（工商管理专业论文）河南SQ公司绩效管理体系的设计.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页 摘要 在国有企业的人力资源管理实践中，成功的实施绩效管理，不但能帮助 企业提高管理绩效，帮助管理者提升管理水平，而且能够有效地通过目标分 解和逐步逐层绩效任务，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。然而， 迄今为止，我国国有企业不但在建立新的绩效管理制度方面总体上进展不 大，而且前行的道路上仍将举步维艰，国有企业如不能尽快地解决这个问题， 企业竞争力的提高必将受到严重制约。 因此本文在绩效管理的相关国内外研究理论基础上，对如何正确有效的 进行绩效管理进行阐述，对中国国有企业绩效管理制度存在的问题进行归 纳，就解决中国国有企业绩效管理出现的问题进行具有现实意义的探讨，对 国有企业绩效管理的实施提出相应的配套解决方案。并结合本人所在国有企 业河南s q 公司的绩效管理存在的实际情况，依据前文所提出的绩效管理的 理论研究基础，提出对s q 公司绩效管理体系的建立、完善和发展的方案， 该绩效管理体系首先把完成国家电网公司，郑州公司确定的经营管理目标作 为关键绩效指标，并将这些关键绩效指标分解成为公司级、部门级和具体岗 位三个层级；然后确定考核内容，并赋予权重；接着是绩效管理的实施以及 绩效考核结果的应用。文章对绩效管理过程中的执行力的保障提出了一些有 针对性的措施。整个绩效管理体系健全了s q 公司的人力资源管理，对公司 的发展起到了一定的促进作用。最后阐述了本人对s q 公司绩效管理未来发 展的客观看法和有效实施的建议。 关键词：绩效管理；国有企业；绩效考核 a bs t r a c t s t a t e o w n e d e n t e r p r i s e s i nh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tp r a c t i c e ，t h e s u c c e s s f u l i m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w i l ln o to n l y h e l p c o m p a n l e si m p r o v em a n a g e m e n tp e r f o r m a n c e ，h e l pm a n a g e r st o e n h a n c et h e m a n a g e m e n tl e v e l ，b u ta l s ob ea b l et oe f f e c t i v e l yb r e a kd o w na n dg o a l s t e pb v s t e pt h r o u g hl a y e r sm i s s i o n p e r f o r m a n c e ，o r g a n i z a t i o n sa c h i e v e s t r a t e g i c o b j e c t i v e s ，e n h a n c et h ep e r f o r m a n c eo fe a c he m p l o y e e 。s of a r , h o w e v e r , c h i n a - s s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e sn o to n l yi n t h ee s t a b l i s h m e n to fan e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mh a sb e e nl i t t l ep r o g r e s si ng e n e r a l ，a n do nt h er o a da h c a d w i l lb ed i f f i c u l t 。s u c ha ss t a t e - o w n e de n t e r p r i s e ss h o u l dn o t s o l v et h i sp r o b l e m a ss 0 0 na sp o s s i b l e ，e n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s so f e n t e r p r i s e sw i l lb es e v e r e l v c o n s t r a i n e d 。 s 0 ，1 nt h i sp a p e r ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta tt h er e l e v a n tr e s e a r c ho nb a s i c t h e o r yb u o u ts t u d ya th o m ea n da b r o a d ，r i g h to nh o wt oc o n d u c t e f f e c t i v e m a n a g e m e n to fp e r f o r m a n c e ，s u m m a r i z e dc h i n e s es t a t e o w n e d e n t e r p r i s e so nt h e p e r t o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi n t ot h e q u e s t i o no fe x i s t e n c e ，d i s c u s s i o n 乙n l n e s es t a t e 。