一章对两种人力资源管理思想一一以岗位为中心和以素质为中心进 行了比较，从全新的视角提出了基于岗位分析的素质模型，并在此基础上， 对人力资源管理思想认识进一步深化，对人力资源管理体系进行了重新审视 和整合，以全新的视角提出了人力资源管理体系图。 第二章着重论述了素质的内 涵及素质模型如何构建。 笔者在对素质理论 知识深入理解的基础上，提出了素质选取模型。 第三章主要论述了素质模型的应用，一是在人力资源管理中的应用;二 是应用的拓展一一在企业知识管理体系中的应用。 第四章以项目经理为例，详细阐述了构建素质模型的过程，以及如何将 其纳入知识管理体系。 第 1页 共 6 0页 华北电 力大学 ( 北京) 硕士 学 位论文 第一章两种人力资源管理思想的比较 以岗位为中心和以素质为中心 人力资源管理的核心是要解决岗位与人之间的动态匹配关系，最终实现 人岗相宜，人适其事，事得其人。因此，从理论上产生了两大人力资源管理 思想，一个是以岗位为中心的人力资源思想;另一个是以人的素质为中心的 人力资源管理思想。 1 . 1 以岗 位为中心的人力资源管理思想 以岗位为中心的人力资源管理思想产生于is 世纪末泰勒的科学管理 时代。经历上百年的实践验证与持续改进，已经形成了较为完整的方法与流 程，包括信息收集的方法、处理数据的工具、岗位说明书的模版等。 以岗位为中心的人力资源管理思想认为企业的人力资源管理所有活动 都是围绕岗位展开的，岗位是组织的基本单元，组织的战略、目 标与计划最 终都要通过岗位的功能发挥得到落实，并以岗位目 标与任务的达成为实现手 段。 1 . 1 . 1 岗位分析人力资源管理的核心基础工作 岗位分析是通过对组织中的工作岗位进行周密调查、 搜集资料、 分析整 理，确定岗位的工作性质、职责、权限、协作情况以及工作环境和所需工作 人员的任职资格条件等要素，并制定岗位说明书的系统过程。 通过岗位分析，界定岗位职责与权限，查定工作负荷，避免工作重叠、 劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性，奠定组织设计和岗位设计 的基础， 对提高管理的精确性和有效性发挥着重要的作用。 从这个意义上讲， 岗位分析也是中国企业走向管理规范化的一项基础性的工作。 岗 位分析以事实分析为依据， 凭借系统化、 专业化的工具、 手段、 流程， 构建人力资源管理平台，为企业人力资源开发、绩效管理、薪酬、培训等提 供参考依据，有效联系人力资源管理各职能模块，构建人力资源管理平台， 从而提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值，是人力 资源管理的一项核心基础职能与基础性工作. 第 z页 共 6 0页 华北电 力 大学 ( 北京 ) 硕士学 位论文 1 .2 知识经济对岗位分析提出的挑战 人类社会步入二十一世纪，知识经济已成为一种新的经济形态。知识创 新型企业的竞争环境和运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战 略、组织与人力资源管理产生了巨大的冲击。 知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作与知识 型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须把握的重心和 关键点。知识型工作相对于传统工作，在工作内容的确定性与重复性、工作 的性质 ( 个人工作或团队工作、 专业性或非专业性) 和基础、 对技能的要求、 职责边界、与周边关系的协调等要点上都发生了变化。因此，这对岗位分析 本身及岗位分析的方法二者都提出了挑战。 一、对岗位分析本身提出的挑战 1 .岗位本身的不确性增加 岗位分析以岗位为研究对象，它是对岗位中稳定的、确定性的内容规范 化、标准化的描述，因此岗位内容本身的确定性、可重复性是岗位分析的前 提。随着工作本身从确定性向不确定性、从重复性向创新性的转变，岗位内 容本身的变异程度将大大增加，岗位说明书中可以加以规范和标准化的内容 将变得越来越少。因此，岗位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。 2 、更加宽泛的职责界定 挖掘并明确规定某一个岗位工作与其他岗位工作之间的内在差异一一 主要是岗位目 标与职责之间的不同是岗位分析的重要手段，这也是以岗位为 中心人力资源管理的核心思想。传统的岗位分析强调对岗位职责的明确界 定，通过理清岗位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基 础。但是，随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这 一点，而是允许、甚至鼓励岗 位与岗 位之间的职责与权限的重叠，以打破组 织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的 条件之下，岗 位说明书如何确定非制度性工作内容及发生的频率;如何避免 职责的明确界定所带来的进一步加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性 与活力的隐患等问题都将对岗位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。 