（工商管理专业论文）企业项目团队绩效考核体系的应用研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 随着工业经济社会向知识经济社会的转变，企业的内外部环境发生的巨大变化客观 上要求企业采取动态、有机的组织结构。团队以其灵活多变、适应性强、快速解决问题 等特性，使众多企韭意识到唯有依赖员工组成霞队，集合团队中每个人的能力与特点， 发挥团队力量才能实现组织战略目标。 为了实现团队有效的协助组织解决问题，增强员工对组织的认同感，开发德们的工 作潜力，一套行之有效的团队绩效考核体系对于项目型企业组织显得尤为重要，它直接 决定着项目型企业整体战略绩效的能否实现。然丽在现实中，沿用过去重视个体绩效丽 忽略溺队绩效和组织目标的传统绩效考核方式，降低了团队绩效考核的有效性，导致项 目团队绩效考核和管理最终流于形式，目前团队绩效考核现状已经成为严重制约项目型 企业进一步发展的障碍。 针对该矛盾，本文笔者希望通过卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡的战略管理思想和 高效项匿团队运作的特证结合k p i 、3 6 0 。法的优点来全面、平衡、系统、有效地将项嚣 型企业的战略豳标分解为各个项目团队策略目标和成员个人目标。根据企业绩效的三层 绩效关系建立了项目型企业层级绩效闭合环理论模型，成员绩效、团队绩效、组织续效 各层形成闭合的绩效管理模式便于逐层续效考核和管理，且上层与下层闻存在逐层包含 的关系。 最后，本文结合日本财产保险( 中嚣) 有限公司c r m 项冒豹运作实例，分析了项目 型企业绩效考核方式在c r m 项目中实施的具体步骤、遇到的问题和解决过程，得出基于 平衡计分卡理论的项虽型企业绩效考核模型。根据具体项疆进行指标分解和提炼形成具 体的项目团队绩效考核体系后，对项目成员进行战略绩效考核与管理，最后达成项目的 成功实施，并对企业战略目标产生有效贡献都起到了明显的作用和效果。 关键词：项目阋队；绩效考核；平衡积分卡 企业项目团队绩效考核体系的应用研究 p r a c t i c a lr e s e a r c h o fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m f o rp r o je c tt e a m a b s tr a c t a st h ec h a n g i n gf r o mi n d u s t r ye c o n o m i c st ok n o w l e d g ee c o n o m i c s ，am o r ed y n a m i c o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ei sr e q u i r e dt om e e tt h i se n v i r o n m e n tc h a n g i n g h i 曲a b i l i t yo n f l e x i b i l i t y ，c o m p a t i b i l i t ya n dt r o u b l e s o l v i n go ft e a ms e t t i n gm a k em o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e c h o o s et ob u i l du pt e a ms e t t i n gt oa d j u s tt oo m s i d ec h a n g i n gs ot or e a l i z eo r g a n i z a t i o n s s t r a t e g i e s i no r d e rt os o l v i n gm a n a g e m e n tp r o b l e me x i s t i n gi nc o m p a n y ，h e l pm o r es t a f ft os e t u p c o m m o ns e n s et oc o m p a n y ，a n di n t i m a t et h e i rh i g hw o r k i n gs p i r i t s ，a ne f f e c t i v ea n de f f i c i e n t t e a mp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ms e e m sq u i t en e c e s s a r ya n dj m p o r t a n t i nf a c t , o l da p p r a i s a l s y s t e mo nt e a mm e m b e rl o w e rt h et e a m sw o r k i n ga c h i e v e m e ma n da l s o o b s t a c l et h e c o n t i n u o u s l yg r o w i n go fc o m p a n y c o n s i d e r i n gt h i sf a c ta n dc o n f l i c t s ，w r i t e rh o p et oc o m b i n eb a l a n c es c o m c a r d ，k p i m e t h o da n d3 6 0 0 a l la r o u n ds y s t e mt om a k eaf u l lj u d g eo ft e a mm e m b e r sa c h i e v e m e n t a n d i n t e g r a t e dw i t hm e m b e r s h i pa p p r a i s a l ，t e a ma p p r a i s a la n do r g a n i z a t i o na p p r a i s a l t h e s et h r e e l e v e l si n c l u d ee a c ho t h e ra n de f f e c te a c ho t h e r f i n a l l y ，b a s e do nw r i t e r sw o r k i n gc o m p a n yp r a c t i c a lc a s e ，a n a l y z et h ei m p l e m e n t a t i o n , p r o b l e ma n ds o l u t i o nd u r i n gt h et e a ma p p r a i s a l f i r s tt oc r e a t et e a mp e r f o r m a n c es y s t e m ，t h e n d i v i d et h ew h o l es y s t e mt oe a c hm e m b e r ，t h e nt r yt oi m p l e m e n tt or e a c hc o m p a n y sf i n a lg o a l k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；p r o j e e tt e a m ；b s c i i 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均己在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：迪日期：塑鲨 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 文。 作者签名： 导师签名： 乏讦l 赳年上月卫日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1 问题的提出 随着工业经济社会向知识经济社会的转变，企业的内外部环境都发生了巨大的变 化。企业的性质和活动日益复杂，技术快速变革，消费需求日益多样化，顾客和员工对 企业的发展的影响日益增强，企业的组织结构必须适应其环境，必须与其战略相符合。 这种环境客观上要求企业采取动态、有机的组织结构。而信息、通讯技术及管理科学的 发展又为企业尝试新的组织结构提供了技术和管理方法的保障。 有越来越多的企业意识到原来的那种基于严格分工的作业型企业直线职能式的组 织结构己经不能适应这种变化了，许多企业着手对其组织结构进行改革，团队以其灵活 多变、适应性强、快速解决问题等特性，受到业界特别是企业界的极大关注。因为众多 企业已经意识到现今企业组织内的工作越来越复杂而且分工需要很好地相互协调，企业 的目标己无法靠个人的力量独力完成，唯有依赖员工组成团队，集合团队中每个人的能 力与特点，发挥团队力量才能实现组织战略目标。 一方面，通过组织运行模式的转变，很多企业尤其是项目型企业体会到团队为它们 提供了一个有效的方法来协助组织解决问题，增强员工对组织的认同感，开发他们的工 作潜力并使企业快速响应环境变迁和市场需求。另一方面，技术的进步、网络化的组织、 快速变幻的市场和日益复杂的经营管理活动，也使得企业越来越依赖于团队的知识和技 能，团队理论也由此得到长足的发展，其中包括团队类型、团队角色、团队学习、团队 绩效等。在此理论研究中对团队有效运作产生重要或者说是关键性因素的是团队绩效考 核理论的创新和发展，因为这关系到对每个团队成员角色的评价和考核以及对成员能力 和报酬的肯定，关系到成员的参与程度和协作心态，关系到团队目标和组织目标能够最 终实现的问题。 目前企业的组织模式纷繁多样，但是归纳起来主要有两种：作业型企业组织模式和 项目型企业组织模式。团队绩效考核对于项目型企业组织尤为重要，它直接决定着项目 型企业整体战略绩效的能否实现。然而，在现实中，诸如工程建筑业、i t 制造业、咨询 服务业等领域企业都是以项目单元作为生产的组织形式。但在绩效管理中，依然沿用过 去重视个体绩效而忽略团队绩效和组织目标的传统绩效考核方式，有些企业和学者虽然 也试图改采取改善团队绩效考核的措施。比如采用时下流行的目标管理、关键绩效考核 法、3 6 0 。绩效考核法等，但是由于对这些考核方式理解不足和对团队理论、项目型企 业绩效考核的理解不够深入，因而降低了团队绩效考核的有效性，导致项目团队绩效考 核和管理最终流于形式，目前团队绩效考核现状已经成为严重制约项目型企业进一步发 展的障碍。主要表现在企业绩效考核与企业战略的关系不紧密，组织绩效、团队绩效、 成员绩效三个层次考核结果严重脱节，成员绩效考核结果无法反应团队绩效，团队绩效 企业项目团队绩敬考核体系的应用研究 评价结果又与组织战略绩效要求相去甚远。 