（工商管理专业论文）企业集团财务集中管理模式研究.pdf

摘要 当前，在我国企业集团经营发展过程中，还是存在集团化目标不明确、内部 治理结构混乱、风险管控不完善等诸多问题。许多企业看到西方发达国家的先进 经验后，主动实施财务集中管理，通过加强对资金的归集、融通、风险控制，提 高资金使用效率，降低资金成本：使用统一的核算规范和财务信息集中化管理， 达到财务信息准确、真实而富有时效；通过有效的预算管理，能合理配置资源， 降低财务风险，从而顺利实现企业集团的财务管理目标，提升整体效益，为实现 集团发展战略打好基础。 本文先从理论上分析集团公司公司治理和内部控制、产权制度等因素，具体 分析企业集团财务集中管理的概念，对委托代理理论、财务分层管理理论、内部 控制理论进行了总结。第三章分别介绍了几种主要的财务管理模式优缺点，并针 对财务管理模式的必要性和可行性进行了分析，进一步总结了财务集中管理模式 具有提高财务信息质量、降低企业成本、改善财务管理效率、有效管控经营风险 等优势。在此基础上，本文从几家国外知名企业集团的财务集中管理经验中分析 该模式的适用性和意义。第四章开始，分别从统一的财务制度、人员集中管理、 核算全集中、资金管理的集中、预算管理控制、财务信息集中管理等方面介绍了 p 集团公司财务管理内容，最后从现阶段该集团的财务管理实践中，总结财务集 中管理过程中需要改进的问题，并提出改进的建议和方案，为一般的企业集团的 财务管理提供一些启示。 关键词：企业集团财务集中财务管理模式 a b s t r a c t a tp r e s e n t i nt 1 1 ed e v e l o p m e n tp r o c e s so fc h i n a se n t c 印r i s eg r o u p so p e r a t i n g ， g o a l sa r en o tc l e a r ，i n t e m a lg o v e m a n c es n u c t u r eo ft h eg r o u pe x i s t sc o n 如s i o n ，r i s k c o n 臼0 li sn o tp e 愉c t ，a n dm 锄yo t h e rp r o b l e m s m 锄yb u s i n e s s e ss t h ea d v 锄c e d e x p e r i e n c eo f w e s t e m c o u n t r i e s ，锄d t h e n i m p l e m e n t c e n 仃a l i z c df i n 锄c i a l m a n a g e m e n t ，b ys 的n g t h e n i n gt h e 肌p u t a t i o n0 fc 印i t a lt 0f i n 粕c e ，r i s kc o n t r o l ， i m p r o v e 如n du s ee 伟c i e n c y 锄dr e d u c et h ec o s to fc a p i t a l ；u s i n gu n i f o ma c c o u n t i n g s t a n d a r d s 柚dc e n t r a l i z c df i n 锄c i a li n f l o m a t i o nm 锄a g e m e n t ，t 0f i n 柚c i a li n f 0 咖a t i o n i sa c c u r a t e ，仃u e 锄d 凡l lt i m e ；t h r o u g he 仃e c t i v eb u d g e tm 锄a g e m e 咄t 0t h er a t i o n a l a l l o c a t i o no f 陀s o u r c e s ，r c d u c ef i n 锄c i a lr i s l ( 锄d 廿l u ss u c c e s s m l l ya c h i e v eb u s i n e s s o b j c c t i v e so ft h eg r o u p sf i n a n c i a lm a n a g e m e n t i m p r 0 v et h eo v e m e m c i e n c yo f n l e g r o u pd e v e l o p m e n t 燃g yf o r t h er e a l i z a t i o no f as o u n df 0 帅d a t i o n t 1 1 ep a p e rf i r s tt h e o r e t i c a l l y 锄a l y z e st l l ec o m p 觚yc 0 叩o r a t eg o v e m a n c e 彻d i n t e m a lc o n 仃0 ls y s t c mo fp r o p e 啊r i 曲t s 锄d0 t h e rf a c t o 鸺，d e t a i l e d 锄a l y s i so f e n t e 巾r i s ef i n 锄c i a lm a n a g e m e n tc o n c e p t s f o c