3 、团队工作和项目 工作取代传统的个人岗位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识 型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人直接的工作成果，而是依 赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的成果难以衡 量。另一方面，团队成员是按照角色界定来开展工作，过程难以监控，团队 第 3页 共 6 0页 华北电力大学( 北京) 硕士学位论文 成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的 根源之一。因此，在团队中将不再存在着固定的、稳定的岗位，传统的岗位 分析就是失去了研究与分析的对象。 二、对传统岗位分析方法所提出的挑战 1 、传统的岗位分析方法难以收集知识工作的信息。 从传统的非专业工作转向以知识为基础的工作，工作的外显行为特征逐 步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。而传统的观察法、问卷法等 岗位分析方法，都是以对外在工作活动信息收集为基础来展开的。这些方法 在运用于知识工作的分析时，将难以收集到岗 位内在的、本质的、核心的信 息。 2 、现代的岗位分析方法需要扩大岗位信息的来源。 从单纯地对上级负责到以客户为中心，从通过上级协调转向同级间协作 的增加，使传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集岗位信息的方 法， 已不能全面把握岗位的工作内容与任职要求。 岗位分析发展的一大趋势， 是要将该岗位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到岗位 分析的信息来源之中，形成对岗位全面的信息收集与判断。 1 .2 以素质为中心的人力资源管理思想 知识经济时代，知识日 渐成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识 的掌握和驾驭以及由此带来的企业的创新更加突出了人在经济活动中的地 位和作用， “ 以人为本”的管理得到了空前的强化。因此，对人的内 在素质， 包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的 研究日 益深入，以素质为中心的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的 关注。 2 1 世纪5 0 年代初著名的心理学家， 哈佛大学教授麦克里兰 ( m c c l e l l a n d ) 博士是国际上公认的研究素质方法的创始人。 以素质为中心的人力资源管理思想认为素质是驱动员工产生优秀工作 绩效的各种个性特征的集合，是可以 通过不同方式表现出来的知识、技能、 个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区 别绩效好坏差异的个人特征。 以素质为中心的人力资源管理是建立在素质模型的基础上的。素质模型 就是为完成某项工作，达成绩效目 标所要求的一系列不同素质要素的组合， 包括不同的动机表现、个性与品质要求、自 我形象与社会角色以 及知识与技 第 4页 共 6 0页 华北电力大学( 北京 ) 硕士学位论文 能水平，显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动 因素，从而成为改进与提高绩效的基点。并可指导员工发挥个人素质优势， 并因此获得高绩效。 通过素质模型，清晰描绘了企业的核心竞争力、核心能力与员工核心专 长与技能之间的联系，从而使员工的素质要求能够基于企业战略目标的牵引 与要求进行明确界定。 1 .3 全新的视角基于岗位分析的素质模型 如前所述岗位分析在知识经济条件下面临的挑战，使岗位分析本身存在 价值与作用遭到了质疑，理论界和企业界出现了 “ 抛弃岗位分析”、 “ 我们 不需要岗位说明书”、 “ 以素质模型替代岗位说明书”的呼声;在知识经济 时代，我们不再需要岗位分析;为了与知识经济接轨，今天的中国企业或者 说今天的高科技企业需要抛弃岗位说明书吗 一 对这些观点，笔者不敢苟 同。 1 . 3 . 1 岗位分析的基础性地位毋容置疑 一、素质模型的构建离不开岗位分析 素质模型并没有、也不能取代岗位分析在人力资源管理中的基础工具地 位，甚至素质模型本身的建立离不开岗位分析所提供的信息。 