（工商管理专业论文）企业集团财务控制模式研究——以北方工业公司为例.pdf

摘要 随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业 经济时代进入了当前的知识经济时代。在市场经济的环境下，企业集团的兴衰成 败在很大程度上取决于集团的财务管理，而财务控制又是财务管理的中心环节。 如何加强企业集团的财务控制，提高经营管理水平，已成为促进集团发展的重要 课题。 本文以现代管理学基本原理为指导，运用财务管理的基本理论和方法，阐 述了企业集团财务控制的一些基本理论问题，分析了企业集团选择或变更财务 控制模式所遵循的原则，指出一个完善、合理的财务控制系统要建立在合适的财 务控制模式的基础上，只有在确立了财务控制的基本模式后，相关的财务控制制 度和控制程序才能相应建立，企业集团的财务控制才能得以实施。 选择适合本公司的财务控制模式，构建一个规范的企业集团财务控制体系， 是有效实现企业集团内部财务控制的前提和基础。 本文就市场经济条件下企业集团的财务控制模式问题作了深入的探讨。通过 对企业集团的定义和特征的分析，指出了目前企业集团财务控制中存在的问题， 以及如何采取有效的措施加强企业集团财务控制的力度。通过北方工业公司的财 务控制模式及系统作为案例来详细的阐释了财务控制模式的选择，控制体系的建 立，从而保证企业集团财务状况的良性运转，使得企业集团获得更稳定、健康的 发展。 关键词：企业集团财务控制控制模式控制系统 a b s t r a c t w i t ht h e r a p i dd e v e l o p m e n to fm o d e mi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g i e s a n dt h e p r o g r e s so fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，o u rs o c i e t yh a sb e e nc h a n g e df r o mt h ee r ao f i n d u s t r i a le c o n o m yi n t ot h ec u r r e n to n eo fk n o w l e d g ee c o n o m y u n d e rs u c ha n e n v i r o n m e n to fm a r k e te c o n o m y ，t h es u c c e s so rf a i l u r eo fag r o u pc o m p a n yi sd e c i d e d b yi t sf i n a n c em a n a g e m e n tt oal a r g ee x t e n t ，w h o s ek e yi sj u s tt h ef i n a n c ec o n t r 0 1 t h u s ，h o wt os t r e n g t h e nt h ef i n a n c ec o n t r o la n dp r o m o t et h em a n a g e m e n to fg r o u p c o m p a n yh a sa l r e a d yb e c o m eo n eo ft h em o s ti m p o r t a n tt o p i c st h a tp r o m o t ei t s d e v e l o p m e n t w i t ht h eg u i d a n c eo fb a s i cp r i n c i p l e so ft h em o d e m m a n a g e m e n t ，a n db yu s i n g b a s i ct h e o r i e sa n dm e t h o d so ff i n a n c i a lm a n a g e m e n t ，t h ea u t h o rd i s c u s s e ss o m e q u e s t i o n so f b a s i ct h e o r yc o n t r o l l e db yt h ef i n a n c ed e p a r t m e n to f t h ee n t e r p r i s eg r o u p ， a n da n a l y z e st h ep r i n c i p l e st h a ts h o u l db ef o l l o w e db yt h ee n t e r p r i s eg r o u p ，w h e nt h e y w a n tt oc h a n g et h ef i n a n c ec o n t r o lm o d e t h i sa r t i c l ea l s op o i n to u tt h a ta p e r f e c ta n d s o u n df i n a n c ec o n t r o ls y s t e ms h o u l db eb u i l to na p r o p e rf i n a n c ec o n t r o lm o d e ，o n l y w i t ht h ee s t a b l i s h m e n to ff i n a n c ec o n t r o lm o d e ，r e l e v a n tf i n a n c ec o n t r o lr e g u l a t i o n s a n dc o n t r