u s c d0 nt h e 研n c i p a l - a g e n tt h e o 叫， f i n 锄c i a lt h e o 哆o f h i e 删广c h i c a lm 柚a g e m e n t i n t e m a lc o n n 0 l t h e o 口a r cs u m m a r i z e d 7 1 1 1 i r dc h a p t e ri n 仃0 d u c e s v e r a lk c ya d v 锄t a g e s 锄dd i s a d v 跚t a g e so fm ef i n 柚c i a l m 锄a g e m e n t 醐df i n a n c i a lm 锄a g e m e n tf o rt h en e c e s s i t ) ，卸df c a s i b i l i 锣觚a l y s i s ， 如r t h e rs u m m a r i z e dt h ec e n t m i i z e df i n 锄c i a lm a n a g e m e n th a si m p r 0 v e dt h eq u a l i 锣o f f i n 锄c i a l i n f 0 r m a t i o n ，r c d u c ec o s t s 锄di m p r o v ef i n 锄c i a lm 孤a g e m e n te 伍c i e n t e f r e c t i v em a n a g e m e n t 粕dc o n 臼o ib u s i n e s sr i s l ( s 锄do t h e ra d v 锄t a g e s o nt h i sb 觞i s ， t h i sw e l l 1 ( n o w ne n t e 巾r i s e sf b ms e v e 豫if o r e i g ng r o u p si nt h ea n a l y s i s0 ff i n 锄c i a l m 蚰a g e m e n te x p e r i 朗c ef o c u s e do nt h e 印p l i c a b i i 时蛐ds i 印i f i c 锄c e o ft l l em o d e l t h ef o u n hc h a p t e r 陀s p e c t i v e l y ，仔o m au n i 矗e df i n 锄c i a i s y s t e m ， c e n 仃a l i z e d m a n a g e m e n t0 fp e r s o n n e i ，a c c o u n t i n gc o m p l e t e 、0 r l 娼 i nac e n t r a l i z e dc 懿h m 锄a g e m e n t ，b u d g e tm a n a g e m e n t 鲫dc o n 仃o l ，c e n 们l i z e dm a n a g e m e n t ，锄df i n a n c i a l i n f 0 m a t o nd e s c r i b e st h ec o n t e n to fpg r o u pf i n a n c i a lm a n a g e m e n t t h el a s ts 协g eo f t h eg r o u pf b mf i n a n c i a lm a n a g e m e n tp r a c t i c e ，s u m m e du pt h ep r o c e s so fc e n t m l z e d 6 n a n c i a lm a n a g e m e n ti s s u e st h a tn e e di m p r o v e m e n t 锄dm a k e 舱c o m m e n d a t i o n sf o r i m p r o v e m e n t s 锄dp r o g r a m sf o rt h eg e n e m lf i n 锄c i a im 舳a g e m e n to ft h ee n t e 印r i g r o u p t op r 0 v i d es o m ee n l g h t e n m e n t k e y w o r d s ：e n t e 印r i s eg r o u p ，f i n a n c i a lc e n t r a l i z e d ，f i n a n c i a lm 锄a g e m e n t m o d e ， 第一章绪论 1 1 研究的背景和意义 第一章绪论 随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日益激励，企业兼并和重组日益频 繁，企业的组织架构越来越复杂，而规模也越来越大，组建企业集团己成为现代 企业应对市场竞争不约而同的选择。成立企业集团的一个重要职能是完善法人治 理结构、整合企业内部资源、提高国际竞争力。近年来，随着国有企业改革的进 一步深入，我国实施“大公司、大集团”的战略已初显成效，截止2 0 0 6 年底， 全国已建立了2 8 5 6 家大型企业集团。