（工商管理专业论文）企业技术创新过程及组织分析.pdf

摘要 摘要 提高经济增长质量，推动经济持续、有效发展的关键就是深入、 持久和广泛地推进企业技术创新。前不久党的十五届五中全会强调了 企业技术创新的战略意义，尤其是对于当前我国民营企业二次创业和 国有企业改革的深入，技术创新实践必将成为企业家战略管理的首选 途径。l 一 企业技术创新是一个复杂的商业活动。本文分析了企业技术创新 过程，指出技术创新的基本思想是将企业的技术能力和市场需求联结 在一起。从本质上讲，技术创新过程是技术的价值追加过程和战略优 势的形成过程，它并不仅仅是导致销售额的增加或产品性能的改进， 甚至不单单是新的产品或服务的问题，而是实现创新者竞争地位的根 本性改观。 创新是现代企业的活力之本、财富之源。企业技术创新的过程同 时也是管理创新的过程，创新组织的有效管理是创新成功的保证。本 文分析了影响产品创新的有关因素，包括创新组织与一般组织的特征 差异，创新小组的沟通网络信息处理系统，建立与维护技术和专业人 员职业生涯发展设计的双阶梯机制问题，从企业内部和外部信息管理 与人员互动的角度分析了创新小组的人力构成及相关职能。 体文着重分析了企业内部创新活动的组织与管理过程，对于企业 技术创新管理与新产品开发活动具有一定的指导意义。、p 彳 j u ，一 ，4 、 关键词：f 技术铆新创新过程倒新小组内通网络双阶梯机制 l 。4 娑辜伊- 忍开纹、i 霞、， fl 北方交通大学硕士学位论文 a b s t r a c t w h a ti st h ec r u xo fi m p r o v i n gt h eq u a l i t yo fe c o n o m i cg r o w t h ，p r o m o t i n g e c o n o m i cd e v e l o p m e n tc o n t i n u o u s l ya n de f f e c t i v e l y , i st o p u s h o n t e c h n o l o g i c a li n n o v a t i o ni ne n t e r p r i s e sd e e p l y , l a s t i n g l ya n dv a s t l y i nt h e c o m m u n i s tp a r t y sf i f t e e n t hp l e n a r ys e s s i o n ，t h es t r a t e g yo fe n t e r p r i s e t e c h n o l o g i c a li n n o v a t i o nw a se m p h a s i z e d t h ep r a c t i c eo ft e c h n o l o g i c a l i n n o v a t i o nw i l lb et h ep r e f e r e n c et ot h ee n t r e p r e n e u r , e s p e c i a l l yf o rt h e s e c o n d t i m es t a r ta n dt h ed e e pr e f o r i l lo ft h es t a t ee n t e r p r i s e s t e c h n o l o g i c a li n n o v a t i o ni ne n t e r p r i s e si sav e r yc o m p l e xb u s i n e s sa c t i v i t y 砌pp r o c e s so fi n n o v a t i o ni sa n a l y z e di nt h i sp a p e r t h ep r i m a r yv i e wi st o l i n kt h et e c h n i c a la b i l i t i e sa n dt h en e e d so fc o n s u m e rt o g e t h e r e s s e n t i a l l y , t h ep r o c e s so ft e c h n o l o g i c a li n n o v a t i o ni st h ep r o c e s so fi n c r e a s eo ft h e v a l u eo ft h et e c h n o l o g y , a n dt h ep r o c e s so ff o r m i n gs t r a t e g i ca d v a n t a g e i t r e s u l t si nn o to n l yt h ei n c r e a s eo ft h es a l e ，o rt h ei m p r o v i n go ft h ep r o d u c t ， e v e no rt h i n g sa b o u tt h en e wp r o d u c to rs e r v i c e s ，b u tt oa c h i e v et h