（工商管理专业论文）供应链管理在IT制造企业中的应用研究.pdf

内容摘要 九十年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中的逐步应用，制造生产 率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争 力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开 始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链 系统。于是，供应链管理作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此 开展研究，国外很多高新科技企业也开始这方面的实践。 由于i t 企业特别是i t 制造业在经济全球化的信息时代面临着更为激烈的竞争，只 有运用供应链管理的思想和方法，才能充分利用长长的供应链迅速制造出满足客户 个性化需求的高质量、低成本的产品。本文通过对市场、市场营销和竞争战略的论 述以及对供应链基本概念和发展过程的分析，探讨供应链管理的本质特点和竞争优 势，提出供应链管理是市场竞争的必然结果，迸而深入地对i t 制造企业供应链管理 运营特征、范围、要素、核心流程和管理模式进行了研究和分析，在对i b m 、戴尔等 i t 公司独特的供应链管理思想解读的基础上，提出在占国民经济重要地位的我国制 造型企业中，建立完善供应链管理体制的必要性和迫切性。 在我国加入w i o 和全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来组织企业的 整个生产经营活动悠关着企业的生死存亡，寻求供应链整合优化目标、提高企业的 核心竞争力，创造企业的第二利润源泉，才能在日趋激烈的市场竞争中争取立于不 败之地。本文在结论中指出，我国开展供应链管理首先要解决管理体制上的问题， 打破条块分割，根除地方保护主义。其次是资源整合，对涉及供应链管理的诸要素 资源进行优化整合，真正使供应链管理在更有效、更高层次上运作。 关键词：i t 制造业 供应链管理核心流程 a b s t r a c t m a n u f a c t u r i n gp r o d u c t i v i t yh a sb e e ne x t r e m e l yi m p r o v e da l o n g 、椭t l lt h ea p p l i c a t i o n o fv a r i o u sa u t o m a t i o na n di n f o r m a t i o nt e c h n o l o g i e ss i n c e1 9 9 0 s i tb e c o m e sm o r ea n d m o r ed i f f i c u l tt o 自u l t h e re x p l o r ec o s td o w na n dc u s t o m e rs a t i s f a c t i o ni n s i d ei n d u s t r i e s ，a n d p e o p l es t a r t sl o o k i n ga r o u n da n dm o v i n gt h e i rf o c u s e sf r o mi n s i d et oo u t s i d es u c ha s s u p p l ym o d ei np r o d u c tl i f ec y c l eo re n t i r es u p p l yc h a i ns y s t e m t h u s ，“s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t i sb r o u g h tf o r w a r di nt h ew e s ta san e wa p p l i c a t i o nt h e o r ya n dal o to f h i g h t e c h n o l o g ye n t e r p r i s e sa r em a n a g i n gt h e i rd a i l yo p e r a t i o n sw i t l ls u c hs y s t e m a t i c a lt o o l s t a k i n gi tm a n u f a c t u r i n ga se x a m p l el i k ei b m ，d e l l ，a n df o l l o w i n gt h eb a s i cp a a e m o fs u p p l i e r - m a n u f a c t u r e r - c u s t o m e r , t h i st h e s i si st oa n a l y z et h ei n t e r a c t i o nb e t w e e n v a r i o u sf a c t o r si nt h ep r o c e s so fp u r c h a s i n g ，s t o r a g e ，m a n u f a c t u r i n g ，s a l e s & m a r k e t i n g ， e t c i ni ts u p p l yc h a i n ；t of i n do u taw a yt o e x p e d i t em a t e r i a lm o v