（工商管理专业论文）传统工业企业的精益化之道.pdf

v 4 7 0 3 j 1 摘要 本文首先分析了精益生产方式与业务流程重组理论的产生背景、主要特点 与各自的方式、方法，就其在实际运用中所暴露出的问题，提出将两种理论的 优势互补，用业务重组的理论来指导企业流程的精益化，进而推行企业的精益 化。 文章介绍了推行企业精益化的五个步骤：根据用户需求，重新定义价值； 按照价值流重新组织全部生产活动；使价值流流动起来；让用户的需要拉动价 值流：不断完善，达到尽善尽美以及精益化进程的三个层面：企业内某项业务 流程的精益化、各项业务流程之间关系的精益化、企业经营的精益化。 作者通过对上海柴油机股份有限公司的精益化探索的介绍与分析，总结了 一些在实施过程中应当注意的问题。最后展望了精益化的发展方向：与信息技 术结合。， ，r 一 关键词 传统工业企业精益生产业务流程重组 精益化信息技术 。一 。 h b s t r a c t a f t e rd i s c u s s e dt h eb a c k g r o u n d ，t h em a i nc h a r a c t e ra n dt h em e t h o d so fl e a n p r o d u c t i o n s y s t e ma n db u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，t h e m a i nw e a k n e s so f t h e s et w op i e c e so ft h e o r yi n p r a c t i c e a r e a n a l y z e d ，t h e nh o wt o m i x t u r et h e s t r e n g t h e n o ft w ot h e o r i e s ，u s et h et h i n ko fb p rt od i r e c tt h ep r o c e s sl e a n t r a n s f o r m a t i o na n dt h e nt h ee n t e r p r i s e st r a n s f o r m a t i o na r ee x p l i c a t e d ： t h ep a p e ri n t r o d u c e dt h ef i v e s t e p s o fh o wt oa c h i e v et h ee n t e r p r i s el e a n t r a n s f o r m a t i o n ：r e d e f i n ev a l u eo nt h eb a s i so fc u s t o m e r s n e e d ；r e o r g a n i z ea l l m a n u f a c t u r i n g o nt h ev a l u ec h a i n ；f l o wt h ev a l u ec h a i n ；m a k et h ec u s t o m e r sn e e d p u l lt h ev a l u e sf l o w ；c o n t i n u o u si m p r o v i s a t i o nt oo b t a i np e r f e c ta n dt h r e el e v e l s o ft h i sp r o c e s s ：w o r k f l o w ，t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e n w o r k f l o w ，w h o l ee n t e r p r i s e t h r o u g ho b s e r v e d t h e e x p l o r a t i o n o fs h a n g h a id i e s e l e n g i n ec o m p a n y ， c o n c l u d e dt h em a i nq u e s t i o ni nt h el e a nt r a n s f o r m a t i o np r o c e s s f i n a l l y ，t h et r e n d o fd e v e l o p m e n to fl e a nt r a n s f o r m a t i o n - c o n n e c tw i t hi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yi s f o r e c a s t e d k e y w o r d s t r a d i t i o n a li n d u s t r i a l e n t e r p r i s e ；l e a np r o d u c t i o n ；b u s i n e s s p r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ；l e a nt r a n s f o r m a t i o n ；i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y 2 9 9 m 1 1 5 陈良宇 传统工业企业的精益化之道 1前言 随着中国经济融入世界经济一体化进程的加快，如何培育我国企业 特别是大多数的传统工业企业的核心竞争力，形成我国参与国际化竞争 的中坚力量，始终是我国政府、企业界、理论界关注的焦点话题。 众所周知，当今世界，以信息技术为代表的新技术的发展可谓一日 f 咀，而新的企业管理管理理论也层出不穷，工业结构及人们的消费特 征正在发生着深刻的变化，这些变化导致的结果之一就是企业间的竞争 变得更加激烈。