e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g es t a t u s i l m o v a t i o ni st h er o o to fv i g o r ，t h es o u r c eo fw e a l t h i nt h em e a n t i m e t h e p r o c e s so ft e c h n o l o g i c a li n n o v a t i o ni st h ep r o c e s so fm a n a g e r i a li n n o v a t i o n a l s o ，t h ee f f e c t i v em a n a g e m e n ti st h eg u a r a n t e eo f t h es u c c e s so f i n n o v a t i o n r e l a t i v ef e a t u r e sa r e a n a l y z e d i nt h i s p a p e r w h i c hi n e l u d e st h e d i s s i m i l a r i t i e sb e t w e e nt h ei n n o v a t i o n s o r g a n i z a t i o na n dt h eo r d i n a r y o r g a n i z a t i o n ，t h ec o m m u n i c a t i o nn e t w o r k si nt h ei n n o v a t i o no r g a n i z a t i o n t h es e t t i n g u pm a dt h em a i n t e n a n c eo fd u a l - s t e p p i n gm e c h a n i s mf o rt h e t e c h n o l o g i s t sa n dt h ep r o f e s s i o n a l s f r o mt h ep o i n to fv i e wo fi n t e r i o r e x t e r i o ri n f o r m a t i o nm a n a g e m e n ta n dt h ei n t e r a c t i v eo ft e a mm e m b e r s t h i s p a p e ra n a l y z e st h es t r u c t u r ea n dt h ef u n c t i o no f t h ei n n o v a t i o nt e a m t h i sp a p e re m p h a s i z e st h eo r g a n i z i n ga n dm a n a g i n gp r o c e s so fi n n o v a t i o n w i t h i ne n t e r p r i s e s ，h o p i n gi tc a ng i v eas u g g e s t i o nt ot h ei n n o v a t i o n m a n a g e m e n ta n dt h en e wp r o d u c td e v e l o p m e n ta c t i v i t y k e yw o r d ：t e c h n o l o g i c a li n n o v a t i o n ，p r o c e s so fi n n o v a t i o n ， h m o v a t i o nt e a m ，c o m m u n i c a t i o nn e t w o r k s ， d u a l s t e p p i n gm e c h a n i s m 1 绪论 1 1 研究背景 企业存在的意义就是获取利润，经营企业的过程就是使企业价值 最大化的过程，就是不断地满足客户的需求、给股东以应有的投资回 报、使员工获得更多的利益、使企业所有利益相关者获得应有的利益 保障。在市场经济环境中，企业要生存和发展，必须以战略的眼光分 析企业的核心能力，把握变革，创新求存。 世纪之末，企业管理已经走向了全新的境界，尤其是最近几年以 来，各种管理思想如雨后春笋一般蓬勃发展，但就其实质，无非是降 低内部管理成本，寻求外部竞争优势。企业的技术创新实践就是实现 企业战略优势的重要途径。 本文所讲的企业是处于市场竞争机制中的盈利性组织，对于国内 大量的、还处于计划体制之下的、或者享有各种“行政”特权( 享受 先天垄断租金) 的企业来说，首先面临的是体制问题与制度问题，制 度创新对于它们来讲是第一位的，因为对于它们来说，市场竞争并没 有给它们带来根本性的触动企业生存与发展的问题对它们( 至少 对于这些企业的管理者) 来讲不是主要问题，但是，随着我国市场机 制的逐步完善，改革的进一步深化，企业的存在将逐渐回归至它的原 本意义，将不再会有“闲适的港湾”企业所处的外在环境越来越 平等、面对的竞争对手不再仅仅是国内业界兄弟而且有强大的跨国企 业，这时，企业实行技术创新以谋求在市场上的竞争优势将是每一个 管理者的战略选择。 