随着经济体制改革的进一步深入，大部分 企业集团已经建立了现代化企业制度。但我国企业集团出现较晚，成立方式也不 一样，选择走集团化道路的同时，一开始由于对企业集团的认识模糊，致使我国 企业集团鱼龙混杂，出现不少问题。大多数企业集团的主要问题表现为子公司各 自为政，集团统一制约与协调困难、资源难以集中优化配置、信息分散等种种弊 端，许多大企业集团在财务管理方面的问题表现突出，财务管理漏洞频出，财务 风险控制形同虚设，财务信息失真、资金散乱。因此，企业集团的财务管理模式 越来越被人们重视。 早在2 0 0 6 年1 2 月6 日，国资委在北京召集了5 0 余位大型央企负责人，交 流如何增强集团控制力。国资委副主任邵宁在会上透露，推进央企内部重组整合， 提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。集团控制 力的存在与否，将最终决定国资改革的成果。国资委要将大型央企由名义集团变 成一个真正的内部有协同优势、外部有竞争力的强力企业集团，同时要推行七大 管控制度，其中一项重要的措施就是推行集中管控的财务会计制度。 中国加入w t 0 之后，经济全球化带来的市场扩张，网络经济和知识经济带来 的复杂的市场环境都对我国企业集团的生存和发展提出了严峻挑战，因此，研究 如何加大企业集团的内部控制力度、提升集团的财务管理水平，具有重大的理论 和现实意义。 1 2 研究的内容 当前，在我国企业集团经营发展过程中，还是存在集团化目标不明确、内部 第一章绪论 治理结构混乱、风险管控不完善等诸多问题，本文从研究企业集团财务管理体制 入手，先从理论上分析集团公司公司治理相关基础理论，如内部控制、委托代理 理论等，然后具体分析企业集团财务集中管理的可行性、必要性，并分别比较了 几种主要的财务管理模式优缺点，对国内外几家大型企业集团具体的财务集中管 理内容进行了总结。最后分别从统一的财务制度、人员集中管理、核算全集中、 资金管理的集中、预算管理控制、财务信息集中管理等方面总结分析了p 集团公 司财务集中管理内容，并从该集团财务集中现状分析其不足之处，从而提出改善 方案及建议。 1 3 研究的方法 本文在研究国内外相关研究文献基础上，以企业集团的组织形式为背景，设 计相应的财务集中模式，在经济学、管理学相关理论基础上，通过不同研究方法， 以解决现代企业集团财务战略为出发点，重点分析了财务集中管理模式实施的意 义，以及如何利用财务集中完善企业集团的财务管理体制，财务集中管理如何实 施等关键问题。 本文综合运用逻辑推理、经验归纳等研究方法，通过整理和归纳国内外现有 研究成果，系统总结了财务集中管理的理论基础和实施框架。 运用比较分析方法对不同的财务管理模式进行了系统比较，并借助案例研究 法，通过对国外企业集团的集中管理模式探讨和对p 集团的财务集中管理的调查 研究，实现从特殊到一般的分析，支持论证了实施财务集中管理模式的效果，为 其他企业集团的财务管理提供借鉴。 2 第二章理论综述 第二章理论综述 2 1 企业集团财务集中管理的内涵 2 1 1 企业集团 虽然企业集团最早出现在欧美发达国家，但欧美国家长期以来都没有对企业 集团做规范性界定，而这一名称最早是由2 0 世纪5 0 年代的日本学者提出来的。 从狭义上看，企业集团仅指以银行为核心的金融系企业群体。1 9 8 6 年，日本学 者金森久雄等在其主编的经济词典中将企业集团定义为“企业集团是多数企 业相互保持独立性，并相互持股，在金融关系、人员派遣、原材料供应、产品销 售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业群体。”管理学者占部都美 也表达了类似的观点：“所谓企业集团，是在维持各参加企业法律上的独立性， 依靠共享资本的效率、营业上的效率或者金融上的效率而带来的利益，以高水准 地维持各企业的经济效率为共同目的，主要采用股份所有关系、高级管理者派遣 等手段结合起来的两个以上的集合形态。 广义的企业集团不但是指金融系的企业集团，而且还包括了那些松散的联合 体，日本学者山田一郎认为：“企业集团是以各成员企业在技术及其他经济机能 上相互补充为目的，以成员企业的自主权为前提，在对等互利原则下结成的持续 长久的经营结合体形态和经营协作体制 2 0 世纪8 0 年代之后，我国政府和理论界从不同角度对企业集团进行了深入 研究，并形成了多种不同观点。厉以宁指出：“企业集团是企业之间横向经济联 合的产物，它是若干个企业在同一地区同一部门或跨部门跨地区的经济联合体， 这种联合体可能主要在生产销售领域内也可能深入到所有权范围，这两种可能出 现的联合都会形成企业集团，只是前一种联合形式的企业集团比较松散，后一种 联合形式的企业集团比较紧密。 国家工商行政管理局1 9 8 8 年企业集团登记管理条例认为“企业集团是 指以资本为主要联结纽带的母公司为主体，以企业集团章程为共同行为规范的母 公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业 法人联合体。企业集团不具有法人资格。 这个概念成为我国具有法律效力的企 业集团定义，并约定了下列条件：( 1 ) 企业集团的母公司注册资本在5 0 0 0 万元 3 第二章理论综述 人民币以上，并至少拥有5 家子公司；( 2 ) 母公司和子公司的注册资本和在1 亿人民币以上；( 3 ) 集团公司成员单位均具有法人资格。 