而要使我国技术水平相对落后、管理水平相对低下的传 统工业企业能适应这些变化，提高企业内部的管理水平无疑是必由之路。 本文在分析了一些企业管理理论如：精益生产方式与业务流程重组 理论的产生背景、主要特点与各自的方式、方法之后，就其在实际运用 中所暴露出的问题，创造性地提出将两种理论的优势互补，用业务重组 的理论来指导企业流程的精益化，进而推行企业的精益化，以形成企业 的核心竞争力，提高企业适应环境变化的能力。 文章介绍了推行企业精益化的五个步骤：根据用户需求，重新定义 价值；按照价值流重新组织全部生产活动；使价值流流动起来；让用户 的需要拉动价值流：不断完善，达到尽善尽美以及企业精益化进程的三 个层面：企业内某项业务流程的精益化、各项业务流程之间关系的精益 化、企业经营的精益化。 文章在进行了理论的介绍后，还通过对颇具代表性的企业一卜海 柴油机股份有限公司的精益化探索过程及阶段性成果的分析，总结了一 螳在实施过程中应当注意的问题，这对在我国工业企业中如何推行精益 化，并进而促进我国传统工业企业的管理进步有一定的借鉴意义。 ! ! ! ! ! ! 堕垦主 堡竺三些垒! ! ! 堕垄些兰型l 2企业管理理论的发展与挑战 ； - 。 2 1传统企业管理理论发展的简单回顾 2 1 1 传统企业管理理论的发展 让我们首先来回顾一下传统企业管理理论发展及变革的几个阶段： 管理理论和实践的第一个里程碑当是由英国的亚当斯密( a d a m s m i t h ) 于l7 7 6 年在其名著国富论( t h ew e a l t h0 fn a t i0 n s ) 中提 出的分工论。亚当斯密认为，将复杂的生产过程划分成一个个简单的 劳动，经过分工的工人各自负责一个工序，可大大地提高生产率。 第二个里程碑是在十九世纪末二十世纪初弗雷德里克泰勒 ( f r e d e r i c kt a y l o r ) 的“科学管理理论”，即强调将工人的动作制度化、 标准化，合理区分工人与管理部门的工作，同时对各个经营过程实施严 格控制。在当时，由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限，因此 这些理论得到迅速推广，并有效地提高了企业的劳动生产率。 第三个里程碑是在本世纪二三十年代，由美国福特汽车公司的亨 利福特( h e n r yf o r d ) 提出，并在他的公司内实施的用流水线方法装配 汽车的生产方式。他在泰勒的单工序动作研究基础之上，进一步对如何 提高整个生产过程的效率进行了研究。同时，福特还进行了多方面的标 准化工作，包括在产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具 专业化，作业专门化等等。而通用汽车公司的阿尔弗雷德斯隆( a 1 f r e d s l o a n ) 则提出并且实施了在管理阶层的专门科室与生产车间管理相结合 的分工型的管理体制。这种管理体制大大提高了管理的科学性和管理效 率，因而，一直到今天在诸多企业中还可以看到它的影子。 2 1 2 传统企业管理理论的主要弊端 进入二十世纪八十年代，基于以上分工论而形成的经营管理模式r 益显露出弊端。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分丌 的，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没 有足够的知识和眼界去做出决策。企业家和管理学家认为这样容易导致 以下几方面的问题： 分工过细。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理， 整个过程运作时埘长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状 ! ! 竺! ! ! 鉴垦兰 堡竺三些尘些堕堕垫些型一一 态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。例如美国一家大 型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化t 客户索赔 竟然要经过2 5 0 道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。 无人负责企业的整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。 彳牛部门按专业职能划分，每个部门尤如“铁路警察”，各管一段，结果 是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。“顾客就 是上帝”只是营销人员的信条，企业的其它员工，并不关心生产的产品 或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。 组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节 衔接起来，需要许多管理人员，作为组织管理的信息存储器、协调器和 监控器。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这 就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节， 也造成了经营过程运作成本高。 员工技能单一，适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性， 致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差。 以上几方面的问题严重阻碍了企业的生存与发展，人们迫切需要新 的管理理论，并借助它的力量在企业中进行根本性的管理革命，使企业 能在激烈的市场竞争中占据有利位置。 2 2 现代企业管理理论的主要发展 2 2 1新的形势 毫无疑问，在这个日新月异的现实世界罩，企业的生存与发展正面 临着更多的考验。顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、 竞争规律或性质等等，几乎没有一样是可以预料或保持不变的。有人将 这些变化归结为“三股力量”，一方面是这三股力量势头强劲，另方 雨f 是这三股力量本身也处于不停的变化之中，对企业的影响同益增大。 影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客( c u s t o m e r ) 、竞争 ( c n m p e t i t i o n ) 和变化( c h a n g e ) ，简称为“3 c ”。 顾客。8 0 年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在 几乎所有的工业品市场都是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特 世要将黑色的t 型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在 市场营销领域，美国营销学家e j 麦卡西于六十年代提出的营销组合 “4 p s ”也丌始让位于“4 c s ”。 ! ! 竺! ! ! 堕垦主 堡竺王些垒些竺堕笪些圭堕 竞争。自二战以来，世界经济从国际化( i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n ) 向 。碴球化( g l o b a l i z a t i o n ) 演变的趋势月益明显。东南亚经济危机能由一个 【目家引发而迅速波及到整个东南亚，美国“9 l l 恐怖事件”对全球经济 构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化， 使得任何一家公司都将面临着国内、国际市场上更加激烈的市场竞争。 变化。我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实 就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总。 裁约翰里德( j o h nr e e d ) 所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永 远真实存在，那么他就输定了”( f o r b e s ，1 9 9 8 6 l5 ) 。所以，“不管是微 软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越 变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”( f o r t u n e ，1 9 9 8 8 3 ) 。 另一方面，伴随着以上三方面的变化，信息技术也在突飞猛进的发 展，这些都为新的管理方法、管理理论的出现奠定了基础。 2 2 2 现代管理理论的主要发展 2 0 世纪7 0 年代至今，为了应对不断变化的环境和挑战，各种新兴的 管理理论、管理方法可谓是层出不穷，如：全面质量管理( t q m ) 、准时 啦产( j i t ) 、工作流管理( w o r k f l o w ) 、团队管理( w o r k t e a m ) 、 标杆管理( b e n c h m a r k i n g ) 、z 理论、学习型组织等以及基于信息技 术的制造资源计划( m r p i i ) 、企业资源计划( e r p ) 等，这些管理理论 与方法，与传统的企业管理理论相比，其内涵进一步拓宽、管理方法同 渐科学、管理手段不断自动化、管理的组织逐渐多样化、管理的实践f | 益丰富化。 这些理论与方法，我国理论界或企业界都不同程度地研究过或学习 过，它们在我国改革开放的过程中，为建立我国的现代企业制度发挥了 较大的作用。不过，据笔者之见，这些理论当中，对我国传统工业企业 丽言，最具现实意义的，当首推精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) 与业务流程 重组( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 。 ! ! 坚! ! ! 堕垦! 堡苎兰兰堡型堡堕堕坚兰垒望一 3精益生产与业务流程重组 ， 3 1精益化生产方式的兴起与主要特点 3 1 1丰田汽车公司在国际市场竞争中的巨大成功 二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以 美国福特制为代表的大量生产方式。在当时，大量生产方式即代表了先 进的管理思想与方法。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种 的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。大量 的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。 当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其 在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从1 9 3 7 年成立到1 9 5 0 年 的十三年时间里，总产量( 2 6 8 5 俩) 甚至不及当时福特公司一天的产量 ( 7 0 0 0 俩) 。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难， 加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日 本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。 