o w n e de n t e r p r i s e st os o l v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e m s o f r r a c t l c a l s i g n i f i c a n c e ，p r o p o s eas o l u t i o n c o r r e s p o n d i n gt ot h es t a t e o w n e d e l l t e r p r i s e si nt h ei m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dc o m b i n e d w l t ns t a t e o w n e de n t e r p r i s e sw h e r et h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts q e x i s t e n c eo ft h ea c t u a ls i t u a t i o n ，b a s e do nt h ep e r f o r m a n c eo fe a r l i e rt h e o r e t i c a l s t u d l e s eo ft h eb a s i cm a n a g e m e n t ，p r o p o s e d c o r p o r a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e ms e tu p ，i m p r o v ea n dd e v e l o pt h ep r o g r a mo f s qc o m p a n y 。a tf i r s t ，t h e p e r l o 彻a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt a k e st h ec o m p l e t i o nt h eg o a lo ft h eo p e r a t i o n a n dm a n a g e m e n tw h i c ht h e s t a t eg r i d c o r p o r a t i o n ，t h ez h e n g z h o up o w e r c o m p a n yh a v ed e c i d e da st h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，t h ek e yp e r f o n n a n c e 1 n d l c a t o r sa r e d e c o m p o s e dc o m p a n yl e v e l ，s e c t o rl e v e la n d s p e c i f i c l e v e l ： 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 il 页 d e t e r m i n i n gt h ec o n t e n ta n dg i v i n gt h ew e i g h t ；f o n o w e db y t h ei m p l e m e n t a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dt h e a p p l i c a t i o n o f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l r e s u l t s t h i sp a p e rp u t sf o r w a r ds o m ep e r t i n e n tm e a s u r e st ot h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r o c e s so ft h ei m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o t e c t i o n t h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti m p r o v e st h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to fs qe l e c t r i cp o w e r c o m p a n y , p r o m o t e st h ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y f i n a l l y , id e s c r i b e dt h es q c o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tv i e w s t h ef u t u r e d e v e l o p m e n t o ft h e o b j e c t i v e 。 