综上所述，本文认为，企业集团是指以产权关系为纽带，以核心企业为主导， 具有一定规模和共同战略目标的多企业法人的经济联合体。 2 1 2 财务集中管理模式概念 企业集团的各项基础管理工作中，财务管理是一个动态过程，通过财务法规 和制度，以计划、决策和控制等手段，将企业的经营管理进行指导、督促、约束， 在企业内部管理工作中处于不可替代的重要位置，因此，如果没有建立一套完善 和科学的财务管理模式，势必影响企业集团的运营。 财务集中管理不是简单意义上的财务集成，至少包含三层含义： 1 、财务管理权限的再分配。企业财务活动是对企业生产经营活动的综合反 映，是企业各种利益关系的焦点。所以，企业财权是企业所有权的核心内容，同 一集团内部，母公司和各级子公司的财权来源于不同层级的所有权，因而实施财 权的分配方式决定了的集团内部的财务管理模式。从财务管理的角度来看，集团 企业的本质特征就是集团内部各成员单位之间必须以资本为联结纽带，或是以某 一企业为核心的单项控股关系。集团财务管理必须面向集团及其所属成员单位， 并且这种管理不能仅限于集团管理总部自身，还必须关注对其子公司或分公司以 及其他成员企业的管理和控制。财务集中管理就要求在整个集团内部实现强化集 团总部财务决策的权威化，集团利益的整体化，从而实现资源的有效配置，保障 集团战略的顺利实施。 2 、财务信息的集成。在整个集团内部，在i t 信息系统集中管理基础上，各 财务子系统之间需要实现无缝对接，实现在分布异构环境下实现信息和资源的共 享，各级财务人员可以在线处理、远程报账、远程表传送，集团和子公司总部可 以随时了解下属机构的财务信息，将企业的财务管理能力延伸到下属的任何一个 分支机构，延伸到每一个财务科目和核算凭证，真正实现网络化、集中化的现代 财务管理。与传统的财务管理模式相比，基于网络平台技术的集中财务管理模式 会明显提高企业对资金的有效利用，及时对财务数据库系统中数据进行加工处 理，提高管理效益。 3 、财务作业流程的再造。财务集中管理不仅需要高效的反映经营成果，有 效的监督企业财务状况，更重要的是还会重组内部工作流程，将反映人、财、物 等方面的信息与企业流程结合实现集团内部的财务、业务的集成，因此，财务 集中管理模式也是对业务流程改造的一项新举措，通过制定标准化的流程，统一 4 第二章理论综述 的口径和操作手册，在很大程度上贯彻了企业集团的财务制度和决策，控制了财 务风险。 企业集团财务集中管理模式是一种对企业集团财务管理中母子公司各种权 利、政策、制度等管理方式的规范，其实质是母子公司权责关系的明确。目前， 财务集中管理模式日益受到重视，已成为国际上一种流行的趋势。在现代企业制 度下，通过网络环境下不断更新的数据库系统实现集团各企业统一财务报告制度 和统一财务管理制度，可以把所属各企业的财务状况和经营成果全部列入企业集 团的核算和管理中；通过严密的资金集中管理，可以加强对资金的来源和运用的 监管，强化企业集团对财务资源的整合效应，同时还可以有效控制企业集团的财 务风险，维持企业集团健康快速的发展。企业集团财务集中管理特征有： 1 管理链条具有多个层次 企业集团不同于单一法人经济实体，从集中管理的主体方面看，企业集团财 务集中管理涉及到母公司董事会、经理层、集团财务部；子公司董事会、管理层、 子公司财务部；分公司经营者、财务部。母公司在财务管理链条上处于核心地位， 发挥主导作用，管理半径最大。 2 集中管理的客体复杂化 从集团内部的各管理主体看，母子公司涉及的所有者、经营者、债权人、员 工、外部供应商、客户等不同的利益相关者，这些利益相关者及其各自形成的财 务关系构成企业集团财务集中管理的客体。由于各级法人所处得地位不同，对各 自控制的财务管理客体的范围也不一样。 3 集中管理的手段多元化 在委托代理模式下，有效的财务集中管理依赖于一系列的激励和约束手段， 如一些内部的制度设计：设立公司治理制度、制定统一的财务制度、建立统一的 信息报告制度、经营绩效评估制度等；还可以借助外部手段，如国家行业主管部 门或行业协会的监管、外部审计等中介机构的评估。 5 第二章理论综述 图2 一l 企业集团财务集中管理特征 2 1 3 企业集团财务管理理论综述 随着我国企业集团在市场经济中的地位越来越重要，国内外对企业集团和企 业集团的财务管理相关问题进行了研究分析。 王洪玖在中国移动财务集中管理研究一文中分析了企业集团财务集中管 理的内涵，然后从总体规划和具体方案设计两方面分析了企业集团进行财务集中 管理过程中存在的问题。再次，通过案例研究方法对中国移动财务集中管理现状 进行了分析，总结了中国移动公司的资金集中管理、信息集中管理、全面预算管 理、内审控制等一些初步的财务集中管理方式。最后，从不同角度对中国移动的 财务集中管理方案进行了设计。 张家伦在企业集团财务管理专题研究中提出了企业集团财务管理体制的 概念，认为“企业集团财务管理体制是母公司为界定集团内各方面财务管理责权 利关系，规范财务行为所确定的基本制度和规范。 并且分析了预算管理、财务 流程管理、制度管理、财务总监委派制、审计控制、财务激励等具体财务管控方 式。 王明虎在企业集团财务管理教程一书中提出问题，在现代企业集团组织 结构下，集团控股公司如何进行财务管理。