1 、从素质模型研究过程来看，从需要建立素质模型的岗位选取，到绩 效标准的提出，到绩效优秀和绩效一般的任职者的选取，都离不开通过岗位 分析得到的岗位目的、工作内容和绩效标准; 2 、目 前许多素质模型的研究对象是职类 ( 如研发人员、销售人员)或 职层 ( 如高级管理层) ，而职类职层的划分的依据及标准需要通过对岗位要 素的分析与总结而提取; 3 、从结果来看，素质是对岗位说明书内容的丰富，它弥补了工作本身 表层、外向的特征描述的缺陷，转而关注岗位对人的内在要求的描述，但这 种要求也是基于岗位的目的与要求而设计的。 二、中国企业的管理困境呼唤岗位分析 职责重叠、权限不明，缺乏职业化管理队伍，人力资源管理缺乏理性基 础与技术平台，是中国企业经营管理中存在的典型问题。“ 人人负责、人人 无责”、 “ 机构臃肿，人浮于事”、人力资源管理停留在传统人事管理的阶 第 s页 共 6 0页 华北电 力大 学( 北京 ) 硕士学 位论文 段，管理者大都陷入行政事务性工作中等现象，从一定程度上都源于以上的 管理困境。因此，笔者认为中国企业非但不能抛弃岗位说明书，而是恰恰要 扎扎实实的做好岗位分析这一基础性的管理工作，为管理的规范化提供支 持。 三、素质模型的适用范围受到限制 根据知识经济的特点和以上对素质模型的简单描述，可以看出它更适合 技术型、创新型等知识密集型的企业或部门。此外，素质模型的构建，不仅 对企业的管理水平和管理者的管理能力要求很高，对实际操作使用者的专业 水平要求也很高。因此，鉴于目 前中国企业的管理现状，还不完全具备素质 模型的适用条件。 综上所述，笔者认为，岗位分析的结果岗位说明书与素质模型之间并不 是替代与被替代水火不相融的关系，岗位分析的基础性地位毋容置疑。 1 .3 .2 适应知识经济时代的岗位分析 根据中国企业的管理现状，面对知识经济时代对岗位分析本身及其方法 提出的挑战，岗位分析在理念与操作上也必须进行变革与创新，才能响应时 代要求，以不变应万变。 一、分层分类管理 工作分析应该在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，根据不同岗位所 受到组织变化的冲击与影响，开展分层分类的工作分析，体现不同岗位的差 别。如下表: 岗位类别岗位特点对岗位说明书的要求 研 发 与 高 层 管 理 岗 位 工作方式难以固定， 创 新要求高 以角色定位代替职责定位; 采用更加宽 泛的职责描述; 强调职责界定的成果导 向;任职资格的界定中要注重能力要 求、创新要素。 职 能管 理 与 基 层 直 线 管 理 岗 位 创新要求较低 、规范 化、职业化要求高 需要采用严格、准确的职责描述;既要 注重职责界定中的成果导向， 也要注重 过程性部分;任职资格的界定要注重 “ 责任心、 业务知识、专业技能” 等有 利于提高职业技能与职业规范的因素。 常规性、 生 产性岗位 基本不需要创新， 强调 岗位的标准化与操作 一致性 注重工作任务以及完成任务的工作程 序的界定，包括完成工作所采用的工 具、 设备与技术; 任职资格中需将心理 能力与身体能力相结合. 表 1 - 1 分层分类的岗位分析 第 6页 共 6 0页 华北电力大学( 北京) 硕士学位论文 二、注重与流程的衔接 岗位是组织的基本单元，它的价值在于帮助组织实现整体目标。岗位并 不是孤立存在并发生作用的，它必须要与其它岗位相互协作才能达到组织的 目标。 作为流程结合与传递的节点，岗位必须在流程中找到自身的存在价值和 理由，必须根据流程来确定其工作内容和角色要求。若缺乏对流程的系统分 析，片面强调对岗位内在要素的详尽描述，将整体的流程分割得支离破碎， 会大大消减流程的速度与效率。 笔者认为，岗位分析应该成为按职能分工确定岗位职责与按流程确定岗 位职责的结合。 建立以流程为基础的、交叉互动式的岗位分析方法，即在对岗位进行分 析时，不仅要考虑岗位本身的现状与上级的要求，同时考虑岗位与同事之间 的互动以及岗位与其他部门的相关岗位在流程上的衔接关系。在岗位分析中 树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化为岗位的目 标与职责，从而帮 助组织树立团队意识，提高流程的效率，同时也有利于组织在服务和运作模 式上的创新与改进。 三、建立适应团队工作的岗位分析方法 由于知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此岗位分析 方法必须适应提高团队运作的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。因 此，基于团队的岗位分析必须实现以下几种转变: 1 、用角色分析来代替岗位分析:团队基于明确的目标而产生，它是一 种面向结果的组织。因此，组织关注的是团队的整体输出而非其内部各个因 素的个别输出，这使得团队的成员的任务与职责范围不再固定于一个单点 上，其工作流程、工作手段也不再固定，而常常处于变动之中，并由一个点 延伸发散至一个区间范围。 在团队中往往不强调对成员之间的职责的明确界 定与区分，因此宽泛的角色定位比 严格界定的岗位更能满足个体及团队整体 的要求。 2 、用角色间分析来代替角色内分析: “ 整体大于部分之和”是团队存 在的价值和目的，而这一结果的产生依靠团队成员的协调与互动、沟通与信 息共享，在交流中突破个人力量的限制完成整体的目 标。