k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；s t a t e o w n e de n t e r p r i s e s ；p e r f o r m a n c e a p p r a is a l 西南交通大学曲南父逋大字 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年解密后适用本授权书； 2 、不保密衫使用本授权书。 ( 请在以上方框内打“”) 学位论文作 醐浒 指导教师签名 日期： 西南交通大学学位论文创新性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作 所得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体， 均已在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承 担。 本学位论文的主要创新点如下： 运用绩效管理的先进国内外理论的知识分析了国有企业绩效管理存在 的问题，对如何有效的把企业战略和绩效管理结合一起对企业进行提高提出 方法，并用s q 公司为案例进行绩效管理实施的分析和设计。 学位论文作者签 慨1 咖 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章绪论 1 1 论文的选题背景及研究意义 随着市场经济体制的逐步建立与完善，特别是我国加入世界贸易组织 后，与世界经济融合的速度越来越快，国际竞争国内化或者说国内竞争国际 化已成为不可阻挡的趋势。我国企业面临的市场竞争压力越来越大，建立科 学规范的经营管理体系，增强企业竞争能力，已成为我国企业普遍面临的重 要任务。 外国企业在中国安家落户，员工本地化，其先进的管理思想和各种人力 资源管理知识不断打破中国原有的管理模式，其中最引起人们关注的绩效管 理又如洪水般进入企业管理者的视野。 同时企业战略与人力资源管理正成为越来越多的企业关注的焦点，如何 制定于实施企业的发展战略，如何建立科学有效的人力资源管理系统，如何 使人力资源管理系统对企业战略形成有效的支撑等，是众多管理者不断思考 的问题。在这种背景下，战略性人力资源管理被企业提到日常工作中，而企 业绩效管理体系正是将企业战略与人力资源的日常管理联系起来的重要纽 带。因此，在人力资源管理系统实施过程中，通过企业绩效管理体系的作用， 即可促进企业战略的落实与实施，也能有效的实现人力资源管理系统自身的 整合。 国有企业的管理者在解决绩效管理问题时，依然将目光集中在绩效评 估，员工培训，收入分配等方面，虽然有一定的效果，但一直没有解决根本 问题。希望通过本文对基于战略思想指导的绩效管理的实施，能以一种系统 的眼光审视国有企业问题，透过表面现象洞悉绩效管理本质，在市场竞争中 为企业提供坚强有利的保障。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 1 2 本文研究的基本思路 本文从绩效管理的科学理论和原则出发，参照中国国有企业的实际情况 为基础，结合本人从事国有企业绩效管理体系实施的认识，理论联系实际， 对国有企业绩效管理实施中存在的问题进行研究。首先论述我国国有企业绩 效管理的现状，同时指出绩效管理在人力资源管理中的重要地位；然后介绍 国内外绩效管理研究的理论和实践状况；最后，本文针对国有企业绩效管理 存在的问题，以河南s q 公司绩效管理体系的构建为例，提出如何针对国有 企业的现实和特色构建切实可行的绩效管理体系。 1 3 本文研究的基本方法 虽然很多国有企业已经重视和推行科学管理方法，有的已经取得一定的 成果，但针对中国这个具有历史特色的国有企业来讲，如何让绩效管理更加 贴近企业实际情况，增强员工凝聚力，却成了多数国有企业长期无法解决的 难题。本人坚持理论联系实际，用科学和先进的理论指导企业发展过程中的 实际问题，用实践检验理论，从实践中来到实践中去，不脱离实际的指导思 想，对绩效管理进行研究，掌握最新的知识理论和发展方向，注意实地调查 研究，规范分析与实证分析向结合，对基本概念，基本理论做规范分析，对 当前发展过程中出现的问题进行深入分析。 1 4 本文研究的主要内容与论文结构 本文通过研究国内外绩效管理的最新理论和方法为基础，区别了绩效管 理过程中绩效和绩效管理的不同本质，对基于企业战略目标的指导提出绩效 管理系统的原则与实施方法。结合国有企业对绩效管理中出现的实际管理问 题，提出对针对国有企业进行绩效管理的思路和方法，指出在国有企业实施 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 过程中的认识误区和错误执行方法，提出实现绩效管理的突破与变革。最后 结合本人工作的国有企业中绩效管理的现状进行全面分析，指出其绩效管理 问题所在，并为有效的实施绩效管理，提出一个建立在企业战略的绩效管理 体系。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 第2 章绩效管理与绩效管理体系 设计理论综述 2 1 有关绩效管理的基本概念 2 1 1 绩效的概念 企业利用自身的生产规模，去争取更高的市场分额和业绩，以自身的成 本、价格与质量优势获得企业利润，这种业绩我们称做外部绩效。