针对目前项目型企业绩效管理落后与企业战略项目化运作要求间的矛盾，本文笔者 希望通过卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡的战略管理思想和高效项目团队运作的特证 结合k p i 、3 6 0 。法的优点来全面、平衡、系统、有效地将项目型企业的战略目标分解为 各个项目团队策略目标和成员个人目标，从而实现更加全面的团队评价和科学的团队绩 效考核体系。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 项目型企业的相关研究 ( 1 ) 项目型企业的概念 项目型企业又名项目驱动型企业或项目导向型企业，是指其产品可以作为项目来管 理，或生产过程和运作过程可以采用团队式作业的企业。如建筑企业和软件企业及飞机、 造船、大型机械制造、大型设备交通工具制造等企业，它们的产品生产过程具有工作都 以项目为特征，具有一次性、独特性的特点。 矩阵式管理作为项目型企业最常见的组织形式，是指通过横向联系和纵向联系的管 理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监 督，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点 的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降 低成本，强化组织的应变生存能力。在矩阵式管理，经常出现一些横跨多个部门的职能 团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力。 项目团队是指为了完成某个特定的任务而把一群具有不同背景和不同技能，来自不 同部门的员工组织在一起形成的员工团队。一旦预定的任务完成，项目团队就解散了， 其成员回到各自原来的单位工作。项目团队不仅仅是指分配到团队工作的一组人，而是 一组相互依赖的人在一起齐心协力地工作，以实现项目目标的集体。 ( 2 ) 项目型企业的组织形式 项目型企业的组织形态多种多样，应根据企业自身的情况来选择合适的项目化组织 形态。归纳起来主要有以下几种形式： 项目内置式：项目管理工作被置于某一个具体的职能部门之下，由部门负责人 进行管理，通常项目的分配由上级管理者根据该项目的执行所需要的资源及是否有助于 项目执行及受益部门来进行行政安排，可以认为是在职能部门范围内的项目化。其优点 在于项目在部门经理的直接领导下，有助于快速调动部门内资源，可以运用部门的专业 技术支持项目，部门内的项目可以共享资源，项目的连续性和管理控制的低成本优势得 到保障；缺点是项目资源只能在部门内共享和分配，一旦涉及到部门外资源的支持将会 遇到协调的困难，由于部门利益的原因，项目可能被置于次要和被动的地位。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 类矩阵型组织：项目管理工作被置于部门管理之中，但同时设立项目协调员的 岗位或临时性执行小组。项目协调员主要职责是协调跨部门的工作和应对突然出现的意 外情况和需要立即解决的重大问题，通常项目协调员没有被赋予正式权力，只是临时性 的替代最高管理者协调和沟通部门间的关系来推动任务的完成，主要依靠非正式的影响 力“督促 和报告任务的进展。临时性执行小组，应对突然出现的意外情况和需要立即 解决的重大问题，这种形式类似于项目团队的小组能够跨部门迅速建立起来而不需要复 杂的授权和管理流程，可以快速执行企业的非常规任务，避免了等级制中官僚化和反应 迟钝的弱点。但这种临时性小组不作为正常情况下的正式结构、不承担企业的主要任务、 需要较高级直接管理者领导，是传统组织早期应对环境变化的条件反射式的临时性结 构。项目协调员和临时反应小组的构成均为虚拟性质的工作方式，但的确在组织需要的 时候开展工作，而且任务往往是一次性的，符合项目的特点。 矩阵型组织：该组织类型是在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了水平结构。 其优点是水平方向的项目经理能够发挥资源整合的作用，他拥有对资源的项目控制权， 只要在时间上不与其它项目发生冲突就有权调用公司资源。对环境的变化、冲突的解决 以及项目的需求可以作出快速反应。缺点是处在项目团队和职能部门界面上的职员要同 时面临多头领导的指挥，行使方向不一致、权力结构不稳定，这违反了组织结构设计中 的命令统一原则，容易产生资源冲突和内部消耗。 项目型组织：组织中的部门全部是按照项目进行设置，是一个单目标的垂直组 织方式。在这种组织结构中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能进行 划分，并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理担当了资源整合的角色，他不仅 分配任务，而且进行业绩考核。项目经理有权调动项目的全部资源，这样对项目风险就 有较高的处理能力。同时，因为每个职员只向一个人负责，沟通渠道通畅，所以反应快 速。但是，由于只具有纵向的信息交流渠道，不同项目之间缺乏技术交流的机会。各项 目组织都有自己独立的一套项目资源，就企业整体而言，存在资源冗余，利用率不高。 多维多层次项目化结构：这种结构是矩阵型结构在组织中重复性采用。这里包 含两种情况：一是在整个组织按矩阵式形式组成时，构成职能部门的某一单位内部也按 矩阵式结构组成。