另一方面，社会对工业制品的需求从简单满足量的需求转变为多样化 需求，这样，生产批量的大幅度下降也就成为了必然。由于制造业采用 大批大量的流水生产方式，使得工业制品的生产能力极大提高，而当以 功能需求为标志的量的需求方式已经不在存在，同时社会领域人本主义 盛行，追求个性化、多样化的需求成为工业制品的主要需求方式时，社 会需求多样化使得单一产品需求量下降，单一产品的生产批量也随之f 降，同时带来库存的增大，串行设计的成本高但适应性却降低。 因此，在当时的环境下，丰田汽车公司不可能走大批量生产方式的道 路。以丰田公司的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在 分析大批量生产方式后，经过多年探索，得出以下结论： 一一采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余 地： 一一应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。 丰阳公司根据自身的特点，逐步创立了种独特的多品种、小批量、 高质量和低消耗的生产方式。即：丰阳生产方式( t p s - t o y o t ap r o d u c t i o n s y s t e m ) ，也就是精益生产的雏形。 从5 0 年代到7 0 年代，丰罔公司虽以独特的生产方式取得了显著的成 就，但当时同本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大 9 q m l l 5 陈良宇 传统工业企业的精益化之道 批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产 方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部 分f p l 本企业中得以实施。 1 9 7 3 年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同 时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后， 大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上 升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世 人所瞩目。 石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及， 并体现了巨大的优越性。此时，整个日本的汽车工业生产水平已迈上了 一一个新台阶，并在1 9 8 0 年以其1 10 0 万辆的产量全面超过美国，成为世 界汽车制造第一大国。以下图1 9 8 9 年美国汽车市场上主要车型的生产厂 商占有的份额为例： 图3 11 9 8 9 年美国汽车市场上主要车型的生产厂商占有的份额 注： i = 中型轿车，日本厂商约占8 1 l p u = 小型皮卡，日本厂商约占3 3 7 c = 紧凑型轿车，日本厂商约占3 4 9 l = 价格在2 5 0 0 0 美元以上的各种豪华轿车，同本厂商约占2 8 3 s = 超紧凑型轿车，日本厂商约占5 6 0 资料来源：改变世界的机器( 中文版) p 1 4 l 事实上，市场份额的变化只是一种表象，美国汽车公司与只本汽车公 司在产品质量、生产效率等方面己丌始出现巨大的差距，以当时两种生 产方式最具代表性的生产厂商为例： 9 9 m 1 1 5 陈良宇 传统工业企业的精益化之道 通用弗雷明汉厂丰田高冈厂 每车总装工时 4 0 718 修：后的每车总装工时 3 】1 6 每百辆车总装缺陷数 13 04 5 每车占总装面积 8 14 8 平均零件库存 2 周2 小时 比表 表3 1 1 9 8 6 年通用汽车公司弗雷明汉总装厂与丰田高冈总装厂对 资料来源：改变世界的机器( 中文版) p 9 2 3 1 2 对精益化生产方式的研究 在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后， 终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已 落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式一一丰r ：l 生产方式。 l9 8 5 年，由美国麻省理工学院的d a n i e lr o o s 教授等发起的“国际汽 车计划”( i n t e r n a t i o n a lm o t o r v e h i c l ep r o g r a m ，简称i m v p ) ，组织了一支 国际性的研究队伍，筹资5 0 0 万美元、历时五年，对北美、西欧、同本、 韩国、墨西哥和台湾等国家和地区的9 0 多家汽车厂进行了考察，井将大 批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，写出了几百份研究报告， 并亍二1 9 9 0 年出版了改变世界的机器( t h em a c h i n et h a tc h a n g e dt h e w o r l d ) 一书，将丰田生产方式定名为精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) ，并对 其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。作者认为“精益生产方式 的原理可以同样地运用于全球每一种工业，并且向精益生产转变将对人 类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。” 3 1 3 精益生产方式的主要方法 精益生产的核，0 是消除无效劳动和浪费，在生产制造方面，精益生产 采取了很多方法达到消除浪费的目的，主要有： 准时化( j i t ) 生产 准时化生产是精益生产的一个重要支柱。