企业业绩 是在企业内部产生的，市场竞争只是对这种业绩进行检验，市场对企业业绩 的关注必然导致企业内部的业绩的追求，企业是一个分工协作的系统，企业 业绩的取得有赖于企业内部各个部门与岗位业绩及其整和程度。通过将外部 业绩按照一定的分解形式进行内部化，并确保经过分解到各个部门与岗位的 业绩都能正常实现，可以有效的保证企业在外部市场的竞争力。因此企业对 市场业绩表现的追求就演变成了对内部各个部门与岗位工作业绩的追求，于 是产生了内部绩效，企业内部绩效是外部绩效的一种分解形式，而外部绩效 是企业内部各部门与岗位绩效整和与最终表现。 企业的内部绩效的各个层次之间及层次内部，存在复杂的相互影响与制 约关系，每个层次之间互相影响，同一层次的各部门绩效之间的也会产生直 接或间接的影响，最终绩效结果取决与每个部门与岗位人员的主观努力。 对于个人绩效来说，个人能力、态度、组织协作与绩效要求或标准都是 影响绩效达标的基本要素。对于部门绩效来说，其影响因素包括以下二个方 面：一是部门内部所有员工的个人绩效完成情况；二是部门内个人绩效相互 协调与支持的程度。但是个人绩效水平的高低不是决定各个部门及企业绩效 水平的唯一因素，更不是最主要因素，而且个人绩效水平本身也不是个人所 能决定的，非个人因素有时起到的作用比个人因素更大。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 2 1 2 绩效管理的概念 在人们提到绩效管理时，总是将它与企业的战略联系起来。企业战略是 一种发展的战略，追求的目标是不断成长与发展，成长与发展是企业管理永 恒的主题。在企业战略的实施与实现的过程中，企业的目标与标准都是在不 断发展与变化的，用传统的固定的标尺去衡量企业部门与员工的行为与业绩 已不具有实质性的意义。因此人们对绩效的关注不在于是否到达或符合事先 确定的标准，而在于追求不断的超越传统标准，追求更加优秀的业绩。因此 在企业战略的指导要求下，人们迫切对绩效管理的观念转向了优化与提升。 在这个意义上，所谓绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业 绩评价与业绩分析，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工绩 效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动，其最终目的是要 通过企业内部绩效的不断改善与提升，促进外部绩效不断提高的过程。绩效 管理也不是一项专门的制度，而是由一系列管理制度与方法组织而成的一个 有机体系。它有以下几个方面的特征： 第一：目标的发展性。绩效管理的目标不是既定的，而是根据企业战略 的实施处于一个不断发展的过程中。 第二：标准的浮动性。在绩效考核中，考核标准是相对稳定的，否则不 但难以操作，而且得不到员工的支持。在绩效管理体系中，绩效标准则是不 断浮动的，总是定位与高于现状的水平上，引导员工不断超越自我。 第三：管理范围的全过程性。绩效管理不再集中于绩效形成过程的某一 个环节而是对绩效产生进行全过程全方位的管理，从目标设定与分解，组织 实施，过程监控与指导，结果评价与分析，结果反馈与改善，都是绩效管理 不可或缺的组成部分。 第四：对人力资源管理体系的整合。绩效考核的直接目标是得到相应的 绩效考核成绩，而结果的应用则是人力资源管理其他方面的内容。绩效管理 机制将企业人力资源管理系统的各种核心工作都纳入其中，通过绩效的改善 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 和提升将各项人力资源管理活动加以整合。 2 1 3 绩效管理实施的原则 绩效管理要取得好的效果，必须建立系统化，制度化和规范化的管理体 系。绩效管理体系是企业管理特别是人力资源管理工作的基础，关系到企业 长远的发展及全体员工的切身利益。因此为保证绩效管理体系的科学性和可 行性，在体系的设计和实施过程中，应遵循以下基本原则： ( 1 ) 战略的支持性。企业建立与实施绩效管理的前提是企业具有科学而 清晰的总体发展战略，各项工作应围绕总体战略这一核心全面展开。因此绩 效管理作为企业经营管理的一项重要工具与手段，应与企业发展战略建立起 紧密的联系，绩效考核与管理的内容，方法与结果的应用，应有助于总体战 略目标的实现，对企业发展战略的实施提供全方位的支持。 ( 2 ) 方法的客观性。绩效考核与管理方法本身应确保各项考核结果的 客观性和准确性，避免各种主观因素的影响。客观公正准确的考核结果才具 有其应用价值，并对改善企业经营管理提供客观的依据。 ( 3 ) 结果的激励性。考核结果只有得到正常与充分的应用才能发挥其 积极作用，因此绩效考核与管理体系在设计中应首先明确其结果的直接应用 目的，使考核结果与企业人员配置，员工培训，选拔与晋升及薪酬福利等各 项管理措施结合起来，并将各种标准与关联办法提前予以明确。 ( 4 ) 与其他各项管理制度的延续性。企业绩效管理体系不能孤立地运 行，必须建立在已有的各项科学管理方法与制度的基础上。如某些企业已经 建立起了有效的年度经营计划编制与实施制度，目标管理机制等等，并在企 业经营管理中发挥了狠大的积极作用，只是缺乏后续的考核与管理办法与之 配套，因此在设计与实施绩效管理体系时，应当与这些行之有效的管理制度 和机制衔接，作为这些管理制度和机制的补充与延续。 ( 5 ) 体系的可操作性。