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0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群章供麻链价值链的提升及绩效评估 摘要 随着市场竞争的激烈化，市场竞争已经由企业之间的竞争发展到了行业供应链之 间的竞争如果还仅仅局限在企业内部考虑提高企业的运作效率使之具有不可复制的 核心竞争力已经变得非常困难并且不合实际。站在更高的层次，以全局的眼光分析和 提高整个供应链的价值，已经变得非常重要。核心企业集成客户、供应商以及分销机 构将有限的资源进行整合，提高供应链物流、信息流、资金流运转效率和运转速度是 增强集成化供应链对客户的反应能力和对外部竞争环境适应能力的必要手段。 客户价值是在整个供应链连续运作的过程中逐步积累而成的。在所有供应链活动 中有些是能产生客户价值的，有些是不能产生客户价值的或者产生的价值要比该活动 的成本要低或者产生价值活动的成本并没有达到最小化。对由客户、经销商、核心企 业、供应商( 我们称为一级供应商) 和供应商的供应商( 二级供应商) 所组成的供应 链的运作状况及价值链的组成和产生过程进行分析能够使我们对价值链的产生过程 有全面的了解，进而为分析如何提高供应链的价值链绩效奠定了基础， 提高供应链的价值绩效主要从正反两个方面去考虑：一通过提高核心企业与客户 以及供应商的合作效率来提高价值链，如从营销管理，客户化定制，产品设计，供应 链集成等方面考虑；另外一个方面是通过消除或降低企业内部( 包括核心企业和供应 商等) 或供应链的浪费如引进精益生产和降低供应链成员之间的协作不协调如需求放 大效应等来达到提升价值链的目的。 供应链整体绩效的分析和评估也非常重要，通过对供应链绩效的评估不仅能适时 掌握和监控供应链的实际运行状况，而且能找出与预期的差距并能采取有效的整改措 施，从而实现供应链价值和核心竞争力的不断提升。 关键术语：供应链；集成化供应链；客户化定制；精益方法。 ! 塑! ! ! ! 塑堂壁堂 堡堕壁堡堕壁塑塑茎丝竺塾堡笪 a b s t i 矾c t w i t ht h ec o m p e l i t i o nb e i n gh a r d ，t h em a r k e t i n gc o m p e t i t i o nh a sb e i n gd e v e l o p e d f r o mt h eo n eb e t w e e nc o m p a n i e st ot h eo n eb e t w e e ns u p p l yc h a i n s i th a sb e c o m e m o r ed if f i c u l ta n du n p r a e t i c a lt oc o n s i d e rh o wt oi m p r o v et h ec o m p e t e n c eo n l y l i m i t e di nt h ec o m p a n y i ti sm u c hm o r ei m p o r t a n tt os t a n do nt h eh i g h e rl e v e l a n dw i t ht h ev i e wo fw h o l es i t u a t i o nt oa n a l y s ea n di n c r e a s et h ev a l u eo ft h e s u p p l i e rc h a i n i ti sa ne s s e n t i a la p p r o a c hf o rt h ec o m p a n yt oi n t e g r a t et h e l i m i t e dr e s o u r c eo ft h es u p p li e r ，c u s t o m e ra n dt h ec o m p a n yt oi m p r o v et h e o p e r a t i o ne f f i c i e n c yo ft h ec a p i t a lf i o w ，i n f o r m a t i o nf l o wa n dt h el o g i s t i c s o ft h es u p p l yc h a i ni no r d e rt oe n h a n c et h es u p p l i e rc h a i n sr e s p o n s ea n d f i t t i n ga b i l i t yt ot h ec u s t o m e r sr e q u i r e m e n t s c u s t o m e r sv a l u ei sg r a d u a l l ya c c u m u l a t e dd u r i n gt h eo p e r a t i o np r o c e s so f t h es u p p l yc h a i n s o m eo ft h e s eo p e r a t i o n se a r lr e s u l tv a l u e ，s o m eo ft h e m c a n tr e s u l tv a l u eo rt h ev a l u er e s u l t e