1 2 研究目的 企业技术创新首先是一种商业活动。企业技术创新不仅仅是指内 部技术的创新。企业技术创新的同时也是企业的管理创新，技术创新 与管理创新不可分割，二而为一。本文旨在分析企业技术创新过程的 引发机制与过程中的组织管理活动，包括创新组织的设计、创新团队 的建设与双阶梯激励机制问题，以及团队的沟通网络分析。 创新和企业技术创新的有关研究最近几年以来逐渐红火，但大部 北方交通大学硕士学位论文 分的研究内容偏于企业战略层次或国家经济的宏观管理层次，对于企 业内部的技术创新过程的微观分析并不多见，尤其是对创新小组的项 目管理分析更为少见，对项目团队的沟通网络以及专业人员的相应激 励机制研究也相当少见，尤其是知识经济时代的来临。企业信息管理 与知识管理的技能需求将更为急迫。本文从微观层次研究企业内部创 新团队的运作方式，以学生在几家企业的亲身实践为背景( 有传统产 业的物流创新实践，也有深入观察并切入i t 企业的新产品开发过程的 实践) ，以为抛砖引玉，敬请大家指教。 1 3 论文结构和主要内容 本文先从战略角度阐述技术创新是企业形成竞争优势的必由之路 ( 第一章) ，继而详细分析了企业内部技术创新的过程( 第二章) ，接 下来分析了创新管理组织与一般管理组织在组织结构和企业文化等方 面的差异( 第三章) ，在分析市场环境对企业创新活动产生影响的几 个方面因素之后( 第四章) ，着重分析了创新组织的形式与创新团队 的人力构成与项目运作的互动关系( 第五章) ，接下来是对创新团队 的沟通网络分析。针对不同项目对沟通网络的要求，在设计沟通网络 系统时时期具备相适应的信息处理能力，并以动态的观点所阐述了沟 通的管理思想( 第六章) ，最后是从职业发展生涯角度谈论对专业人 员的激励之道，着重说明了双阶梯机制的建立与维护，以及实施过程 中应注意的事项( 第七章) ，第五章到第七章是本文重点所在。 2 获取竞争优势与企业创新需求 2 获取竞争优势与企业创新需要 2 1 企业竞争优势的表现 公司是以盈利为目标的组织，为了成功，它必须获得和维持某种 相对其竞争者的优势，或相对于其竞争者的优越市场地位。 竞争优势( c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ) 表现为企业生存能力与持续 发展能力的总和。具体而言，竞争力是企业在市场竞争中，在有效利 用和戗造企业资源的基础上，相对于竞争对手的比较优势，有两种基 本策略：成本领先( c o s tl e a d e r s h i p ) 或产品差异化( p r o d u c t d i f f e r e n t i a t i o n ) 。 在成本领先策略下，公司提供与其竞争者相同的产品或服务，只 是价格相对较低。成本领先策略实际上是“全部成本指导原则”，即 要使企业的“全部成本”低于竞争对手。只要成本低，企业即使面对 着强大的竞争压力，仍可以在本行业中获得高于平均水平的收益。这 是因为： ( 1 ) 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗， 企业可获得比竞争对手更为丰厚的利润。 ( 2 ) 面对强有力购买者要求降低产品价格的压力，企业因具有低 成本，仍可以有较好的收益。 ( 3 ) 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本 地位的企业有更多的灵活性来解决成本上升困境( 相对于竞争对手) 。 ( 4 ) 企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，使得那些潜 在竞争者放弃进入相同市场的举措。 ( 5 ) 在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企 业处于更有力的地位。 当公司提供受客户偏爱的产品或服务时，便产生了产品差异化。 产品差异化是在产品种类、品质、价格、包装、服务、交货期等方面 具有的独特优势，它不仅能满足客户的需要，而且使同行竞争者在一 定的时期内难以取代。产品差异化主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 创造一种比其竞争者的质量更好的产品或服务。 ( 2 ) 提供竞争者不能提供的创新的产品或服务。 3 一 北方交通大学硕士学位论文 ( 3 ) 选择一个与其客户更容易接近的地点。 ( 4 ) 采取促销手段和仓4 新的包装，使客户对其产品品牌产生较 好的综合印象。 差异化策略的竞争优势表现在以下几个方面： ( 1 ) 客户会对好的产品产生忠实性，使得他们对价格的敏感程 度降低。企业可以运用产品差异化策略，在同行业竞争中形成了一个 隔离地带。 ( 2 ) 这种忠实性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行 业则需要克服这种产品的对客户产生的已有印象。 ( 3 ) 产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对供应商讨 价还价的能力。 ( 4 ) 由于购买者别无选择，对价格的敏感程度低，企业可以用 产品差异策略来削弱购买者讨价还价的能力。 ( 5 ) 由于企业产品具有市场优势，在与替代品的较量中，比其 它同类企业处于更有力的地位。 企业的竞争优势来源于与竞争者的比较优势，如具备便利的客观 条件，能获取低成本的相关资源( 资金、信息和自然资源等，包括公 司所在地的良好经济基础与市场机制) ，或是具有内部管理的低成本 优势。客观资源在企业作为项目决策时是个考虑因素，对于某一个 已成立的企业来讲，这些资源的获取已不为企业所能直接控制，因此， 在企业日常运营中最需努力的是取得低成本的内部管理优势。 2 2 企业管理成本 企业存在的意义是要创造价值，而价值则是来源于组织内部的“管 理成本”低于组织外部为达成同样目标而引起的“交易成本”。组织 内部的管理成本的真实表现是内部人与人之间的相互依存成本。个人 可以专门从事他具有相对优势的某种工作，却不得不在其它事情上依 赖他人，相互依存通常带来许多好处，但也带来不少麻烦，比如别的 人很少能像他本人那样具有对目标达成的动机和敬业精神，除了动机 被用错了地方的可能性之外，还会带来信息传递与协调上的问题。 如果个人独立工作，则省去了信息的传递和协调成本，这是专业 获取竞争优势与企业创新需求 化带来的好处，但在组织内部搞清楚每个人的相对优势不是一件轻而 易举的事。组织面临的中心问题之一就是人力资源的获取与定位以及 相关的技能开发。另外，归根到底，个人的利益与组织的利益不可能 会完全一致。因为信息的不完全，组织还存在着决策问题，如何使决 策结构化，以及在达成目标过程中的控制和激励问题，这些都成为组 织内部运作成本的中心问题。 “追逐利润”是企业经营的首要原则，在企业所有者看来企业就是 一个创造利润的机器，好比如一个榨糖机，放进去甘蔗( 可以利用的 各种资源) ，吐出来蔗糖( 企业享有的利润) 。那些幸运的创业者创造 了不少的利润，他们在看着滚滚而来的利润时想到的通常是：采来更 多的甘蔗并让机器高速地运转，谁采的甘蔗多、谁可以使机器维持高 速运转，谁就是最有价值的。但是他们往往没有想到或不愿意想，机 器是需要维护的，否则就会报废。 企业在进行着研发设计、生产制造、市场销售的整个过程，所有 这些活动可以用一个价值链( 价值的创造与增值过程) 来表示。企业 管理的价值链理论，说明企业就是一种“机器分析和维护手册”。同 行业内的企业可能具有极为相似的活动过程，甚至一般意义上的企业 也具有某些职能的相似，但是竞争对手之间的价值链在价值增值上却 常常有很大的差异。从利润获取的角度分析一下这个价值链就会看 到，在企业基本活动中只有市场销售和某些服务( 有偿部分) 是可以 为企业带来利润的，而其他的诸多环节都是成本部分，都需要投入。 这些成本可以大致分为这样几类：采购成本、人力及技术成本、内部 组织管理与控制成本。当前，不同类型成本的重要性正被企业的管理 者按以上顺序对待，许多企业对待管理与控制成本更是能减则减，就 像榨糖工人不舍得买机油一样。 在成熟的企业中，对待成本的看法恰恰与上面的例子相反，管理 者对成本的重要性排序是：内部组织管理与控制成本、人力及技术成 本、采购成本。因为他们看到了：企业良好的运行机制和优秀的人力、 知识储备才是核心竞争力。优秀的企业对待管理更重视，他们认为良 好的管理不但可以让榨糖机不间断地运转，还可以在必要的时候使榨 糖机变成榨油机。 5 北方交通大学硕士学位论文 企业价值链就像一条鞭子，随着市场竞争的加剧，它抽动的速度 会越来越快，而企业为了不被淘汰就只能加快速度并保证正确的方 向。什么能提高企业应变速度和正确把握方向? 只有管理，别无它途。 企业的管理成本形成于其所提供的产品和服务过程，企业的综合 管理素质往往决定了其产品和服务的品质以及市场接受水平。 2 3 创新的概念及分类 2 3 1 创新的概念 创新成为一种理论是本世纪初的事情，美籍奥地利经济学家熊彼 特在其经济发展理论一书中，运用创新理论解释了发展的概念。 熊彼特所说的创新概念般包括以下五种情况：1 ) 引入种新的产 品或者赋予产品一种新的特性，也就是消费者还不熟悉的产品，或者 已有产品的一种新的特性。2 ) 引入一种新的生产方法，它主要体现为 生产过程中新的工艺或新的组织方式，这种新的方法不定非要建立 在科学新发现的基础之上，它还可以是以新的商业方式来处理某种产 品。3 ) 开辟一个新的市场，也就是某制造部门以前没有进入的市场， 不管这以市场以前是否存在过。4 ) 获得原材料或半成品新的来源， 不论这种来源是已经存在的还是第一次创造出来的。5 ) 实现一种新 的工业组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。 熊彼特所说的创新，过于强调了经济学上的意义。如果从企业创 新管理和商业意义来看，上述定义过于严格，它忽视了商业上与初始 创新具有同等经济价值的渐进性刨新。在企业管理中，我们把对现行 技术和生产系统的改进、产品质量的提高与特性的改进以及企业更新 也看成是创新。 当一个企业生产一种产品，提供一种服务或使用一种方法，这些 对它来说如果是新的，那么它就是作了技术上的变化。第一个实现某 种技术上变化的企业就是创新者，它的行为是创新。 2 3 2 创新的类型 根据熊彼特提出创新的本义来看，创新指的是一种经济活动，人 们把创新分为制度创新和技术创新两大类。 获取竞争优势与企业创新需求 制度创新是指改进现有制度安排，或引入一种全新的制度以提高 制度效率及其合理性的一类活动。