o lp r o g r a m sc a l lb es e tu p ，a n dt h e nt h ef i n a n c ec o n t r o lo fe n t e r p r i s eg r o u p c a nb ec a r r i e do u t i ti st h ep r e m i s ea n df o u n d a t i o no fe f f e c t i v er e a l i z a t i o no fi n t e r n a lf i n a n c e c o n t r o it oc h o o s eas u i t a b l ef i n a n c ec o n t r o lm o d l ea n de s t a b l i s ht h es t a n d a r d i z a t i o no f g r o u pf i n a n c ec o n t r o ls y s t e m t h i st h e s i sm a k e sas u p e r f i c i a ls t u d yo nt h ef i n a n c ec o n t r o lp r o b l e m so fg r o u p c o m p a n yu n d e rt h ec o n d i t i o n o f m a r k e t e c o n o m y t h r o u g ht h ed e f i n i t i o no f e n t e r p r i s eg r o u pa n dt h ea n a l y s i so fi t sc h a r a c t e r i s t i c s ，i tp o i n t so u tt h ee x i s t e n t p r o b l e m so fe n t e r p r i s eg r o u pf i n a n c ec o n t r o l ，a n dh o wt oc a r r yo u tt h ef i n a n c ec o n t r o l e f f e c t i v e l y ，a n de x p l a i n st h ec h o i c eo ff i n a n c ec o n t r o lm o d l e sa n dt h ee s t a b l i s h m e n t o fc o n t r o ls y s t e md e t a i l e d l yt og u a r a n t e et h en o r m a lo p e r a t i o no ff i n a n c i a ls t a t e m e n t s o f e n t e r p r i s eg r o u pt h r o u g ht h ee x a m p l eo f n o r t h e r ni n d u s t r yc o m p a n y k e yw o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u p f i n a n c ec o n t r o lc o n t r o lm o d ec o n t r o l s y s t e m 引言 船入骱0 君褥对经济全球亿，凿有企业将嗣是国有大垄企监巢函的改革稻发 展正覆疆薪翡戳遘和撬酸。根据“十六大”耩棒，我们应搽住梳暹，趁势丽上， 建立以蓬奄资本篷资太为孩，d 鹣警溪落涮，采取塌实有效静措施，大力促_ 运l 藿有 大型企、监袋团豹改擎露发展。这对于增强我溪靛经滂实力，嚣对热入凝0 詹装各 项姚战具有十分重大瓣战略意义。逶其中，热强金业集团黠务控绷是金、监涕亿改 革数必然选择。 企业集团的财务控制包括两个层次：题蠢考角度的财务按割与管璎者炱度的 财务控制。这鼹个层次缺一不可。职谓j j 唾有者角度的财务控制，楚指出瓷者的资 本控制。所谓管理者角度的财务控制，从企业内郝管理角度蘧，就是伶为企业集 团管理者对其运营的法人资产的财务控制，这也是我们通常意义上所探讨的企业 的财务控制。这种财务控制主要分为财务控制模式的选择和财务控制系统的建立 两个方面。企业集团耍加强财务控制，首先需要根据公司的躁体情况确定财务控 制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制相关的目标；其次，财务控制 目标得以实现，需要有一个完整的财务控制系统作为保障，遨些系统主要包括财 务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统以及财务信息控制系统 等：最后，一个完整的财务控制的过程分为事前控制，事中控制和事后控制三个 连贯的过程。财务控制的模式和财务控制系统的建立组成了企业集团管理者角度 财务控制的完整体系，本文重点就管理者角度对企业集团财务控制进行讨论，并 对企妲集潮所有者角度的财务控箭进行了初步探讨。 近年来的徽界经济出现了些新发糯、新趋势，企业集瀚面临的环境发生了 一些变纯，企韭集团本身泡褶应出现了一些新静动向，这也对我瀚仓监集翻的财 务控制罐融了一些搿翡要求，枢瘟滟企、盈集溺鑫勺凳手务控制渔虎现了一麓新酌，蔓 ，奉交瑟此俸了些探讨。 巾囊经济了l 乍会议上壤出，今后。羧时阀，国有食监改肇仍是整令经济体制 改革的中心环节。要按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求， 继续深化国有企业改革，健全权责统一、运转协调、有效制衡的公司法人治理结 构。