disl e s st h a nt h ec o s to rt h ec o s t i s n tm i n i m i z e d a n a l y s i so ft h eo p e r a t i o no ft h es u p p l yc h a i nt h a tc o n s i s t s o ft h es u p p l i e r ，c u s t o m e ra n dt h ec o m p a n ya n dt h ec o m p o s i t i o na n dt r e a t i n g p r o c e s so ft h ev a l u ec h a i nm a k e su sw h o l l yu n d e r s t a n dt h ev a l u ec h a i na n dt h e n m a k e sb a s i sf o ru st oc o n s i d e rh o wt oi m p r o v et h ev a l u ec h a i n w em u s tc o n s i d e rh o wt oi m p r o v et h ev a l u ec h a i no nt w oo p p o s i t ea s p e c t s ：o n o n eh a n db yi m p r o v i n gt h eo p e r a t i o ne f f i c i e n c yo ft h ec o m p a n y ，c u s t o m e ra n d t h es u p p l i e r ，f o re x a m p l ec o n s i d e r i n go na s p e c t so fm a r k e t i n gm a n a g e m e n t ， c u s t o m i z a t i o nm a n u f a c t u r i n ga n dd e s i g n ，s u p p l yc h a i ni n t e g r a t i o n ， e t c ：o n t h eo t h e rh a n db yd e l e t i n go rd e c r e a s i n gt h ew a s t eo ft h ec o m p a n ya n dt h es u p p l y c h a i n ，f o re x a m p l ei n t r o d u c i n gt h el e a np r o d u c t i o n ，r e d u c i n gt h eb u l l w h i p ， e t c i t sa l s ov e r yi m p o r t a n tt oe s t i m a t et h ep e r f o r m a n c eo ft h es u p p l yc h a i n w ec a nn o to n l yu n d e r s t a n da n ds u p e r v i s et h eo p e r a t i o no ft h es u p p yc h a i n i nt i m eb u ta l s o f i n dt h eg a pb e t w e e nt h ef a c ta n dp r e d i c ta n dt h e nt a k e e f f e c t i v em e a s u r e st oc o n t i n u a 1 yi m p r o v et h ev a l u ea n dc o r ec o m p e t e n c eo f t h es u p p l yc h a i n k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i n ，i n t e g r a t e ds u p p l yc h a i n ，c u s t o m i z a t i o nm a n u f a c t u r i n g 1e a np r o d u c ti o n 5 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂供应链价值链的提升及绩效评估 日u吾 进入2 l 世纪以来，由于科学技术的不断进步和生产力的快速发展，顾客的消费 水平不断提高，同时顾客的期望要求也越来越高，他们对提供的产品和服务提出了更 高的要求，他们要求产品有更高的质量，更多的选择，更低的价格，更短的交货期等 等，即客户个性化的要求越来越高。而要达到这些要求，有时仅仅依靠企业自身的力 量是远远不够的。企业必须以协同的方法把企业内部外部的资源有效的整合到一起在 协调个体的基础上使系统整体的绩效达到最优。 企业之间的竞争已经由纯粹的产品竞争转向为以客户为关注焦点，怎样为客户创 造更高价值的竞争即以相同或者较低的价格向客户提供更高价值的产品。为顾客创造 具有价值的产品是由许多连续的过程组成的，全部这些过程一般总是由若干公司通过 协作的方式来完成的。如何以更好的方式和更高的效率完成产品价值的创造是一个公 司取得核心竞争优势的关键。 