团队绩效依赖于协 同，而协同的基础是要识别不同的角色之间在工作职责与任务层面上的相互 依赖性。而对于这种相互依赖性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系 来实现。 第 7页 共 6 0页 华北电 力大 学 ( 北 京 ) 硕士学 位论 文 3 、用团队素质结构分析来代替岗位任职资格分析:对于团队而言，单 个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质要求所取代，即需要按照团队整 体目标实现与团队绩效提高的要求去确定不同成员之间如何形成具有差异 性、互补性与协调性的素质结构。 四、强调岗位说明书的动态管理 战略转型与文化再造是企业适应不确定性的市场环境中和宏观环境的 必然选择，这势必对企业组织中的所有要素造成影响。岗位的动态性决定了 岗位分析的动态管理原则。这一原则在知识经济初露端倪的时代，在知识工 作本身缺乏稳定性的前提下， 则显得尤为重要了。 对岗位说明书的动态管理， 其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对岗位说明书进行更新。 1 . 3 .3 建立在适应知识经济的岗位分析基础上的素质模型 综上所述，笔者认为，为了适应知识经济时代的要求，岗位分析作了相 应的变革与创新后，作为企业构建人力资源管理平台的基础性工作，而素质 更关注岗位对人的内 在要求的描述，是对岗位说明书的丰富与扩充，二者的 根本目的都在于提高人与岗位的适应性. 因此，适应知识经济的岗位分析与在此基础上建立的素质模型有机的结 合，可以奠定企业人力资源管理体系的坚实基础，提高人力资源开发与管理 的有效性。 1 .4 人力资源管理思想认识的深化 基于对理论的思考和实践体会，笔者对以岗位为中心和素质为中心两种 人力资源管理思想进行了比较分析，从传统的岗位分析到适应知识经济的岗 位分析，从以素质为中心到基于岗位分析的素质模型转变，体现了对人力资 源管理思想认识不断深化的过程，对企业人力资源管理体系的构建和各模块 之间的关系将有着深远的影响。 笔者从全新的视角对人力资源各个模块进行了重新审视和整合，提出了 在岗位分析和素质模型基础上的人力资源管理体系图。( 如图 1 - 1所示) 整 个人力资源管理体系可以简单总结为 “ 选人、用人、育人、留人”的过程， 而岗位分析以及基于它而建立的素质模型在整个人力资源管理体系中处于 基础和根本的地位，为企业人力资源管理乃至整个企业管理奠定了坚实的基 础。 第 8页 共 6 0页 华北电 力 大学 北 京) 硕士学 位论文 本文所论述的素质模型都是基于岗位分析而构建的，关于素质模型在人 力资源管理各模型的应用将在第三章详细阐述，在此不再赘述。 供核 提考 内容、 标准 图1 - 1人力资源管理体系图 第 9页 共 6 0页 华北电力大学( 北京) 硕士学位论文 第二章素质及员工素质模型的构建 2 . 1 2 . 1 . 1 素质的研究 素质概念的提出 素质这一概念最早出现在 1 9 7 3年美国著名心理学家大卫. c . 麦克利兰 ( d a v i d c . m c c l e l l a n d )的文章 t e s t i n g c o m p e t e n c e r a t h e r t h a n i n t e l l i g e n c e 中，他认为传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在 未来工作中的表现:人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因 素能够更好的预测人在特定岗位上的工作绩效，这些 “ 能区分在特定的工作 岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是 “ 素质” ( 或胜任力)。 这篇文章的发表，代表着素质运动的开始。随后许多学者纷纷投入素质 研究中，并从不同角度提出素质的概念。归纳如下: 学者或研究机构素质的概念 d u b o i s，1 9 9 3 年 美国薪酬协会 s p e n c e r ( 1 9 9 3 ) 汉普公司 美国h a y 公司 “ 素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需 具备的能力; 素质是一名员工潜在的特性， 如: 动机、 技能、 自 我形象、 社会角色、所拥有的知识等， 这些因素在工作中 会导致有效或杰出的绩效表现。 个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行 为是可观察的、可测量的、可分级的。 个人所具有的一些潜在特质， 而追些潜在特质是与其在工作 或岗位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其 行为及绩效表现的好坏。 