符合条件的国有大中型企业要加快实行股份制改造，继续推动国有企业的战 略性重组，培育和发展一批拥有自主知识产权、竞争力强大的企业集团，是提高 我国企业国际竞争力的重大举措。党的十六大提出“建立代表国家履行出资人职 责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的 国有资产管理体制。”我国应建立出资人制度，完善法人治理结构，使国有资产 的管理走上规范化、制度化的轨道。 企业集团是现代企业的高级形式之一，是咀一个或若干个大型企业为核心， 以资产、资本、产品、技术为联结纽带，有一批共同利益，在某种程度上受核心 企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是有较强竞 争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。发展企业集团，通过对企业集 团财务的有效控制，从而使企业集团获得更稳定、健康的发展是我国企业面临的 一个重要课题。 第一章企业集团财务控制概述 企业集团管理相对于一般的单体企业管理有不同的特点，研究企业集团的财 务控制，首先要对企业集团的特征及形成原因做出必要的了解。 第一节企业集团的产生及其特征 企业集团是指由一定数量企业以互相之间在经营方面形成稳定协作关系为 基础，在一个统一机构的协调下，依据一定原则组成的企业群体。它以一个或若 干企业为核心，通过控股、企业合同或其他方式，使核心企业控制一系列从属企 业，从而形成众多企业的结合体。在企业集团内部，核心企业也被称为控制企业， 从属企业被称为被控制企业1 。 一、企业集团的特征 在企业集团的经营管理中，人们看到母公司与子公司之间有着诸多人事关 系、技术协作关系、财务关系、管理关系、产品配套关系、供销关系等，往往认 为这些关系是并列的。其实并非如此，这些关系的重要程度有着很大差别，对集团 的意义是不同的。首先，母公司是凭借对子公司投资形成的股权，进入子公司的股 东会和董事会，才能对子公司的人事任免、资产处理、经营管理等发挥决策作用， 形成对子公司的人事等关系，财务关系决定着其他关系。其次，工艺协作、技术 协作、供销关系并不是集团所特有的关系，两个完全独立的企业也可由契约产生 协作关系，而多元化集团的内部却可能不存在这些关系，只有财务关系。可见，母 公司以产权投资形成的财务关系是维系集团的最基本关系。了解企业集团的财务 关系特征，处理好财务关系，实施财务控制，是搞好企业集团的基本要求。企业集 团作为以产权联结而成的多法人企j 群体，是一种特殊的企业组织形式。这种特 殊的企业组织形式反映在财务上，表现出其特有的财务特征。 企业集团的具体特点与其所在国家、产业特征、所有者结构、内部组织结构 等密切相关，但从最基本的层面来看，企业集团有以下的特征： ( 一) 企e 集团自身不是法人实体，而是多个法人组成的联合体。组成成员 可以多种多样，包括工商企业、科研单位、金融组织等等，在论及企业集团时， 我们通常考虑其作为一个整体的发展状况。 ( 二) 企业集团必有一个核心企业或龙头企业，一般将其称为母公司或集团 总部。按核心企业的性质划分，可将企业集团划分为两种主要模式：单纯控股型 企业集团和经营型控股集团( 产业型企业集团) ，单纯控股型企业集团的核心企 业是单纯的控股公司，产业型企业集团的核心企业是一个经营实体。 ( 三) 资本是主要联结形式。各成员企业之间的主要联结纽带可以是资本， 也可以是契约、产品、技术等各种经济利益，还可以是人力资源本身，其中股份 控制是最基本最有效的方面。 ( 四) 多层次的组织结构。母公司作为核心层，根据其占成员企业资本的比 例来确定拥有或控制关系，成员单位按与核心层紧密程度可分成紧密层、半紧密 层和松散层等，相互之间构成了母子公司关系体制，不同以行政命令确定企业之 间隶属关系的组织方式。其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业， 两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活 动的核心内容。 ( 五) 规模巨大，生产经营具有连锁性和多元性。企业集团形成既有纵向联 合，又有横向联合，更多的是混合型，具备多种经济功能，经营多个系列的产品， 在不同的地区经营，具有相当的市场影响力。 ( 六) 一个企业要通过控股与参股等形式组建企业集团，必须要有自身的优 势，借助于这种优势的聚合力，才能团结或辐射一批外围企业来组建集团。这 核心优势除了产品、营销网络或技术等优势外，主要是资本优势。资本是凝聚资 产的胶合剂，是企、 k 行使扩张的必要手段，如果核心企业没有资本优势，组建企 业集刨也就成为了甸空话。 、企、屹集团形成的原因 ( 一) 节约交易费用 市场经济是现代社会的基本经济体制，市场配置是经济资源配置的基本手段， 当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力时( 组织成本和交易费用 权衡的结果) ，企业集团这种企业组织和市场组织之间的“准一体化组织”就会 取代传统的小公司，通过组建企业集团，企业交易内部化，降低了市场交易费用， 有利于形成企业财富的增加和社会资源的充分利用。 ( 二) 扩大经营边界 经营边界是指企业经营范围的市场边界。经营边界扩大一般包括三种情况： 一是生产经营的产品市场边界扩大，二是生产经营的产业范围扩大，三是产品的 地域边界扩大。经营边界扩大意味着规模扩大，从而产生规模不经济，建立企业 集团则是一种既能扩大规模，又能保持在新的经营边界获得规模经济的基本形 式。