“只在需要的时候，只生产 所需要的产品”。这个思想是丰田喜一郎在3 0 年代就已经提出了。当时 ：1 公司资会紧张，而仓库中又沉积着大量的流动资金，这个现象使丰 9 9 m 1 1 5 陈良字 传统工业企业的精益化之道 刚喜一郎萌发了准时生产的念头。 。j 生产过程的准时化要求将传统的“推动式”生产改为“拉动式”生产， 它要求在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品，要求通过后道工 序向前道工序发出看板指令( k a n b a n ) 来实现。通过实现准时化生产 方式，使工序间在制品保持在最低水平，减少流动资金占用，降低废品 损失，减少库存、搬运等无效劳动，同时提高生产流程的透明度和生产 线的柔性。 实施准时化生产方式对现场管理提出了极高的要求。由于在工序间没 有在制品作为缓冲，生产线任何环节的停顿将使后道工序无法生产，因 而生产线的抗干扰性尤为重要。为此，生产流程用可控的、标准的和模 块式的技术与设备，生产设备需保持高开动率。为了将在制品控制在最 低水平，快速更换工装夹具十分重要。只有缩短换装时间，才有可能加 大换装频次，从而减少每次加工的批量，实现准时化生产。 看板管理( k a n b a n ) 所谓“看板”，是指由后道工序向前道工序取货的信息卡，一般在上 面标明产品名称、零件名称、生产时间、生产方法、放置地点和容器以 及生产线名称等。“拉动式”生产的基本原理是后道工序在需要时向前道 ：1 ：序去取所需的品种和数量的零部件，而前道工序只生产后道工序取走 的品种和数量。在生产现场，看板传递用户( 后道工序) 需求的信息， 传达生产和运输的指令，它对于减少库存，消灭次品，缩减工时等都起 着重要的作用。 看板实际就是一种记载着生产信息的卡片。有两种用途的看板：“取 货看板”和“生产看板”。“取货看板”起着取货指令的作用，接到“取 货看板”就应该按看板上的数量立即发货；同样道理，“生产看板”起 着生产指令的作用，上面标有前工序应该生产的数量，当前工序接到后 工序来的“生产看板”，即命令他立即生产卡片上规定数量的零件。看 板形式如图3 2 ，看板的形式可以是各种各样，只要能表示清楚指令内容 就行。 9 9 m 1 1 5 陈良宇传统工业企业的精益化之道 零件号 前工序零件名称后工序 ， 数量发行张数 车间车间 件 3 5 工位工位 说明：i 前工序为取货地点。 2 发行张数：3 5 指共有5 张看板，此是第3 张。 ( a ) 取货看板 ( b )生产看板 图3 2看板形式示意图 看板管理方法按照准时化生产的概念把后工序看成用户，只有当后工 序提出需求时，前工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。看板 使用方式如示意图3 3 。 艘磁 壤l - 1 物流卜信息流： 图3 3看板对工序作业的控制示意图 ! ! 坚! ! ! 堕垦主 ! ! 竺三些垒些塑堑垄些奎兰一 零库存管理 + 在对待库存的态度上，精益生产方式与大量生产方式有着明显的差 别，大量生产方式将库存评为不可缺少的风险管理手段。在生产过程中 面对设备、供应等不确定因素，准备适当的库存是用以缓冲各个生产环 常之间的矛盾，避免风险和保证生产连续进行的必要条件。精益生产则 将生产中的库存视为浪费和产生浪费的祸根，不允许有较大库存。 精益生产认为库存量大则占用资金多，使得维持生产所需流动资金 增加，从财务管理的角度来讲，流动资金本身盈利性是很差的，其主要 作用是维持生产的稳定，因而流动资金的增加降低了资金的使用效率， 是一种浪费：库存物品需要仓库和保管人员，库存量大品种多时，库存 管理变成一项十分复杂的工作；如果过早地生产一些零件存放在库内， 万一市场不再需要这些产品了，这些库存物品就成了一堆废物。 精益生产还认为过量库存掩盖了许多管理不善的问题，通过减少库 存去发现问题，解决问题，可以提高管理水平。例如，因质量不善，过 量的废品影响生产进度，以增加库存的办法可以对付过去，但掩盖了质 量管理上的问题；因设备故障影响生产，也用增加库存的办法对付，库 存掩盖了设备管理上的问题，如此等等。总之，按传统的生产管理观点， 强调设备不能停，确保生产不能中断，对付种种影响生产的因素只靠增 加库存一条措施，所以系统效率是比较低。精益生产主张减少库存，最 好降到零。当然，要达到零库存的理想状态是不可能的，但零库存管理 的目的是，通过降低库存，发现管理中存在的问题，然后解决这些暴露 出来的问题，使生产系统得到改善：再进一步减少库存，再发现新的问 题，再解决之，这样使生产系统得到进一步的改善。改进的过程是没有 完结的，是一个不断提高的循环过程。零库存管理体现出精益生产追求 尽善尽美的管理思想。关于这个有一个十分形象的比喻，如图3 4 所示： 图3 4库存之“海” ! ! 坚! ! !堕垦主 堡竺三些垒兰竺堕堕童些奎望一 仓库好比一个湖泊，库存就是湖中的水，管理中存在的问题好比是 礁石，湖水多了就把水中的礁石淹没了，行船不知道会在什么地方触礁， 只有把水位降低，露占暗礁，并把它清除，航行才安全。 零缺陷 大量生产方式下，公司总部的经理们通常按照产量和品质两项指标 来评定工厂的管理情况。产量是指每天实际生产出来的汽车数量与计划 安排的数字相比如何。品质则是指总装出来的汽车经过检查返修后出厂 时的品质。工厂的厂长们知道，如果达不到规定的计划产量，会出大问 题；而出现的品质问题，如果必须纠正的话，还可以在汽车下了总装线 后在返修工段更正。因此，除非万不得已，必须保持组装流水线不停地 ：亡作。允许在组装中存在问题的汽车继续在流水线上往下一步工序走是 完全没有问题的，因为这些差错可以在返修工段里加以矫正，而流水线 停下来在时间和产量上造成的损失是巨大的。因此，在大量生产方式的 汽车工业里，产生一种“不要停止就是好”的意识。 至于对于“返修”这件事，大野的想法极有新意。