e m e n t d e c r e a s e i n v e n t o r y ；t or e a l t i m eu n d e r s t a n dc u s t o m e r sr e q u i r e m e n t sa n de f f i c i e n t l ys a t i s f yo u r c u s t o m e r s ；t oi n c r e a s ee c o n o m i cp r o f i tt h r o u g hc o s td o w n c l u eo ft h i st h e s i si ss t a r t i n g f r o mm a r k e t i n g ，m a r k e t i n gm a n a g e m e n t ，c o m p e t i t i v es t r a t e g y , t ob a s i cd e f i n i t i o na n d e v o l u t i o no fs u p p l yc h a i n ，t oc o r ef l o w si nd a i l ys u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，f i n a l l yt o t h ec h a n g em a n a g e m e n to fs u p p l yc h a i n f r o ma l lo f t h ea b o v e ，y o uc a l lf u l l yu n d e r s t a n d t h a ti m p l e m e n t a t i o no fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti sa i li n e v i t a b l et r e n do fm a r k e t i n g c o m p e t i t i o n w i t hc h i n a se n t r yt ow t oa n dg l o b a le c o n o m i c si n c o r p o r a t i o n sc o m i n g ，h o wt o o r g a n i z et h ee n t i r eo p e r a t i o nf r o ms u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp o i n to fv i e wa n dh o wt o e n h a n c et h ec o r ec o m p e t e n c i e sc a ne a s i l yd e t e r m i n ew h e t h e rt h ee n t e r p r i s ew i l lb e s u r v i v a b l e0 1 n o t ho t h e rw o r d s t h es o u lo fs u p p l y 蛐m a n a g e m e n ti st oc o n t i n u o u s l y o p t i m i z ea l le l e m e n t si nt h ee n t e r p r i s e r e s o u r c e s ，m a n u f a c t u r i n gp r o c e s s ，d i s t r i b u t i o n f l o w , l o g i s t i c s ，e f f e c t i v e n e s sa n de f f i c i e n c y , s u p p l i e r c u s t o m e rr e l a t i o n s h i p ，e t e ，w h a t e v e r y o uc a nt h i n ka b o u t k e yw o r d s ：i tm a n u f a c t u r i n gs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t c o r ef l o w s 前言 前言 二十世纪八十年代，随着市场经济的发展、科学技术的进步以及全球化市场和 全球化信息网络的形成，国际和国内市场竞争也日趋激烈。人民生活水平的提高促 使社会消费水平、消费结构和消费市场发生深刻变革，客户需求的多样化、个性化、 系统化和国际化促使产品生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质 量、降低成本和改进服务的巨大压力。所有这些都要求企业能够对不断变化的市场 做出快速反应，源源不断地开发出满足客户需求的、定制的“个性化产品”去占领 市场以赢得竞争。而在这个信息时代处于引领潮流特殊位置的i t 企业，特别是提供 硬件支持的i t 制造业，首当其冲地面临着这些挑战。 由于经济的全球化，本来在技术上和管理上遥遥领先的国外跨国i t 制造业开始 面临着来自各方面的竞争压力，特别是由于全球运作、全球投资、全球贸易，已经 在世界各地形成了一条包括原材料的供应商、零部件的供应商、运输商、制造商， 还包括一系列服务产业，保险、航运、零售、批发以及一些随之而来的创意产业， 比如像设计、包装、广告等长长的生产链和供应链。面对这长长的供应链，怎样迅 速制造出满足客户个性化需求的高质量、低成本的产品，运用新的管理思想和方法 是i t 制造业唯一的选择。 