其扩大经营边界的途径包括：1 通过控股方式，以相对较少的资金投入将 新产品的生产经营纳入控制支配之下：2 通过持股或融资形式，以相对更少的 资金投入将新产品的生产经营纳入其一定程度的控制之下：3 通过人事结合方 式，施加自己的经营意志，争取产品发展的主动权：4 通过业务结合方式，充 分利用原有产品的前后辐射效应，进一步拓展经营边界。 ( 三) 降低资金成本 作为企业集团的重要成因，资金成本降低主要体现在三个方面： 1 成员企业获得资金所需支付的费用相对下降。企业集团化使其内部成员 企业之间建立长期稳定的资金拆借关系提供了有效的组织保障，同时使内部成员 取得集团金融机构优惠利率贷款提供了合法途径。 2 日常生产经营所需资金使用效率进一步提高。集团内部之间短期支付的 减少和支付手段的简化，以及通过内部价格、转移利润等途径，对集团内企业收 入分配结构进行统一调整，从而使资金的分配在数量和结构上均达到优化。 3 投资资会使用率的提高。通过控股、持股、参股等方式，只需少量出资 便可实际控制资产额为其出资数倍的企业从而结成集团，进而为整个集团的发展 服务。 f 四) 增强竞争实力 对核心企业或控股企业来说，组建集团既可以借此扩大生产规模，提高经济 实力，又可以借助集团内部资源的优化配置来改善生产经营效率，增强产品的市 场竞争力；另一方面，对于成员企业来说，加入集团后虽在独立性方面多少受牵 制，但是有整个集团作后盾，无论是在经营风险或财务风险方面，都会得到相应 庇护。 第二节企业集团财务控制的内容及特点 要使财务控制作用得到有效的发挥，首先要准确地领会财务控制的内涵，其 次，根据财务控制的内涵界定财务控制的内容与范围，并对此采取针对性的控制 措施。本节由财务控制概念分析入手，分析企业集团财务控制的内容与特征。 一、财务控制的涵义 按照传统和现行的解释，财务控制是指对执行和完成财务计划或财务预算的 控制即财务人员或财务机构通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目 标等对资金运动( 或日常财务活动、现金流转) 进行指导、组织、监督和约束， 确保财务计划( 目标) 实现的管理活动。财务计划或财务预算只有通过财务控制 才能从理想变成现实，才能真正贯彻执行，达到预期的目的。 ( 一) 财务控制与财务管理 如果把财务管理内容按管理环节来分，包括财务预测、财务决策、财务预算、 财务控制和财务分析与评价等1 ，其中财务控制在财务管理体系中处于核心地位， 是承上启下的枢纽环节。 1 财务管理的目标是实现企业总体目标，它以制度管理为主要特征，协调 并指导各部门、单位的财务活动，解决的是企业管理中各行为主体的激励与约束 不对称问题。财务控制则通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统 一起来，以追求企业长期或短期财务目标。 2 从财务管理的实践来看，组织财务活动与处理财务关系是财务经理的基 本职责。组织财务活动的过程一方面是授权控制和执行重大财务决策的过程，同 时又是1 1 常财务活动的控制过程。町见。没有财务控制，财务管理的其它i | 只能也 。_ j 弛曩，管j t 挣制，f ：渤朋于纤人学 | l 版】9 9 9 三箕5 6 页。 无法实现。 财务控制以制定财务预算为主要依据，通过对实际经济业务的观察和记录， 纠证偏差，提出控制报告，分析和调查产生偏差的原因，在进行反馈控制的同时， 丌展业绩评价，并据以进行激励。 可见，财务控制是财务管理活动的重要组成要素，基本目标应服从财务管理 的目标，同时，作为财务管理目标实现的手段，也有其自身的具体要求，主要是 保证资本资产安全，对目标计划进行控制，对管理活动进行全过程的监控，对经 营成果作合理的评价。 ( 二) 财务控制与会计控制 财务与会计，一个是理财活动，一个是对这一活动的核算与借鉴，从业务处 理流程来看是先有财务后有会计。财务控制是为了实现计划所规定的财务目标， 利用有关信息和特定的手段对财务活动施加的影响或调节活动，其职责主要是筹 划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面， 编制预算是其重要方法：而会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制， 其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况，编制报告对内外提 供会计信息等，会计控制侧重于业务活动的合法性，如对现金的控制，会计控制 主要关注对现金收支等活动是否合法，而财务控制则主要关注现金收支流量活 动。 财务控制与会计控制又是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各 项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会 计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。 二、企业集团财务控制的内容 企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一 是企业集团对自身业务进行的管理：二是企业集团作为管理总部对其子公司及成 员企业进行的管理，第一方面必然包括单位企业财务控制的基本内容，如存货控 制、成本控制、信用控制等，第二方面的财务控制才是企业集团财务管理的特色。 论k 集团刘成员企业财务控制的内容主要是： ( 一j 对于公司的会计尽础工作艇范化进行要求和管理。包括r 公州会训机 构的合理设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和 要求、内部会计管理制度的制定等，既要体现共性，又要体现个性，制定出一套 高水平的既统一又切合实际的管理办法和标准，并定期进行考核和检查。 ( 二) 投资的控制。