按照供应链的组织结构来看，供应链可以分成两类：一类是供应链的各个成员单 位的经济规模及其在供应链中发挥的作用十分相近，彼此之间没有明显的依赖关系， 即在供应链上没有一家企业在其中处于核心的地位；另一类是由供应链中一个核心企 业和围绕在它周围的若干个成员企业组成的，这些企业的业务范围和经营政策受到核 心企业的影响和牵制。从目前看来，第二种类型的供应链更为常见和普遍，因此对第 二种类型的供应链的研究会更具有代表性。 根据目前社会顾客需求的多样化及其发展趋势来看，大批量的生产虽然还继续存 在，但是客户化定制已经成为一个必然的发展趋势，并正在逐步取代大批量的生产模 式。因此对客户化定制环境进行分析和研究更具有代表性和前瞻性。 企业的持续竞争优势在于企业具有不可复制的核心竞争力，如：对客户需求的快 速反应，低于竞争对手低的运作成本，产品能最大化地满足客户的需求，根据企业及 其所在供应链的实际运行绩效及时调整战略以保证健康运作等等。 企业竞争优势的取得一方面在于企业内部低成本和高效率的运行，另外一方面还 在于企业所在供应链的有效集成，同时还应该适时调整方针政策以保持对外部环境持 续的适应能力也非常关键。企业只有在这几方面都取得比竞争对手明显的优势也就是 为客户持续提供具有更高客户价值的产品爿会具有持续的核心竞争力。 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂供应链价值链的提升及绩效评估 第一章企业竞争优势与客户价值 1 1 企业竞争格局 一个企业总是处在一定的内外部环境中，因此企业的竞争优势是通过与其竞争对 手分析比较各自的内部运作情况和各自的外部影响因素之间的相互关系而得到的。 关于企业在行业中竞争优势的分析，波特给出了五力竞争模型( 参见图1 1 波 特五力竞争模型) ，他认为企业最关心的是它所在行业的竞争强度，而竞争强度又取 决于市场上存在的五种基本力量，即：同行企业，供方，买方，替代品厂商，潜在进 入者等的力量。根据五力模型企业可以通过行业结构分析，了解自己所面临的五种竞 争力量的状况，并采取相应的竞争性的行动，增强自己的竞争实力，削弱五种竞争力 量的影响，使自己处于更好的竞争位置与保持良好的盈利状况。 厂 l 潜在进入者l i一 n 习 竺堕 图1 1 波特五力竞争模型 然而随着产品市场竞争的激励化和复杂化，越来越多的企业进入同一行业，产品 的极大丰富和客户需求水平的提高，在波特五力模型指导思想下所得到的竞争战略出 现了如下的不足： 一方面，本来可以很好合作的公司( 客户，企业，供方等) 可能为了自身利益， 都各自为政、过于局限企业自身采取一系列排他性策略，表面上看起来起到了一定的 奏效，实际上却削弱了自己的竞争力，比如；制造性企业在和供应商商谈价格时，为 了降低自己的采购成本，一味降低供应商零部件的价格，表面上降低了零件的价格， 却又导致了另外一个问题，即采购零件的质量问题比以前多了很多，经常出现大批量 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂供应链价值链的提升及绩敏评估 的退货、返工，拖延了客户定单的按时完成，客户对质量问题和送货绩效问题投诉的 上升等。因此质量问题产生的损失( 包括企业品牌形象的损失) 远远大于从供应商零 件价格降低得到的好处。这样的问题同样可能会出现在客户和企业之间； 另外一方面，五力模型使企业忽略了与相关其他方的长期合作以寻求双赢的机 会，企业考虑得更多的是如何获取眼前的利益即短期行为。 1 2 企业竞争优势与客户价值 客户是企业和整个供应链运作的焦点所在，客户在选择产品时主要考虑其需求能 否在更短时间内更好地得到满足，产品具有更高的使用价值以及相对较低的价格、维 修、服务等成本。而客户需求的满足，价格、成本等正是客户价值的具体体现，所以 企业的竞争优势在于能否为客户持续提供相对于竞争对手更高的客户价值。 企业竞争优势一方面在于企业内部，采用拉动式的生产模式有效地降低原材料、 在制品和成品库存；开发产品平台和产品族，实现产品开发的通用化、标准化，在满 足客户多样化需求的基础上尽量减少零件差异化，缩短产品开发前置时间、减少开发 成本；采用精益生产方式，消除和减少企业内部的浪费等等。 企业的竞争优势还在于企业与其他供应链成员之间的有效协作，即供应链集成。 客户价值的产生过程是企业与企业之问相互协作、相互配合的过程，因此需要从整个 供应链的角度考虑采取延迟策略以较低的成本实现客户多样化的需求；构建信息平 台，消除减少需求放大效应，降低库存成本，提高客户需求的反应速度等等。所以供 应链成员之间应寻求更多的合作机会有效降低整个供应链的运作成本、提高整个供应 链对客户的反应速度满足客户多样化需求，提升供应链对客户价值的创造。 图1 2 表示了产生企业竞争优势的诸多方面，企业的策略对产品、成本以及客户 需求反应速度等绩效指标起关键的作用，这些策略的实施可以有效地使客户需求得到 满足，降低整个供应链的运作成本，实现更高的客户价值。 由于企业所处的内部和外部环境是动态的，因此，对供应链的绩效必须进行适时 评估，识别与预期或标杆的差距，并据此对企业的策略等进行调整，形成“绩效评估一 识别差距一策略调整”的循环以保持企业持续的竞争优势。 为了使各个供应链成员能保持主动积极的相互配合，各成员在供应链价值利益分 配上达成共识也很关键。 