为了深入探讨这一问题，首先结合企 业集团财务战略来定义企业集团财务管理体制；后分别从企业集团财务人员管 理、预算管理、集团资金管理、投资管理、资本运营、集团内部控制制度等方面 来分析财务管理。 王雪珍在企业集团财务集中管理的现实思考一文中从如何实现股东财富 最大化这一目标的基础上，提出企业集团财务集中管理的思路，使企业集团内部 6 第二章理论综述 信息共享，从而提高集团整体利益以及管理水平和竞争能力。分析了财务管理的 功能和财务集中管理的可行性，最后强调了母公司在财务集中管理模式下所必须 要做好的准备工作。 刘菁在企业集团财务控制研究中分析了企业集团财务控制的基本原理， 重点分析了集团资金控制的原则和模式，提出需要建立以价值链管理为核心的资 金控制模式。 王丛俊在集团财务管理信息化研究一文中提到“构建集团企业统一的财 务管理信息平台，统一企业下属成员单位的财务管理与会计核算软件系统。在集 团范围内统一会计科目体系和会计核算标准，执行统一的财务会计管理规范，明 确信息报送体系，保证会计信息的真实、完整、可比和及时，为集团公司决策提 供准确的基础信息。” 2 2 企业集团财务集中管理的理论基础 2 2 1 委托代理理论 委托代理理论是现代经济学契约理论的主要内容之一，也是过去几十年中契 约理论最重要的发展之一，因为其实质是一种契约理论。在2 0 世纪6 0 年代末 7 0 年代初，一些经济学家深入研究企业内部信息不对称，以及如何运用激励机 制来解决该问题，于是出现了该理论。其基本内容是：公司所有者与经理人员之 间是一种委托代理关系，所有者委托经理人对企业进行管理，所有者是委托人， 经理人是代理人。在信息不对称情形下，代理人可能会在经营管理过程中出现道 德风险，会降低企业管理效率，为了减少代理过程中的这些问题，降低代理成本， 保证委托人和代理人的利益尽量一致，委托人需要对代理人形式监督权，同时对 代理人建立激励机制。 由于企业集团是多层级的法人联合体，实质上会形成多重委托代理关系，所 以在企业集团架构下，子公司管理层违背所有者利益目标的可能性更加突出，集 团所有者面临的风险进一步加大。第一，在集团内部，母公司的所有权与子公司 的经营权之间分离的层次多、跨度大，一般的监督和激励机制很难起到明显效果。 第二，集团公司下属成员之间的委托代理关系不同于一般企业，是的企业集团内 各层次的出资方直接加强了财务控制，代理成本大大降低。第三，两权分离的加 剧使企业集团委托代理双方的信息更加不对称，原始股东参与企业的经营过后机 会减少，对日益复杂的财务报告信息理解难度显著增加。因此，企业集团财务管 理体制的核心应当是建立在现代企业制度基础上的母公司对子公司的控制机制。 7 第二章理论综述 2 2 2 财务分层理论 在我国现代公司制度下，随着产权这一概念的引入，“财务分层 已成为理 论界争相讨论的热点问题。对一个企业而言，不同的产权的分化、组合与安排构 成产权结构，产权结构决定着企业组织机构，影响着企业的运行效率。所有权支 配者依法享有收益权、重大决策权和选择经营管理者的权利，经营权支配者依法 享有法人财产的占有、使用、处分和相应的收益权利。所有权和经营权分离，从 而导致所有者和经营者的对立，而这两方面的权利具体到财务管理方面，就分别 形成了对应的所有者财务和经营者财务，这就是现代企业财务分层管理的理论来 源，也就是说两权分离带来了财务分层理论。 随着现代企业制度的建立，原始产权与法人财产权的分离，财权也随之由原 始财权派生出法人财权，并在企业内部继续细分，财权因而表现出分置的特征， 引导出财权的分层管理问题。所以，如何实现财权的有效分割因而成为财权分层 理论的核心。财权分层管理的实质是有利于财权的合理分工和责任的明确划分， 从而达到激励与约束相对称。建立起科学而有效的财务机制，既保证经理人员放 手理财，又不至于失去所有者对经理人员理财行为的控制。财务分层理论提出了 所有者财务管理、经营者财务管理、财务经理财务管理三层次治理体系，扩大了 企业财务的外延，深化了对企业内部财务治理，对财务理论发展影响深远，财务 分层理论对财务治理理论产生、发展影响重大。财务分层理论中。有关财权配置 的论述，为企业财务分层治理、财务治理权分层配置提供了坚实的理论基础。财 务分层理论确立了经营者财务处于财务治理的核心地位，为财务治理理论确定了 重点研究方向，即财务治理理论应重点研究企业内部经营者财务治理，解决好该 层次中财务约束激励机制设计等一系列治理问题。 1 财务分层理论的二层次说阶段 1 9 8 8 年郭复初教授发表了社会主义财务的三个层次，首次提出社会主 义财务体系应该包括国家财务、部门财务和企业财务三个层次，首开财务分层理 论的先河。虽然市场经济下部门财务已无存在的必要，但其提出的国家财务和企 业财务是所有者财务和经营者财务的雏形，是财务分层理论的起源。之后于胜道 教授于1 9 9 5 年明确提出所有者财务理论，将财务分成所有者财务和经营者财务。 此外，他还阐述了所有者财务存在的意义，及所有者财务和经营者财务的区别。 此后，于胜道教授在他随后的论文和专著对所有者财务的若干理论问题研究、 所有者财务论中建立了关于所有者财务早期的理论体系，标志着财务分层理 论的初步形成。 2 财务分层理论的三层次说阶段 第二章理论综述 汤谷良教授发表了经营者财务论兼论现代企业财务分层管理架构， 该文吸收了其他学者观点，进一步从经营者财务角度丰富了财务分层理论，财务 分层理论因而发展到“三层次说阶段”，即所有者财务、经营者财务和财务经理 财务。