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力; 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，而 且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用;胜任能力具 有阶段性，并随着经营目 标变化而变化。 素质是在既定的工作， 任务， 组织或文化中区分绩效水平的 个性特征的 集合; 素质决定一个人是否能够胜任某项工作或 很好的 完成某项任务， 它是驱使一个人做出 优秀表现的 个人 特征的集合。 表2 - 1关于不同的素质概念总结 虽然以上观点各不相同，但都包含了一些共同要素，通过归纳总结，可 第 1 0页 共 6 0页 华北电力大学( 北京) 硕士学位论文 第二章素质及员工素质模型的构建 2 1 素质的研究 2 1 1 素质概念的提出 素质这一概念最早出现在1 9 7 3 年美国著名心理学家大卫c 麦克利兰 ( d a v i dc m c c l e l l a n d ) 的文章t e s t i n g c o m p e t e n c er a t h e rt h a n i n t e l l i g e n c e 中，他认为传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在 未来工作中的表现：人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因 素能够更好的预测人在特定岗位上的工作绩效，这些“能区分在特定的工作 岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”( 或胜任力) 。 这篇文章的发表，代表着素质运动的开始。随后许多学者纷纷投入素质 研究中，并从不同角度提出素质的概念。归纳如下： 学者或研究机构素质的概念 “素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需 d u b o i s ，1 9 9 3 年 具备的能力；素质是一名员工潜在的特性，如：动机、技能、 自我形象、社会角色、所拥有的知识等，这些因素在工作中 会导致有效或杰出的绩效表现。 个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行 美国薪酬协会 为是可观察的、可测量的、可分级的。 个人所具有的一些潜在特质，而遗些潜在特质是与其在工作 s p e n c e r ( 1 9 9 3 ) 或岗位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其 行为及绩效表现的好坏。 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力； 汉普公司这些行为和技能必须是可衡量的、町观察的、可指导的，而 且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用；胜任能力具 有阶段性，并随着经营目标变化而变化。 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的 美国h a y 公司个性特征的集合；素质决定一个人是否能够胜任某项工作或 很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人 特征的集合。 表2 - 1关于不同的素质概念总结 虽然以上观点各不相同，但都包含了一些共同要素，通过归纳总结，可 第l o 页共6 0 页 华北电力大学( 北京) 硕士学位论文 以找出素质概念的关键点： 第一，结果。凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可测量的。 第二，驱动因素。素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表 象的与潜在的两个层面。 第三，对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”二者缺一不可。 根据这些特点，我们就可以总结提炼出素质的定义。 一、素质 素质( c o m p e t e n c y ) 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是 判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特 征。( 见图2 一1 ) 图2 一i 素质冰山模型 在上图中，作为冰山水面下的部分，就是我们通常所指的人的“潜能”， 从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。在水下越深， 通常越不容易被挖掘与感知。而在水面上的表象部分，即人的知识、技能与 行为，则易于被感知。素质的内容除了包括冰山水面下的潜能部分，还包括 水面上知识与技能部分。 1 、素质概念的解析 第l l 页共6 0 页 华北电力大学( j r 京) 硕士学位论文 第一，素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终 体现在工作绩效的不同。 