绩效管理体现本身应具有科学性和可操作性， 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 一方面要保证管理体系本身能正常运行，同时又不能额外增加各类工作人员 的工作量，形成正常业务工作之外的一种负担，这要求所设计的绩效管理体 系本身是科学简单有有效的。但要注意的是，一个绩效管理体系能否成功的 关键往往不在于体系本身，而在于企业能否形成支持绩效管理体系正常运行 的文化氛围。 2 1 4 绩效管理系统实施配套措施 绩效管理体系是关系企业生产经营各个方面的一项系统工程，需要在全 面规划系统设计综合配套的基础上逐步实施与完善。在绩效管理系统自身设 计的同时，应同时进行相应的配套制度设计。 第一：战略目标的明确与战略管理体制的建立。有目标才有任务，有任 务才有标准，有标准才有考核，只有建立由董事会，总经理及各级员工共同 认可的科学可行的经营目标，各项工作的开展才能有具体的方向，才能保证 目标管理机制的真正运行。 第二：建立与企业战略目标相适应的精简高效的组织运作体系，形成适 宜的组织管理层次与管理幅度，使各部门与岗位分工明确相互支持，协作顺 畅。 第三：与目标管理机制相适应的激励机制。激励机制是目标管理体系正 常运行的必要保证。需要根据目标管理机制的要求，设立多方面多层次的综 合激励机制。具体表现在绩效工资与奖金总额的确定与分配，基本工资等级 的晋升，职务调整与晋升，福利待遇条件，学习培训机会，其他奖惩及荣誉 称号等各个方面。 第四：与绩效管理体系相配套的管理信息系统建设。客观公正的绩效考 核与管理应建立在及时准确全面的各种客观数据的基础上，各项指标的设立 与数据的采集是关系绩效管理成功的重要因素。根据企业目标管理的现状， 除要加强财务数据的及时性，准确性和全面性，并大力提高财务数据的整 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 理，分析与应用工作外，还应建立起科学规范的综合统计报表系统与统计分 析制度。 第五：对各级员工进行有关绩效管理的培训，提高对绩效管理工作的认 识水平和实施能力。任何管理体系的正常运行首先都要获得股东，全体员工 乃至客户的全面理解与认同。在绩效管理体系建立与实施过程中，应组织员 工进行广泛的讨论与学习，理解这一体系对企业生存与发展的重要意义，并 在日常工作中自觉遵守和执行。 在配套措施到位的情况下，即可组织绩效管理系统的实施，在正式实施 前，可先组织模拟运行，对各种资料考核量表，评价标准与方法进行系统的 检验。并对系统进行初步的调整，以减少正式实施中的阻力与问题。 2 。2 国内外绩效管理体系设计理论 随着对外开放范围的扩大，我国经济日益与国际接轨，大量外企纷纷进 入中国市场，在带来先进技术的同时，也带来先进的管理经验。真正的以人 为核心的人力资源管理模式开始在中国兴起，真正意义上的绩效考核也开始 纳入整个企业管理体系，并给企业发展带来一定的活力。但由于各种传统管 理的制度模式，思维方式等影响依然存在，我国传统文化和社会环境也没有 为我们实行现代人力资源管理提供必要的条件一一在某中意义上，还阻碍 着现代管理理念和方法的传播和应用，我国企业的人力资源管理到目前为止 并没有真正走向规范化，科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系， 在许多方面还存在重重困难，甚至是难以克服的困难。在我国目前只有少数 企业接受了绩效管理的理念，并开始着手建立绩效管理体系。大多数企业对 绩效管理是什么，可以说还没有形成明确的概念，更不用说真正实施绩效管 理了。 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 2 2 1 绩效管理体系基本框架设计 根据企业人力资源管理系统和绩效管理体系自身的特点与要求，结合目 前我国企业绩效管理的现状与问题，在考察各种绩效管理的方法与技术后， 我们认为应以目标管理( m b o ) 为基础，充分利用目前在国外已得到广泛应 用，国内正逐步推广的平衡计分卡( b s c ) 和关键业绩指标( k p i ) 为工具， 形成适应各部门与岗位的相应考核量表，从而建立起符合企业战略目标要求 的绩效考核与管理体系基本模型。 在规范的企业治理结构与典型的内部管理框架下，整个绩效管理体系从 总体上应分为三个基本层次： 第一：董事会对总经理的绩效管理。根据目标管理机制，董事会与总经 理共同形成公司的总体发展战略和年度经营目标。根据发展战略目标及年度 经营目标建立公司业绩的平衡计分卡。 第二：总经理对各部门的绩效管理。根据公司总体发展战略和年度经营 目标，结合各部门核心的职能与职责，公司组织各部门对公司战略与年度经 营奴婢进行有效分解，形成部门目标，编制部门关键业绩指标k p i 与一般业 绩指标c p i ，形成部门绩效管理的平衡计分卡。k p i 与c p i 在公司总目标基 础上按“鱼刺图”的方法进行分解，并形成相应的考核标准，总经理对部门 的绩效管理按季度进行考核，按月度进行监考。 第三：部门经理对部门内部二级单位及员工的绩效管理。根据部门工作 目标，在部门经理主持下，各二级单位及员工对部门目标进行分解，形成各 自的工作目标。在此基础上，根据具体情况建立相应的k p i 与c p i 指标体系 考核标准，并编制各种绩效考核与管理的考核量表。该层次考核由部门经理 按月度进行考核，随时进行检查与督促，并将月度考核结果报人力资源管理 部门相应岗位人员。 