如企业的r & d 部门，在企业总的大矩阵中，r & d 扮演着职能单位的角 色，负责提供研发科学家和实验员参与到诸如新产品上市后评价项目或产品质量稳定性 评价之类的项目中。同时，作为r & d 部门承担着新产品研发的任务，部门内按新产品的 序列设立项目，将不同专业和职能的研究者分配到各个项目中。这时，内部的项目组与 r & d 部门设置的功能部门诸如设计部、实验部、质量部、工艺部相交叉形成内嵌式小矩 阵。这样就显现出双层次矩阵式结构。另一种情况是在组织选择双维矩阵的基础上增加 另一个象限的组织切面( 比如区域维度) ，从而形成三维矩阵。在某一地区工作的员工需 要向地区主管汇报，同时也要报告给产品经理。 企业项目团队绩效考核体系的应用研究 1 2 2 团队绩效的相关研究 为了适应高速发展的社会要求，在变化不断加快的市场环境和竞争日趋激烈的商业 环境中，灵活、快速、高效的团队组织形式成为越来越多的企业追求卓越化、体现竞争 力的致胜手段。 国内外学者对团队分析和评价的理论已经比较成熟，比如对团队的含义及其优缺 点，团队产生的背景、条件和适应的环境，发展的阶段及其表现形式等。1 9 9 7 年斯蒂 芬p 罗宾斯所写的管理学、1 9 9 7 年r o b e r td g a t e w o o d 等编的 m a n a g e m e n t 、 1 9 9 8 年d o nh e l i r i e g e l 编的o r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r 等国外管理学书籍中都有 提及；重点阐述团队管理技巧的是中国人民大学出版社出版的英文原版书籍( g r o u pa n d t e a mm a n a g e m e n t ( 1 9 9 9 年) ，涉及团队如何学习的主要是麻省理工学院教授彼得圣 吉的第五项修炼( 2 0 0 3 年) ；再如上海复旦大学赵春明( 1 9 9 9 年) 构建了一个组 织演进的人性释放模型，从单个团队的外部，从组织的角度，研究组织对团队的管理问 题，显示出其对团队管理理论研究具有一定的水准。 随着团队理论的成熟，人们开始关注高效团队的创建和发展方面的研究，并且也取 得了一定意义上的成果。比如斯蒂芬p 罗宾斯在其管理学( 1 9 9 7 年) 中谈及了 高绩效团队的概念，讲述述了高绩效团队具有八个特征：清晰的目标、相关的技能、相 互的信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部支持和外部支持。 国内学者对高绩效团队理论的研究主要是以团队建设为蓝本，进而讲述对高绩效团队建 设的方法。如中国人民大学徐芳团队绩效的测评技术与实践( 2 0 0 3 年) 在总结了团 队类型和团队绩效测评所面临的九大问题之后，研究了驱使团队产生高绩效的七个因素 包括团队凝聚力、团队成员的熟悉程度、团队的领导、团队的目标、团队的激励政策、 团队成员的多样化和团队成员的素质。塑造高绩效的团队谈电视栏目组的内部管 理一文是央视电台栏目组的一个团队管理的案例出发，进而指出塑造高绩效团队的五 种途径；高绩效科研团队建设的思考则以高校科研团队为背景，提出建设高绩效科 研团队的几点措施；高绩效团队的心态建设中认为团队心态即团队互信感、归属感 和效能感，才是构筑高绩效团队的深层心理基石，并提出高绩效团队心态建设的途径。 由此可见国内外学者特别是国内学者对高效团队的研究正在不断深入，虽然在理论 上还没有达到透彻一致的统一，但是也形成了其对于组织绩效的基本作用和一般特征等 的共同认识。 ( 1 ) 高效团队的定义 团队是与团体、群体相区别的一种人群，中外研究者从团队角色或者团队行为的角 度分别对其进行定义。有“团队角色理论之父 美名的梅雷迪思贝尔宾认为团队是 指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有独特的贡献。 同时，一个有效的团队不应规模太大，否则会产生团队角色重复或角色竞争等运转不良 大连理工大学专业学位硕士学位论文 的现象。斯蒂芬p 罗宾斯( 1 9 9 7 年) 对团队的定义是建立在对群体定义进行区分 的基础上。指出，群体是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某以 特定目标而组成的集合体，它可以是正式的也可以是非正式的。而团队就属于正式群体， 它是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。在团队中，通过团队 成员的共同努力能够产生积极的协同配合，其结果是团队整体绩效远大于个人成员绩效 的总和。但是，如果在群体中不存在积极的协同作用，其绩效仅是每个成员个人贡献的 总和。国内团队管理( 2 0 0 3 年) 一书将团队定义为由少数有互补技能、愿意为了共 同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。其团队概念的思路也 是追随斯蒂芬p 罗宾斯，但是他对团队定义得更具体、更全面。 综合起来笔者将团队定义为：团队是一个由特定合理数量( 通常8 - 1 2 人) 成员组 成的正式群体，依据任务特点群体成员各自独立具备互补的角色技能，有共同一致的目 标意愿和高度的群体责任感以及标准统一的行事和评价方法，共同承担最终的结果。 明确团队的定义只是解决了人员构架层面的问题，如何使团队的绩效大幅度提升则 是团队效度层面的问题。通过明确团队概念的基础上进一步来理解高效团队的定义。