第二，素质表现是和一定的情境因素相联系的。这些情境因素包括特定 的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同 的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不 一样。因此，高素质并不一定能带来高绩效。 第三，素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、 心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体 特性，由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成 了素质研究的困难性。 第四，人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都 以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的，与组织战略、竞 争优势、核心竞争力密切相关。应该将素质研究置于企业战略的框架之下， 结合组织内外部的生存与发展环境而展开。 最后，绩效的不同源于素质的差异，因此素质必须是可测评的、可分 级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对 素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。 2 、素质的构成要素模型洋葱模型 根据素质的冰山模型及其概念的解析，可以得出各构成要素之间的关系 及其特点。( 如图2 2 所示) 动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和 指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。 品质。指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品 质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 态度、价值观与自我形象。指个人自我认知的结果。作为动机的反映， 可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。 社会角色。指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。 知识。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 技能。指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领 域所需要技术与知识的掌握情况。 对此模型进行解析，可以得出素质构成要素的特点： 第一，通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力赘源管理手段与措施， 使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 第二，相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和 第1 2 页共6 0 页 华北电力大学( 北京) 硕士学位论文 培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过 图2 2 素质洋葱模型 程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之 后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我 形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。 第三，素质各构成要素之间存在着非常重要的内在驱动关系。素质中的 潜能部分对于指导企业能否有效利用员工的知识与技能是非常关键的，有时 甚至起着决定性作用。 2 1 2 素质与绩效的关系 从投入产出的角度而言，素质与绩效的内在驱动关系表现为一个循环， 一方面动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识与技能等素质的构 成要素共同决定并作用于人的行为，并最终驱动绩效的产生。而素质构成要 素之间刚以潜在的部分“推动”或“阻碍”表象部分的方式，影响素质作用 于行为的过程乃至结果。另一方面，通过对绩效结果的分析，可以验证影响 绩效的关键素质要素，进而关注其培养，以实现绩效持续改进。