（工商管理专业论文）企业多项目管理组织结构模式研究——流程导向型组织结构模式设计.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：日 期： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：导师签名：日 期： 山东大学硕士学位论文 中文摘要 随着经济的发展，市场竞争越来越激烈。企业在一段时间内只面临个项目 的情况已经越来越少，取而代之的是一个资源有限的企业在同一时间内可能会有 很多项目需要完成。如何经济、有效地同时管理好多项目成为企业所关心的核心 问题。为最有效地使用资源并取得预期的经济效果，企业常常采用一种新的管理 方法企业多项目管理( e n t e r p r i s em u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n t ) 。 由于企业多项目管理所面临的是同时运行中的多个项目，企业分别以多个 “项目”作为相对独立的组织单元，并围绕其来组织资源，不可避免地会带来诸 多问题，如企业资源效用最大化、项目问协调及利益均衡、部门协作、员工考评、 项目组织的临时性与终身为客户服务等。在这种多项目并发、高技术、快速变化、 资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。特别要注意的是，项目是一次性 的，而部门的设计则是相对稳定的。因此，企业多项目管理要想成功，必须首先 从企业多项目管理的组织结构设计方面进行新的思考。 目前，关于企业多项目管理的组织结构设计方面的研究成果尚不多见，而现 行的企业组织结构设计理论与方法不仅不能满足企业多项目管理这种特殊管理 形式的需要，而且还对项目的顺利实施产生阻碍，影响了项目目标的实现。本文 针对企业多项目管理的特点，在对企业多项目管理的组织结构设计进行理论研究 的基础上，构建一种企业多项目管理的组织结构模式流程导向型的企业多项 目管理组织结构。 本文采取了理论分析与实践验证相结合的研究方式，其主要研究内容包括以 下几个方面： l 、对企业多项目管理的基本理念进行了研究。本文从对企业多项目管理的 概念、分类、特点进行了总结，指出了由项目管理到企业多项目管理是企业发展 的必然趋势。通过对企业多项目管理过程中出现的诸多问题的分析，本文认为要 想解决这些问题并确保企业多项目管理能够切实取得实效。必须首先从企业多项 目管理的组织结构设计上进行新的思考。 2 、对传统的企业多项目管理组织结构模式进行分析。本文从详细分析一般 企业组织结构模式入手，并针对企业多项目管理对其的应用，分别讨论了以职能 部门为主、以项目经理为主和按照矩阵模式构建的传统企业多项目管理组织结构 2 山东大学硕士学位论文 模式，并从中得到了企业多项目管理组织结构的构建思路。 3 、对企业多项目管理的组织结构设计进行了理论研究。本文遵循一般企业 组织结构设计的思路，对基于多项目管理的企业组织结构设计原理进行了探讨， 并提出了企业多项目管理组织结构设计的原则和内容。 4 、构建了流程导向型的企业多项目管理组织结构模式。本文分析了企业多 项目管理对组织结构的要求，构建了流程导向型的企业多项目管理组织结构模 式，并对该模式进行了详细解读。 5 、对流程导向型的企业多项目管理组织结构进行了实践验证。本文选取了 较具代表性的房地产开发企业作为实证对象，对流程导向型的企业多项目管理组 织结构进行了实践验证。实证结果表明，本文所构建的企业多项目管理组织结构 模式应用于实践是行之有效的。 本文在企业多项目管理的组织结构设计方面的研究，有一定的现实理论意义 和实践指导意义，而且也为今后进一步探讨企业多项目管理奠定了一定的基础。 但是，本文涉及的内容仅仅是企业多项目管理组织结构设计的很少一部分，还有 大量的课题有待于进一步探索。 关键词：企业多项目管理 组织结构流程导向 些玺丕堂鎏主兰垡丝苎 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m y ，t h em a r k e tc o m p e t i t i o ni sm u c hf i e r c e rt h a n b e f o r e s i t u a t i o nt h a ta ne n t e r p r i s ef a c e so n l yo n ep r o j e c tw i t h i nc e r t a i nt i m eh a sb e e n f e w e ra n df e w e r t h ee n t e r p r i s ew i t hl i m i t e dr e s o u r c em u s tf i n i s hm a n yp r o j e c t sa tt h e s a m et i m e h o wt om a n a g et h e s ep r o j e c t se c o n o m i c a l l ya n de f f e c t i v e l yb e c o m e sak e y q u e s t i o nt h ee n t e r p r i s e c a r e sa b o u t t ou s et h er e s o u r c ee f f e c t i v e l ya n dg a i nt