根 据高效团队的特点判断一个团队是否是高绩效团队的几个评判标准： 表1 1 高绩效团队的评判标准 t a b l e1 1s t a n d a r do fh i g hp e r f o r m a n c et e a m 在此基础上，高绩效团队是指团队成员在恰当的领导下沟通畅达、彼此信任、协同 工作，各层目标清晰明确、人员配置合理( 技能胜任、角色互补、相互依赖) 和具有健 全机制( 激励机制、支持机制、自我改善机制) 的团队组织。 ( 2 ) 高效项目团队的特征 根据团队绩效测评技术与实践( 徐芳) ( 2 0 0 3 年) 对现实企业组织中的常见团 队类型的划分，团队的组织形态主要有四种：项目团队、固定工作团队、功能团队、网 络化团队。其中，项目团队在企业中的发展速度最快、应用也最为广泛。项目团队具有 明确的目标与任务及完成任务的时限。往往任务一结束，团队也随之解散。团队成员来 企业项目团队绩效考核体系的应用研究 自各个不同的职能部门，每个团队成员具有独特的技能和知识背景，彼此之间具有知识 与技能的互补性。每个项目团队都是基于完成某项专门任务而组建的，如开发新型产品、 编制程序软件、某项服务咨询等。有时项目成员介入项目往往限于项目发展的一个特定 的阶段，这个阶段结束后，他们又转到另外一个项目或回到各自所属的职能部门中去。 将为了通过高效团队深入理解高效项目团队，笔者以斯蒂芬p 罗宾斯管理学 ( 1 9 9 7 年) 所提及的高效团队的八个特征为基础，结合国内的一些项目团队的相关研究 成果进行了概括，得出高效项目团队所应具有的几个基本特征： 清晰的目标和一致的目标导向 高效的项目团队对所要达成的项目目标有清晰明确的认识，包括对项目的最终目 标、阶段性目标及其要求，项目的范围界定、质量标准、费用预算和进度计划，以及每个 成员在项目实施中的角色、位置、权利、职责及其相互关系都有清晰准确的理解，并且 知道他们应该做什么以及怎样更好地做才能达成目标。在高效的项目团队里，每个成员 都深刻认识到自己的角色胜任对于项目的成功具有的重要性，并把参与团队看作是实现 自我的一个重要方面，愿意为实现项目目标而付出努力。在实现项目目标的一致性引导 下，团队成员会尽量发挥自己的潜力，并愿意为项目成功付出额外的时间和精力，将个人 意愿和项目目标紧密地结合起来成为他们个人的目标和使命。在项目执行中，每个成员 都信心十足且始终如一地将努力方向与团队目标保持一致，从而增强了边际贡献和团 队行为的有效性。 执行力和协作能力 高效的项目团队是由一群各有所长、技能互补的担任不同角色的成员所组成。他们 要具有胜任某种角色的执行能力必须每个人都具备实现项目目标所必需的某方面专业 技术，同时具备彼此认可、有效配合的能力。其中团队成员是否能有效地相互配合，对 项目的最终成功是非常重要的。因为并不是每个有技术专长的人都具备团队协作的能力， 而高效项目团队的成员则必须兼而有之。 高度的信任和良好的沟通 团队成员之间彼此认可、相互信任、相互依赖，是高效项目团队的又一重要特征。 每位成员都可以相信其他成员在项目执行过程中，完全能够胜任各自的角色并向团队和 他人提供令人满意的工作结果。高效团队成员彼此能够相互理解、相互关心，承认彼此 存在的差异，在工作中相互帮助、互相学习、彼此弥补。信任需要沟通、沟通增进信任。 高效的项目团队成员之间能够通过多种沟通渠道，始终保持各种信息及时而健康的畅通 交流，及时应对变化的环境，快速调整工作方式，时时明确目标、相互关系、消除误解、 增进信任，预防和化解工作中的矛盾和冲突。信任和沟通有助于团队成员迅速而有效地 了解和分享彼此的想法和情感，增强团队的凝聚力，从而在执行项目过程中更自觉地采 取一致行动，顺利实现项目目标。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 恰当的领导和适度的组织支持 高效项目团队的领导人能够帮助团队成员明确目标，阐明解决工作问题的方法和帮 助队员预见项目的成功完成，以增强团队成员的自信心，激发成员更充分地发挥各自的 潜力，能激励团队成员患难与共，成功实现项目目标。其自身也从警察的身份转换到教练 的角色，为团队成员提供指导和帮助。同时，为了能让成员顺利执行项目任务。一个高 效项目团队还必须具备良好的支持环境，能从让团队获得较好的支持。首先项目团队的上级 管理层应该为其提供完成项目任务所必需的各种资源，对于稀缺资源应能够根据项目重要性调解冲 突实现合理配给。其次，有效团队应该拥有一个健全的运行体系，包括搭建信息交流平台、开发能力 培养方式、完善绩效管理系统等。这种健全的项目组织架构能够有力支持项目成员并增强他们实现 项目高绩效的行为驱动因素。 ( 3 ) 高效团队人员的配置原则 项目的成功实施与项目团队的有效运行，都需要通过人力资源的合理配置来实现。 合理配置项目团队成员，不但有利于项目目标的实现，也有利于充分挖掘人力资源的潜 力，降低人力资源的成本，而且能够不断地改进和完善项目团队的结构，培养项目团队的 协作精神。因此，项目经理必须根据项目的需要选配合适的团队成员。根据1 + i 2 的系 统原理，不同人才的科学合理组合，可以起到配合互补的作用，形成最优的人才群体，创 造出一种新的协作力量，从而充分发挥人才的最佳效能，形成系统最佳的整体效应。许多 项目组织人才济济，但效率却不高，甚至出现龙多不治水的现象，其中一个重要原因就是 团队成员组合不合理。