供应链管理是企业内部和企业之间的供应和需求管理的集成。它不仅包括了企 业采购、外包、转化等过程的全部计划、管理和物流活动，更重要的是，它还包括 了与外部伙伴之间的协调与协作，涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。 作为维系企业持续和发展的经营活动，供应链管理旱已是企业管理中不可缺少的组 成部分。只是由于企业的经营环境、理念、文化背景、管理人员的价值观等因素， 造成了对企业供应链认识上的差距和管理质素的差异，这种差距和差异很大程度上 影响了企业的市场竞争力。 研究供应链管理就是要使企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上，保持 需求与供应的平衡，在把握真实需求的同时，开拓新的市场，发现潜在的市场。当 前的市场竞争已不只是企业同企业的竞争，而是一组企业的供应链同其他几组企业 供应链之间的竞争，是一种新的“合作竞争”。因此，从供应链管理的角度，对企业 前言 内外各种资源利用进行优化，把具有各种特色竞争优势的合作伙伴纳入供应链中， 以实现强强联合。市场竞争是时间的竞争，应该要减少各种流在供应链上任何环节 的停滞。减少浪费；要使企业供应链的各种流比竞争对手流得更快、更多、更经济 在提高劳动生产率的同时抢占市场，争取最大的效益。当今经济全球化的发展趋势 预示着“供应链协同时代”的来临。目前，已经有越来越多的中外企业家意识到对 供应链进行整合优化的重要性，他们已将改善供应链管理提到悠关企业生死存亡的 高度，寻求供应链整合优化目标，提高企业综合竞争能力，创造企业的第二利润源 泉，争取在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。 我国在供应链管理的认识方面刚处在初始阶段，不少企业片面地认为供应链管 理就是发展物流和信息系统；而企业供应链管理的整合研究基本处于空白阶段，从 外部条件来看把信息流、物流、资金流、价值流、工作流作为供应链管理的要素进 行优化整合并实施还尚欠完善；但随着加入w t o ，国外的企业要进入我国，而我国 的企业又要走出国门到国际市场上去争一席之地，做好供应链管理将是大势所趋。 从1 9 9 7 年至今笔者先后在希捷科技公司( 美资) 、长城国际信息产品公司( 中 美合资) 及i b m 中国采购中心( 美资) 工作，这些美国企业堪称目前世界上i t 制造 业中供应链管理的顶级企业，这9 年多的工作经历使笔者深深感到实施供应链管理 对一个企业或者跨国企业是多么重要，从而产生了对i t 制造业的供应链管理模式进 行深入研究的想法。本文就是紧密结合当今的时代背景、i t 企业的管理实践和笔者 多年在i t 制造企业的工作经验和理论学习与思考的基础上完成的。全文将分四个部 分比较系统地开展研究。第一部分讲述与供应链管理稳暮的基本企业战略积策略， 如市场、市场营销、波特的五力模型及三种竞争战略，进而引出供应链管理的概念 和基本思想理论。第二部分着重分析讨论i t 制造业典型的运营特征与供应链管理的 范围。第三部分进一步阐述r r 制造业供应链管理的要素与核心流程，对于如何在企 业中实旋供应链管理进行分析研究。第四部分指出供应链管理下的i t 制造业经常面 临着需要变革的组织结构与运作模式，同时指出人员适应变革的能力也是企业能否 有效成功地实旅供应链管理的因素之一。 第一章理论综述 第一章理论综述 二十世纪末，世界经济舞台发生了巨大变化，技术的进步、全球化经济进程的 加快以及社会与经济的不断变动都导致市场的巨大变化，而市场的变化又导致服务 于市场的人也随之改变。对于新的挑战，人们不得不重新思考他们与市场的连接， 包括与顾客的连接、公司内外合作伙伴的连接以及与周围世界的连接。 供应链描述的是一条由众多大小不一分销商、零售商和其他中介服务公司组成 的链条，它起始于原材料，终结于最终消费者所购买的最终产品。而供应链管理就 是加强企业同供应链上所有伙伴之间的联系。企业的利益不仅与自身的绩效有关， 也依赖于其供应链与竞争者的供应链相比的绩效：企业不再把供应商看作卖主，把 分销商看作顾客，而是把供应商和分销商看作为顾客让渡价值的伙伴。 下面我们通过对市场、市场营销的论述来了解供应链与供应链管理的来由；通 过对波特五种力量战略模型和三种竞争战略的论述来充分认识进行供应链管理是市 场竞争的必然结果：通过供应链管理的特点及其竞争优势的了解，提高我们各行各 业大小企业研究采用供应链管理的积极性。 第一节市场营销与战略管理相关理论 一、市场与市场营销 ( 一) 市场 市场由一切有特定需求或欲望并且愿意和可能从事交换来使需求和欲望得到满 足的潜在顾客所组成。一般说来，市场是买卖双方进行交换的场所。生产商到资源 市场购买资源( 包括劳动力、资本及原材料) ，转换成商品和服务之后卖给中间商。再 由中间商出售给消费者。消费者则到资源市场上出售劳动力而获取货币来购买产品 和服务。政府从资源市场、生产商及中闻商购买产品，支付货币，再向这些市场征 税及提供服务。因此，整个国家的经济及世界经济都是由交换过程所联结而形成的 复杂的相互影响的各类市场所组成的。 第一章理论综述 市场包含三个主要因素，即：有某种需要的人、为满足这种需要的购买能力和 购买欲望。用公式来表示就是：市场= 人1 3 + 购买力+ 购买欲望。市场的这三个因 素是相互制约、缺一不可的，只有三者结合起来才能构成现实的市场，才能决定市 场的规模和容量。例如，一个国家或地区人1 3 众多，但收入很低，购买力有限，则 不能构成容量很大的市场；又如，购买力虽然很大，但人口很少，也不能成为很大 的市场。只有人口既多，购买力又高，才能成为一个有潜力的大市场。