h e e c o n o m i cr e s u l ta n t i c i p a t e d ，t h ee n t e r p r i s eo f t e na d o p t san e wm a n a g e m e n tm e t h o d ： e n t e r p r i s em u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n t ( t h ea b b r e v i a t i o ni se m p m ) t h ee n t e r p r i s ei so p e r a t i n gm a n yp r o j e c t sa tt h es a m et i m ei nt h ee m p m t h e e v e r yp r o j e c ts h o u l db er e g a r d e da sar e l a t i v e l yi n d e p e n d e n to r g a n i z a t i o nu n i t t h i s w i l lu n a v o i d a b l yb r i n gm a n yp r o b l e m ss u c ha st h em a x i m u m u t i l i t yo ft h ee n t e r p r i s e r e s o u r c e ，p r o j e c tc o o r d i n a t i o na n di n t e r e s te q u i l i b r a t i o n ，d e p a r t m e n tc o o p e r a t i o n ，s t a f f e v a l u a t i o na n dt h ec o n t r a d i c t i o nb e t w e e nt h ee q u i l i b r a t i o no ft h ep r o j e c to r g a n i z a t i o n a n dt h el i f e l o n go ft h es e r v i c e ，e t c u n d e rs u c hm u l t i p r o j e c te n v i r o n m e n ta sh i g h t e c h n o l o g y , r a p i dc h a n g ea n dl i m i t e dr e s o u r c e ，t h ef a i l u r ea n ds e t b a c ko f t e nt a k e s p l a c e s p e c i a l l y , t h ep r o j e c ti st e m p o r a r ya n dt h eo r g a n i z a t i o nd e s i g ni sr e l a t i v e l y s t a b l e t os o l v et h e s ep r o b l e m s ，w em u s tg i v em o r et h o u g h ta b o u tt h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ed e s i g no f t h ee m p m p r i m a r i l y n o w , t h er e s e a r c hr e s u l t sa b o u tt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g no ft h ee m p m a r es t i l lr a r e t h ec u r r e n tt h e o r ya n dm e t h o dc a n tm e e tt h es p e c i a ln e e do f t h ee m p m a c c o r d i n gt h ec h a r a c t e r so ft h ee m p mt h et h e s i sh a sc o n s t r u c t e da no r g a n i z a t i o n s t r u c t u r em o d e l ：p r o c e s s - o r i e n t e do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e t h et h e s i sh a sc o m b i n e dt h et h e o r ya n dp r a c t i c et o g e t h e r t h em a i nc o n t a i n so f t h et h e s i sc a nb ei n t r o d u c e db r i e f l ya sf o l l o w s ： 1 r e s e a r c ho nt h eb a s i ci d e ao ft h ee m p m t h et h e s i sh a ss u m m a r i z e dt h e c o n c e p t ，c l a