为了建立一个高效的项目团队，项目经理应当遵循以下人员配置 原则： 志同道合原则 根据管理心理学的理论，只有当志同道合者在自愿的前提下组合在一起，才能创造 出一种心情舒畅、积极主动的良好气氛，减少人与人之间的矛盾摩擦，这样才能使每个人 在目标一致的情况下自由地发展，尽心尽力地施展出全部才华，充分地发挥出创造性。如 果一个团队中虽然能人很多，但各类人才互不服气，各自打着小算盘，缺乏情投意合，不 仅不能互相配合，而且互相拆台，那么势必会因为内耗丛生，力量相互抵消，从而使群体 的系统效能大大降低。因此，必须坚持按照志同道合的原则，以成功完成项目为共同目标 来安排项目团队的人员组合，防止产生不健康、不正常的非正式群体，进而有利于项目团 队的目标实现。 精简高效原则 人员配置必须讲究工作效率，即用最少的人手干最多的事情。这一原则要求对项目 整个工作和任务的分析预测要科学可靠，因为它是确定项目组织人员配备的基础。在项 目团队中多余一个人，就像机器中多余一个零件，不仅不能发挥作用，反而会增加扯皮、 摩擦的因素，从而妨碍和干扰真正做事的人。项目团队要发挥出较高的工作效率，在组织 设计与人才使用中，就必须改变过去那种因人设事、人多好种田的传统观念和做法，而应 企业项目团队绩效考核体系的应用研究 该因事设人，根据工作需要设立相应岗位，严格执行定员制度，从而达到精简! 高效和节 约的目标。并且，出人才的地方，往往是工作多而人少的单位，也就是说，较高的工作效率 有助于人才的成长与提高，能进一步促进团队效率的提升。 人才互补原则 在当前学科互相渗透、互相交叉，知识爆炸的新经济时代，没有任何一个人可以单独 完成一项社会创新工程，这就需要不同类型的人才组合在一起，发挥互补优势和整体效 应，才能扩展团队所拥有的知识资源。人才互补、各司其职是项目团队重要的一条用人 原则。系统科学表明，系统的整体效益可以超过其各个子系统单独效益的总和( 即 1 + 1 2 ) 。因此，按照该原理，项目团队要合理安排各类人员的比例，组成一个最佳的人才 智力结构，包括专业结构、年龄结构、智能结构、知识结构、素质结构等，从而更好地发 挥团队人才系统的整体效益，提高项目团队的绩效水平。人才互补的内容，根据工作的性 ，质和目标不同而有所区别，它既包括年龄、体力的互补，个性特征的互补，也包括知识技 能的互补。有了用人所长、因材施用的团队成员，就能明确分工、密切配合，各献其长、 互补其短，确保项目目标的成功实现。 引导协调原则 在实际项目工作中，往往会出现这样的情况：志同道合的人在专业技能上可能不配 套，而在专业技能上配套的人又不一定能相处共事。在这种情况下，如果我们只是硬性地 把他们搭配在一起，是不可能产生最佳整体效应的。有效的解决方法是因势利导，照顾差 异，做好协调工作，兼顾多方面的实际和可能，尽量求得比较满意的人员组合。项目团队 成员的配置不等于把许多人才简单地搭配在一起，而必须贯彻以上原则，把他们有机地、 合理地组合在一起，力求达到团队结构的最优化，更好地发挥人才的作用，从而创造出团 队协作的高绩效。 1 3 研究的主要内容和方法 1 3 1 论文框架及主要内容 本文共分五部分： 第一部分主要是提出问题，指出当前项目团队的绩效考核中存在的问题，介绍相关 概念和思想，阐明论文框架和研究方法。 第二部分通过对平衡计分卡的理论研究，由平衡计分卡的概念入手分析了平衡计分 卡的原理，指出平衡计分卡之所以能够成为企业战略的执行工具关键在于其所指的四个 维度代表了企业关键成功领域的四个方面，通过维度指向和维度间的因果逻辑关系建立 起实现企业战略目标的执行地图通过分析平衡计分卡平衡的几个方面阐述了平衡计分 卡作为长期战略指导工具对企业绩效考核、资源引导、战略实现都具有深远意义，即是 企业的战略执行工具又可作为企业战略绩效的考核工具。在肯定了平衡计分卡作为企业 大连理工大学专业学位硕士学位论文 战略执行工具的优越性的同时也指出了它存在的不足。 第三部分通过对作业型企业和项目型企业组织绩效考核方式的对比研究，分析出作 业型企业绩效考核方式和项目型企业绩效考核方式各自的特点和适用情况。指出了项目 型企业绩效考核现状无法满足企业发展需要的原因，提出了绩效考核方式发展方向应该 是基于企业整体战略规划的战略绩效考核。同时指出项目型企业绩效考核的重点应该是 由原来看重个人绩效考核转变为以项目团队绩效考核为企业绩效考核的重点，提出团队 绩效考核是项目型企业绩效考核的核心。并在此基础上提出项目型企业绩效考核出现的 主要问题是企业绩效与战略联系不紧密，企业内部组织绩效、团队绩效、个人绩效三个 层级间绩效脱节是组织战略绩效无法实现的一个重要原因。提出用平衡计分卡来指导和 贯彻项目型企业战略的执行效果，利用关键绩效考核法( k p i ) 和3 6 0 。绩效考核法与平 衡计分卡整合，发挥他们各自的优势来有效进行企业绩效考核体系的建立，促进企业战 略目标的实现。 第四部分在前面的理论研究基础上，提出了项目团队绩效考核的假设模型。根据企 业绩效的三层绩效关系建立了项目型企业层级绩效闭合环理论模型，成员绩效、团队绩 效、组织绩效各层形成闭合的绩效管理模式便于逐层绩效考核和管理，且上层与下层间 存在逐层包含的关系。一个项目团队中各成员的个人绩效是该项目团队绩效管理中的单 元，项目团队绩效由团队成员绩效构成。同样，组织绩效由组织现存的各项目团队绩效 构成，项目团队绩效是组织绩效构成单元。如何有效实现企业中三层绩效间的这种构成 关系，笔者提出了组织战略层绩效分解假设模型和团队策略层绩效分解假设模型。通过 这两个同类模型的建立，可以有效地通过平衡计分卡和关键绩效指标法将组织战略目标 逐级分解贯彻到各个项目团队策略目标中，再通过项目团队策略目标的平衡计分卡分解 后形成项目团队成员目标。