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m b a 硕士论文 海尔文化模式研究 中文摘要 海尔集团从一家名不见经传的亏损企业发展成为在海内外享有较高美誉度 的大型国际化集团，其成功的主要原因在于构建并实施了独具特色的“海尔文 化 。 本文以“海尔文化模式”为研究对象。海尔文化模式由海尔文化体系、文化 营造模式、文化拓展模式等组成，每一部分既自成体系，又相互包容，最终统一 于海尔实施国际化战略的过程之中。 本文首先以海尔集团的经营背景及其经营战略为前提，分析了海尔文化模式 形成的动因；其次，分析了海尔文化的构建基础和海尔文化的层次与框架，并对 海尔文化体系的精髓( 包括海尔精神、海尔作风和海尔价值观) 进行了归结和全 面论述；第三，论述和分析了海尔文化的营造模式，主要包括海尔如何将文化体 系灌输给全体员工的传播模式和将个体的文化力量转换为整体的凝聚力量和调 控力量的打造模式：第四，分析了海尔文化在国内国际的不同拓展模式，揭示出 海尔成功地实施国内兼并和跨国经营的主要经验；最后，根据新经济的趋势要求， 从四个方面提出了海尔文化模式的调整趋向，即：克服现行文化模式的教条化； 加快文化传播的网络化建设；变革文化运作方式；建立文化绩效的评估系统。 关键词：海尔文化模式；海尔文化体系；营造模式：拓展模式：调整取向 m b a 硕士论文 海尔文化模式研究 a b s t r a c t h a i e rh a sb e c o m eal a r g ea n di n t e r n a t i o n a l c o r p o r a t i o nt h a te n j o y sh i g h e r g o o d - - r e p u t a t i o ni nt h ew o r l d ，b u ti tw a sau n k n o w na n ds u f f e r e dg r e a tl o s s e si nt h e p a s t ，t h e p r i n c i p a lr e a s o nf o rs u c 圮, e s si st h a ti th a sc r e a t e da n dp u ti n t oe f f e c tt h e u n i q u e h a i e rc u l t u r ep a r e r n m ye s s a y , w i t hh a i e rc u l t u r ep a r e ma si t sr e s e a r c ho b j e c t h a l e rc u l t u r ep a t t e r ni s c o n s i s t e do fh a i e rc u l t u r e s y s t e m ，c u l t u r ec o n s t r u c t i o np a r e m ，c u l t u r ee x p a n d p a a e r n , e a c hp a r to fc u l t u r ep a a e r nn o to n l yh o l d si n n e rs y s t e m ，b u ta l s oc o n t a i n s m u t u a l l y , t h e ya r eu n i f i e du l t i m a t e l yi n t op r o c e s st h a th a i e rp u t si n t oe f f e c t m ye s s a yf i r s t l ya n a l y s e st h er e , a s o nf o r 也ef o r m a t i o no fh a i e rc u l t u r ep a t t e r nw i t h h a i e r s o p e r a t i n gb a c k g r o u n d sa n ds t r a t e g ya sp r e m i s e s ；s e c o n d l ya n a l y s e st h e c o n s t r u c t i n gf o u n d a t i o n , a r r a n g e m e n ta n df r a m e w o r ko fh a i e rc u l t u r e ，a n dm a k e sa c o n c l u s i o na n dt h o r o u g h i l l u s t r a t i o na b o u tt h e s o u lo fh a i e rc u l t u r es y s t e m ，t h a t i n c l u d e sh a i e r s p i r i t ，h a i e rs t y l ea n dh a l e rv a l u ev i e w p o i n t ；t h i r d l yi l l u s t r a t e sa n d a n a l y s e s t h ec o n s t r u c t i o n p a t t e r n o fw h i c hm a i n l yi n c l u d e st h e