s s i f i c a t i o n ，c h a r a c t e r i s t i c so ft h ee m p m a n da n a l y z e dt h a ti ti sat r e n do f t h ee n t e r p r i s e d e v e l o p m e n tf r o ms i n g l ep r o j e c tm a n a g e m e n tt ot h ee m p m b y a n a l y z i n gt h eq u e s t i o n sa p p e a r i n gi nt h ee m p m ，t h et h e s i sp o i n t so u tt h a tw em u s t g i v em o r et h o u g h ta b o u tt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g no f t h ee m p mt os o l v e t h e s e p r o b l e m s 3 2 a n a l y s i st ot h et r a d i t i o n a lo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r em o d e lo ft h ee m p m t h e t h e s i sh a sd i s c u s s e dt h eg e n e r a lo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r em o d e l si nd e t a i l a c c o r d i n gt o t h ea p p l i c a t i o no ft h eg e n e r a lo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r em o d e l si nt h ee m p m ，t h et h e s i s h a sd i s c u s s e dt h r e ek i n d so ft h et r a d i t i o n a lo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r em o d e l so ft h e e m p ma n dc o m et oac l u et ot h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g no f t h ee m p mf r o mt h e a n a l y s i s 3 r e s e a r c ho nt h et h e o r yo ft h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g no ft h ee m p m i n d e f e r e n c et ot h ec l u eo ft h eg e n e r a le n t e r p r i s eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g n ，t h et h e s i s h a sd i s c u s s e dt h et h e o r yo ft h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g no ft h ee m p ma n dp u t f o r w a r dt h ep r i n c i p l ea n dt h ec o n t e n t s 4 c o n s t r u c ta no r g a n i z a t i o ns t r u c t u r em o d eo ft h ee m p m ：p r o c e s s - o r i e n t e d o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e t h e t h e s i sh a sa n a l y z e dt h ed e m a n dt ot h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r eo f t h ee m p ma n dc o n s t r u c t e da no r g a n i z a t i o ns t r u c t u r em o d eo f t h ee m p m t h et h e s i sh a sa l s og i v e nad e t a i l e dr e a d i n gt ot h em o d e l 5 r e s e a r c ho nt h ev a l i d a t i o no f t h ep r o c e s s - o r i e n t e do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo f t h e e m p m t h