汤谷良同时指出“在以上三个层次的财务管理活动中，所有者财务在企业 以法人形式存在以后主要表现为一种监控机制，而不是一种决策；财务经理的财 务是注重日常财务管理，是一种操作性财务；经营者财务是企业财务的关键。经 营者具有财务自主权，有权独立进行资金筹措、使用、分配和行使收回收益及偿 还的自主权，以及组织财务分析、预测、控制、管理的的自主权 。 口 口 图2 2 财务分层理论的三层次说 3 财务分层理论的五层次说阶段 该观点主要是李心合教授提出的，他认为财务体系应当包括五个层次，前三 个层次分别为外部利益相关者财务( 包括出资者财务、债权人财务和政府财务) 、 经营者财务、职能部门财务( 或财务经理的财务) ：第四层次为分部财务，在一个 多层级管理的企业里，分部或利润中心实际上构成内部相对独立的理财层次，因 为分部或责任中心一般都有其相对独立的财务活动：第五层次为员工财务，包括 财务公开制度、公司财务运作层面上的财务责任或责任会计管理制度以及在员工 个人层面上的合理化建议等。 2 2 3 内部控制理论 按照现代系统论和控制论的观点，内部控制是在内部牵制的基础上，由企业 管理人员在经营管理实践中创造并经总结的自我监督和调整的体系。控制是指施 控主体对受控客体的一种能动作用，这种作用能够使受控客体根据施控主体的预 定目标而动作，并最终达到这一目标。 1 内部控制整体架构思想 9 第二章理论综述 1 9 9 2 年，美国“反对虚假财务报告委员会 下属的由美国会计学会、注册 会计师协会、国际内部审计人员协会、财务经理协会和管理会计学会等组织参与 的发起组织委员会( c o s 0 ) 发布报告内部控制一整体框架( 即“c o s 0 报告 ) 。 该报告指出“内部控制是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，目的在于 取得经营效果和效率、财务报告的可靠性、遵循适当的法规等目标而提供合理保 证的一种过程。”我国1 9 9 7 年开始实施的独立审计具体准则第九号一内部控制 与审计风险的定义是：“内部控制是被审计单位为了保证业务活动的有效进行， 保护资产的安全与完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、 合法、完整而制定和实施的政策与程序。 内部控制的结构归根结底是由基本要素组成，c o s 0 报告提出内部控制五项 要素，具有很强的理论价值和实践可行性。 ( 1 ) 控制环境。控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企 业员工的控制意识，是所有其他内部控制组成要素的基础。 ( 2 ) 风险评估。风险可以来自企业的内部或外部，且需要加以评估。进行 风险评估想要制定目标，然后再进行分析和辨识，包括风险识别和风险分析两个 方面。 ( 3 ) 控制活动。控制活动是为了保证经营管理目标的实现，合理地组织员 工实施管理和化解风险而采取的政策和程序。控制活动的主要内容包括业绩评 价、直接部门管理、信息处理、实体控制、绩效指标比较、分工等。 ( 4 ) 信息与沟通。为了使员工正确执行职责，企业必须识别和辨识外部和 内部信息，包括市场份额、法规要求和会计制度、资产和负债确认的方法，以及 管理者对员工的工作业绩的经常性评价。沟通包括使员工了解其职责以及对财务 报告的控制。 ( 5 ) 监督。内部控制系统需要被监督，由适当的人在适当时机，评估内部 控制设计和运作的过程。 2 内部控制基本原则 内部控制是通过规划、执行等管理方式对企业实施管理的动态过程，是企业 经营过程的一部分，是一个发现问题、解决问题而不断循环的过程，建立内部控 制制度，应遵循下列原则： ( 1 ) 信息反馈原则。信息要有利于调整人的行为，发挥人的主观能动性， 必须从制度上保证信息能得到及时反馈。( 2 ) 成本效益原则。没有零成本的内部 控制，也没有完美无缺的内部控制，内部控制不是要消除任何滥用职权的可能性， 而是要创造一种为防范滥用职权而投入的成本与滥用职权的损失额度之间合理 比较的状态。( 3 ) 制衡性原则。内部控制的要求下，办理经济事项的相关不相容 l o 第二章理论综述 职务应严格分离，确保不同部门和岗位之间权责明确、相互制约和监督。内部控 制应该企业内部各岗位的合理设置及权限的合理划分。( 4 ) 合法性原则。建立内 部控制制度有一个基本前提，就是必须符合国家法律法规的规范要求以及本单位 的实际情况。 控制理论和委托代理理论是密切相关的，为了避免道德风险和逆向选择，须 通过信息的获取和各项规章制度的制定和完善，来形成各种有效的监控机制，约 束管理者的权限，监督管理者的行为，以实现股东权益最大化的目标。控制制度 作为现代管理制度的重要组成部分，是全面预算管理的核心。预算管理正是通过 一整套的控制体系来规范企业行为，有效克服信息不对称所带来的问题，以实现 企业的目标。 第三章企业集团财务集中管理的模式探讨 第三章企业集团财务集中管理的模式探讨 财务管理是2 0 世纪初发展起来的一门独立的学科，它的发展建立在会计学 基础之上，与会计有着非常密切的联系。随着数学模型和电子信息化在该领域的 广泛应用，财务管理的发展也赋予了财务专家以新的责任，其研究也达到了新的 高度。