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂供应链价值髓的提外放绩效评估 策略调整 与预期或标杆差距 图1 2 企业竞争优势的产生 9 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群章供戍链价值链的提升及绩敢评估 第二章供应连价值链的形成 2 1 供应链的运作模式 2 1 1 供应链有关定义： 供应链的最早提出是在上世纪的5 0 年代，经过半个多世纪的发展，供应链的理 念得到不断的完善，并已经形成一门很实用的学科。 传统意义上的供应键就是从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其 功能在于获取材料、生产产品( 包括中间产品和产成品) 并在正确的时间和正确的地 点把正确的产品在送达最终顾客。 从供应链的定义我们可以看得出来，这里强调了服务于最终客户的目的性。但是 却并没有很好地反映出供应链成员之问的协作，它可能只是一个传统的松敞型的供应 链组织，企业之间除了买卖关系之外，似乎没有什么其他合作关系。这种传统的供应 链明显不能适应当今社会竞争的趋势，于是我们得到了集成化供应链的定义： 集成化供应链是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个虚拟组 织，组织内的成员通过信息共享，资金和物质方面的协调和合作，优化组织的目标即 虚拟组织的整体绩效。 集成化供应链是一个若干具有紧密合作关系成员单位所组成的信息流、物流和资 金流的网络，彼此之间的沟通更有效，对客户的要求具有更加快速的反应，因而具有 更强的不易复制的竞争力。 2 1 2 供应链成员之间的合作方式： 传统供应链的合作方式：单线联系的合作方式( 参见图2 1 传统供应链的合作方 式) 。关注的仅仅是物流和资金流的流转。 销售 ? 图2 1 传统供应链的合作方式 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂 供应链价值链的提升及绩效评估 集成化供应链的合作方式：成员单位之间彼此紧密联合作，更强调信息在成员之 间及时、有效的沟通，并且在物流、资金流运作等方面比传统的供应链在效率和速度 上都有更高的要求并更具专业化水平。( 见图2 2 集成供应链的合作方式) ，供应 链成员通过信息共享平台可以及时得到来自最终客户的需求信息，这样可以大大提高 供应商、核心企业和经销商的响应速度。 在物流运作方面可以将物流外包，一般可以外包给第三方物流公司( 3 p l ) ，所 谓的第三方物流是指专业物流企业为客户提供包括设计规划、解决方案以及具体物流 运作等全部物流业务。物流外包一方面可以利用规模经济和物流公司的专业优势和成 本优势通过提高各个环节的利用率降低成本；另外一方面，通过物流公司的专业技术 水平可以加快市场反应速度，提高服务质量。 信息流 图2 2 集成供应链的合作方式 2 1 3 制造型企业的内部运作方式： 一个典型的企业内部主要活动可以分为基本活动和辅助活动两大类( 参见图2 3 企业内部主要活动及价值链产生) ，基本活动有进货物流、生产作业、发货物流、 j 场营销以及服务：辅助活动包括企业基础设施、技术开发、人力资源管理以及采购。 然而，因为面对的客户和所处的内外部环境的不同，不同的企业会有自己独特的 运作方式，并且处于不同时代的企业它们的运作方式也会发生改变。 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群常 供应链价值链的提刀及绩效评估 辅 助 活 动 基本活动 图2 3 企业内部主要活动及价值链产生 1 9 1 3 年美国福特汽车公司开始实验用流水线大批量生产t 型汽车，这标志着大 批量生产时代的到来在次后的半个多世纪，以流水生产线为主代表的大批量生产模式 成为了世界制造业的主导模式，它以规模经济、高效率、低成本为特征，使制造业以 前所未有的速度发展。 但是自2 0 世纪7 0 年代以来，越来越丰富的商品带来了越来越激励的市场竞争， 同时也促进了客户需求的多样化，为了满足客户需求和赢得市场竞争，制造商不得不 为客户生产个性化的产品，同时满足其产品上市快、低成本和高质量的要求，于是就 形成了客户化定制的趋势。 客户化定制是指以接近大批量生产的成本和效率提供满足客户需求的多样化和 个性化的产品以及相应的服务的生产模式。多样性、时间和成本是客户化定制的三大 要素。 客户化定制环境下的企业活动方式必定不同于大批量生产下的企业活动方式，前 者的所有活动几乎都是以客户为导向。 2 2 客户价值的体现 客户价值是指顾客对整个公司提供的包括产品服务和其他无形资产的感知。客户 的感知可以从以下几方面去理解： 与要求的一致性：向客户提供所需产品的能力，是对供应链管理实现可获得性和 选择性的基本要求。如何在快速变化的市场中把握客户的需求并在最短的时问内开发 出客户所需求的产品是每一个企业都必须关注的； 产品选择：在客户需求多样化的环境下，企业必须能提供多品种的产品以供客户 选择，客户需求得到满足能很大程度地提高客户对企业产品的认知： 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂 供应链价值链的提升及绩效评估 价格：产品价格和服务成本是客户价值的基本部分，产品的价格虽然不是客户考 虑的唯一因素，但是任何产品所接受的价格范围都很狭窄，当产品是大众消费品时， 它们的价格弹性就很小，因此，通过供应链创新和精益方法的运用就可以获得成本优 势；影响价格的另一个因素就是产品品牌，顾客的行为趋势使得品牌变得越来越重要， 绝大多数人认为品牌是质量和形象的象征，如奔驰汽车等之类的品牌，有很高的声誉、 质量和形象，因此该类品牌的产品价格就比一般品牌的产品的价格高出许多。