et h e s i ss e l e c t sat y p i c a le s t a t ed e v e l o p m e n tc o m p a n yt o v e r i f yt h e t h e o r e t i c a lr e s e a r c hr e s u l t so ft h ep r o c e s s o r i e n t e do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo ft h e e m p m ，t h er e s u l t sp r o v et h a tt h em o d e lc o n s t r u c t e db yt h et h e s i si sr e a s o n a b l ea n d p r a c t i c a l t h ep r o c e s s o r i e n t e do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo ft h ee m p mp r o v i d e db yt h et h e s i s i sm e a n i n g f u lb o t ht h e o r e t i c a l l ya n dp r a c t i c a l l y a tt h es a m et i m e ，t h et h e s i sh a s s e t t l e dac e r t a i nf o u n d a t i o nf o rp r o b i n gi n t oe m p mf u r t h e ri nt h ef u t u r e h o w e v e r , t h e t h e s i sl e a v e sm a n yg r a s s - r o o tf i e l d st oc u l t i v a t e ，t h ef u r t h e rr e s e a r c ho nt h i sf i e l di s c e r t a i n l yp r o m i s i n g 4 k e yw o r d s ：e n t e r p r i s em u l t i - p r o j c o tm a n a g e m e n t o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e p r o c e s s - o r i e n t e d 山东大学硕士学位论文 第一章引言 当今时代是项目蓬勃发展的时代。实践已经证明，项目管理是一种行之有效 的管理方法。正如著名管理顾问t o mp e t e r s 和d a v i dc l e l a n d 所指出的：“在当今 纷繁复杂的世界中，项目管理是企业成功的关键”，“战略管理和项目管理在全球 性的市场变化中起着关键作用”。项目管理已经成为组织生存和发展的一种必 要手段，被许多企业和组织广泛应用。而随着经济的不断发展和竞争的日益残酷， 企业单一项目管理的时代已经不复存在了，取而代之的是企业同时管理并行的多 个项目，于是形成了一种新的管理形式一一企业多项目管理( e n t e r p r i s e m u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n t ) 。 但是，目前国内外关于多项目管理的著作或者论文很少，大多数的项目管理 著作对多项目管理的内容通常只是一带而过，最多只用一个小节提及“多项目管 理”这个话题。而在美国，企业多项目管理曾被美国项目管理学会( p m i ) 列为 2 0 0 4 年度重点研究和突破的主要课题。虽然学术界对多项目管理的研究和应用 才冈l n , j 起步，多项目管理仍然处于发展及完善阶段，但是多项目管理顺应了“合 理配置资源、提供跨职能部门的解决方案”的现代管理潮流。，适应了新的商业 环境，正以一种新的思维方式和管理模式渗透到企业的管理活动之中。将现有项 目管理理论与实际结合起来，探讨多项目管理的理论、技术与方法，提高多项目 管理水平，将是一个非常有意义的尝试。 一、论文选题背景 ( 一) 从项目管理到企业多项目管理是企业发展的必然趋势 l 、从项目管理到企业项目管理 自2 0 世纪7 0 年代以来，项目管理对项目的实旅提供了一种有力的组织形式， 改善了对各种资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重 要贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来 越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源 在成本、时间、质量等方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值 观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此，越来越多的行 业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是 撇蝴 舢 耻 也 僦 蝴 一一 醋篡谶 山东大学硕士学位论文 如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管 理，也就是“按项目管理( m a n a g e m e n t b y p r o j e e t ) ”。 