通过这样层层分解，层层落实，层层监督与考核管理的模式，可将企业 战略目标与年度目标有效分解到企业的每一个部门与岗位，部门与岗位目标 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 的达成即代表企业总体目标的实现。并且随着对绩效结果及绩效形成过程的 分析，可以对企业的人力资源组织运行体系进行不断优化，促进企业总体绩 效水平的不断提升。 2 2 2 绩效目标与考核指标的设立与分解 绩效目标的确立是绩效管理的起点。为确保绩效管理对企业战略的支持 性，企业需要在对发展战略进行全面分析的基础上，明确企业的年度总体目 标，并经过对总体目标进行系统分析，逐步分解与细化到各个部门与岗位， 形成各个部门与岗位的绩效目标，绩效目标的设立与分解有许多技术与方法 可以选择，但平衡计分卡( b s c ) 与关键业绩指标( k p i ) 方法对企业战略目 标具有更好的支持性。 第一：平衡计分卡体系设计： ( 1 ) 平衡计分卡的基本思想。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客 户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，来 展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目 标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相 关部门的目标同组织的战略联系在一起。而驱动关系一方面是指计分卡的各 个方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素的双重涵义；另一方面计分卡 本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以 称为平衡计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补 充平衡，不仅使绩效管理的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略 的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间，客观评价与主观评价之 间，指标的前馈指导与后馈控制之间，组织的短期增长与长期发展之间，组 织的各个利益相关者的期望之间寻求平衡的基础上完成的绩效考核与战略 实施过程。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 图2 1 平衡记分卡 上图2 - 1 是b s c 的四个主要指标，通过指标的互动与管理，实现对绩效 的全面管理与全面提升，并以企业战略目标的落实与实施为基本目的，实现 客户股东与员工满意度的最大化。 在利用平衡计分卡的基本思想确立企业各方面目标的过程中，需要分别 从以上四个方面回答四个问题：1 在顾客服务方面，要达到我们的愿景如何 改善顾客对我们的看法；2 为了满足顾客和股东，我们应该从事什么样的业 务；3 在财务方面如果要在财务收支上有所收获，该如何对待股东；4 为达 成我们的目标和远景，应如何才能保持继续成长和学习的能力对这些问题 在不同层次上加以具体化，形成相应的绩效指标，就成为相应层次的平衡计 分卡图。 第二：平衡计分卡的核心内容。在采用平衡计分卡进行绩效管理时，不 同的企业根据本企业生产经营，市场竞争的特点及企业所处发展阶段及战略 目标，可以在平衡计分卡的框架内，对绩效管理的内容有所侧重。但按照平 衡计分卡的基本思想，企业必须在财务，客户内部经营过程，学习与成长四 个方面保持平衡，其中每一个方面都有其核心内容。 ( 1 ) 财务核心：也就是在业绩评价过程中从股东的立场出发，根据股东 不同的战略方向与战略主题，采取不同性质的财务指标。如公司追求成长时， 在财务中会注重新产品或新客户的贡献率，而追求生产率提高时，则强调每 西南交通大学硕士研究生学位论文第12 页 位员工创造的收益多少，追求当前稳定的回报时则强调利润额或利润率指 标。 ( 2 ) 客户核心：按照客户核心所设计的平衡计分卡主要包括市场占有率， 客户获得，客户保持，客户满意度及客户获利能力。每一方面都有特定的衡 量指标，如果无法满足客户的需要企业的远景及目标就难以实现。 ( 3 ) 内部业务核心：通常企业内部的业务包括革新过程，营运过程与售 后服务过程三个方面。企业的资源是有限的，为有效的运用和发挥内部资源 及过程的有效性，首先要以客户的需要和股东的偏好为依据，重视价值链的 每一个环节，设法分析企业的优势，发展方向，从而树立企业长期的竞争优 势。 ( 4 ) 成长与学习核心：平衡计分卡将企业员工，技术和组织文化作为决定 因素，分别衡量员工保持律，员工生产力，员工满意度的增长等指标，以考 核员工的才能，技术结构和企业组织文化等方面的现状和变化。通过员工培 训与学习，全面提高员工素质，开发员工潜能，从而提升整个公司经营管理 水平及产品与服务质量。 第三：平衡计分卡建立的程序。建立平衡计分卡通常分为以下几个基本 步骤： ( 1 ) 建立公司远景与战略。公司远景与战略要简单明了，对每一个部门 均具有意义，可将总体目标分解至各个部门，形成部门目标与行动纲领，并 可采用一些可衡量的业绩指标去完成公司总体目标。 ( 2 ) 成立平衡计分卡小组或委员会，解释公司远景和战略，并建立公司 级的财务客户内部业务学习与成长四类具体目标。 ( 3 ) 为四类集体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 ( 4 ) 加强企业内部沟通与教育。