当然产 品品牌是在产品质量、产品形象、市场定位等诸多因素的基础上通过较长的时间才形 成的。 增值服务：企业能否提供客户所需要的能增加价值的服务也会提高客户对该公司 产品的认知； 关系和经历：客户价值也表现在通过开发关系，在顾客和公司之问建立更加紧密 的联系，由于建立这种联系需要顾客和产品提供者均需投入一定的时间，从而使顾客 转向其他公司更加困难。在客户和产品提供者存在着另外一种关系即学习型关系，学 习型的关系就是在客户和产品提供者之间存在教与学的关系，客户将自己的需求包括 特殊的需求教给产品提供者，产品提供者在为客户提供产品过程中也充分理解了客户 的需求并学会了如何去满足客户需求，证是由于这种关系的存在使企业和客户之间形 成了较强的合作关系，从而创造了更高的客户价值。 2 3 供应链价值链组成： 在图2 3 中，我们把企业内部的活动分为九种，企业通过这九种主要的活动创造 了客户需求的产品，产生了客户价值，形成了企业内部价值链组成。 从整个供应连的角度来看，客户价值是一个逐渐累加的过程，供应商将其采购的 材料加工成原材料或者半成品，然后包装运输给制造商，制造商再通过一系列的增值 或非增值过程( 包括设计、机加工、装配、包装等) 产生成品，然后再通过物流将产 品运送给客户。当这些产品到达客户手中时，产品的价值已经得到实现。 供应链价值链是指在产生客户需求产品的整个过程中，能够产生顾客价值的或对 客户价值产生有影响的活动流程。 为了更好的去理解企业内部和整个供应链活动对客户价值产生的影响，我们从价 值创造的角度将活动分为四种类型： 第一类是非增值的业务活动，该类型的活动完全是浪费，如等待，半成品的堆积， 和重复处理，企业对客户需求的错误理解，该类活动应该被消除； 第二类是必须的非增值业务活动，该类活动可能是无用的，但是对于现有的操作 程序而言有是必须的，如长距离步行以获得部件，拆丌交付的货物，将工具从一只手 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂 供应链价值链的提升及绩效评估 中放到另一只手里等，供应商为了应对企业不稳定需求而设置的过多库存，该类活动 也应该尽量消除或减少，可以通过流程改进等达到目的； 第三类是增值的业务活动，是指使用手工劳动对原材料或者半成品进行转化加 工，如部件的装配、车削加工、锻造等，对于该类活动应该从提高效率上考虑进一步 增加价值； 第四类是不直接增加价值但是对增值有影响的活动：如企业内部培训，技术开发， 供应链成员之间的信息传递等，对于该类活动也应该从提高效率上考虑对增加价值的 影响。 我们在分析供应链价值链时应当从客户价值产生的角度即是不是达到客户价值 最大化且成本最小化来分析具体策略对供应链所有活动的影响。供应连的某些活动能 够产生价值，但同时也产生了成本，也有些活动只增加成本而不产生价值，图2 4 价值分析时间图表示了制造型企业活动对价值和成本的影响： 鬻购戚牟 由塥诅研 开发成本 l 总浪费 ! 。 0 。 r 。 ；，一 总竹值 ， 图2 4 供应链价值分析时间图 在价值分析时间图中，我们将产品的形成过程大概分为：市场策划、产品开发设 计、原材料采购、原材料加工、半成品搬运储存、装配、产成品储存、分拣包装、运 输至客户等。我们可以看出， 1 总成本由上述各个过程的成本累加而成， 2 产生价值的过程有：采购( 将供应商的产品价值通过购买形式转移到公司) ，材 料加工，装配，包装等 3 市场策划和产品开发不直接产生价值，但是对产品价值的形成有关键的影响。除 此以外，下列因素也对价值流的形成有很重要的影响： 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂供应链价值链的提升及绩教讦估 i 企业内部的生产管理、 i i 制造技术和支持系统 i u 核心企业与供应商、客户之间信息流、物流、资金流的快速、及时、有效的沟 通 4 在实际的运作过程中，因为物料的等待，运输，等会产生诸多的浪费，因而导致 总成本的上升； 2 4 供应链价值链的提升 通过对图2 4 的分析，要提升供应链的价值链，一方面可以提高产品对客户个性 化需求的满足，缩短产品的前置时间等，直接提升客户价值： 一、直接提升产品的客户价值，通过市场策划收集客户信息，包括客户个性化要 求的信息，根据客户的个性化需求采用相应的营销策略，实现产品价值的极大化； 二、随着客户对产品的要求越来越高，有时为了能使其个性化的要求得到满足， 客户愿意为其个性化的要求支付较高的价格，因此，根据客户的不同要求对产品实行 客户化定制可以直接提高供应链的价值； 三、由于在客户化定制过程中，客户需求的产品品种繁多，在产品开发过程中引 入产品平台和产品族，运用标准化、模块化和通用化技术来设计产品，缩短产品开发 周期，提高生产效率，降低设计、制造成本，提高产品的价值 四、采用延迟策略，所谓的延迟策略是指：将供应链上的定制化活动延迟至接到 定单为止，也即在时间和空间上推迟定制化活动，使产品和服务与客户的需求实现无 缝连接，从而提高企业的柔性。将产品制造过程分为通用化过程和差异化过程，将差 异化过程后延，提升客户价值。 