企业项目管理( e n t e r p r i s ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，简称e p m ) 的主导思想就是 把企业中的某一任务当作“项目”来进行管理，是传统项目管理方法和技术在企 业内项目运作上的综合运用，弗冲破了传统的管理方式和界限，这就意味着项目 观念渗透到企业内项目活动涉及到的所有业务领域。包括市场、工程、质量管理、 战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等等。项目管理者也不再被认为 仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、 项目计划直至项目收尾的全过程，在时阊、成本、质量、风险、合同、采购、人 力资源等方面对项目进行全方位管理。 2 、从企业项目管理到企业多项目管理 随着经济的发展和竞争的日趋激烈，企业在一段时间内只面临一个项目的情 况已经越来越少，取而代之的是在同一时间内企业会面临很多项目。如何经济、 有效地同时管理好多项目是企业所关心的核心闯题。“如今的企业管理者通常就 像一个杂技演员，他们要同时让数个小球保持在空中，还需要做出各种花样 动作来满足观众的期望”。这些“小球”通常就是指企业的多个项目，它们都必 须在有限资源的前提下按照要求的时问保质保量地完成。针对这一情况，企业多 项目管理应运而生。 企业多项目管理( e n t e r p r i s em u l t i e r o j e c tm a n a g e m e n t ，简称e m p m ) 与企业 项目管理( e p m ) 的一个重要区别在于企业多项目管理所关心的是企业内所有并 行项目目标的实现。随着商业环境的日益复杂，一个资源有限的企业在同一时间 内会有很多项目需要完成，企业多项目管理已经越来越普遍的出现在经济社会 中。在新的不断变化的市场环境下，企业多项目管理已经成为企业发展的有力保 障，也必将成为未来长期性组织管理的种发展趋势。 ( 二) 多项目管理概述 1 、企业多项日管理的概念 所谓企业多项日管理，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评 估、计划、控制、执行以及收尾等各项工作。如一个企业同时进行多项新产品开 发、多项技术改造、多项工程建设以及技术引进项目，企业组织专门的机构对这 些项目进行管理，就属于多项目管理。 。i r e n ep t o b i s m i c h a e lt o b i s ( m a n a g i n gm u l t i p l ep r o j e c t s p 3 c h i n am a c h i n e p r e s s , 2 0 0 3 ( 作者译) 6 山东大学硕士学位论文 2 、企业多项目管理的分类 根据企业或组织中多个项目之间的关联特征和相关程度，可以将多项目管理 分为两种类型： 一类是项目成组管理( p o r t f o l i om a n a g e m e n t ) ，多个项目之间在目标上没有 共同的联系，但项目本身类似，在工作开展方法、所需人员等方面具有相似性， 多个项目之间可以相互对照参考；如组织同时对其两条不同型号产品的装配生产 线进行技术改造，为降低成本，可以组建一个项目小组负责这两个项目，以增加 重复性职能和共性工作在项目管理中的应用比率，这就是项目成组管理。 另一类是项目组合管理( g r o u p i n gp r o j e c t sf o rm a n a g e m e n t ) ，这是从组织的 整体目标或战略出发，动态地选择不具有类似性的多个项目，形成互补，对组织 所拥有的资源进行优化组合、合理配置，以分散组织风险，实现企业效益最大化 或增强企业的核心竞争力。如某家电制造企业，为增强其市场竞争力，并分散风 险，同时涉足网络产品开发、手机开发以及电脑产品开发领域，企业对这三个项 目进行集中统筹管理，这葳属于项目组合管理。 3 、企业多项目管理的特点分析 企业多项日管理与普通的项目管理虽然在本质上都具有短暂性，但是二者之 间还是有报大区别的。企业多项日管理的特点主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 企业多项目管理涉及层面与普通项目管理不同。多项目管理是站在企 业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理 方式。单项目管理是站在执行层面对项目进行管理。 ( 2 ) 企业多项目管理与普通项目管理的思考角度不同。单项目管理是在假 定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取“由因索果”的 综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现 有项目资源、获取最佳项日实施组合的管理过程，其思考角度一般采取“由果索 因”的分析方式。 ( 3 ) 企业多项目管理与普通项目管理的目的不同。