但是，如果 产品不适合需要，不能引起人们的购买欲望，对销售者来说，仍然不能成为现实的 市场，所以，市场是上述三个因素的统一。而市场的大小，取决于那些有某种需要， 并拥有使别人感兴趣的资源，同时愿意以这种资源来换取其需要的东西的人数。在 现代市场经济条件下，每个人在从事某项生产中趋向专业化，接受报偿，并以此来 购买所需之物。每一个国家的经济和整个世界经济都是由各种市场组成的复杂体系， 而这些市场之间则由交换过程来联结。 ( 二) 市场营销 市场营销的概念最终完成了市场概念的整个循环。市场营销就是要管理市场， 促成满足人们欲望和需要的交换。因此，可以认为市场营销是通过创造和交换产品 及价值来满足个人或群体的欲望和需要的过科“。 市场营销涉及到其出发点，即满足顾客需求，还涉及到以何种产品来满足顾客 需求，如何才能满足消费者需求，即通过交换方式，产品在何时、何处交换，谁实 现产品与消费者的联接。可见，市场营销的核心概念应当包含需求及相关的欲望、 需要，产品及相关的效用、价值和满足，交换及相关的交易和关系，市场、市场营 销及市场营销者。因此，市场营销涉及以下核心概念：需要、欲望和需求，产品， 效用、价值和满足，交换、交易和关系，市场，市场营销与市场营销者。 ( 三) 市场营销的基本功能 企业市场营销作为一种活动，有以下四项基本功能： 1 发现和了解消费者的需求。现代市场营销观念强调市场营销应以消费者为中 心，企业也只有通过满足消费者的需求，才可能实现企业的目标，因此，发现和了 解消费者的需求是市场营销的首要功能。 1 1 【美1 菲利普科特勒( p h i l i pk o t l e r ) 等著，赵平任霞译市场营销原理) ，清华大学出版社，2 0 0 3 年3 月。第 1 1 页。 4 第一章理论综述 2 指导企业决策。企业决策正确与否是企业成败的关键，企业要谋得生存和发 展，很重要的是做好经营决策。企业通过市场营销活动，分析外部环境的动向，了 解消费者的需求和欲望，了解竞争者的现状和发展趋势，结合自身的资源条件，指 导企业在产品、定价、分销、促销和服务等方面作出相应的、科学的决策。 3 开拓市场。企业市场营销活动的另一个功能就是通过对消费者现在需求和潜 在需求的调查、了解与分析，充分把握和捕捉市场机会，积极开发产品，建立更多 的分销渠道及采用更多的促销形式，开拓市场，增加销售。 4 满足消费者的需要。满足消费者的需求与欲望是企业市场营销的出发点和中 心，也是市场营销的基本功能。企业通过市场营销活动，从消费者的需求出发，并 根据不同目标市场的顾客，采取不同的市场营销策略，合理地组织企业的人力、财 力、物力等资源，为消费者提供适销对路的产品，搞好销售后的各种服务，让消费 者满意。 二、波特的五种力量分析模型 迈克尔波特的管理理论在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁，在其经 典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：新进 入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁，以及当前 竞争对手之间竞争的激烈程度1 2 1 。竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域。过去， 企业研究竞争环境时，往往只着眼于那些跟它们在一起直接竞争的企业。但是在今 天，竞争不只是在原有竞争对手中进行，还存在着五种基本的竞争力量，这五种基 本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业最终 的获利潜力以及资本向本行业流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。 五种力量模型告诉我们供应商可能会变成竞争对手( 前向整合) ，买方也一样( 后向 整合) 。 ( - - ) 新进入者的威胁 企业进入一个行业的可能性大小是由两个因素决定的进入障碍以及对来自 行业内当前企业的报复的预期。 1 进入障碍：在位的企业总是要设法给市场进入者制造障碍，相反，潜在的进 1 2 1 【关】迈克尔希特( m i e h a * l h i t t ) 等著，吕巍等译，战略管理一竞争与全球化) ，机械工业出版杜，2 0 0 2 年 7 月第6 3 页 第一章理论综述 入者会挑选那些进入障碍较不明显的市场。进入障碍如果较低，新进入者能够获得 利润的可能性就更大。比较显著的进入障碍可能有以下这些：规模经济：产品差异 化：转换成本；技术障碍；对销售渠道和供应渠道的控制；资本要求：政府政策与 法律，等等。 2 预期的报复措旌：想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应。如果 意料到反应将会很激烈，进入的成功可能就较小。越是与这个行业利益攸关，或者 它有相当的资源，或者行业的增长缓慢或受到限制，企业采取激烈报复措旌的可能 性就会越大。 新进入者可以寻找那些在位者未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。 ( 二) 供应商讨价还价能力 供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己 的力量。如果企业无法通过价格调整消化增长的成本，它的利润就会由于供应商的 行为而降低。当供应掌握在少数几个大供应商手中，行业又没有很好的替代品供应； 或者供应商的产品对企业很关键无法替换：或者供应商的产品已为企业创造了很高 的转换成本时，供应商更具有讨价还价能力。 ( 三) 买方讨价还价能力 企业总是寻求投资回报的最大化。为了降低成本，买方通常会讨价还价，要求 更高的质量、更多的服务，以及更低的价格。当买方购买了行业产出的大部分产品； 或者行业产品差别不大，买方后向整合进入行业的可能性很大；或者供应企业之间 竞争激烈时，买方更具讨价还价能力。 ( 四) 替代品的威胁 替代品是指那些来自不同行业的产品或服务，但这些产品或服务的功能与该行 业的相同或相似。一般来说，如果客户面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代 品的价格更低，质量更好，性能相似或甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。 只有在客户认为具有价值的地方存在差距时( 价格、质量、售后服务、地点等) ，才 会降低替代品的竞争力。 ( 五) 当前竞争对手之间竞争的激烈程度 因为行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发其他企业的竞争反应。 6 第一章理论综述 因此，企业为了追求战略竞争力和超额利润，都会积极投身于竞争。如果企业受到 挑战，或者有一个显著的改善市场地位的机会，激烈的竞争行为就不可避免，激烈 的竞争通常反殃在价格、质量和创新等方面。一般来说，企业总是尽力在具有顾客 价值的方面和自有优势的方面使自己的产品与众不同。 三、三种竞争战略 迈克尔波特认为，在与五种竞争力量的抗争中蕴涵着三种成功的战略思想， 即总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 总成本领先战略要求建立起既高效又具规模的生产设旋，在先进技术和管理的 基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地减小研究开发、 服务、推销、广告等方面的成本费用。赢得总成本最低通常可以取得较高的市场份 额，所以总成本领先战略是企业经常采用的；一旦赢得了这样的地位，所获得的较 高的边际利润又可以重新对设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资 往往是保持低成本状态的先决条件。 差异化战略是将企业提供的产品或服务差异化，创建起行业范围中具有独特性 的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特 点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，最理想的情况是企业在多个方面都 有不同于其他的企业的特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在行业中赢 得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御 的形式与成本领先有所不同。在建立企业差异化战略的活动中总是伴随着增加成本 和牺牲若干市场份额作为代价，有时即便顾客都了解企业的独特优点，也不是所有 顾客都愿意或有能力支付企业要求的高价格。 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市 场。低成本与差异化战略都是要在全行业范围内实现其目标，专一化战略却是围绕 着更好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针 都要考虑这一中心思想。这一战略的思想前提是：企业业务的专一化能够以较高的 效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对 手们。波特认为这样做的结果是，企业或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异 化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样，企业可以使其 第一章理论综述 赢利的潜力超过行业的普遍水平。这些优势可以保护企业抵御各种竞争力量的威胁， 但专一化战略常常限制了可以获取的整体市场份额，所以专一化战略包含着利润率 与销售额之间互以对方为代价的关系。 第二节供应链管理理论 一、供应链及其管理思想的发展 ( 一) 供应链 供应链的基本概念是由一家企业、该企业的直接供应商和直接客户组成的链， 包括了从需到供的循环。按照美国生产与库存管理协会a p i c s 赋予供应链的定义， “供应链是一种全球性的网络，通过精心设计的物流、资金流和信息流，从原材料 开始直到把产品和服务交到客户手中。”它包括了所有的合作伙伴、以及通过物流、 资金流和信息流的形式，链接合作伙伴的各种方法。这些合作伙伴包括了最终客户、 制造商、零售商、运输公司、软件公司和通信公司。 ( 二) 供应链管理 供应链管理指的是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进 行计划、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销企业以及客户之间的战略合作 伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化【3 1 。换句话说， 供、产、销等相关企业均以尽可能少的人力、物力投入，以尽可能快的速度创造出 尽可能多、尽可能好的产品来满足顾客的需求。即在竞争的五种力量中，寻求三种 竞争战略的最佳组合。 ( 三) 供应链管理思想的发展 供应链本来是客观存在的事物，只要有了商品交换，供应链就已经在无形中客 观存在了。