( 见图2 - 3 素 质的投入一产出模型) 从素质的投入一产出模型可以得出； 合适的素质( 适合做什么) + 有效的行为方式( 应该做什么) = 高绩效( 做 第1 3 页共6 0 页 华北电力大学( 北京) 硕士学位论文 了什么) 合适的素质( 适合做什么) = 强动机+ 合适的个性与价值观十+ 高能力 2 2 素质模型 图2 - 3 素质的投入一产出模型 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同 素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会 角色特征以及知识与技能水平。 2 2 1 素质模型中所选“素质”的重新界定 基于对素质概念的理解，笔者认为，虽然员工个体所具有的素质特征有 很多，但企业所需要的不一定是员工所有的素质。因此，员工素质模型不是 针对所有的素质进行界定、分级。而应根据岗位的要求以及组织的环境，明 确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的素质特征。即素质 模型中所研究的对象应该是以下三个层面的交集部分。( 如图2 4 中所示) 1 、个人素质：指个人能做什么和为什么这么做； 2 、岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； 第1 4 页共6 0 页 华北电力大学( 北京) 硕士学位论文 了什么) 合适的素质 ( 适合做什么)=强动机 +合适的个性与价值观 十 十 高能力 挖掘员工潜能， 实现绩效 持续改进 产出 素质 . 知识技能 . 社会角色 .自 我形象 . 个性 . 动机 行为 特 定 的 行 为方式 绩效 . 客户满意 度 . 产品质量 等 图2 - 3 素质的投入一产出模型 2 . 2 素质模型 素质模型就是为完成某项工作， 达成某一绩效目 标所要求的一系列不同 素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会 角色特征以及知识与技能水平。 2 .2 . 1素质模型中所选 “ 素质”的重新界定 基于对素质概念的理解，笔者认为，虽然员工个体所具有的素质特征有 很多，但企业所需要的不一定是员工所有的素质。因此，员工素质模型不是 针对所有的素质进行界定、分级。而应根据岗位的要求以及组织的环境，明 确能够保证员工胜任该岗位工作、 确保其发挥最大潜能的素质特征。即素质 模型中所研究的对象应该是以下三个层面的交集部分。( 如图2 - 4 中所示) 1 、个人素质:指个人能做什么和为什么这么做: 2 ,岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么: 第 1 4页 共 6 0页 华北电力大学( 北京) 硕士学位论文 3 、组织环境:指个人在组织管理中可以做什么。 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。只有当个人 所具有的素质大于或等于这三个圆的交集时，员工才可能胜任该岗位的工 作。 2 .2 .2素质模型中所需素质的选取模型 根据对素质模型中所需素质的重新界定， 笔者提出了如下的素质选取模 图2 - 4 员工素质模型中素质的选取模型 对该模型的解释与说明: 支撑企业战略目 标实现的核心业务流程; 为实现企业战略目 标所需要的核心能力及价值观; 依据企业战略设置部门职责，根据核心业务流程来界定部门 职责; 将部门职责分解到各岗位: 依据岗位职责，确定在岗人员的绩效目 标; 根据个人绩效目标，提出对员工个人素质的要求; 基于部门/ 团队职责的绩效目标; 根据部门/ 团队绩效目标对部门/ 团队素质的要求; ( 1 .一( l 2 ) 一( 1 3 ) 企业战略目标的层层分解; 第 1 5页 共 6 0页 华北电力大学 ( 北京) 硕士学位论文 ( 1 9 ) 一( 2 0 ) 一( 2 l ) 表明个人绩效目 标、部门 / 团队绩效目 标与组织目 标 之间的关系，最终保证企业战略目标的实现; ( 1 8 ) 表明个人素质对于实现个人绩效目标的影响; ( 2 3 ) 表明部门/ 团队素质对于实现部门/ 团队绩效目标的影响 从此模型中可以看出，素质的选取主要是 “ 两条主线，三个层次，两 个循环” 。 “ 两条主线”是指根据企业战略分解，一条主线从核心业务流程中找出 核心职责以及基于职责的绩效目 标，进而找出为完成此绩效目标所需的素质 要求， 包括对部门/ 团队素质和个人素质的要求. 另一条主线是从构建企业核 心能力及价值观出发，即上图中虚框部分。核心价值观是指符合企业战略目 标实现和核心竞争力提升要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业活 动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信奉的最核心的理念。这条主线 应该是素质入选的前提，也即只有融入企业文化、被企业价值观所认可的核 心能力与专长才能为企业创造价值.如联想集团的 “ 入模子”培训;华为集 团的任人唯亲，即只为认同华为文化的人才能有所发展。这些都表明只有企 业所需的素质，才是员工应该发展的。