t r a n s m i t t i n g p a t t e r n ，t h r o u g hw h i c hh a i c ri n f u s e si t sc u l t u r a ls y s t e mi n t oi t sw o r k i n gs t a f f , a n dt h e f o r g i n gp a t t e r nw h i c hh a i e rt r a n s f o r m st h ei n d i v i d u a lc u l t u r a lf o r c ei n t ot h ec o l l e c t i o n c o h e r e n tf o r c ea n dc o n t r o l l i n gf o r c e ；f o u r t h l ya n a l y s e st h ee x p a n s i o np a t t e r na b r o a do f h a i e rc u l t u r ea n dd r e w ss o m ep r i n c i p a le x p e r i e n c e sw i t hw h i c hh a i e rs u c c e s s f u l l y i m p l e m e n t si t sm e r g ea th o m ea n dm u l t i n a t i o n a lo p e r a t i n g ；l a s t l y , f r o mt h er e q u i r e m e n t o fn e w e c o n o m y , p u t sf o r t ht h ea d j u s t m e n td i r e c t i o nf o rh a i e rc u l t u r ei nt h ef o l l o w i n g f o u ra s p e c t s ：o v e r c o m i n gt h ed o g m a t i s mo ft h ep r e s e n tc u l t u r a lp a t t e r n ；a c c e l e r a t i n g t h en e tc o n s t r u c t i o no fc u l t u r a l t r a n s m i s s i o n ；r e f o r m i n gt h ec u l t u r a lo p e r a t i o n a l m o d e ；c o n s t r u c t i n gt h ee n v a l u a t i o ns y s t e mf o rc u l t u r a lp e r f o r m a n c e k e yw o r d s ：h a i e rc u l t u r ep a t t e r n ；h a i e rc u l t u r es y s t e m ；c o n s t r u c t i o np a t t e r n ； e x p a n dp a t t e m ；a d j u s t m e n td i r e c t i o n m b a 硕士论文 海尔文化模式研究 一、海尔文化模式的动因分析 ( 一) 、海尔集团经营背景及其战略 海尔集团的前身是创立于1 9 8 4 年的青岛电冰箱总厂。 青岛电冰箱总厂的前身是1 9 5 5 年组织起来的一个手工业生产合作社，1 9 5 9 年改组为青岛东风电机厂，当时的主要产品是直流电动机和电葫芦。在研制成功 民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业，1 9 7 9 年研制出单缸和滚筒洗衣机。1 9 8 0 年3 月，经上级主管部门青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂与青岛工具四 厂合并成立青岛日用电器厂。1 9 7 卜1 9 8 3 年，青岛日用电器厂共生产“白鹤” 牌洗衣机5 8 万台，最后因产品质量不合格而被淘汰。 1 9 8 4 年1 月1 日，经青岛市经委批准，青岛日用电器厂正式更名为青岛电冰 箱总厂，并于1 9 8 4 年9 月1 0 日开始引进德国利勃海尔公司电冰箱制造生产线， 成为由轻工业部批准的中国最后一批电冰箱定点生产企业。 但是，1 9 8 4 年的青岛电冰箱总厂依然管理混乱，效益低下，拥有8 0 0 多名 员工的企业，生产电冰箱仅7 4 0 台，年销售额只有3 4 8 万元，而亏损竟达1 4 7 万元。企业破败不堪，员工士气低落，一年之中更换了四任厂长。1 9 8 4 年1 2 月， 时任青岛家电公司副经理的张瑞敏被任命为青岛电冰箱总厂的厂长。 张瑞敏上任之后，对国内外家用电器的市场竞争状况与发展趋势和企业内部 方方面面的情况作了充分、细致的调研和分析，提出了“实施名牌战略，创中国 的世界名牌，为民族争光的经营战略，并围绕实施这一战略，以其独具特色的 企业文化建设，通过技术创新、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化运营， 推动海尔步入了持续快速发展的轨道，实现了经营规模、管理水平和市场地位的 飞跃。 