财务管理的活动几乎涉及到企业管理的各个方面，从企业资金的筹集到资 金的合法使用及分配，还包括企业设立、合并、改组、解散、破产的财务处理。 不同的企业组织形式，企业的财务管理模式可能会相差较大，集团架构的企业和 单一法人制的企业，其财务管理模式很可能就会不一样；就同是集团化经营模式 下的企业集团，也会有不同的选择。 企业集团的财务管理模式具体表现为企业集团内财务决策的权限划分，以及 日常的财务管理职责由谁行驶，根据集团内部财务权力的划分情况，企业集团财 务管理模式可以分为集权型、分权型、混合型三类。 3 1 主要财务管理模式比较 3 1 1 集权型财务管理模式 集权型财务管理模式下，所有的财务决策权和日常经营控制权都集中在母公 司，母公司拥有并行驶对下属子公司的全部财务决策权，子公司的人、财、物、 产、供、销以及资金来源的筹集、资金运用、收益的分配等关键财务活动都由集 团的母公司统一决定。 集权型财务管理模式的优点主要表现为资源配置能力，集权型的最大优势在 于财务管理效率较高，能全面发挥集团整体资源的整合优势，提高整体资源的利 用效益；有利于制定统一的财务政策，通过集团组织结构的整体优化，降低管理 成本，获得规模效益；便于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标； 有利于实现资源共享，整个集团内部可以轻松调动各类有效资源，实现资源的合 理配置。 集权型财务管理模式的缺点有财务控制权限高度集中于母公司，容易挫伤子 公司管理层的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性，制约下属成员的生机和活 力；集权虽然能降低或规避子公司的一些风险。但公司战略成败的压力集中于母 公司，一旦决策失误，将产生巨大损失；还存在难以适应市场环境的灵活多变的 1 2 第三章企业集团财务集中管理的模式探讨 问题。 3 1 2 分权型财务管理模式 分权型财务管理模式是母公司将决策权分散到各子公司，只在资本上保持控 股地位，对下属子公司实行间接管理，各子公司拥有较充分的财务管理权限。在 这一模式下，母公司不干预子公司的生产经营过程中的财务活动，保持子公司的 相对独立性。因此，如何制定合理的激励和绩效考核机制，使各子公司按照母公 司制定的战略规划发展是这一模式成功如否的关键。 分权型财务管理模式的优点主要为可以调动各子公司的积极性和创造性；使 各子公司能够依据市场变化迅速反应，保证了财务决策的及时性和灵活性；有利 于较合理处理母公司和各子公司之间的关系。 分权型财务管理模式的缺点为企业集团内部各利益主体的财务目标难以统 一协调。分权制下，各子公司很可能难以统一指挥和协调，有的子公司为了追求 自身利益而忽视甚至损害集团整体利益，使得集团的整合优势得不到充分发挥； 分权会减少企业集团风险防范能力，弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子 公司面临的风险和问题；不利于集团资源优化配置。因为各子公司有较大的财务 管理权限，不同单位之间的资源调动受到很大程度的制约。分权管理模式下容易 产生挪用资金和私自成立小金库。 3 1 3 混合型财务管理模式 集权型和分权型是两种极端的财务管理模式，集权模式下，集团财务机制必 然僵化，子公司没有任何积极性；然而，极端的分权，也必然导致子公司管理者 在松散状态下过度追求经济利益，从而损害集团整体利益。集权与分权相结合既 能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，同时又能有效 控制集团及子公司经营风险。在实践中，适当的集权与分权即集权与分权相结合 有利于克服过分分权或集权的缺陷，又有利于综合集权与分权的优点，是很多企 业集团财务管理体制所追求的模式。 3 2 财务集中管理必要性和可行性 3 2 1 财务集中管理必要性 首先，在一个企业集团架构下，从公司治理和各项财务控制权配置的关系看， 企业财务控制权配置是企业财务管理体制中最为重要的组成部分，它的初始配置 1 3 第三章企业集团财务集中管理的模式探讨 的一个重要表现形式就是其实施的财务管理方式。而且，企业财务控制权不但通 过自身的配置直接影响着企业集团的财务管理结构，还通过对财务管理的收益分 配权的安排对企业财务治理结构发挥着间接的作用。所以，财务控制权的配置体 现了企业财务管理的最为本质的内容，也是各缔约主体谋求自身利益的关键点， 因此，权限分配的合理与否是实现高效的企业财务管理的关键，从一般意义上看， 对于企业集团而言，建立适当集权的财务集中管理模式，无疑是现代企业集团非 常必要的任务。 其次，从企业风险控制的角度看，众多的内外部因素导致了集团公司财务风 险的形成和叠加，对如何防范和控制财务风险的研究，早已成为现代财务理论的 重要内容，加强对财务风险的管控是集团公司管理的重中之重。目前，大多数集 团公司的财务控制内容虽然很多，但财务控制能力还是不足，分权极端化、预算 管理不实、资金管理低效、内部审计走形式，没有形成一个财务风险管理控制的 体系，因此，加强财务管理的集中化趋势是势在必行。 再次，企业盈利的一个很重要途径是在于降低成本。成本的降低可以来源 于以下几个方面：一是人力成本的节约。企业在实行财务集中管理之前，各下属 单位对业务进行自行处理。