它是商品流通的伴生物，随着市场的存在而存在，已有几千年的历史。 在市场经济环境下，任何一个企业都不可能是市场中的一个孤岛，它必须有客户、 消费群体和其他企业的支持与合作才能生存。换句话说，企业不能孤立地存在，它 必须有下游( 需方) 和上游( 供方) 的支持，而把这些相互关联的企业或实体联接 啪陈痘申著， 供器链管理与企业资源计触) ，企业管理出版挂，2 0 0 1 年9 月，第1 2 页 第一章理论综述 起来，就是一组供应链。 供应链虽然旱已客观存在，但是供应链的概念是在二十世纪八十年代才提出来 的，这是因为随着现代经济的迅猛发展，仅仅靠内部挖掘潜力来降低成本变得越来 越困难，制造商于是慢慢把视角转移到外部与之相关的企业。人们发现制造商与它 的供应商、客户之间的伙伴关系非常重要，建立一个良好的供应商砩4 造商一客户模式 的供应链管理流程可以大大缩短产品交付时间、减少总体采购成本，从而进一步降 低产品成本，提高自身的核心竞争能力。因此供应链不再是一种简单的机械结构， 而是一种复杂庞大、交叉错综的网络系统，是商品生产供需关系的系统工程的形象 表达。在经济全球化的形式下，需方和供方都己扩大到了全球范围，供应链又有了 新的内容和意义，才形成了“供应链管理”这样的思想理论。进入二十世纪九十年 代，随着网络通信技术的迅猛发展，在互联网的支持下，供应链管理理论才有了实 践和应用的可能。 二、供应链管理的本质特点及竞争优势 ( 一) 供应链管理的本质特点、 供应链管理不同于传统的企业管理和营销管理，它更强调供应链整体的优化集 成与协调，要求各链节企业围绕物流、信息流、资金流、以及工作流进行信息共享 与经营协调，实现柔性的与稳定的供需关系。因此可以认为供应链管理是企业管理 和营销管理思想的优化组合，其本质特点是： 1 供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式。传统的管理以职能部门为基 础，往往由于职能矛盾、利益目标冲突、信息分散等原因，各职能部门无法完全发 挥其潜在效能，因而很难实现整体目标最优。供应链管理则是以流程为基础，物流、 信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。通过业务流程重整，消 除各职能部门以及供应链成员间的自我保护主义，实现供应链组织的集成与优化； 通过核心企业管理思想在整个供应链上的扩散和移植，实现管理思想的集成；通过 准时制( j r r ) 管理、企业资源计划( e r p ) 、物流资源计划( l r p ) 、快速反应( q r ) 、 有效客户反应( e c r ) 、全面质量管理( t q m ) 等管理技术方法的综合运用，实现供 应链管理方法的集成；通过现代信息技术手段r n t e m e gi n t r a n e t 的运用，信息共享， 实现供应链管理手段的集成；通过资源整体优化配置，有效运用价值链激励机制， 寻求非增值活动及相应结构的最小化，实现供应链管理效益的优化与集成。 一苎= 兰墨丝墼 2 供应链管理是全过程的战略管理。供应链是供应商、制造商、分销商、零售 商、客户组成的网络结构，链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机 整体。因此，从总体上考虑，如果只依赖于部分环节的信息，则由于信息的局限或 失真，就可能导致决镱失误、计划失控、管理失效。进一步讲，由于供应链上供应、 制造、分销等职能目标之间的冲突是经济生活中不争的事实，这样，只有最高管理 层才能充分认识到供应链管理的重要性与整体性，只有运用战略管理思想才能有效 实现供应链的管理目标。 3 供应链管理提出了全新的库存观。传统的库存思想认为，库存是维系生产与 销售的必要措施，因而企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下只是实现了库 存的转移，整个社会库存总量并非减少。供应链的形成使链上各个成员间建立了战 略合作伙伴关系，通过快速反应致力于总体库存的大幅度减低，库存是供应链管理 的平衡机制。 4 供应链管理以最终客户为中心。不管供应链的链节企业有多少类型，也无论 供应链是长还是短，供应链都是由客户需求来驱动的。正是最终客户创造的需求， 才使得供应链得以存在；而且，只有客户取得成功，供应链才能延续与发展。因此， 供应链管理必须以最终客户为中心，将客户服务( c u s t o m e rs e r v i c e ) 、客户满意 ( c u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ) 、客户成功( c u s t o m e rs u c c e s s ) 这“3 c s ”作为管理的出发 点，并贯穿供应链管理的全过程；将改善客户服务质量，实现客户满意，促进客户 成功作为创造竞争优势的根本手段。 ( 二) 供应链管理的本质目标 供应链管理的本质目标是将合适的产品或服务( r i g h tp r o d u c to rs e r v i c e ) ，以合 适的数量( r i g h tq u a n t i t y ) 和合适的成本费用( r i g h tc o s t ) ，按照合适的状态与包装 ( r i g h t c o n d i t i o n a n d p a c k a g i n g ) ，在合适的时间( m g h t t u n e ) 送到合适客户( r i f a t c u s t o m e r ) 的合适地方( r i g h tp l a c e ) ，即“7 r ”，并使总成本为最小。 