如企业股份制改造、科技体制改革 以及投资融资体制改革等。经济理论研究和各国经济发展的实践表 明，制度创新是一个企业、一个地区乃至一个国家经济持续发展的基 本前提，它通过制度的调整来安排和协调经济主体的利益关系，有效 地规范各类经济主体的行为，为经济持续发展不断注入新的活力。 技术创新是市场经济的必然产物，指的是新技术( 含新产品与新 工艺) 的研究开发、生产及其商业化应用的经济技术活动。技术创新 主要有产品创新和工艺创新两种类型，同时还涉及到相关的管理创新 ( 组织管理方式和手段的变革以适应和推动技术创新的成功) 。也就 是说，企业的技术戗新是以开发新技术( 全新的或改进的) 为手段的 获取经济价值的一种商业活动，是新技术的首次商业化应用。 技术创新具有三个特征：( 1 ) 创新成功与否的最终检验标准是其 市场的实现程度( 是否获得了商业利益) ：( 2 ) 从新技术的研究开发 到首次商业化应用是一个系统工程；( 3 ) 企业是技术创新的主体。 技术创新的主要类型有： ( 1 ) 按创新对象分：产品创新和工艺创新( 过程创新) ( 2 ) 按创新时间先后分：率先创新和跟进创新。 ( 3 ) 按创新实现方式分：自主创新、合作创新和引进技术再创新。 ( 4 ) 按创新活动中技术变化程度分：结构性创新、空缺创造式创 新、渐进性创新和突破性创新。 对第4 类划分重点解释如下： 结构性创新。有些新技术与当前技术系统相去甚远，这些新技术 塑造了新的产品和新的市场，或使企业和用户之间产生新的联接方 式。其突出特征是新产业的创造以及老产业的重塑。比如i b m 计算机 的3 6 0 系统，微软的w i n d o w s 操作系统。 结构性创新冲破了现有产业的约束，它不仅影响了技术的发展， 而且为企业产品、市场和用户之间的联接打开了新的可能性。 空缺创造式创新。结构性创新的实质是使用新的技术概念形成的 企业与市场的联接方式，空缺创造式创新的核心则是使用现有技术打 开新的市场机会。 北方交通大学硕士学位论文 渐进性创新。创造空缺和建立新结构的技术创新都是看得见的， 相比之下，渐进性刨新几乎是看不见的，但它对产品的成本和性能具 有巨大的累积性效果。渐进性创新所涉及的变化，是建立在现有技术 和生产能力之上的变化和用于现在的市场和客户的变化。变化的结果 是加固了企业现有的技能和资源。 突破性创新。突破性创新是指企业首次向市场引入的、能对市场 产生重大影响的创新产品或技术。突破性产品创新包括全新的产品， 或采用与原产品根本不同技术的产品。 由以上关于企业竞争优势、企业管理成本与创新概念的阐释，显 然我们可以得出结论：企业的运营及其意义与创新是不可分割的，通 过企业内部管理成本的降低在两个方面实现竞争优势成本领先与 产品差异化，在企业内部价值链的每一个环节甚至每一个细节，无不 闪现着因为创新而可能带来的竞争优势的美妙光环。企业管理者和决 策者以及企业组织内每一个人都能为发现这些闪亮的光环而给企业带 来生机，从而战胜竞争对手。 正如美国管理大师杜拉克所说：任何企业只有两个( 也仅仅只有 两个) 基本功能，就是贯彻市场观念和创新，因为它们能创造客户。 这就是企业产品创新的领先法则。 8 企业技术创新过程 3 企业技术创新过程 食业技术创新过程是指从创新构思产生到创新实现，直至创新产 品( 或服务) 投放市场，以及创新扩散与改进的一系列活动及其逻辑 关系。具体来说，刨新过程是新产品( 或改进产品) 的营销或新工艺 ( 或改进工艺) 的首次商业应用所涉及的技术( 创造与获取) 、工程、 设计、制造、综合管理及商业活动。 3 1 技术创新的主要特征 技术创新过程，涉及企业的研发、工程、制造、营销等环节，具 有以下特点： ( 1 ) 创新收益的非独占性。创新者难以获取从创新活动所产生的 全部收益，创新活动主要产生一种无形知识，而知识的传播、复制与 生产要比其创造来的容易得多。 ( 2 ) 创新的不确定性。与一般成熟产品相比，新产品的不确定性 更高。因为任何一个环节出现问题都会对其产生影响，有时甚至是致 命影响，每一种影响都会使新产品的商业价值受到侵害。 ( 3 ) 创新的市场导向。任何技术创新其目的最终都是要获取市场 效应，取得经济收益。 ( 4 ) 创新的系统性。创新涉及到企业内部多个组织，创新的成功 还受到企业外部环境的影响，任何成功的创新都需要内部组织密切的 合作。创新活动中信息流动与创新小组管理都具有系统性。 3 2 技术创新过程模型 企业技术创新不等同于偶然的灵感发挥，不可能一蹴而就，产品 创新和工艺创新活动属于企业行为，需要系统地计划、组织与控制。 产品创新涉及到技术、生产和市场的开发，需要制定战略、选择项目、 构造组织，直到产品进入市场，实现商业化。 3 2 1 技术推动模型。 在这种模式中，技术是创新构思的来源，一项新的发现或发明引 发了一系列的实践，最终得到商业应用。整个过程成线性：起始于研 9 北方交通大学硕士学位论文 发，经历工程和制造过程，最后是推向市场的产品或工艺( 或某项新 的服务) 。这种情况下，市场被动地接受技术发展的结果。 其模型示意如下： l 基础研究l i 应用研究与开发i i 制造i 叫营销i i 市场需求l 图3 1 技术推动的创新过程模型 如计算机的创新，由核心技术研发( 如芯片的开发) 推动计算机 部件及整机性能的不断改进。