另外一方面可以通过降低浪费，消除或减小供应链之间的需求放大等降低成本， 提升客户价值 一、可以通过降低供应链运作过程中的浪费如运输、物料等待、因信息沟通原因 造成的上游供应链反应迟钝，供应链放大效应等来提升供应链的价值； 二、精益方法的引用：精益方法的引用可以有效的消除或减少企业内部浪费，提 高企业的运作效率，降低成本。是一个不断改进完善的过程。 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂 供应链价值链的提升及绩效评估 第三章客户化定制企业的市场营销管理 买方市场的环境下，客户化定制已经成为更好地满足客户需求的一个必然趋势， 为客户创造尽可能大的客户价值，使得开发出来的产品和服务能更好地满足客户的需 要，关键的第一步是将市场细分，充分了解每一个细分市场上客户的需要，采用对应 的营销组合战略。 客户化营销的产生一方面由于激烈的竞争使得企业不得不把注意力集中到顾客 身上来，尽可能的满足每一个顾客的要求：另外一方面，随着产品的供应越来越丰富， 产品多样化的趋势已经成为现实，客户个性化的需求能否得到正确识别并在最短时间 内得到满足即能否为客户创造最大的客户价值已成为竞争取胜的关键。 3 1 市场细分 市场细分是有效获得客户信息的第一步，在市场多元化和客户需求多样化的今 天，大批量的生产已经不能适应市场的需求，市场细分已经进入大规模定制时代，有 效的市场细分便于企业发现同类的客户需求，有目的地调整产品和服务，采用相应的 营销组合策略，使每一个细分市场客户的需求都能得到满足。科特勒将市场分为四个 层次： 大市场：面向大众化的市场，没有明确和特定的目标受众；提供的产品和服务是 固定的和标准化的： 区段市场：由一个市场上可识别的相同欲望、购买能力、地理位置、购买态度和 购买习惯的大量人群组成企业可以提供柔性的商品来替代为同一区段的所有成员提 供一种标准化的产品，柔性的商品由两部分组成：基本解决方案，为所有市场区段成 员的价值提供产品和服务内容，选项，提供某些成员的特殊价值，但是需要额外付费； 微市场：更窄的确定某些群体，这是一组有区别的为特定利益集合在一起的少数 人，该市场通常相当小并只吸引一两个竞争者，该市场的特点是客户有明确的不同与 大众的需求，他们愿意为最能满足其需求的公司付溢价，微市场有足够的规模、利润 和成长潜力； 个人市场：细分到个人的市场，公司可以针对个人市场展开一对一的营销。一对 一营销反映了企业和客户的互动，当客户的需求发生变化时，企业为应对该需求而发 生的行为改变。 3 2 营销组合 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂供应链价值链的提升及绩散许估 多样化的客户需求必然使得产品在性能、外观等方面具有客户个性特征的差异化 和多功能化，同时，任何一件产品必然带有营销或服务等品牌价值，这些附加价值也 是构成企业核心竞争力的一部分，因此，针对客户多元化需求特征，采用4 v 的营销 组合方案能更好地满足每一类客户的需求： 差异化：差异化的策略是应对客户差异化的需求制定的，差异化的产品具有比竞 争对手更强的竞争优势，在性能，用途，外观，服务等方面能更好的满足客户的需求 和潜在的需求，更能获得客户的青睐； 多功能化：不同的客户对某一个产品的要求往往除了相同的核心功能的需求之 外，还要求产品具有不同的能够满足其个性的其他功能或者附属功能； 附加价值：从企业产品的价值构成来看，其价值包括基本价值和附加价值，基本 价值是由生产和销售某产品所付出的物化劳动和活劳动的消耗所决定，而附加价值由 技术附加、营销或服务附加和企业或品牌附加三部分组成。在产品基本价值无明显差 异的市场竞争中，更强调附加价值的竞争； 共鸣：共鸣是企业持续占领市场并保持竞争力的价值创新给客户带来的“价值最 大化”以及由此带来的企业的利润极大化。只有实现企业经营活动中各个构成要素的 价值创新，才能最终实现客户的效用价值最大化。而客户得到这种价值最大化的满足 后，将给企业带来最大化的利润，并会成为企业的终生客户。 3 3 客户关系维系 公司与客户之间的关系已经不像以前那样是一次性的买卖关系了，而是一种比较 稳定的、长久的合作关系。建立与客户长久稳定的合作关系，一方面可以使客户的需 求得到持续的满足，不断实现新的客户价值，另外一方面，企业在不断满足客户需求 的过程中自身的能力得到不断的提高，核心竞争力不断增强。因此，维系公司和客户 关系是每一个具有长久发展目标的公司必须要考虑的，要与客户建立紧密的联系，必 须要：跨部门地进行有关计划和管理顾客满意和维系进程；在所有业务决策中吸取顾 客的意见：为目标市场创造优良的产品服务和体验；在了解顾客个人需要、偏好、联 系方法、购买平率和满意情况的基础之上，组织建立一个信息数据库：使顾客个人能 便利的与公司打交道，并表达他们的需要想法和抱怨；建立识别杰出员工的奖励方案。 由于市场环境如客户的需求、竞争对手的策略等处于不断的变化，因此企业必须 与客户建立一种学习型的关系。首先，企业必须是一个成功的、具有成本效益的定制 者，具备有效的设计接口和精确的客户规格记忆。有效的设计接口能使客户方便确切 地说明其需求，精确的客户记忆可以使企业记住每一位客户的信息，以后和客户再次 打交道时感到方便； 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂供应链价值链的提， 披绩效评估 其次，客户必须付出努力才能把这些规格要求教授给企业，要赢得真正的客户忠 诚，关键在于公司和客户两方面活动的互动：客户教授，企业学习，如果客户努力教 授一家企业的汇报是更能满足其个性化需求的产品或者服务，那么这种行为可以使得 客户变的更忠诚，而该客户通过自己的努力也在不断提高企业对他的价值。 