通过成员绩效考核、团队绩效考核最终引导和管理组织绩效， 实现个人绩效、团队绩效、组织绩效的联贯改善和提高，最终实现企业战略目标。具体 提出了项目团队绩效考核指标的分解和指标体系的建立以及项目成员绩效管理流程。 第五部分通过日本财产保险公司c r m 项目的运作实例，分析了项目型企业绩效考核 方式在c r m 项目中实施的具体步骤、遇到的问题和解决过程，得出基于平衡计分卡理论 的项目型企业绩效考核模型。根据具体项目进行指标分解和提炼形成具体的项目团队绩 效考核体系后，对项目成员进行战略绩效考核与管理，最后达成项目的成功实施，并对 企业战略目标产生有效贡献都起到了明显的作用和效果。 1 3 2 技术路线与研究方法 技术路线如下图： 企业项目团队绩效考核体系的应用研究 一 “。jt t1 。o。 | 选题t l l 薯一羹誊裂 一一_ _ 一，一，；j ： 托硪；2 “- 誓 j 曩爹：f = 确定菱蔻爹j ! 、i l 卜 一 ，7 | ： ，一 “， ，。 i 一= ；_ v 。l | | 。理论冀献阅读? 薯+ i麓公司及行业调研l 一 ，一二? v i 卜：汲研究誓。j i ? 曩i 寨例研究j i j 鼍“l | ；_ 。：i _ 。一皇。曩。+ 一- 一_ 一。j l 。j 黝麴墨除爨 一j ，霉 | _ i 澎荔露囊锎雾糖。i 誓j 图1 1 技术路线 f i g u r e1 1 t e c h n i c a lm e t h o d 本文的研究主要有两种：文献研究和案例研究 ( 1 ) 文献研究 笔者通过阅读大量相关的专著和文献，对平衡计分卡的理论重点进行了深入的研究 和总结，对项目驱动型企业的组织结构和运行方式进行了详实的搜集和研究，同时还探 索了高效团队的特点及运行方式。利用平衡计分卡分解项目团队策略目标的维度确定过 程中，咨询和分析归纳了许多具有丰富经验的项目管理专家和项目经理的意见后提出 的。在项目团队绩效指标分解和指标体系建立的研究中，笔者再次利用文献研究方法研 阅了大部分专家学者关于指标设定和提炼方面的研究成果。 文献研究方法主要在国内外研究现状、平衡计分卡的理论研究、作业型和项目型两 种企业绩效考核的对比研究中用到。 ( 2 ) 案例研究 笔者通过对日本财产保险公司c r m 项目运作的整体过程论述，分析了项目型企业绩 效考核方式在c r m 项目中实施的具体步骤、遇到的问题和解决过程，得出基于平衡计分 卡理论的项目型企业绩效考核模型，根据具体项目进行指标分解和提炼，形成具体的项 目团队绩效考核体系后对项目成员进行战略绩效考核与管理，最后达成项目的成功实 施，并对企业战略目标产生有效贡献都起到了明显的作用和效果。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 4 研究意义和研究创新 1 4 1 研究意义 以项目作为企业获利单元和战略执行方式的项目型企业就更加需要项目团队在项 目实施过程中离效地执行项露饪务，实现组织战略露标。丽现实中，众多项目型企业的 绩效考核仍然主要沿用传统直线或直线职能式的岗位绩效考核方式，有些也只是在原来 作业型企业岗位绩效考核方式上徽些调整。虽然很多学者也在研究团队和霞队绩效，试 图寻求一种方法来改善项目团队的组织绩效问题。但是目前有一个突出问题就是组织绩 效、网队绩效和个人绩效无法统一到企业战略目标上，出现了层级间绩效考核脱节的问 题。总体上看，项目型企业的绩效考核方式严重落后于企业组织形式和发展要求，成为 企业战略实现的一个障碍。 ( 1 ) 理论意义 本研究结合国内项目型企业绩效考核的实际情况，通过平衡计分卡战略分解的系统 思想建立企业战略譬掭、园酞策略吾标和成员个人墓标的指标分解机制。合理建立项霉 绩效评价和成员绩效考核与企业组织绩效间的闭合关系理论，为通过项目来实现战略目 标的企业提供了一个改善绩效考核和实现组织绩效一致性的思路。 ( 2 ) 现实意义 本研究以平衡计分卡的系统思想为理论基础，通过企业级平衡计分卡和项目级平衡 计分卡将项露型企业组织战略翻标的关键维度逐层分解到各个项西和团队成员，结合关 键绩效考核法形成团队绩效评价和项目成员绩效考核的关键指标。实现组织战略目标由 上到下的指标分解。髯通过组织、团队、个入三层绩效闭合的管理方式实现毒下到上的 组织内各层绩效实现的一致性。为项目型企业改善绩效管理，真正实现绩效考核为组织 战略图标服务提供了理论依据。 1 4 2 创新点 创薪点主要有三个： ( 1 ) 本文通过将平衡计分卡的战略分解理论应用到项目型企业中，建立了组织战略 层和团队策略层绩效分解假设模型； ( 2 ) 本文在项磊型企业绩效层级理论的基础上提出了项目型企业层级绩效闭合环， 实现了成员绩效、团队绩效、组织绩效的整体考核； ( 3 ) 本文在3 6 0 。考核方法的基础上，分析了对瑷露成员全方位考核方式的缺点，提出了相关 者考核方式，并根据与被考核者利益相关的程度将考核相关者分为主要相关者和其他相关者，他们 在考核过程孛瓣被考孩者改善续效所起的作用不同但又貔楣互弥孝b 。 企业项目团队绩效考核体系的应用研究 2 平衡计分卡的理论研究 2 1 平衡计分卡的概念及原理 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 简称b s c ，是源于哈佛商学院教授罗伯特s 卡 普兰和诺朗顿研究院的大卫p 诺顿1 9 9 0 年所从事的“未来组织绩效衡量方法 研究 计划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务数据为主的绩效评价模式，使组织的战 略能转变为行动。