他认为，在大量 生产方式中，为了保持组装线不停顿而允许放过组装中的错误，这使错 误不断地倍增。第一个差错，不论是零件有问题或零件没有问题但组装 得不适当，很快就又和工序中的差错迭加在一起了。在一辆复杂的汽车 暑! ，只要其中的一个零件有缺陷就要花费大量的修复工作才能把它纠正 过来。而且由于要到组装线的终端才会发现问题，这就很可能在这个问 题还没有被发现之前已经在许多辆汽车上存在着同样的问题了。 在大量生产方式的工厂里，只有负责组装流水线的高级管理人员才 有权让组装线停下来。大野则截然相反，在每一个工序的上方都设置了 一根拉线，并嘱咐工人们，只要组装线上出现问题而他们又解决不了时 就可以立即让整条组装线停下来，然后整个小组都过来一起解决这个问 题。 大野所做的还下止于此。在大量生产方式的工厂里，倾向于把出现 的问题看作是随机的事件。因而其思路是单纯地修复，并希望不要再重 复发生。大野则不然，他制定了一套解决问题的制度，叫做“五个为什 么”，教导生产工人们如何系统地追溯每个差错的基本原因。要层层深 入地找问题的原因，对每一层不明白的问题都要问一个“为什么”，然 后提出措施，使这种差错不致再发生。 此外，精益生产还从设备方面保证产品零缺陷。汽车工业是大规模 ， j 产，采用大量的高效专用设备，设备稍有问题，在很短的时间内，就 ! ! 翌! ! ! 堕垦主j 望壅三些垒兰竺堕塑苎些圭堂一 司能生产出大量废品。如果给机器配上自动装置，发现问题能自动停车， 就能控制这种浪费。经过改造，到6 0 年代丰f f l 公司的设备几乎都具有这 知，功能。 。7 柔性生产 精益生产方式是与柔性生产紧密相连的。因为精益生产是按需生产， 而市场的需求具有多样性，因此必须保证设备的柔性以甩低成本实现多 品种生产的需要。 以汽车的车身冲压为例，大野从四十年代后期开始就不断地进行试 验，终于完成了对大型冲床的快速换模技术。到五十年代后期，他己将 更换模具的时间从一天缩短为只要三分钟，而且不需要更换模具的专家。 在这个过程中，他还意外地发现，这样小批量地生产的冲压件，每件的 盟二产成本比大批量生产还要低。 小组工作法( t e a mw o r k ) 小组工作法又称团队工作，它是精益生产在产品开发、生产制造、 销售服务等诸领域中经常采用的组织方法。精益生产的思想要求最大限 度地把任务和责任交给直接为产品增值的基层小组，小组的任务除了保 证完成产量外，还包括保证质量、进行设备维护和小修以及成本控制等。 在传统的大量生产方式下，每个操作工人只承担小的、不断重复的 单调的生产任务，生产工艺、产品质量、设备正常运行只依靠工程师、 质保人员、维修人员来负责。精益生产小组对职工提出了更高的要求， 要求小组成员具备多岗位操作技能，能够在需要时轮岗、替岗和一人多 】序操作，操作工人还需具备质量保证能力和简单的设备维护和小修的 技能，更为重要的是，操作工人还具备在团队内协同工作的能力及解决 问题的能力。 小组工作法通过把责任和权力转移到基层工作小组，大大缩短了信 息沟通的流程，相对自主的工作小组能充分激发每个职工的工作积极性， 增强企业的凝聚力。 5 s 活动与目视化管理 5 s 活动与目视化管理是精益工厂现场管理中常用方法。5 s 是同语整 理、整顿、清扫、清洁、素养的第一个字母。5 s 是现场管理的基本活动， 峰持丌展5 s 活动，能清洁工作环境，能暴露设! 备隐患，提高现场管理水 平。目视管理是通过在生产现场设各种标志牌、信号牌使生活流程、现 ! ! 竺! ! ! 堕垦主j 兰垄三兰兰垒兰兰堕塑苎些查堂一 场问题和信息透明化。 ， 改善活动( k a i z e n ) 精益求精，不断进取，追求完美是精益生产思想的核心。改善活动 是以小组形式针对现场i ；- j 题开展的消除消费、推行精益生产方式的活动。 【l 全体职工广泛参与改善活动基于以下的认识： ( 1 ) 每一部门，每一工作流程都有改善的余地。 ( 2 ) 管理层没有对现场问题的所有答案。 ( 3 ) 所有的人都有如何使自己的工作完成得更好的意见。 ( 4 ) 距离问题最近的人常常有最佳的答案。 ( 5 ) 员工巨大的智力和创造性的资源可通过员工参与发挥作用。 ( 6 ) 员工愿意并盼望能分享其思想，能参与解决企业的问题。 3 1 4 精益生产在我国企业中的应用情况 精益生产方式在7 0 年代末期由日本引入我国，长春第一汽车制造厂 是最早引进精益生产方式的企业。1 9 7 9 年下半年，“汽”开始边学习 边创造条件，边试点，逐步推广应用精益生产模式。1 9 8 1 年，精益生产 的创始人之一，丰田公司的大野耐一先生访问了“一汽”，帮助推广精 益生产方式，内容主要是应用看板系统控制生产现场作业。到1 9 8 4 年， 在短短的实行精益生产四年的时间里，在2 0 个专业厂有2 8 3 1 种汽车零 部件实行看板取货，4 2 种协作产品由协作厂直送工位，压缩了流动资金 l8 3 0 万元，取消中间仓库1 7 个，节约仓库面积1 6 6 l 平方米。在看板取 货的基础上组织了看板生产，全厂1o 条生产线6 1 种零件实行了看板生 产。8 0 年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被 作为推广的现代管理方法之一，在全国范围内进行宣传，并为许多企业 所采用。 近年来，我国企业对精益生产方式有了进一步的认识，在汽车、电 予、仪表制造业等实行流水生产的企业如第一汽车制造厂、第二汽车制 造厂、上海大众汽车有限公司、四川仪表四厂等一批企业应用精益生产 并结合我国国情、厂情进行了创造性的工作，取得了些经验。 但是，我国企业实施的精益生产，往往只能达到“形似而神不似” 精益生产的精神实质如“零缺陷”、“精益求精”等并未得到很好地理 解与体现，精益生产实行的广度与深度都远远不够。 ! ! 竺! ! ! 堕垦! 堡竺三兰垒些堕塑! 