学习型关系之所以对企业有吸引力是因为它能够提高客户的忠诚度，而它之所以 能吸引客户，是因为其方便性。学习型关系的利益趋向偏向于基于需求的区分而不是 给予价值评估的区分，客户群的需求区分越多，为客户创造的总价值就越大，从而能 从学习型的关系中实现的利益也越多。 因此，客户化营销是创造客户价值的第一步，也是非常关键的一步，只有明确了 并正确理解客户的需求，才能使企业所有相关活动如生产管理、资源配置、采购、物 流等针对客户的需求达成一致的目标，同时客户化营销得到的信息也成为产品开发的 输入，避免了产品开发的方向性失误。 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂 供应链价值链的提升及绩效评估 第四章客户化定制企业的产品开发 通过有效的市场营销方法收集到客户的需求信息后，就应该针对客户的需求进行 分析，将其成功地转化到实现的产品中，确保开发出来的产品在外观、性能、附加价 值等方面能满足客户的具体需求，并且在此基础上，使产品易于制造和装配，从而实 现客户需求到客户价值的转化。 在客户化定制环境下，客户对产品的需求是多元化的，不同的客户对产品有不一 样的要求，准确的把握客户的需求变化，高质量、低成本，快速的设计开发出满足客 户需求的产品，创造出相对于竞争对手更高的产品客户价值，使企业在市场竞争中取 得主动和不可复制的优势。 4 1 面向客户的设计 为了能将顾客的要求在尽量短的时间内在设计的产品里得到完整的体现，我们引 用质量功能展开( q f d ) 作为产品设计的主要方法。质量功能展丌是一种将顾客的心 声v o c ( v o i c eo fc u s t o m e r ) 引入产品设计规范的方法。这种方法利用来自于市场 营销部门、设计工程部门、制造部门的职能交叉的团队。利用质量功能展开一方面能 确保设计的产品更好地满足客户的需求，另一方面还能大大缩短设计时间，因而极大 地降低产品的成本。 将顾客的需求成功的转化到产品的设计特性和制造特性中可分为以下几个阶段 ( 参见图4 iq p d 分解过程) ： 图4 1q f d 分解过程 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂供应链价值链的提升披绩效评估 1 客户需求的调查调查和分析： 客户需求是质量功能配置最重要和最基本的输入。客户需求的获取是质量功能配 置过程中最困难的和最关键的，将客户的要求按照重要性进行排序，确定顾客需求相 对重要性。 随着网络技术和信息技术的发展，客户需求的获取方法应急不再局限于传统的市 场调查方法，企业要根据自身的特点和获取方法的经济性、准确性和高效性来确定最 有效的获取信息的方法。客户的信息收集好以后还要对其进行整理，将真正有用的信 息筛选出来并对相关信息进行合并和分类。 2 顾客需求的分解： i 产品规划阶段：通过产品规划矩阵将客户需求转为技术需求，并请客户将本公 司的产品和竞争对手产品进行比较，最后确定开发产品的一系列特征。这些技 术特征应该与客户的要求直接相关，对这些特征的评价是符合或不符合顾客对 产品的要求； i i 零件配置阶段：利用产品规划阶段定义的技术需求，从多个设计方案中选出最 佳设计方案，并转换为关键零件特征； i ir 工艺规划阶段：通过工艺规划矩阵，确定保证实现关键的产品和零件特 征所必须保证的关键工艺参数； i v 工艺质量控制规划阶段：通过工艺质量控制矩阵将关键的零件特征和工艺参 数转化为具体的质量控制方法。 为了加快产品开发的进程，节约时间成本，在更短的时间内实现客户的价值，许 多公司也应用并行工程( c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ，c e ) ，的方法来组织项目的开发， c e 侧重于交叉职能的集成，产品的同步开发，及相应的实现过程。团队为c e 计划提 供了可能，利用电子邮件或者通过面对面的会议进行交流，共享整体设计数据是c e 成功的重要因素。c e 方法节省了完成产品开发的时间，使项目阶段的各项工作尽可 能的平行完成，例如同时进行市场概念、产品设计、制造工艺和产品辅助系列开发。 c e 不仅能节约时间而且还减少了可能产生于某一阶段却直到最后阶段刊发现的错 误。 4 2 面向制造和装配的设计( d f m a ) 4 2 1 面向制造和装配的设计方法 在保证设计出的产品满足客户需求这样一个前提条件下，使设计的产品易于制造 利装配，提高制造和装配效率，减少因为零件设计原因可能造成的质量问题也是必须 考虑的一个主要方面。 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂供应链价值链的提丹及绩效评估 在客户化定制过程中，生产的产品大部分是多品种小批量的产品，为了能使单个 零件的生产成本达到大批量生产时的成本( 包括时间成本) ，面向制造和装配的设计 ( d f m a ，d e s i g nf o rm a n u f a c t u r i n ga n da s s e m b l y ) 非常必要。 传统的设计者态度是“我设计，你制造”。