激光是在实验室发现的，后来则成为一 个产业的兴起。 3 2 2 需求拉动模型 潜在的利益驱动引发企业的技术创新活动，提供在技术上的解决 方案，满足了新的市场需求这些需求企业往往能够感受到而且常 常能清楚表达出来。这种技术创新起始于某一在需求拉动的模型中， 市场需求为产品创新创造了机会。 往往因为特定的市场需求，企业将资源投向仅仅依据市场需求的 项目，而不能全面考虑潜在的其他技术机会。一些市场手段如市场测 试或市场研究调查的方法，也并不能对消费者的欲望作出准确的描 绘。市场需求可能会产生大量的创新( 数量) ，但一般不会产生象重 大技术机会( 技术进步) 那样产生根本性的创新( 质量) ，突破性的 创新要求消费者行为与态度有重大变化，而这些变化不会立即发生， 特别是客户在旧有技术提供的产品和服务之中会“无动于衷”。由市 场需求发出拉动信号的技术创新活动更多地见于渐进式创新。 需求拉动的创新模型示意如下： 图3 2 需求拉动创新过程模型 3 2 3 交互创新过程模型。 实证研究表明，大多数的创新来自市场需求拉动和技术发展推动 1 0 企业技术创新过程 的双向作用，市场和技术的交互作用下的创新活动，强调逆向与供应 商联系、正向与早期客户( 1 e a du s e r s 市场觉醒者、吃螃蟹的人) 密切 联系，强调研发和制造之间的联接( 产品设计的可制性) 和横向合作 创新( 如设茳合资企业或作长期投资等) 。 交互式创新模型示意如下： 一 至巫亟互 1 固匣堕卜。肾匝幅 t 上上上上 困 二堕夏至至互墅二 图3 3 创新过程的交互作用模型 技术创新过程的总体格局，可以被看成是一个复杂的组织内外沟 通网络。这一网络将不同的内部职能部门联结在一起，并将企业与外 部更广的技术团体以及市场相联系，创新活动所需要和产生的信息沿 着网络进行交互式流动，在此过程中产生增值。技术创新过程表达了 创新组织技术能力和市场需要的融合。美国经济学家罗森堡说：“创 新活动由需求和技术共同决定，需求决定创新的报酬，技术决定创新 的成功司能性和成本。” 技术创新的交互式作用模型，加强了技术推动和需求拉动模型中 营销与技术的联接，还意味着创新管理就是市场需求与创新技术能力 的相匹配、创新沟通网络( 信息系统) 的建设管理。如此也可以看出， 营销与研发之间的反馈是创新过程的实质性环节。 各种研究表明，技术推动和市场拉动双因素的结合驱动企业进行 创新决策，能产生更大的创新性，比单纯的需要拉动或技术推动，更 利于创新构思的产生和创新成功。 1 9 8 8 年比利时学者勒梅特( l e m a i t r e ) 和斯托尼( s t e n i e r ) 将开发 活动与决策棚结合，提出了技术创新过程阶段的综合模型。 困南 北方交通大学硕士学位论文 的决策 开发阶段 l 评估 0 原型 作业阶段 i 评估 1 r 新产品 关干创新原则的决策 ( g o o n o r n o tg o ) 战略决策 ( g o o n o rn o tg o ) 图3 4 技术项目决策与开发过程的综合模型 f 1 ) 感性阶段。仅仅是一个新的想法( n e wi d e a ) 。 ( 2 ) 概念化阶段。项目的可行性论证，从三个领域( 技术、商业和 企业人力资源组织等) 论证可行性，提出建议报告，陈述新的想法的 可行性依据及实现办法，交由高层决策。 ( 3 ) 开发阶段。纸上的原型成为试验的样品( 原型) ，以及是否投 资规模生产。 ( 4 ) 作业阶段。组织创新活动，与日常业务衔接。 3 2 3 一体化的创新过程 创新的成功由多种因素决定，即使企业拥有卓越的技术和营销人 员，其产品创新也不一定能成功。要降低创新的风险( 成本性、时间 性) ，新产品开发过程中的职能交叉和一体化非常关键，它是提高创 新成功率的关键因素。表3 1 描述了企业职能一体化创新框架( 程序) 。 职能一体化是指企业的各种职能在创新过程中要一致行动。实现 职能一体化，要求各个职能在创新过程中所做的工作、工作开展的时 机以及完成工作的方式，必然不同于序列式的创新过程。表2 1 按照 一体化创新的要求描述了开发活动的各个阶段各种职能的活动内容， 考察了开发活动所涉及的主要职能中的三个领域：设计( 重点使产品 - 1 2 企业技术创新过程 设计) 、营销( 市场研究与销售) 和制造( 包括工艺开发、制造设计 耳1 】工厂经。i f 。t ) 。 表3 1一 小化刨新h 【架 开发阶段 职能 详璺 i 砹计j 开发 概念发腻产品计划商业化准备市场进入 阶段l阶段2 提供新技选择零部件完成产品的详卸l细化产品设检验和评价评价产品 术；发腱并与供应商设计并与工艺最计；检验试试验工厂的市场表 研发 新产品构沟通；建立 计工程师相互协验生产线：解决技术难现( 经 j想；主! 岂早期产品系作；建立完整的解决相关工题。历) 。 设汁模型；实统原型；确产品模型：调试艺与技术技 施模拟。定产品结产品模型术难题 构。 提供市场 定义目标客指导客户测试产计划首次公准备产品初向各分销 信息；提 户：f 古算销品原型；参与评开展出：建次投放市渠道供 j 乜并涮盘售毛利：指价产品的原型设立分销计场：培训销货、进行 新产一i 慨甘产品创新划。售力量和服促销；与 一竹销 小纰1 j 客户务人员，设关键客户 进行早期的计订单接收 沟通。 沟通。