哇堕垒皇一 3 2业务流程重组 3 2 1业务流程重组的兴起 自9 0 年代以来，美国和西方许多国家流行业务流程重组 【b p r b u s in e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 的热潮，我国也有人将其翻 译为“企业重组”或“企业重构”。 b p r 理论的兴起有两本代表作：一本是由美国著名企业管理大师、原 麻省理工学院教授迈克尔汉默( m i k eh a m m e r ) 与咨询专家詹姆斯钱皮 ( j a m e sc h a m p y ) 的企业流程改造一经营管理革命的宣言书 ( r e e n g i n e e r i n g t h e c o r p o r a t i o i l am a n i f e s t o f o rb u s i n e s s r e v o l u t i o i l ) ，另一本是汉默先生和战略咨询专家t d a y e n p o r t 的企 业创新：通过信息技术改造企业流程( b u s i d e s si i l n o v a t io i l r e e n g i n e e r in g w o r k t h r o u g hi n f o r m a t i o nt e c h n 0 1 0 9 y ) 。这2 本书都 在1 9 9 3 年出版，很快风行许多国家，被奉为管理和信息领域的2 本“圣 经”。迈克尔哈默和詹姆斯的企业流程改造一经营管理革命的宣言 书，曾在连续6 个月内被纽约时报列为非小说类的头号畅销书， 并在出版的当年( 1 9 9 3 年) 被译成1 4 种不同语言的版本向世界各国传播。 。年半之后己售出l7 0 万册，其中7 5 万册是在美国卖出的，2 5 万册则在 f 1 本售出。据不完全统计，至今在全球已售出2 0 0 多万册，在商务书刊 中能问鼎如此惊人成功的实不多见。而h a m m e r 本人则被商业周刊 ( b u s i n e s sw e e k ) 列为九十年代最卓越的管理大师之一，并与c h a m p y 道被誉为b p r 的先驱和权威。 书的销售从侧面反映了“重组”的热度。“六大”会计事务和咨询 公司中的两家1 9 9 4 年的调查结论差不多一致：7 5 至8 0 的美国最大公司 e 三经开始再造，今后几年里会进一步致力于“重组”。目前世界范围内 不仅在理论界已形成一股研究和探讨企业业务流程重组理论的热潮，而 f t 在实业界已经有许许多多的公司丁f 始进行业务流程重组的尝试和实 践。l9 9 4 年初，c s ci n d e x 顾问公司为编写“b p r 实施情况的报告”，凋 套抽取了一个由6 2 1 家公司组成的样本，这些企业都是北美和欧洲最具 实力的企业。调查结果表明，在4 9 7 家美国公司中有6 9 、在1 2 4 家欧洲 企业中有7 5 都推行一项或多项不同的b p r 工程；在余下的企业中，有多 数已将b p r 工程排进了企业的议事只程。 ! ! 竺! ! !堕垦主 生竺三些垒些堕塑苎些兰望一 另外，据一家市场调研公司估计，美国诸公司1 9 9 4 年花费在“重组” ! i 三的钱，超出7 0 亿美元，其中仅包括人工和咨询费用；如果要计入所需 的技术投资，“重组，7 开支即刻膨胀至3 0 0 多亿美元。h a m m e r 本人则前 后为来自1 0 0 0 多家世界著名大公司的l 万多人( h a m m e r 称之为“企业革 命的后备军”) 举办了重组技巧的培训班。 3 2 2业务流程重组的主要原理 根据h a m m e r 与c h a m p y 的定义，“业务流程重组就是对企业的业务 流程( p r o c e s s ) 进行根本性( f u n d a m e n t a l ) 的再思考和彻底性( r a d i c a l ) 的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩 来衡量的戏剧性( d r a m a t i c ) 的成就”。其中，“根本性”、“彻底性”、 “戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心领域。 根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么 要做现在的工作? ”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作? ”、 “为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作? ”等等。通过对这些 根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假 设是过时的甚至错误的。 彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤 浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结 构与过程，创造发明全新的完成工作的方法：它是对企业进行重新构造， 而不是对企业进行改良、增强或调整。 戏剧性意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有 f ，曳善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞 跃。业绩的显著长进是8 p r 的标志与特点。 最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作 全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值 而又相互关联的活动。哈佛商学院教授迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 将企业的业务过程描绘成一个价值链( v a l u ec h a i n ) ，竞争不是发生在企 业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之阳j 。