由于资源分散，各类业务操作方式和操作流程不同， 企业集团内标准化程度不高，各个单位重复性的设置相同的业务岗位，造成了人 力成本的浪费：在实施财务集中管理之后，企业将部分业务集中到公司总部的职 能部门进行集中管理，通过流程的优化和i t 系统的改造，能够有效的提高业务 处理时效，将原本需要多人处理的工作集中到一个岗位来处理，从而使得企业的 人工成本大大降低。二是企业集团内部整体管理成本的节约，财务集中管理的实 施使得业务流程标准化，决策更加高效，大大提高了业务管理效率，使得公司获 得更多的协同效应，减少了内部相互牵制的成本。 最后，集团公司为了实现各个发展阶段的战略目标，提出了精细化管理的要 求，要在集团企业内部深化全面预算管理和资金控制。如果要切实做到这一点， 就必须实行财务集中管理，否则各级子公司各自为政，集团母公司无法实施有效 的调控能力，集团企业和下属成员企业之间缺乏有效的协调机制，企业精细化管 理也就缺乏执行的文化基础，甚至可能影响集团企业战略目标的实现。所以从这 个意义上说，实行财务集中管理也是实现企业集团战略目标的必由之路。 3 2 2 财务集中管理可行性 财务集中管理可以把企业集团下属子公司的经营状况和财务成果全部列入 母公司的核算和管理过程中，所属子公司只有日常管理的权利和执行企业集团各 1 4 第三章企业集团财务集中管理的模式探讨 项政策的义务。目前企业集团的财务集中管理已成为全球一种流行的趋势，更多 的实践证明该趋势是可行的。 1 两权分离是财务集中管理实施的产权基础 在现代企业的委托代理模式下，企业集团母公司处于委托方，下属子公司处 于代理方，代理方向委托方负责。而企业集团形成的最主要的标志是企业集团与 所属子公司之间的产权关系，在这一根本的产权关系下，所有权与经营权相分离。 既然有产权的分离，就会有产权的委托代理，在这个委托代理关系中，站在企业 集团的角度来看，对所属子公司进行监督和管理是必然的选择，但是监督是有成 本的，如果监督不力又可能导致集团战略的正确执行，如果企业集团把所属子公 司的财务管理及核算纳入到集团集中管理框架下，就能减少监督成本的高企，避 免财务信息的失真。 2 财务管理信息化 如今，全球化的趋势使得企业竞争日益加剧，很多企业把规模己经做大，企 业的内外部环境对管理提出了更高的要求，产生了实时监控、财务流程重组、面 向价值链的财务管理的需求，在这样时代背景下，财务管理信息化的思想就顺应 而生。财务管理信息化是在会计电算化和会计信息化的基础上发展而来的，主要 目的是为了为满足企业不断发展过程中的的整体控制和决策的需求，是在以业务 流程优化的基础上，在一定的深度和广度上利用计算机网络技术和数据库管理， 使企业的物流、资金流、信息流融为一体，提供经营预测、决策、控制和分析工 具，最终实现企业内外部财务管理信息共享和有效利用，提高企业的管理效率和 市场竞争力。 财务管理信息化是加强财务集中监管的有力武器，为当前财务工作中的一些 重大问题提供解决工具，为及时掌握企业经营状况的实时信息、实现事前计划、 事中控制和事后监督相结合的财务管理提供支持。例如，现在很多大型企业集团 都在开发各自的财务管理信息系统，该系统做为企业信息系统的主要组成，与企 业的业务系统融为一体，工作重点由财务会计转向同时重视财务会计和管理会计 两方面，可以利用存储的的业务和财务的综合信息，建立决策模型，得出有效的 分析数据，提高企业整体的管理水平；该系统不仅做到事后分析和决策，还可进 行有效的事中控制，使应用价值拓展了一大步。财务管理信息化更为贴近于管理 信息化，要比以往的会计信息化更有利于发挥信息的优势，拓展了财务信息工作 的前景。 第三章企业集团财务集中管理的模式探讨 3 3 国外企业集团财务集中模式介绍 3 3 10 r a cle 公司 o r a c l e 公司从2 0 世纪9 0 年代高速发展，各级子公司、分公司在世界各地 不断出现，曾经一段时间每个子公司都以自己的运作流程来诠释着0 r a c l e 品牌。 但随着公司财务风险不断涌现、公司治理出现危机，因此，公司重新整理了集中 管理模式，先在悉尼设立了亚太区财务中心，主要负责为1 4 个亚太区国家的营 运机构提供集中财务服务，后又成立了印度的“全球财务信息中心”( g f i c ) 和 “全球基础数据管理中心”，负责处理高端的财务分析和预算管理、集中管理基 础数据维护流程。 o r a c l e 公司确定的财务集中管理的范围有：现金管理流程、采购和付款流 程、费用报销流程、佣金计算和发放流程、总账核算和会计报告流程、资产管理 流程，其中，比较有代表性业务流程有费用报销流程、会计报表合并流程。 费用报销流程：公司规定所有的费用都必须先在网上提交申请，经各级领导 审批；之后要将原始报销单据扫描只悉尼作业中心，财务人员审核发票，并根据 影像来判断系统中录入信息是否合规和准确，最终统一付款。 合并会计报表流程：子公司的报表不再由各自财务人员自行制作再汇总报送 给总部，因为那样无法保证几十家子公司在规定时间按规定的格式报送报表，更 无法验证这些子公司报表数据的真实性。各子公司的报表改为直接由后援中心统 一按照美国会计准则( u sg 从p ) 进行报表制作，并根据既定的匹配关系自动导 入合并帐套，如需出具税务报表，则另行在美国会计准则报表基础上录入调整分 录。 o r a c l e 公