又称为“隔墙抛砖法”，设计者在墙 的一边将设计扔过去交给另外一边的工程师，制造工程师不得不面对由此带来的许多 问题。可能的问题有设计者在设计时没有尽可能地采用以前成熟产品的结构等，使得 设计的产品在制造时不得不采用新的工装夹具和新的加工工艺等；设计者没有充分考 虑产品的工艺性，使得产品的加工工艺复杂化等，所有这些问题无疑增加了产品的制 造成本。因此由来自设计和制造以及相关领域的人员组成的多功能团队基于d f m a 的 设计可以避免上述问题的出现。 d f m a 的主要过程有：面向装配的设计分析；面向制造的设计分析；材料和加工 过程选择；对加工过程的优化和产品的详细设计过程等。( 参见图4 2d f m a 的主要 过程) 图4 2d f m a 的主要过程 d f m a 是在长期实践经验积累的基础上提出来的，采用这种方法可以实现：获 取利润；消除不必要的调整；尽量减少制造和装配过程中的再定位；改善最终设 计的质量；使构成产品的零件最少；保证多功能设计团队功能齐全和意见一致； 使用面向服务的设计；加强操作者的人机过程学环境；实现部分或全部的自动装 配。以上设计目标给出了设计产品的思路，通过各方面的努力可以达到。 4 2 2 面向制造和装配的设计原则 可制造性原则表述了产品能否用现有的生产技术和手段制造出来，并符合产品的 质量和成本的要求，即在保证质量的条件下以较低的成本实现产品的制造。可制造性 原则要符合4 个主要标准：1 兼容性标准：兼容性标准涉及到零部件特征、材料和工 艺过程；2 复杂性标准：主要包括集合尺寸和公差、特征参数达到的细节程度、特征 尺寸和评估得到的可行程度；3 效率标准：涉及工艺规程的可行性、材料的可用性、 町配置度和模块度等；4 耦合标准：对卜述三个标准达到其集成化和优化的目的，特 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂供应链价值链的提升及绩效评估 征的耦合关系到对产品设计的性能和可制造性所做出的设计性的评估与决策。例如对 几何尺寸和公差的有关决定可能会提高设计的性能，但是它会增加生产和质量成本。 d f m 是一种对产品的加工、质量和成本等要素进行事前处理的设计方法，所以在 进行产品设计是就要遵循相应的原则：1 零件的通用化：零件的通用化四d f w 的关键 原则，在设计过程中实现零件的通用化，可以减少零件的种类，简化装配工作并大大 降低零件在装配过程中被错用的概率，也简化了零件采购和分销的工作量，降低了装 配成本、质量成本和材料的间接成本：2 消除左手和右手零件的区别：尽量将具有走 手和右手区别的零件具有的特征结合到一个零件中就可以达到以下的效果：减少零件 的种类；通过减少零件的种类来提高同中零件的数量达到更大规模的经济性和采购优 势；因减少零件的加工所需的夹模具( 如冲模和铸型等) ：3 尽可能把零件设计成具 有对称性的零件这样可以在一定程度上简化产品设计制造过程的复杂程度，减少工件 加工时的装夹时间，消除零件装配时的失误；4 明显化不同零件之间的差异这样可以 降低零件在加工和装配过程中的失误；5 将尽可能多的功能和零件组合成一个零件， 以降低零件的数量；6 尽量使用已经有的零件：7 坚持设计原则；8 公差优化：公差 是成本和质量的关键因素，在设计产品是应该权衡公差所影响的质量和成本；9 ，防止 错误的设计：在产品设计过程中使用一定的方法和手段( 如零件的对称性设计，零件 的标准化等) 以减少零件在设计、制造、装配过程中出现的错误：l o 在设计中考虑 产品制造的效率：1 1 使产品易于服务和维修：在零件的设计过程中，通过产品的模 块化设计和产品装配根据通用化等方法，减少产品故障的判断、维修和损坏零部件更 换的时间提高产品的售后服务质量和客户自行进行产品维护的能力；1 2 面向可靠性 的设计，在进行产品设计时需要用一些技术手段来保证产品的可靠性，如减少产品内 部零件、接口和连接的数量，尽量使用已经验证过合格的产品等。 面向制造的设计体现了并行工程的思想它用产品设计过程中详尽过程之间的小 循环代替了整个过程的大循环，减少了上市时间、提高了产品质量、降低了产品成本。 实施面向装配的设计( d f a ) 目标有：使产品易于装配；产品具有最少的零件数 量 面向装配的设计原则：构成产品的零件数量和类型最少的原则；装配方向最少原 则；模快化设计原则。另外还要最大化零件的对称性或着重强调零件的非对称性，这 对零件在装配阶段的处理有重大的影口向。 4 3 产品平台和产品族对客户化定制的作用 4 3 1 产品族和产品平台的概念 0 3 2 0 2 5 4 4 6 濮群堂供应链价值链的提升及绩敏评估 在实现客户化定制造过程中，产品平台和产品族的开发起着至关重要的作用，在 已开发的产品平台上可以在较短的时间内成功开发出客户需求的新的产品，一方面节 约了开发的成本，另一方面缩短了开发的时间，提高了开发的可靠性。 在客户化定制条件下，产品开发由过去的从单一产品转变为系列产品，为了能以 尽可能少的技术多样性去实现尽可能多的功能性，需要通过产品平台和产品族的概念 来实现。 产品族是指共享通用技术并定位于相互关联市场应用的一组产品。产品族中的单 个产品就是产品变量，产品族中所有的产品变量具有相似的性，它们共享相同的结构 和产品技术。产品族作为客户定制的关键技术具有如下的特性：模快化和通用性，多 样型以及可制造性和可装配性。 产品族是在某个核心技术基础上开发的大量不同的产品，这个基础就是产品平 台，产品平台就是由一字产品共享