员工独特的价值观、核心专长与技能 是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，只有这样 才能形成企业独特的核心能力，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以 进行简单的模仿.此外，员工个人的高素质不一定能带来高绩效，还需要组 织环境的保障。在本图中，之所以用虚框表示组织文化的影响，说明企业价 值观对员工素质的影响的作用是潜移默化的，已经内化在三个层次中。 “ 三个层次”即组织层面、部门/ 团队层面、个人层面， 个体素质是一个 个体概念，员工个人的能力必须在团体的层次上凝聚成团体的能力，并经过 组织化，符合企业战略目标配置，才能形成企业的核心能力，要在企业内部 形成能力的投资乘数效应，还必须具备能力复制的组织环境。三个方面关注 点不同，三者的关系在2 . 2 . 1 中已作说明，在此不再赘述。 “ 两个循环” ，一个是指企业战略层层分解成绩效目标对员工个体素质 的要求，所选定的素质又反过来支撑企业战略目标的最终实现;另一个循环 表现为企业核心能力与价值观与组织文化、 部门/ 团队素质及个体素质之间的 相互影响.组织文化是指组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方 式等，在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至每一员工，影响着每 个员工的思维方式、 行为习惯等。 优秀组织文化产生共同的价值观、 认同 感， 加强了员工间、部门间的沟通与协调，对以整个企业为载体的核心能力的营 第 1 6页 共 6 0页 华北电力大学( 北京 ) 硕士学位论文 造十分关键。企业核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处 于一种动态发展的状态中，而组织文化中的价值观、信念等因素一旦形成， 往往在一定时期内保持稳定，因此需要在企业核心能力及价值观的牵引下， 不断更新和改变组织文化，进而传递至每一位员工。 “ 两个循环”还表示它们都是一个动态的过程。素质模型中的素质也要 根据企业战略目 标的转移、核心能力发展的转变不断更新、提炼、添加与剔 除的动态过程。 三个圆交集的部分 ( 即阴影部分)是本文研究的重点，也是本文论述员 工素质模型中所选取的素质。 2 .2 . 3素质的 分类 员工素质分类是建立与运用素质模型的基本出发点。 一、按照素质的构成要素，可将素质分为基础素质与特殊素质。 1 、基础素质 基础素质是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标 准，即任职资格的准入条件或 “ 门槛素质”，它不足以区别与解释普通员工 与绩优员工的差异。 例如: 对于销售人员的基础素质要求是要了解产品知识、 填报发票、基本的销售技巧等。 2 、特殊素质 特殊素质指的那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如:一名优 秀的销售人员则应具备人际理解力，能够准确判断客户的意图与倾向，适时 调整自己的行动，与客户建立起长期稳定的关系等。 二、按照企业所需的核心专长与技能，可将员工素质分为通用素质、可 迁移素质与专业素质。 1 、通用素质是企业核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有。 2 、可迁移素质主要是指领导力素质、管理者素质。其中管理者素质是 可迁移素质的核心，指管理者在个人职业发展过程中要最大化地开发与利用 企业的人力资源，建立高绩效团队，并使之具备企业构建核心专长与技能所 必需的素质。例如，影响力、成就导向、培养人才、策略定位。 3 、专业素质是指员工为完成其职责所需具备的素质。例如，营销类专 业素质包括影响力、客户导向等。 第 1 7页 共 6 0页 一 一一 一一 一一 一一 一卫 到丝力 士 卿北 京 ) 硕 士 学 位 论 文 2 .2 .4 素质词典介绍 1 9 9 3 年，美国学者l y l e 和s i g n e s p e n c e r 在 c o m p e n t e n c e a t w o r k ) 一书中将素质划分为6 个素质单元，又根据每个素质族中对行为与绩效差异 产生影响的显著性程度划分为2 - 4 个具体的素质族，而相对于每一项具体的 素质族都有一个具体的释义与1 - 5 级的分级说明。 一、目标与行动单元 目 标与行动单元的素质主要是针对如何完成任务， 如何达成目 标而言的， 反映的是一个人对设定目标与采取驱动目标实现的行动取向。主要包括: 1 、成就导向族。表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己定新 的或更高更多的目 标而获得某种满足，希望更好地完成工作或达到一个优秀 的绩效标准。 2 、关注程序族。主要表现在从遵循现有的做事流程与顺序，并采取各 种措施不断地改进流程等方面的素质。 3 、主动性族。表现在坚持某个难题直到解决为止的不懈努力或毅力， 以及充分利用当前机遇，为将来解决问题提前做准备。或指超出工作需要或