项目的目的在于以最小 的资源实现既定的目标，而多项目的目的在于通过对这些资源的最佳配置以获取 最大的利益。 ( 4 ) 企业多项目管理与普通项目管理所强调的重点不同。项目管理强调的 是单一项目的效率，而多项目管理更加注重的是多个项目完成对企业或组织的整 体效果。 ( 5 ) 企业多项目管理与普通项目管理对项目经理的要求不同。就领导技巧 7 山尔大学硕士学位论文 而言，项目经理应专注于实现具体的项目结果，他应该承担一个指导的角色。而 多项目管理要求经理人具有区分优先顺序的能力、对各部分连接处的管理能力、 与组织的管理高层沟通的能力以及资源优化配置能力。多项目的经理人需要了解 战略目标和广泛的商业利益，他应承担一个推动授权的角色。 4 、应对多项目管理的主要对策 对企业而言，实施多项目管理的关键是资源整合。整合意味着按最有效的方 式，将企业所有的资源分配于关键项目上，而这些关键项目是通过项目过过滤程 序选择出来的。 ( 1 ) 企业多项目管理的项目选择。由于资源的限制，对于任何一个企业来 说，选择合适的多项目配置是困难的。因此，企业必须有能力避免启动那些对企 业长期发展并不重要的项目，避免有限资源的浪费。避免的方法之一就是建立一 套行之有效的多项目选择程序。在项目启动之前，即将企业资源用于该项目之前， 选择程序被用来确定项目的有效性和可行性。这种选择程序所采用的标准因企业 不同两不同，但通常需要基于以下几个方面考虑： 通过实现多项目目标，充分体现企业价值： 通过多项目的实施，有助于企业建立竞争优势： 多个项目的同时运营有助于降低企业的运营成本； 通过同时完成多个项目来满足客户的综合需要或者期望： 通过完成多项耳获得满意的投资回报； 企业进行多项目管理的一个基本原则就是企业所运营的任何一个项目都必 须符合企业的发展战略、目标和方针。基于多项目管理的企业对发展远景的规划 通常会转换为发展战略、目标和方针，这些目标和方针又披进一步定义为由各种 项目构成的企业发展计划，并由企业所搠有的各种资源给予相应的支持。企业多 项耳管理意味着企业的各种业务成为一种多项目的组合。所有项目构成了企业的 业务内容并支持业务的发展。因此，企业所选择的项目必须满足企业业务发展的 方针和目标。 ( 2 ) 企业多项目管理的工作程序。大多数组织无论管理j 下规与否，都会由 一些工作程序存在。这些程序主要应用于整个企业的业务或者产品，例如，人员 雇佣程序、采购程序、报销支出程序以及其他支持企业作业的程序。有研究标明。， 许多企业花大气力开发企业工作程序，但是只有极少数企业真正予以有效实旅。 业务和产品的作业和开发程序是多项目执行的基石。大多数项目包涵了这些 。世界银行年度统计资抖) 世界银行。2 0 0 0 8 山东大学硕士学位论文 程序中的各种活动。这些程序涉及到企业内部的大多数项目，并可以很容易地作 为样板用于制定每一个项目的计划。拥有一套已经建立的、明确定义且将被始终 贯彻的工作程序，会对企业实施多项目管理起到很大的帮助作用。 ( 3 ) 企业多项目管理的资源配置。很多基于多项目管理的企业所面临的一 个共性问题是不能准确地评价其资源利用的有效性。为了有效实施多项目管理， 企业必须建立一套评价其资源在各个项目上的利用效率的方法。同样，需要建立 某种方法估算多个项目所需要的资源总和。 理想状态下，在一个基于多项目管理的企业中，每一项活动或任务都包含在 某一个项目中，并被配置以相应的资源。企业的关键资源在企业内的有效分配和 使用，取决于对正在执行的各个项目的有效控制和充分的信息交流。因此，未来 成功的基于多项目管理的企业必将拥有正规的资源配置程序和全局计划。 ( 三) 多项目管理对企业发展的影响 实施多项目管理对企业发展产生了一定的积极作用，同时在实旌过程中也暴 露出了很多问题。 1 、实施多项目管理对企业发展的积极作用 对于一个企业来说，实旌多项目管理具有非常重要的意义。 首先，多项目管理的实施成功与否，直接影响企业的经济利益。企业的最终 目的在于通过多项目目标的实现来盈利，良好的多项目管理可以降低企业成本， 优化企业资源配置，从而提高的企业的利润率。 其次，使人员管理发挥最大的效益。实施多项目管理可以合理配置并充分利 用现有人力资源，并在各个独立项目之问调节高峰工作量却不必增加更多人员， 也避免了在一系列项目完成后面临的裁员问题。 第三，实施多项目管理能够加快多个项目的整体进度。由于多项目管理注重 的是多个项目的平行管理，而不是过分注重其中某一个或者某几个项目的进度， 因此，对于有多个项目需要并行的企业可以利用多项目管理的方法和技术来推进 和加快所有项目的整体进度。 2 、企业实施多项目管理带来的问题 企业实施多项目管理，在其经营管理实践当中遇到了许多急亟待解决的问题： ( 1 ) 组织的灵活性问题。企业多项目管理采取面向多项目的管理模式，分 别把各个项目本身作为组织单元，并围绕其来组织资源。这种形式需要打破传统 的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自 不同职能部门的工作人员和项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。当该 山东大学硕士学位论文 项目完成后，该项目组织解散，项目成员根据工作需要又可能投入到另一个项目 的工作中另外，根据项日的需要或者受人员的限制，有的成员还可能同时参加 多个项目。因此，企业多项目管理的组织必须要具有较大的灵活性。 c 2 ) 企业资源效用最大化的问题。