包括集团公司对子公司及对外的投资和子公司对下属公 司以及对外的投资，这是企业集团财务控制很重要的一个方面，因为企业集团的 每一次对外扩张、资产重组，以及内部企业的兼并和改制，都必须以财务部门提 供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后做出决策，即每一次的资本运作， 都同财务管理有着不可分割的联系；还包括对子公司的投资方向、投资回收期、 投资收益、所投项目与集团总体发展战略的一致性等进行界定、管理、考核和鉴 定。 ( 三) 筹资的控制。首先，应有银行帐户的集中管理和集中结算的原则；其 次，一方面做好各子公司的资会占用计划，尽量使集团少筹资多办事，另一方面 充分发挥大集团筹集资金力度大、渠道多的优势，努力降低筹资成本；其三，建 立一套科学的指标考核体系，把每项资金占用尽力压缩在最低限度内，减轻筹措 资金的压力，提高资金使用效率。 ( 四) 成本费用控制。在成本核算、费用记录完整的前提下，用科学的方法 建立几个中心，归集、计算、预测和控制成本、费用，以达到企业价值最大化的 财务管理目的。 ( 五) 利润分配的控制。集团作为投资中心，对作为利润中心的子公司的利 润分配，自然肩负管理的重任。 ( 六) 其他，如对子公司的撤并、解散、破产等事宜的财务控制。 三、企业集团财务控制的特点1 一般地说，集团母子公司是建立在资本联结基础上的控制与被控制的关系， 母公司关心的是投资收益，因而必须对投资及控股子公司的生产经营过程进行有 力的规范、指导、监督、控制。这就决定了集团这一层次的财务控制，既不能代 替其它层次管得过细、过于具体，叉不能汉进行笼统的表面管理。企业集团则务 控制相对于单体企业有不同的特征。 ( 一) 多级委托代理关系 在现代经济学中，委托代理关系被视为一种契约。就我们讨论的企业集团来 说，它是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，不仅有与一般企业相同的委 托代理问题，而且还表现出多重委托代理的契约关系特征。具体体现在：集团母 公司的股东作为原始出资人，与母公司经营者有委托代理关系：集团母公司作为 子公司的出资人，与子公司的经营者也有委托代理关系：依此类推，由于集团内 部的层层资本控制关系，企业集团具有多级委托代理关系。 由于多级委托代理关系的存在，母子公司之间存在着信息不对称和利益目标 的差异，使子公司可能发生“道德风险”或“逆向选择”。为了防止子公司背离 集团整体利益目标，解决的方法主要是有效的监督和适当的激励，当两权分离的 层次多、跨度大，一般的监督和激励机制已经力不从心时，为了减少这种风险或 损失，就要通过资本控制来控制代理成本，实现其资本增值的目标。 ( 二) 集团整体利益下的多层目标 财务控制的根本目的是整个集团的利益最大化。就企业集团来看，至少有两 级出资者目标，即母公司出资者作为财务主体的财务目标和母公司作为予公司出 资人的财务目标。有的巨型集团是由多级子集团和下属集团组成，如国家电力公 司( 国有控股公司集团，下辖东北、华北、华中、西北、葛洲坝6 个集团公司) ， 这样的集团必然存在多级出资人和相应的财务目标。集团母公司股东财务目标是 最根本的目标，要求母公司财务目标符合最大利益；母公司财务目标一方面从属 于其出资者财务目标，另一方面又是各成员单位目标的综合，充当集团总目标的 作用；子公司从属于母公司目标，就单个子公司或集团内独立核算的单位目标而 言，不一定是“所有者财富最大化”，而应是母公司要求的目标，这样，牺牲部 分子公司的利益来确保集团最大利益的情况可能发生，诚然对这些子公司的管理 难度就相应增加了。 ( 三) 以出资人利益为主导的多元主体 1 从机带j j f t , 0 角度分析，财务控制主体决不只是! f ! ：4 务部门( 财务部门只是财 务控制的执行者) 和企业经营者，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的 管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反 过来，财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完 善。 2 集团财务控制的主体一般是集团母公司，由于集团组建模式和组织体制 的不同，财务控制的主体可以是集团总部、集团公司、控股公司，也可能是事业 部、超事业部、子公司等，显然，整个企业集团财务控制主体体现为多层次性， 它是母公司对子公司，子公司对下属公司，下属公司再对其子公司等形成的层层 控制。 3 母公司财务控制的主体首先应当是公司董事会 根据代理理论，代理关系的确立必然招致代理成本，而且代理成本最终由股 东承担，它的存在会影响公司经营效率甚至公司生存。我国公司法规定董事 会由创立大会或股东大会选举产生，而且现代企业制度下的法人治理结构构架中 一个重要的特点是董事会对经营者( c e o ) 财务约束和控制的强化。因此从董事 会的职权来看：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行 各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决 策和控制，从本质上决定公司的财务状况。 当然，在内部控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”。 强调董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位不是否定c e o 在企业价值 创造中地位，在企业战略决策中，更需要执行的专家，即c e o 。 ( 四) 人力资源和财务资源的综合 由于企业集团跨行业、跨地区和多元经营的特点，使得企业集团财务关系涉 及面广，涉及到集团公司和集团成员企业之间的纵横交错的财务关系，涉及到企 业集团作为整体对外发生的财务关系。 因此，财务控制客体随着企业集团经营领域的多元化而具有综合性的特点， 财务控制的客体首先是人( 经营者、财务经理等管理者、员工) 以及由此形成的 内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业则务资源( 资金、收益、信息等) 。 总之，企业集团的出现使集团财务管理工作出观了新特点、新问题，要求财 务 t ：制工作必须进行组织管理改革和控制方式的个| j i 创新。 第三节企业集团财务控制中存在的问题 从1 9 8 7 年开始，国家体改委和原国家经委联合颁发了 ，在1 9 9 1 年国家计委和国务院生产办公室提出了 ，并选5 5 家大型企业集团在计划单列的基础上进行试点，在计 划、财政、金融、外贸等方面辅以优惠政策支持，促进了企业集团的改造与发展， 随之出现了一些较具规模的企业集团。虽然企业集团在发展中取得一定成就，但 由于发展时间不长，而且整个经济体制的市场化改革尚未完成，因此在发展与管 理上存在着许多问题。 一、企业集团财务控制观念落后，缺乏科学性 随着市场经济体制的逐步确立和企业财务通则的颁布实施，企业集团面 临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受至i j l h 的财务制度的约 束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际 成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务控制目标上，就是未能确 立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务控制实践中，便是滋生了许多 不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算 风险报酬，不分析现金流量。 二、企业集团财务控制各自为政，缺乏一体性 目前，不少企业集团在财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭不力，难以 从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为 政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在 投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风 险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控， 资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理， 阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带一资会纽带 松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚刀，削弱了集团的整体优势和综合能力的发 杯。 渤 ；瞪，“财务拌制所论兼论小代静f k 州务拧般：。三”空， ，2 0 0 0 ，3 j * 1 2 h = 、企业集团财务控制不讲配合，缺乏全面性 在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤 军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少， 甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以 进行。 四、企业集团财务控制内容不足，缺乏动态性 从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事 中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事 后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上 辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控 制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核 心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。 五、企业集团财务监管不利，缺乏力度 新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集 团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益 的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是： ( 一) 不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。 ( 二) 少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子， 迎合本企业领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。 ( 三) 放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。 ( 四) 下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。 ( 五) 法规不完善，不配套，会计法难以贯彻执行。 六、企业集团财务信息不准确，经营风险无法有效控制 由于各种原因，企业管理者通过些方式对会计报表进行合法和非合法的操 作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。 财务控制是集团财务运作中的一个重要方面，我围企业集团管理运作中的许 多问题基本都是可以归结到财务运作上。因此，财务控制上的问题电可以既是集 团管理运作上的基本问题，为了解决这些问题，就必须要科学、系统地构建企业 集团财务控制系统，以适应当前企业竞争环境的变化。 第二章企业集团财务控制模式及选择 作为企业集团的管理者而言，一个完善合理的财务控制系统的建立首先需要 建立在合适的财务控制模式选择的基础上，只有在确立了财务控制的基本模式 后，相关的财务控制制度和控制程序才能相应建立。 第一节企业集团财务控制模式的种类 一、企业集团财务控制模式种类 按企业集团财务控制的权限，可分为集权式、分权式和集权分权式三种 财务控制模式1 。 ( 一) 集权式财务控制模式 所谓集杈，是指企业集团中母公司的相关财务管理部门对子公司的所有管理 决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。在此模式下，企业集团的各种财 务决策权均集中于母公司，母公司集中控制和管理企业集团内部的经营和财务， 做出财务决策，所有子公司必须严格执行企业集团的决议。具体来说包括：第一， 所有重大财务决策事项的直接决策权。包括：子公司的资本增减变动决策权：子 公司的对外投资决策权；子公司的对外筹资权；子公司的重大资产处置权；子公 司现金及其他重要资产的调配权；子公司的财务制度设计权；子公司内部审计权； 对子公司管理业绩评价权；其他重要事项。第二，对子公司所有财务机构设置与 财务管理人员任免权。子公司的财务主管由母公司派出，母公司对其财务主管的 聘用、提升、解聘等均有最终决策权。予公司的财务部门受双重领导，即一方面 在经营上受公司经理人员的管理；另一方面在业务上完全受母公司的领导，而且 作为母公司的派出机构与派出人员，领导权限最终落实在母公司，类似于目前流 行的委派制。 集权式财务控制模式的优点：i 易于实现资源共享。企业集闭较容易响动 皈 1 ，2 0 0 1 年，蝌4 5 内部生产资源实现资源的合理配置。2 易于实现优势互补。通过企业集团产 品结构、组织结构的整体优化，如：通过统一采购( 规模经济降低成本) 或统一销 售( 共享销售网络、降低销售成本) 的方式实现优势互补。3 财务管理效率较高， 有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的效益。4 可以提高 避免外汇风险能力。企业集团财务部门会灵活安排外汇种类和结构，在国际金融 市场上进行外汇交易，减少或避免外汇风险带来的经济损失。 集权式财务控制模式存在的问题：1 决策信息不灵，带来低效率。由于信 息不对称的原因，最高决策层远离经营现场，信息不对称易造成决策低效率甚至 失误。2 往往“一统就死”。在这种体制下，予公司没有财务权限。严重制约了 成员企业理财的积极性和经营主动性、创造性。从“人本”角度看，不利于人的 作用发挥，还严重制约了成员企业的生机和活力，部分剥夺了成员企业的经营自 主权，甚至是侵犯了其法人的权益。3 难以应付复杂多变的环境。由于决策集 中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。4 不利于子公司从事战略管理。 母公司财务管理的重点在于战略上，事无巨细地对子公司的日常经营活动与财务 活动进行管理，不利于企业整体的长远规划和发展。5 不利于现代企业制度的 建立，不能规范产权管理行为。6 子公司的经理人员实质上只是起到母公司“监 工”的角色，对子公司的经理人员的业绩也就无从评价和考核，很难能使企业集 团管理行为真正规范。 集权式财务控制模式的适应范围：作为一种极端的财务控制模式，集权式主 要适用于以下几个方面：1 企业集团的规模不大，且处于组建初期，因此需要 通过集权来规范子公司的财务行为；2 子公司在整体集团中的重要性使得母公 司不能对其进行分权：3 子公司的管理效率差，需要母公司加大管理力度。 ( 二) 分权式财务控制模式 在此模式下，母公司只保留对予公司的重大财务决策事项的决策权或审批 权，而将同常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决箢结 果提交母公司备案即可。企业集团专注于方向性、战略性的问题，集中精力搞好 市场惘研，制定企业集团规划，把握集团发展方向。 母公司对子公司的财务权限：分杈并不意味着母公司对子公口脯所有权利郝 下放，从根本上说，母公司为了发挥企业集团的协同效益，从战略角度出发，必 须拥有对子公司的重大财务事项决策权。如：1 子公司的资本增减变动权；2 重 大投融资项目的最终审批权；3 利润分配决策权；4 予公司经营者的选择与任 命权等。 分权式的优势：i 有利于调动各成员企业的积极性和创造性。各成员企业 拥有一定的财务自主权，其理财的积极性与创造性较高。2 财务决策周期短， 应付市场变化的能力较强。成员企业拥有一定的财务决策权，决策程序减少，可 以对市场变化作出更快的反应。 分权式存在的问题：1 各成员企业间资源调动受到一定限制，不利于资源 的优化配置。2 过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾与不协调性， 导致内部资源配置上的重复浪费，造成企业集团整体实力及市场竞争力的下降。 