该研究成果平衡记分卡：驱动绩效的量度于1 9 9 2 年发表在哈佛 商业评论上，首次提出了平衡记分卡的概念。他们主张建立一种新的、平衡有效的、 全面的业绩评价体系。这种系统的、全面的方法被哈佛商业评论评为是上世纪8 0 年 代以来影响世界的十大管理思想之一。 卡普兰和诺顿的观点是：单纯追求财务指标不利于提高企业的综合竞争力，不利于 创造股东价值。怎么办? 他们以飞机驾驶为例进行了形象说明：不但要关心飞行高度， 也要关心油料、油耗、天气、方向等因素，否则就会有飞行的较大局限性。飞机驾驶员 如何监测这些指标呢? 是通过驾驶舱中的各种仪表。对于企业来说，也需要这样一种综 合的经营监测工具，它不但能够监测财务指标，也能监测其他非财务指标，通过多方面 的总体平衡能够更好地把握企业未来的稳步发展。 平衡记分卡不仅是一种综合绩效衡量体系，同时也是企业战略执行工具。它摆脱了 以往单纯关注财务指标的狭隘观念，主张从全方位、多角度把握企业的价值创造机制，其 目标和衡量方法基于企业愿景和战略，形成一套自上而下的体系。就绩效考核而言，一 方面强调对财务业绩的考核，另一方面注重对非财务业绩的评价，根据企业生命周期的 不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重， 形成一套完整的业绩评价指标体系。包括四个角度的内容：学习与创新、内部流程、顾 客、财务。 ( 1 ) 创新和学习维度( 我们能否提高并创造价值) 企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有 不断学习与创新，才能实现长远的发展。因为只有通过推出新产品，为客户创造更多价 值，并不断提高经营效率，企业才能进人新的市场，增加收入和利润，才能发展壮大。 ( 2 ) 内部流程维度( 我们必须在何处追求卓越) 企业是否建立起合适的组织流程管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，管理 者需要把注意力放在哪些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此，平衡 计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。 ( 3 ) 顾客维度( 顾客如何看待我们) 在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足需要， 提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、 大连理工大学专业学位硕士学位论文 性能、服务等方面，考验企业的表现。 ( 4 ) 财务维度( 我们如何满足股东) 财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制 系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。企业经营的直接目的和结果 是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差 异。但是毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。典型的财务 指标涉及盈利能力、增长率和股东价值。 图2 1 平衡计分。 的四个维度 f i g u r e2 1 f o u rd i m e n s i o n so f b s c 平衡记分卡是罗伯特卡普兰针对一般企q k l g , g 战略要求所设计的。财务指标是企业 最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须加 强自身建设，提高企业内部的营运效率；而提高企业内部的营运效率的前提是企业及员 工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所 需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一循环结束后， 企业又会面临新的战略，从开始新的创新，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内 部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。 2 2 平衡计分卡的理论重点 ( 1 ) 平衡计分卡平衡的几个方面 财务与非财务的平衡： 在平衡记分卡中，既包括了财务指标，如营业收入、利润、投资报酬率等指标，又 包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。这体现了财务与非 财务的平衡。 企业项目团队绩效考核体系的应用研究 结果与动因的平衡： 在平衡记分卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能促 使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，而客户满意 度作为它的动因指标。 长期与短期的平衡： 在平衡记分卡中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标， 如客户