资源不足或过剩，都会影响资源效用的 最大化在企业多项目管理中，影响企业资源效用最大化的因素有：组织方式 的制约；工作本身的限制：项目问的资源冲突。当大量项目同时需要管理时， 会对管理人员、管理方法及技术的要求较高：而当企业进展的项目较少时，又会 造成一部分管理资源的闲置。 ( 3 ) 项目问协调及利益均衡问题。企业的资源是有限的，为了充分发挥各 种资源的效用，就必须根据各项目的权重和进度及时调度资金和人员，通过协调 各项目的进度计划和资源调配，最终实现整个企业的效益最大化。在企业规模较 小的情况下，企业领导者可以统帅全局，有效地进行协调和指挥。但随着项目数 量的增加、规模的发展和地域的扩张，领导者对各项目的统筹管理就会显得力不 从心。另一方面，企业同时进行多个项目，而每个项目的复杂程度、周期长短及 经济效益是不同的，企业中有可能会出现项目经理和人员都愿意参加经济效益大 而又复杂程度不高的项目而不愿意参加难度大、经济效益低的项目。项目问的 利益难以均衡，造成一部分项目难以按时完成。 ( 4 ) 部门协作问题。在企业多项目管理中，由于多个项目组织的出现，必 定会产生项目组织与传统的职能部门之间的关系问题；原来各职能部门都是围绕 着单一任务开展工作的，各部门的目标比较一致，关系也容易处理，但在多项目 情况下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及到首先为哪个项目服务的 问题，并可能导致职能部门与项目部门之问责任推托和矛盾深化。 ( 5 ) 项目组织的临时性与终身为客户服务的问题。项目组织具有临时性。 因为项目是一次性的，而项目组织是为了项目的建设服务，项目终结了，其组织 使命也就完成了，而项目的交付物( 产品或服务) 则需要对客户终身服务。 ( 6 ) 企业员工考评的问题。对个人进行考评时，由于其在职能部门的长期 性与其在项目组织中的临时性产生矛盾，而且，员工可能穿插工作于企业内的多 个项目，因此需要采取科学合理的方法对员工进行考评。 二、本文的研究目的 企业多项目管理是一个十分复杂的体系，要在一篇论文中穷尽其研究是不可 能的，本文只能涉及到其中的一部分。 由于企业多项目管理所面临的是同时运行中的多个项目，企业分别以各个项 1 0 山东大学硕士学位论文 目作为相对独立的组织单元，并围绕其来组织资源，在这种多项目并发、高技术、 快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。特别要注意的是，项 目是一次性的，而部门的设计则是相对稳定的。因此，企业多项目管理要想成功， 必须首先从企业多项目管理的组织结构设计方面进行新的思考。 本文研究的主要目的是，针对企业多项目管理的特点，通过分析传统企业多 项目管理组织结构，并在对企业多项目管理的组织结构设计进行理论研究的基础 上，构建一种科学实用的企业多项目管理的组织结构模式。 目前学术界在企业多项目管理方面的研究成果十分匮乏，特别是关于企业多 项目管理组织结构设计的研究更是少有人关注，而现有的关于组织结构设计方面 的研究成果又不能适应企业多项目管理的特点，因此，本文在某种程度上是具有 一定创新意义的。 三、本文的研究路径及内容框架 本文将采取理论探索与实践验证相结台的研究方式，其研究路径和内容框架 如图1 1 所示。 图1 1 本文研究路径和内容框架 理 论 研 究 部 分 实 证 研 究 部 分 r _ j l ，- 、 山东人学硕? ：学位论文 在理论研究阶段，本文针对多项目管理的特点，以一般企业组织结构模式的 分析为切入点，讨论了传统的企业多项目管理组织结构的特点和弊端，对企业多 项目管理的组织结构提出了要求，为企业多项目管理的组织结构设计提供一些思 路和技术方法；在此基础上，本文提出了一种新的多项目管理模式流程导向 型组织结构模式，希望由此找到一种能够更好地解决企业多项目管理问题的组织 模式。 在实践验证方面，本文以烟台k x 房地产开发有限公司的组织结构调整为 例，说明了本文在企业多项目管理组织结构设计方面的研究成果在该企业的全面 应用过程和结果。实证表明，本文的研究成果是科学合理并行之有效的。 山东大学硕士学位论文 第二章传统的企业多项目管理组织结构及其问题分析 所谓企业组织结构就是指企业的各组成部分及其相互之间的关系的框架。随 着人类社会的发展，尤其是随着大工业的产生和发展，企业组织结构也不断地演 变和发展，其基本形式主要有直线型组织结构、职能型组织结构、矩阵型组织结 构和事业部制组织结构等。 一、一般企业组织结构及其问题分析 ( 一) 直线型组织结构 直线型组织结构来源于军队的组织指挥系统，它的基本模式如图2 1 所示。 卣魂 a 平面 b 平面 c 平面 在这种组织结构中，工作部门a 可以指挥命令下属工作部门b l 、b 2 、b 3 。 同理，工作部门b 2 可以对下级工作部门c l 、c 2 、c 3 和c 4 发布指令。但是，线 性组织结构不允许工作部门a 对c 平面的工作部l 赢接进行命令和指挥。对c 平 面的工作部门来说，工作部门a 虽然是他们的领导，但非直接领导，在线性组织 结构中，他们可以完全不听从闻接领导部门a 的指令。同时，线性组织结构中的 工作部门b 1 和b 3 也不允许命令工作部门c l 、c 2 、c 3 和c 4 。因为在线性组织结 构里，每一个工作部门只有唯一的一个上级领导或者上级部门，即上下级成直线 的领导与被领导的权责关系，一级服从一级，上级工作部门在其所辖的范围内对 直接下级具有直接的指挥权，下级部门必须绝对服从。 