利用各种不同的沟通渠道，刊物公告栏 标语会议等，让管理人员及全体员工理解公司的远景战略目标与业绩衡量指 标及相应的评价标准。 西南交通大学硕士研究生学位论文第13 页 ( 5 ) 根据公司总体目标与平衡计分卡中的业绩指标体系，结合个部门的 基本职能，通过头脑风暴法或鱼刺图分析法对公司各种目标与指标进行有限 分解，建立各部门的业绩指标体系，形成各部门的平衡计分卡。 ( 6 ) 确定每年每季每月的业绩衡量指标的具体数据与标准，并与公司的 计划和预算相结合。应注意各类指标间的因果关系，驱动关系与连接关系。 ( 7 ) 将每年的报酬激励制度与平衡计分卡挂钩。 ( 8 ) 在实施过程中，根据各种意见对平衡计分卡进行修正，并改进公司 战略与目标。在条件具备的情况下，可考虑建立岗位级别的平衡计分卡。在 不建立岗位级别的平衡计分卡时，各岗位员工应根据部门平衡计分卡的内容 与要求和本岗位的职责与任务，形成个人工作目标计划。 第四：企业平衡计分卡体系的构成。根据企业组织运作体系的不同，在 企业中形成不同的平衡计分卡体系，各个体系之间应具有紧密的相互联系与 支持。 图2 2 岗位平衡记分卡 每一层次的平衡计分卡的内容均为财务指标，客户服务内部运做，学习 与成长四个基本方面。在公司层次上，财务指标是对股东的承诺，客户服务 是针对外部客户的承诺，内部运做则体现在公司经营管理机制改善，管理制 度建设与运做效率的提高，并强调对员工满意度的提高等方面，而学习成长 则侧重于对员工的培训与学习的促进与保障。在部门层次上，财务指标是指 与本部门有直接关系的财务指标，客户服务则包括外部客户与内部客户两个 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 方面，内部运做指部门内部工作方式优化，管理制度建设及工作效率的提高， 部门内部员工满意度的提高，学习与成长则体现在对部门内部员工综合素质 提高的具体措施与促进。在岗位层次上财务指标与本岗位有关的财务指标， 客户服务包括公司外部客户，公司其他部门内部客户和部门内部相关岗位客 户，而学习成长则体现与个人学习计划的制订与实施，以及个人总体素质与 业绩水平的提高。 第五：平衡计分卡中的k p i 指标体系。 ( 1 ) 关键业绩指标( k p i ) 建立原则。在企业运行中，是否保证各种关 键职能有效履行，各部门各岗位的员工的全部努力中，真正有生产性的和创 造价值的劳动所占比重有多大，或者说员工个人绩效与部门绩效和企业绩效 之间，各部门绩效和企业绩效之间的关联性有多大。一些国营企业虽然运行 规范，但没有抓住企业经营与发展的关键，各级各部门及员工的努力没有用 在关键的地方，而是浪费在一些无关紧要的事情上。而某些民营企业虽然运 行不规范，但抓住影响企业整体绩效和效益水平的关键事项，把这些关键事 项作好了，企业的整体绩效和效益水平就有保障。 为了更加突出企业各项关键职能的重要性，使企业绩效管理更加紧密与 企业生产经营与未来发展所要解决的主要问题，所要达成的主要目标结合起 来，我们认为企业在进行绩效管理体系时，有必要将关键业绩指标体系与平 衡计分卡结合起来。把关键业绩指标k p i 作为公司b s c 转化成多个不同部门 可量化指标体系的有效工具，这样各种形式的k p i 与c p i 指标构成平衡计分 卡的主要内容。 通常确定公司的b s c 后，通过头脑风暴法或鱼刺图分析法，遵循s m a r t 原则建立各个部门的关键业绩指标体系，s m a r t 原则的含义是： s p e c i f i c 明确具体，既各关键业绩指标要明确描述出员工与直接上级每 一个工作职责下所要完成的行动方案。 m e a s u r a b l e 是可衡量，既各关键业绩指标可以量化，要有定量数据比如 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 数量质量时间等，从而可以客观的衡量。 a t t a i n a b l e 是可达成或可实现性，包含二方面含义：一是任务量适度合 理，并且是在上下级之间协商一致同意的前提下，在员工可控制范围之内下 达的任务目标；二是必须是要经过一定努力才可实现，而不仅仅是去年目标 的重复。 r e l e v a n t 是关键职责的相关性，也有二层含义：一是上级目标必须在下 级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层；二是员工 的k p i 目标需与所在团队尤其是与个人的主要工作职责联系。 t i m eb o u n d 是时间限制，没有时限要求的目标几乎和没有制订目标没什 么区别。 ( 2 ) 关键业绩指标( k p i ) 的类型。k p i 指标根据其性质可分为四种类型： 数子型k p i ，如利润销售收入等；时限型k p i 如交货期投诉、响应期、供应 周期等；项目型k p i 如技术开发项目、管理制度建设项目、项目论证分析 等；混合型k p i 包含以上2 种或2 种以上性质，如某项目工程既有成本控制 又有工期控制。 数子型k p i 和时限型k p i 通常不可分解，但有时可分解，如公司销售收 入或利润来源可分为国内市场和国外市场，从而分解到营销部与外贸部。供 货期可分为营销部响应期、生产部技术准备期、生产部生产期、品保部质检 期、物流部运输期等，项目型与混合型k p i 通常能进一步分解细化。 