和处理系 统 提出并研估算制造成完成工艺详细设测试与使用 建立工厂；按市场要 究、审查本：确定工计；设计与开发 工具和设依据试试生求使工厂 各种工艺艺结构；实 工具和设各：构备：建立第产经验细化升级；满 制造概念( 构施工艺模建完整的工艺原 二阶段工艺工艺设计；足品质、 思或方 拟：选定原型原型并改装培训人员和 产量、交 案)料供应商。设备；提出落实供应渠货期和成 操作程序道本目标。 关键抉策 开发过程包括从创新产品概念的形成到商业化，这中间有若干个 关键点，根据这些关键点可以界定开发过程的几个阶段。一体化的技 术开发开始于产品概念的发展，接下来是产品计划、详细设计与开发 以及商业化准备，最后到市场进入。 表中把详细的设计与开发分为两个阶段。这种构造是假定制造工 北方交通大学硕士学位论文 艺和工具安排与设备开发所需的周期比产品的详细设计长。产品和工 艺是共同设计的，但落实和测试的方式( 先产品、后工艺) 反映出他 们周期不同。详细设计和开发阶段通过了产品和工艺的联合设计。 商业化生产工艺首次投产后，开发工作并没停滞，还有市场引入 阶段。这一阶段，制造部门将生产工艺升级，以满足批量生产以及品 质要求和成本要求。与此同时，营销部门开始向分销渠道供货，并与 关键顾客建立关系。当企业使产品设计、营销渠道以及生产制造都达 到商业规模要求时，新产品开发就告完成。 深圳【i i 特电子有限公司的产品开发以项目小组形式执行，深圳公 司接受台北技术部门的原型机( 设计概念) ，台北技术部门的市场信 息来源于山特在北京的营销总部。从产品计划阶段开始，深圳公司研 发与制造部门严格按照i s 0 9 0 0 l 的有关开发设计的程序执行，设计评 审、样品制造、测试与工艺定型按开发计划有一套成熟的管理机制。 其不足之处有，深圳公司与台北公司在开发设计的信息沟通方面存在 一定的障碍，技术文件( 包括设计与工艺文件) 的标准化管理方面也 存在着不足。对此，山特将提升深圳的技术力量，研发部在三年之内 成为大陆的技术中心，负责对大陆和南亚地区的技术开发与管理，逐 渐减少对台北的技术依赖。 1 4 创新管理的职能与组织分析 4 创新管理的职能与组织分析 4 1 创新过程的职能说明 创新过程涉及到创新源、研究与开发以及营销等几种职能，以下 分别加以说明： 4 1 1 创新源 创新源( i n n o v a t i o ns o u r c e ) 描述的是创新者或创新构思( 概念) 从何而来这样一个基本问题。从企业技术创新模式中可以发现，按照 创新者与某一特定创新之间的职能关系划分，创新源可以分为三种情 况：用户创新、制造商创新、供应商创新。 用户创新。用户确认了某种需要，通过发明一些新的使用方法或 新的辅助工具，解决了难题，然后建立了创新原型并通过使用证实了 原型的价值。许多产品在客户使用后发现了新的功能，这些功能不为 制造商所注意或刻意开发。 制造商创新。制造商因为对产品的市场需求及制造工艺比较专业， 由于成本与市场的利益驱动，制造商对某种市场需求和技术发展比较 敏感，因而容易发现某种需求并通过开发新的产品满足该需要。 供应商创新。供应商能为创新的制造或使用提供所需要的材料。 一般来讲，供应商会开发一些虽然他们自己并未期望去使用或出售的 产品或服务，但其结果却会是对他们所销售的产品的需求量大大上升 的创新，如波音公司常常帮助航空公司开辟新的市场，以创造对飞机 的更大需求。 4 1 2 研究与开发 研究与开发( r e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n t ，简称r & d ) 对企业技 术创新能力的作用主要体现在r e d 的技术监测能力、技术创造能力和 技术学习能力上。它在技术创新过程承担创造新技术、获取新技术、 解决技术难题、开发新产品核心工艺，以及提供新构思等任务。 在市场经济环境下，研发首先应是种商业活动，其次才是一种 技术活动。在具体的产品设计中，要不断地将产品的功能设计、外观 北方交通大学硕士学位论文 设计与市场需要这一终极目标对照，对于原有产品的更新换代品还要 注意产品的可延续性和市场表现一致性。 4 1 3 营销管理 营销管理( f a r k e tm a n a g e m e n t ) 在创新活动中的主要任务是：不 断地发展新的产品概念，并成功地付诸实践，使创新在市场中有效实 现。技术创新过程同时也是市场创新的过程。营销职能必须深刻地理 解客户对企业创新行为的反应，关注客户采用创新的过程、产品创新 扩散的过程以及产品生命周期中消费者行为变化的含义。只有这样， 营销人员才能对创新及创新管理提出独到的见解。营销职能还应积极 配合创新团队( i n n o v a t i o nt e a m ) 的行动，为之提供新的构思，将来自 用户、供应商和竞争对手以及技术发展动向的、有价值的信息反馈到 创新过程中，提出创新进入市场的基本战略，并积极参与制定公司的 技术创颓战略和事业发展战略。 在营销活动中需要单独提出来的一项职能是产品的包装设计与广 告战略，产品的包装设计与广告可以称之为产品的第二次开发。工业 设计的目的是使消费性产品获得用户喜爱，以确保获取高附加值。主 张设计的目标是对人而不是对产品，以考虑人的因素为着眼点来协调 人与物的关系。广告成为促销的主要手段，使得产品为消费者所知、 所用、所喜爱。