只有对价值链的各 个环节( 业务流程) 实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的 竞争优势。 9 9 m 1 1 5 陈良宇 传统工业企业的精益化之道 3 2 3业务流程重组的主要思想与内容 l 业务流程重组提出了三条基本的指导思想： ( 1 ) 以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任 务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作 的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标一一满足顾客的需要。 恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充 分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。 ( 2 ) 以员工为中心。重组将直接导致组织结构发生变化，扁平化 成为替代传统的金字塔型结构的新模式，重组后的企业中主要以流程小 组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需具备全面知识、全局观 ：念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。 ( 3 ) 以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益 的提高。 企业流程重组的基本内容是一项复杂的系统工程，它的实施涉及到 企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面，其基本 内容包括以下几部分： 人的重组 德国企业家罗伯特纽曼说：“企业推行b p r 项目的最大阻力是项目 启动时人们的惰性”。由此可见，实施b p r 成败的关键取决于企业内部人 员的整体素质与水平。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精 神，有强烈的市场竞争意识和危机感，对市场变化反应敏锐，善于决策， 能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深入领悟b p r 的内 涵，切实转变思想观念。同时，一定要发动企业内的各级员工参与到公 司的改革当中。 技术的重组 先进的信息技术是改造企业的信息基础结构，利用先进的信息技术 建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业 务有关的各种信息。过去，远离总部的分公司或其它部门只能在分散、 独立的工作，依靠电话、传真等方式传递信息，因而常常无法及时实施 企业高层的指挥意图和灵活响应市场变化的需求，体现不出集中的要求 和优势。现在，信息技术的进步，为信息资源的共享、集中控制和管理 各种企业资源奠定了坚实的基础，其巨大的潜能必将为企业的运作带来 深刻的影响。充分利用并及时跟踪这些新技术，就可以越来越多地捌有分 散与集中所产生的优势，以及二者结合所带来的巨大效益。 ! ! 竺! ! i 堕垦主 焦竺三些垒些堕苎些查望一 组织结构的重组 。企业流程重组强调以流程为核心，打破原有职能界限和任务分割， 尽可能将跨职能部门的不同专业人员集成起来，按具体项目组成面向经 营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各 成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽 快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使 小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。由此清除了传统分工中 存在的大量无谓劳动，因而大幅度提高企业活动的效率和准确性。 企业文化的重组 在当今时代，如果企业仅满足于以往的成就，安于现状、不思进取、 困守老一套的思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下 阵来。营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重组的保障。 3 2 4业务流程重组理论的应用 尽管业务流程重组的理论在九十年代风行一时，但根据l9 9 3 年麦肯 锡公司对2 0 个b p r 项目进行调查的结果显示，6 0 的企业所取得的效益 ( 包括成本的降低) 小于5 ，3 0 的企业节约成本达18 以上，只有1o 的企业认为达到了b p r 所承诺的效果。l9 9 4 年，c s ci n d e x 做了1 0 0 个 b p r 项目的调查，结果是：6 7 的企业认为效果甚微或失败，只有3 3 的企业认为b p r 取得了较好的结果。而1 9 9 6 年，德勤调查了4 0 0 个b p r 项目，发现与前面的结果非常相似。 分析认为，导致b p r 项目失败的原因主要有以下几个方面： 一、错误选择重组的时机和条件。企业并不总需要进行彻底的重组， 诒：重组前必须明确企业重组的动机，选择好企业重组的最佳时机。 二、错误选择重组的环节。由于b p r 本身强调彻底性，因而很多项 e 在进行时往往容易全线出击，最终却不得草草收场。 三、忽视将自上而下的领导与自下而上的变革相结合。 四、错误理解信息技术在重组中的作用。 五、b p r 理论本身的不完善。 在中国，业务流程重组项目实施成功率方面的情况未见统计，但总 体情况似乎并不太令人满意。它对中国企业的影响，更多地是融入了企 业的战略选择、股份制改造的过程当