3 不利于协同效益发挥，各项措施难以有效执行、战略管理很难落实等。 分权式财务控制模式的适用范围：分权式以尊重人的独立性与人们之间的相 互信任为前提。因此，有利于提高人参与管理、参与理财的积极性，从而激活创 造企业集团经济效益的原动力。从国外应用与我国实践看，分权式主要适于资本 运营型企业集团；同时，对企业集团中某些无关企业集团大局的子公司也可以实 行分权式财务控制模式。 ( 三) 集权一分权式财务控制模式 由于我国经济的快速发展，经济环境和市场环境的变化很大，上述两种企业 集团财务控制模式的弊端明显阻碍了企业集团的健康成长，于是新的企业集团财 务控制模式集权与分权相结台的财务控制模式就出现了。所谓集权与分权， 主要是指在企业集团资金的筹集、运用、收回与分配方面对成员企业的控制程度。 任何个企业集团没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只不过是根据财务 权利集中与分散程度来判定是属于“集权管理”还是“分权管理”，而财务权利 集中与分散的程度没有一个绝对的定量指标来衡量，这就使得集权与分权划分的 问题成为此种财务控制模式的关键性难题。 集权与分权没有固定的、一成不变的模式，财务控制模j e 必须考| g j i 、f 公 删之间的资本关系和业务关系的具体特征。对此，我认为所粥集权分枞，是 在集权基础上适度分权的财务控制模式。在集权分权式财务控制模式下，企 业集团最关键的是要解决集权与分权的设计问题。它具体应包括两个方面的内 涵：一是集权是首要的和根本的：二是分权是适度的和有条件的。 第，企业集团在财务控制模式上首先应强调集权，即母公司或核心企业对 下属企业有强大的控制力。尤其对于初创时的企业集团在一些重大问题的决策 上，这点至关重要。 第二，集权基础上的适度分权。权利的集中与统一固然可使集团各成员步调 一致，有利于集团整体战略及决策的贯彻实施，但绝对的集权同样会使企业陷入 僵化、死板的泥潭。因此，还要提倡在适当的情况下实行适度的分权。首先是随 着企业集团规模不断扩大、目益走向成熟，应当考虑将权利逐步下放。一方面， 集团规模的膨胀，使得经营管理的复杂性增强，同时，由于管理层次和部门的增 多，协调的难度加大，集团总部很难对下层的信息做到及时全面的掌握。因此， 决策权的过分集中，就会延误决策时间，降低决策效率，还会因情况不明而决策 错误。另方面，随着企业集团的发展、各成员企业也逐步走向成熟、规范，其 要求自主权的呼声也越来越高。 在这样的背景下，过分的集权显然是不适宜的，因此，适度分权应是明智之 举。但总的原则是分权要有限制，没有节制的权利往往会导致权利的滥用，会损 害集团的整体利益。在分解集团的重大权利上，可以有以下几方面的考虑：一是 投资权。在不违背企业集团整体战略的情况下，应赋予下属企业一定程度的投资 决策权。具体操作中可按下属企业的资本规模确定一个投资限额；或者可按投资 内容具体划分，如关系集团全局的战略性投资应由集团总部进行决策，而其他一 些与下属企业发展密切相关的投资，如技术改造投资等，可由下属企业自己掌握。 二是筹资权。由于企业集团金字塔型结构的特殊性，使得在筹资权的分解上应慎 之又慎，尤其对于负债筹资权更是如此，如果不加约束地放手让下属企业去借债， 会使集团承受巨大的财务风险。因此在筹资问题上，应控制下属企业的负债规模， 而可适当放松对其股权筹资的约束。三是人事管理权。除下属企业的总经理、财 务副总经理等仍由集团总部任命，其他管理人员及员工的人事安排可由i i 4 单位 自己掌握。四是工资奖金分配权。在遵i r 企业集同存这方面的有关规章：z 的f 搿 提下，下属企业可自行决定自己员工的工资、奖金总额及浮动的幅度，还可确定 具体的分配形式。五是资产处置权。下属企业的资产除了应由集团总部掌握其处 置权的关键设备、成套设备及重要建筑物等以外，其余资产在遵循资产保值增值 原则下由其自行处置。 总的来说，企业集团财务管理权限应按照“大权集中，小权分散”、“统而不 死，放而不乱”和“加强稽查监控力度”来划分。 二、企业集团财务控制模式的划分特点 从企业集团的控制模式可以看出，企业集团“集权”和“分权”的焦点主要 在于重要决策权的划分上，主要包括：投资决策权、对外筹资权、收益分配权、 人事管理权、运营资金控制权、重大资产处置权等。一般而言，集权式和分权式 企、比集团在以上权限的划分上分别有如下特点： 表2 1 集权型财务控制模式的划分特点 决策项目母公司子公司 i 投资决策权统一运作投资决策权，决定投 无投资决策权 资方向、投资规模 2 对外筹资权 集中对外筹资权，母公司一头 不对外筹资，向集团结算中 对外筹备心、财务公司等筹资 3 收益分配权统一支配调度子公司的利润无收益分配决定权 分配 4 人事管理权母公司任命子公司的高级管有除财务部门外的部门负责 理层及财务主管人任命权 f5 - 营运资金控制权对整个集团的营业资金流转提出营运资金的需求，由母公 l 通过财务公司、内部结算中心司统一安排 l等方式保持严密的监控 6 重大资产处置权批准子公司关键设备、成套设有1 仁重大资产处置权 备、重要建筑物等处置 资蚓米源：竺鬃蛾，公司治理。o 财务控制，经济科学出版社，2 0 0 ：，第6 7 贝。 表2 - 2 分权型财务控制模式的划分特点 决策项目母公司子公司 i 投资决策权决定长期投资有短期投资、f 司定资产投资决 定权 2 对外筹资权 规定囊团内可采用的筹资方在母公司政策允许范围内有 式、子公司的最高负债比率等对外筹资决策权 3 收益分配权 主要通过董事会来决定子公有收益分配建议权，按董事会 司的利润分配方案 决议进行利润分配 4 人事管理权母公司按出资比例委派子公总经理有人事管理权 司董事会成员，董事会产生高 级管理层及财务主管 5 营上童资金控制权对集团本部的营运资金进行有营运资金控制权 控制 6