公司平衡计分卡中的k p i 指标确定后，各部门需要对照进行分解，形成 各部门的k p i 指标，部门内部再进行细分，直至将所有的k p i 指标分解成为 数字型和时限型的k p i 。在分解完成后，需要将所有k p i 指标分配到各种岗 位上去，其中多数岗位不会承担k p i ，一般将承担了k p i 的岗位可称为关键 池 冈位o ( 3 ) k p i 指标的评价标准。k p i 指标确立后，还需要设定k p i 指标的评 价标准，不同类型k p i 指标具有不同的评价标准，比较通用的是采用四维评 西南交通大学硕士研究生学位论文第16 页 价法既：时间、数量、质量与成本。各个维度在评价某一k p i 指标时并不都 是必需的，可根据k p i 指标的性质选取其中一个或多个维度进行评价，如新 产品开发项目，可采用开发周期( 时间) 产品成熟度( 质量) 和开发经费( 成 本) 三个纬度进行评价，而物流部向客户供货可以从交货周期，产品完好性 ( 质量) 运费( 成本) 方面进行考核评价。 企业每一个设置合理的部门或岗位不可能都有k p i 指标，但一定有c p i 指标，即一般业绩指标。因此在平衡计分卡中，各种业绩指标既有k p i 指标 也有c p i 指标。对任何一中指标，都应建立响应的评价标准与评价方法，从 而实现对公司绩效的全面管理。 2 2 3 绩效评价体系的设计 绩效评价是绩效管理必不可少的环节，在整个绩效管理体系中起着承上 启下的作用，通过目标与指标的设立与分解，在各部门与岗位都承担可具体 的指标与职责，从而使绩效评价的内容与标准得到明确。因此绩效评价体系 的设计就主要涉及绩效评价方法的选择，绩效评价的组织及评价结果的表达 三个方面。 第一：绩效评价方法的选择。作为以结果导向为指导思想的绩效评价体 系，绩效考核的内容是部门或岗位工作成果的完成情况，而其员工的品质与 工作过程的问题则通过绩效分析与绩效改进与优化加以解决，并不纳入绩效 评级体系本身。因此在这一模式下，绩效评价方法只需要能够及时全面而客 观的反映各个部门与岗位的工作成果就能达到绩效管理体系的要求。而通过 企业平衡计分卡与k p i 及c p i 指标体系的建立，各种考核内容与指标都可以 直接体现在企业经营管理的各项统计资料与报表中。因此具体的绩效评价过 程并不需要单独建立相应的评价方法与手段，借助企业完善的信息管理系统 就可完成，同时为了在企业绩效分析过程中能够深入的掌握各种具体资料， 使分析结果更为客观，公正与准确，也可采用如工作日志法，轶事记录法等 西南交通大学硕士研究生学位论文第17 页 方式作为辅助。 绩效评价的具体工具就是各种绩效评价量表。平衡计分卡体系提供了进 行绩效管理的基本内容，指标体系与评价标准，但在现实考核中，需要建立 相应的数据采集，整理与汇总机制来为评价体系提供公司，各部门与岗位的 现实工作状况与结果的有关资料。这就需要通过各种类型的考核量表来表示 各种工作实践与工作成果。量表从总体上可分为三个层次：基础数据表，主 要从财务体系与统计体系中提取有关基础数据；业绩评价表，用于对部门或 员工根据各种指标进行综合评价；成绩汇总表，根据各种评价结果和成绩计 算公式，计算与汇总各部门与岗位的考核成绩。 在实际操作中，由于不同的考核对象的工作在性质上存在差异，不能使 用统一的量表，还需要在一些具体的项目上进行必要的调整。分别建立销 售人员考核量表管理人员考核量表生产人员考核量表部门考核量 表等，具体的绩效评价量表可参照下列各表进行设计。 第二：绩效评价的组织。由于绩效本身的层次性，对绩效的评价也应分 层次进行，般可分为三个层次。 一级考核：是指董事会对公司总体业绩及总经理，副总经理的考核，考 核内容与依据是年初根据公司总体发展战略所确定的年度经营目标，具体以 平衡计分卡体现，年终根据当年经营业绩，向董事会提交公司经营情况分析 报告及相应报表，作为董事会进行考核的依据。董事会根据年初确定的考核 办法确定相应的业绩评价结果。 二级考核：是总经理副总经理对各部门绩效的考核。总经理副总经理分 别负责各自分管部门的绩效考核，并将考核结果进行相互交流与平衡。 二级考核可按以下步骤进行： ( 1 ) 各部门经理每季度末全面收集本部门业绩材料，进行自评，并按要 求填写部门绩效考核量表( 表2 - 3 ) 送交人力资源部门核实确认，各部门 自评成绩不纳入绩效最终成绩的计算，只作为总经理对各部门评价的参考， 西南交通大学硕士研究生学位论文第18 页 也作为各部门自我事实求是的评价依据。 表2 - 3 员工一年一月绩效考核量表( 有k p i 岗位) 姓名：岗位：部门： 目标确定年月本人签审批人考核时年月综合 时间：日名：签名：间日成绩： 目标与计划 标准实际完 分数 有关说明 类别 分数成情况 指标必须完期望 成目标 本 1 月 计 关键 2 划业绩 与 指标 3 目 标 4 1 辅助 2 业绩 指标 3 4 合计 贡献与工作 2 0 惩罚与失误 2 0 考勤记录 审定者 评审意见 意见 被考核人事行政确认 面谈领导签字 人签字意见 人事行政部门( 月初) 签收：年月日签收人： 人事行政部门( 月末) 签收：年月日签收人： ( 2 ) 人力资源管理部门审核各部门自评材料，并提交总经理及副总经理 进行各部门业绩评价。 ( 3 ) 总经理在各部门自评的基础上，依据季度k p i 对各部门绩效进行 西南交通大学硕士研究生学位论文第19 页 考核，并在与各部门经理进行绩效面谈的基础上确定各部门的最终成绩。 ( 4 ) 人力资源管理部门对各部门最终的绩效考核成绩进行计算汇总，以 此作为计算各部门季度奖的依据。通常情况下，各部门绩效考核成绩只作为 部门经理个人的