线性组织结构中的工作部门一般是综合设置的，部门主管人员要监管各种管 理业务，一切由个人决定。线性组织结构中的每一个工作部门，只有唯一的上级 领导部门，它的最大优点是可以防止产生多头指令。对一个工作部门来说可以避 免接受多个相互矛盾指令的情况，它是一级对一级负责，每一工作部门仅对唯一 的直接上级领导部门负责。线性组织结构的缺点是工作部门负责人的责任重大， 往往要求其是全能式的人物；组织内横向联系及相互协作少；缺乏合理分工，专 业化程度低。 ( 二) 职能型组织结构 职能型组织结构是生产力发展、技术进步以及专业化分工的结果。随着企业 规模的不断扩大，业务量的增加，企业为满足管理的需要，开始设立专业职能人 员和相应的部门，将相应的专业管理职责和权力赋予职能部门，各职能部门在专 业职能范围内拥有直接指挥下级工作部门的权力。职能组织结构的基本模式如图 2 2 所示。 图2 2 职能型组织结构 a 平面 b 平面 c 平面 在职能型组织结构中，工作部门 可以指挥命令b 平面的直接下属工作部门， 也可对c 平面的间接下属工作部门进行指挥和命令。也就是说，在职能组织结构 中，一个工作部门可以在自己的专业职能的范围以内对下级的各个平面的工作部 门都有指挥命令权，而不管其是直接下级还是间接下级。而作为下级工作部门， 根据属于本部门的专业范围要分别接受不同的多个上级职能部门的领导。 职能型组织结构出于按职能实行专业分工管理，工作部门对管理的专门业务 范围负责，专业化程度高，业务领导关系清楚，有利于发挥职能部门的专业管理 作用和专业管理的专长，专业化管理和专业化领导水平高，能适应生产技术发展 与间接管理复杂化的特点。但是，由于下层员工会受到所有上层的业务指导，所 以“多头命令”的问题会让被领导者在工作时感到无所适从。 为克服这种缺点，我们将线性型组织结构与职能型组织结构结合起来，产生 一种新的组织形式称为直线职能型组织结构，其基本模式如图2 3 所示。 这种组织结构是综合了线性组织与职能组织结构的特点，一方面，从命令源 上保证了唯一性，可防止出现组织中的矛盾指令。另一方面，在保持线性指挥的 前提下，在各级领导部门下设簧相应的职能部门，分别从事各项专门业务工作。 职能部门拟定计划、制定行动方案，提供解决问题的方法，为领导部门的决策服 1 4 山乐大学硕士学位论文 务，并由领导部门决策后批准下达。职能部门对下级部门没有直接进行指挥或发 御命令的权力，只起业务指导作用，是各级领导部门的参谋和助手。为充分发挥 职能部门的作用，线性职能组织结构中的领导部门可授予职能部门一定程度的协 调权和控制权，对下属部门的专业业务工作进行管理。 业务指导、协调权线 圈2 3 直线职能型组织结构 ( 三) 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是将组织内部的工作部门分为两大类，一类是按纵向设置， 另一类是按横向设置，两者结合，形成一个矩阵，所以借用数学术语，称其为矩 阵组织结构，其基本模式如图2 4 所示。 在矩阵型组织结构中，一维( 如纵向) 可以按照管理职能设立工作部门，实 行专业化分工，对管理业务负责；另一维( 如横向) 则可按规划目标( 如产品、 工程项目) 进行划分，建立对规划目标总体负责的工作部门。在这样的组织系统 中，存在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上，执行人员既要接 受纵向职能部门发出的指令，又要听从横向管理部门做出的工作安排，接受双重 领导。 也正因为存在纵横两大类型的工作部门，矩阵组织结构的命令源有两个。因 此在矩阵型组织结构中，纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理 内容必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，即应决定是以纵向管理部门为 主还是以横向管理部门为主。否则，容易造成扯皮产生责任不清，双重指挥的混 乱现象。因此，矩阵型组织结构有效运转的关键在于两大类型部门的协调，两类 部门的职责分工必须明确。 山东人学硕+ 学位论文 图2 4 矩阵型组织结构 ( 四) 事业部制组织结构 事业部制组织结构相比前面讨论的三种组织结构，出现的时删比较晚。事业 部不是法人，不能直接对外进行经营活动，但是事业部可以独立核算，有人、财、 物的使用权，其基本模式如图2 5 所示。 图2 5 事业部制企业组织结构 事业部制组织结构的特点是集中决策、分散经营，即公司决定经营方向和制 定战略计划，事业部自主经营，独立核算。事业部制组织结构的优点是公司管理 层次化公司集中精力做好战略决策，更好地应变外部环境的变化；事业部集 中精力做好产品或服务，赢得企业效益。事业部制组织结构的缺点是各个独立经 营的事业部都各自具备相应的职能部门，使得公司部门重复，管理人员过多。此 外，独立经营的事业部往往关注本部门的利益，而忽视了公司的整体效益。 山东大学硕：e 学位论文 二、传统的企业多项目管理组织结构及其问题分析 基于多项目管理的企业，其组织结构主要取决于企业中各项目组织实施项目 获取所需资源的可能方法与相应的权力，不同的组织结构各有特点，对项目的实 施会产生不同的影响。传统的企业多项目管理组织结构也可以分为三种模式，即： 以职能部门为主构建的企业多项目管理组织结构、以