合适的产品和合适的数量：这是供应链管理最重要的目标之一，指的是既要按 照客户提出的品质标准、规格型号向客户提供产品，同时又要使客户的订货数量得 到完全满足。因为对客户来说。衡量订货满足的标准要么是百分之百，要么是零。 合适的成本费用：对客户来说，合适的成本即是产品或服务价值的竞争性价格 的成本。显然，客户想以最低的成本得到最多的价值。通过供应链管理，有效消除 第一章理论综述 了各种浪费与重复，从而使得以最低的成本费用为客户提供最大的价值成为可能。 合适的状态和包装：破损的货物不仅对客户毫无价值，而且增加了处置成本和 替代产品的运输费用。因此，配送货物合适的状态与包装对供应链管理目标的实现 也非常重要。如果发生了过多的货物破损，就应进行根本原因分析，以确定到底是 由于包装，特定的承运人或承运地点，还是其他方面的原因所造成。 合适的时间：就是完全按照客户提出的时间条件，将货物准时送到客户需要的 地点。过早会增加客户的负担，如增加重复劳动、占压在储空间等；太晚则势必造 成客户缺货，甚至导致客户停产。 合适的地点：一个客户的总装厂可能有多个接货点，即使送货到达了正确的工 厂，如果送货没能到达正确的接发点，总装线仍有可能被迫停工。因此，合适的配 送地点对配送的成功越来越重要。为了进一步提高对客户服务的满意水平，促进客 户的成功，企业越来越注重完成客户期望的配送增值活动。 合适的客户：不仅指企业的直接客户，而且包括客户的客户，这是供应链组织 的一个显著特点。识别和预期客户鲍需要有助于企业与客户的联系，这种联系使得 企业能够帮助它的直接客户或使客户自身的客户取得更大的成功，从而为供应链绩 效的评估建立更广泛的基础。 ( 三) 供应链管理的本质竞争优势 实施供应链管理可以有效减少供应链成员企业之间的重复工作，剔除流程中的 多余步骤，从而使供应链流程简单化、高效化、低成本。通过建立共享的电子数据 交换系统，可以有效减少因信息交换不充分带来的重复与浪费，使供应链成员企业 之间实现全流程的无缝作业，大大提高接口工作效率，减少失误与浪费。过多的库 存经常是由于需求或供应的时间、数量或质量的不确定性造成的。许多企业长期接 受这种不确定性，并用人力、物力或其他资源来支持不确定性的存在。供应链管理 通过对组织内部业务流程的重构，各成员企业建立战略合作伙伴关系，实现信息共 享，物流通畅，提高对客户需求的反应速度，从而有效地、连续不断地消除不确定 性。通过整体合作协调，在加快物流速度的同时，有效减少了各个环节上的库存量， 避免了许多不必要的库存成本消耗。此外，供应链的建立消除了非供应链合作关系 中上下游企业之间的成本转嫁，从整体意义上减少了库存总量，大幅度削减总库存 成本。 苎= 兰里丝簦查 供应链管理通过在全球范围内优化选择链上成员企业，既实现相互间的优势互 补，又能够最大限度地减少产品销售、服务提供的时间和空间距离。通过i n t e m e v i n t r a n c t 的技术支持，使其成员企业能够实时获取并处理外部信息链上信息，从而提 高整个供应链对客户需求的快速有效反应能力，实现供应链各环节即时出售、即时 制造、即时供应。也就是说，通过供应链各成员企业的优化组合，使需求信息的获 取与随后作出的反应尽量接近实时及最终客户，从而获取市场竞争的时间和空间优 势。 国际市场竞争是全方位的竞争，企业要想在这样激烈的竞争中谋生存，求发展， 就必须采取相互合作竞争策略。这种合作的目的是为了充分发挥链上企业的核心能 力，创造更多的竞争优势，即通过供应链管理建立成员企业之间的战略合作伙伴关 系，充分运用各方的专业优势与核心能力并使其相互融合，共生出更强的整体核心 能力与竞争优势，通过合作竞争实现“共赢”。 三、与供应链管理相关的现代管理思想 供应链管理理念的出现并不是孤立的，二十世纪九十年代前后发达国家在从工 业化向信息化前进的过程中，出现过许多先进的管理思想，已经在世界各国的企业 管理中得到普遍的应用，为企业带来明显的经济效益。这些先进的管理思想，反映 了生产管理规律的实质性精髓，有相当强的生命力而且继续在相互促进、融合和发 展，不会因时间流逝而黯然失色，如： ( 一) 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) 1 9 8 4 1 9 9 0 ，为了正确认识企业生产方式， 必须仔细研究整个业务流程的每一个环节，从产品设计和工程设计开始延伸到远远 超出企业的范围，直到最终用户。精益生产的实质精神是：发挥人的具有挑战性的 创造能力，不断关注增值流程的改进，加强与合作伙伴的协同交流，以满足消费者 不断变化的个性化需求。 ( 二) 敏捷制造( a g i l em a n u f a c t u r i n g ) 1 9 8 8 - 1 9 9 1 ，其含义在于：人的知识和智 能的灵活发挥，对市场需求灵敏快速反应，准确有效地满足客户要求。当然，有时 主导企业或“盟主”会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的有时限性的短期或 一次性的供应链，形成动态联盟或称虚拟企业，把供应和协作单位看成是虚拟企业 的组成部分运用同步制造，用最短的时间将新产品打入市场，这是敏捷制造的核心 思想。 第一章理论蟪述 ( 三) 约束理论( t h e o r yo fc o n s t r a i n t ，t o c ) 1 9 8 5 1 9 9 0 ，其观点认为：企业 的目标是持续地获取利润，凡是限制企业有效产出的增长和获取利润的因素都是制 约因素。如何在现有供应链中拽出最薄弱的环节予以不断强化，增强整个供应链的 竞争力，正符合了不少企业“追求卓越，永无止境”的管理思想。 ( 四) 价值链( v a l u cc h a i n ) 1 9 8 5 ，在供应链管理实施进程中，前期工作的一 个重要内容就是进行企业管理需求分析，郎运用价值链的原理，将企业及其上下游 合作伙伴的各项作业创造的价值与竞争对手进行对比，找出差距和提高整个供应链 核心竞争力的措施，见图1 1 。 支 箨 业 妻 篮 图1 1 m i c h a e lep o r t e r 的价值链 资料来源： 美】迈克尔希特( m i c h a e lah i t t ) 等著，吕巍等译，战略管理竞争与全球化，机械工业出 版社2 0 0 2 年7 月，第1 i l 页 ( 五) 准时制生产( j u s ti i i 币m e ，j i t ) 1 9 8 5 ，其管理思想的核心是：消除一切 无效劳动与浪费，在市场竞争中永无止境地追求尽善尽美。准时制生产十分重视客 户的个性化要求；重视全面质量管理；重视设备的预防性维护；重视对物流的控制； 重视人的作用，主张授权员工参与管理和解决实际问题。 ( 六) 全面质量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ，t q m ) 二十世纪八十年代， 是由著名质量管理大师创造和发展起来的，他经历了质量检验、全面质量控制、质 量保证体系几个阶段。2 0 0 0 年i s 0 9 0 0 0 的最新版本已经将客户满意和持续改进加入 全面质量管理的范畴，充分体现了以最终客户为中心的核心思想，其过程模式如图 i 2 所示。 第一章理论综述 图1 , 22 0 0 0 年版i s q 9 0 0 0 过程模式图 资料来源：谢建著，( i s 0 9 0 0 0 与质量改进方法，机械工业出版社，2 0 0 0 年，第1 2 3 页a 1 4 第- - 章i t 制遗企业运营特征与供应链管理的主要藏匿 第二章i t 制造企业运营特征与供应链管理的主要范围 要研究分析供应链管理在i t 制造企业中的应用，首先必须充分了解i t 制造企 业的运营特征和在这些企业中供应链管理涉及的主要范围及内容。本文将在这一章 中就这些问题逐一进行深入的阐述。 第一节i t 制造企业运营特征 在国内外市场激烈竞争的形势下，由于客户需求不确定性的增加和技术革新迅 猛等因素的影响，全球各行各业对供应链管理的观念也随之彻底改变，供应管理不再 被视为后勤部门的工作，供应管理被提升到供应链管理的层面成为当前国际企业管 理的重要方向。一些著名的跨国集团如i 肌、戴尔在成功应用供应链管理之后，克服 了由知名品牌、供应商及客户分布世界各地等带来的困难，取得了非常好的经济效 益。在国内，很多企业相继引进了供应链软件并对企业的供应链管理进行一些探讨， 但其应用效果却千差万别。一些企业通过业务重组和优化提高了供应链效率，降低 了成本，提高了企业的竞争能力；而另一些却因为种种因素的限制，未能将供应链 管理的优势发挥出来，有的甚至最终放弃了供应链管理方式。 为了使供应链管理能够真正发挥效益，企业首先要根据自身行业的特征、规模 大小等不同情况，对企业的供应链进行优化整合。下面我们以著名的i t 制造商i 阴、 戴尔等企业为例来了解这个问题。 一、i t 制造企业运营与营销的不可分割性 许多市场营销工具都是针对大众营销提出的，即借助中间商分销产品并且使用 标准化的信息瞄准广泛的市场。随着所选取的目标市场日益狭窄和一对一营销的发 展，越来越多的i t 制造业开始采用直销模式，要么把直销模式作为主要的营销方法， 要么作为其他方法的补充。与传统的供应链相比，i t 制造业供应链有一个共同的不 同点，就是它们的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给客 户，这样做的好处在于一次性快速准确地获取订单信息，同时实现实时支付解决了 第二章r r 制造企业运营特征与供应链管理的主要范围 现金流的问题。目前i b m 、戴尔公司已做到从客户订购满足自己独特需求的p c 机开 始，在4 8 个小时内把产品寄出，并迅速实现货款回笼。 ( 一) 直销模式的概念 所谓的直接销售模式( d i r e c tb u s i n e s sm o d e l ) 就是指有效地建立起一套与客户 联系的渠道，由客户向生产制造商发出订单，订单中详细列出所需要的配置及个性 化需求，然后由生产制造商从配件、软件等方面进行设计，最后“按单生产”和“准 时化生产”。换句话说，直销模式实质上是尽可能地简化、消灭中间商，确立这种模 式最早的目的是改进分销模式作业效率和运营方法1 4 。如何改进购买电脑的过程? 答 案是：把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商应得的利润部分，并把这些省下 来的钱回馈给客户，如图2 i 所示。 匦麓 f原配件 订单r j 顾客 产品l 一 图2 i 直接销售模式与间接销售模式的区别 资料来源：作者 ( 二) 直销模式的好处 据i b m 公司的一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商 配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的1 3 5 1 5 5 ；在直销模式下，由于中 间环节的省略，这一费用被显著降低到2 。与此同时，企业在产品配送方面建立的 机动灵活、成本低廉的配送系统具有极大的自主权和自由度，简约的直销模式有效 地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。 在传统的间接销售模式下，i t 制造商