如著名的诺基亚公司在对其主要产品手机的广告中就 宣称为：“诺基亚，科技以人为本。” 4 2 创新管理的组织分析 4 2 1 创新管理组织与一般管理组织的差异 创新是现代企业顺应竞争环境、摆脱困境、寻求发展的必备能力 和首要条件，创新理所应当地受到企业的热情关注和促进。然而，实 践远非如此。“大公司生活里最令人心寒的一件事，就是当初公司得 以发展壮大的因素，却随着公司的发展而消失了。这个因素就是企业 的革新精神。就算大公司的革新还没有完全停止，革新的速率肯定也 是每况愈下的。”( 托马斯彼得斯等著 ) 这种情况之所以产生，究其原因，在于创新精神与井 1 6 创新管理的职能与组织分析 然有序、严格控制的做法格格不入。创新，必然要求自主性，则容易 带来机构和责权的重叠、界限不清、内部竞争，形成某种无序状态； 创新需要激情，否定按部就班；需要分权，否定集中；需要激励和容 忍，抛弃限制和惩罚；需要竞争，需要开放。而企业现有的以程序化 作业为主体的组织结构和行为方式，必然与创新活动所需要的软环境 产生内在的冲突。这些冲突具体表现在： ( 1 ) 专业化分工与创造性的矛盾。程序化的作业以严密的分工和 专业化作为提高作业效率的基础，这是亚当斯密早已论证、且被长 期实践所证实。另一方面，分工和专业化势必使管理结构层级化、复 杂化，使组织中各级管理当局利益各不相同，工作各异，造成相互隔 绝，沟通困难。创新需要具备宽广的知识面和综合的技能，过度专业 化只会阻碍而不是促进创造力的发挥。创新还要求简单的人际关系和 组织结构，以使组织中信息沟通方便灵活。许多出色公司的组织结构 “故意”设计的有些漏洞，使那些活跃的创新者有空子可钻，搞到所 需的资源，把事情办成。存在严密的专业化协作关系的组织显然难以 做到这一点。 ( 2 ) 规范化和灵活性的矛盾。程序化作业要求工作制度化、规范 化、有序化，要求按章行事，服从指挥等等。而创新则离不开灵活性， 如果完全遵纪守法，就难以抓住稍纵即逝的创新机会。程序化的作业 容易把组织内外的各种变化视为威胁，以避免影响现有工作的稳定 性，力求“以不变应万变”，或仅对程序稍加调整而应付变化。创新 则要求从变化中发现机会，以变应变，以变促发展，主动地迎接挑战。 德鲁克曾详细地分析了创新的七个来源，包括意想不到的事情、 不协调的现象、过程中的需要、产业结构的变化、人口变动、观念转 变和新的知识。这七个来源无一不与变化有关，只有变化才带来创新 的机会。因此，缺乏灵活性，只是刻板地按章行事的组织，僵化与官 僚的组织，不可能符合现代企业组织不断创新的需求，在知识经济时 代唯一不变的法则就是“变”。 ( 3 ) 激励机制的冲突。程序化作业要求组织成员严格地遵纪守法， 不能越雷池半步，其人力资源制度、政策都是按此要求设计的。创新 则要求组织能鼓励而非惩罚非常规的创新行为，鼓励员工敢于打破陈 北方交通大学硕士学位论文 规陋习，不畏权威，开拓进取。尤为重要的是，创新容忍失败。创新 机会不会从天上掉下来，也不会从地下冒出来，只能靠一批富有激情 的创新者。组织的激励机制要支持和鼓励创新行为，当他们成功时为 其庆贺，失败时给予安慰。没有鼓励创新的激励机制，创新行为只能 是偶然的，偶然的创新不可能为企业创造长久的财富。 ( 4 ) 对待竞争的两种态度。程序化作业的组织力求避免组织内部竞 争可能带来的某种程序上的混乱，强调分工协作，按程序行事，这类 组织把冲突当作麻烦，力求稳定。创新则离不开竞争，需要在组织内 部建立竞争机制，善于发现有益的内部冲突，推动刨新。i b m 公司之 所以能长期在竞争激烈的计算机市场上巍然屹立，被誉为“蓝色巨 人”，与其大力推动各种将来可能成为新产品的新设想之间的竞争， 正式鼓励人们用不同的思路和方法去解决问题不无关系。组织内部的 竞争有时也会付出高昂的代价，如机构重叠、资源浪费等等，但其在 激发组织成员的责任感、开拓进取精神、促进创新事业的发展等方面 所起作用是其他方式难以替代的。 根据上述分析，要使企业的管理组织激发创新精神的活力，促使 组织成员不断创新，不断开拓新的事业、不断开发新产品，必然要求 管理组织的结构和行为进行相应的创新和调整，以利于充分发挥组织 成员的创造力。工业化进程所形成的管理组织是管理层级式组织，其 主要特征是以严格的纵向和横向分工为基础，强调工作的程序和规 范，要求组织成员服从命令，听从指挥等等。这一切似乎与发挥创造 力所需的环境格格不入。因此，需要保持创新活力的组织，其结构和 行为都应与我们所熟悉的一般管理组织( 直线职能组织为代表的层级 制组织) 有所不同。创新性组织与一般管理组织比较，应该在以下几 个方面有所创新： ( 1 ) 创新工作必须和现有的程序化工作相分离，即应单独组织新技 术开发、新产品开发等活动。因为企业现行的运营方式很容易对创造 性工作构成障碍。一旦涉及眼前利益和长远利益冲突时，管理层的正 常反应一般是，将资源向现有事业倾斜，全力应付日常危机。这种反 应必然容易使创新事业受到损害，从而企业走向老化和衰退。 ( 2 ) 从事创新事业的组织必须具有充分的决策自主权。从事程序化 1 8 创新管理的职能与组织分析 工作的组织，如批量生产的制造企业，控制、协调一致是至关重要的。 它要求整个生产过程的各个组成要素都应统一行动，因此，各组成要 素不能有较多的决策自主权，以避免出现各行其是的状况。创新工作 不同于程