海尔的经营战略主要包括四个阶段： 第一阶段为1 9 8 4 年1 2 月1 9 8 8 年1 2 月，其特点是从无序到有序。 1 9 8 5 年6 月，海尔砸碎了7 6 台存有严重质量问题的“瑞雪”牌电冰箱，使 全体员工树立了有缺陷的产品就是不合格产品的质量观。1 9 8 5 年6 月，海尔生 产出我国第一台四星级电冰箱“琴岛利勃海尔”牌b c d 2 1 2 型：1 9 8 8 年1 2 月，海尔电冰箱荣获了中国电冰箱史上第一枚国优金牌，这是海尔发展史 上一个生死攸关的转折点，它使海尔在中国家电行业崭露头角，对鼓舞士气、增 m b a 硕士论文 海尔文化模式研究 强信心以及成为中国家电第一品牌起到了难以估量的作用。 第二阶段为1 9 8 8 年1 2 月1 9 9 0 年1 2 月，其特点是从有序到形成体系。 在这个阶段，海尔成为中国家电行业排头兵的格局已经形成，并由国家二 级企业晋升为一级企业，先后荣获“国家质量管理奖 、“金马奖 和“风帆杯奖”： 1 9 9 0 年，海尔通过了美国u l 认证。在这个阶段，“全方位优化管理法”的落实 是从有序到形成体系的标志。 第三阶段为1 9 9 0 年1 2 月1 9 9 2 年4 月，其特点是由体系到高度。 在这个阶段，海尔提出并实施了o e c 管理法，即“日事日毕”、“日清日高”， 在企业界产生了强烈凡响。1 9 9 1 年1 2 月，青岛市政府决定，由青岛电冰箱总厂、 青岛冰柜总厂、青岛空调器厂组建成海尔集团。1 9 9 2 年4 月，海尔电冰箱总厂 通过了i s 0 9 0 0 1 国际质量保证体系的认证，同年“海尔 商标被国家工商局认 定为“中国驰名商标”，这是家电行业第一个国家级驰名裔标。 第四阶段为1 9 9 2 年4 月至今，其特点是从高度到延伸。 在这个阶段，海尔工业园建成并投入运营，成为中国最大家电生产基地。 海尔股票于1 9 9 3 年l1 月在上海证券交易所挂牌上市。 海尔产品由专业化发展到多元化。1 9 9 5 年，海尔兼并青岛红星电器厂和武 汉冰柜厂，1 9 9 7 年兼并广东顺德爱德洗衣机厂和黄山电视机厂，1 9 9 8 年丌工建 设海尔信息产业园，从此使产品由单一的电冰箱品种发展到拥有白色家电、黑色 家电、米色家电在内的8 6 个门类1 3 0 0 0 多个规格的产品群。 经营国际化和产业多元化取得了巨大成功。1 9 9 6 年2 月，海尔莎保罗有限 公司在印度尼西亚的雅加达正式成立；1 9 9 9 年4 月，美国海尔工厂在美国南卡 罗莱纳州破土动工：2 0 0 1 年6 月，海尔并购意大利一电冰箱工厂，标志着“欧 洲海尔”设计、生产、销售“三位一体”的经营格局已经形成；2 0 0 1 年，海尔 入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合 资公司、财务公司，搭建起了海尔的金融框架，为进入国际资本市场奠定了基础， 从而使海尔从最初的单一工业企业发展成今天集科、工、贸、金融于一体的、包 含1 0 1 个企业的大型跨国企业集团，2 0 0 0 年1 2 月，海尔跻身世界家电十强第九 名；2 0 0 1 年8 月，海尔跻身世界白色家电制造商第六名。 在这个阶段，海尔获得多项全国第一、亚洲第一和世界第一，张瑞敏屡获世 m b a 硕士论文 海尔文化模式研究 界级荣誉。1 9 9 6 年5 月，海尔冰箱通过了i s 0 1 4 0 0 1 国际环境管理认证，成为国 内第一家通过此类认证的家电企业；1 9 9 6 年6 月，海尔集团荣获美国优质服务 科学协会颁发的“五星钻石奖，成为亚洲第一家获此殊荣的家电企业，张瑞敏 成为中国第一位获“五星钻石个人终身荣誉奖 的企业家；1 9 9 9 年1 2 月，在“中 国最有价值品牌 评估中，“海尔 品牌以2 6 5 亿元的价值，稳具全国黑、白、 米色家电之首；2 0 0 0 年5 月，海尔集团荣获联合国开发计划署、美国环保局联 合颁发的世界环保、节能最高奖全球气候奖；2 0 0 0 年8 月，海尔加入世界 设计组织，成为第一家也是迄今为止惟一一家加入该组织的中国企业：2 0 0 1 年9 月，在首届中国名牌产品评选活动中，海尔冰箱、家用分体式空调、洗衣机、微 波炉、彩电等5 种产品获得“中国名牌产品”称号；2 0 0 1 年9 月，海尔荣获“令 人尊敬的上市公司”，张瑞敏荣获“令人尊敬的上市公司领导人”称号；2 0 0 2 年 9 月，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐 赠者奖，成为国内唯一获此殊荣的企业家：2 0 0 2 年1 2 月出版的美国远东经 济评论公布了“亚太最佳企业”排名，海尔位居“中国最佳企业”第一名： 2 0 0 3 年1 月，英国金融时报发布了2 0 0 2 年“全球最受尊敬企业”名单，海 尔雄居“中国最受尊敬企业”第一名。 ( 二) 、海尔文化模式的动因 海尔集团的战略目标是进入世界5 0 0 强，创中国的世界名牌。为了实现这一 目标，海尔研究了国内外许多企业、特别是跨国公司的经营管理实践，分析了企 业内部条件及外部环境的状况后认为，海尔要在竞争激烈的国内外家电市场站稳 脚跟，取得高速稳定的发展，必须紧紧围绕市场创新，培育企业文化。 首先，国内外许多企业经营管理的演变历史表明：企业文化是决定企业兴衰 的关键。 国内外快速发展和持续壮大的企业，尽管它们的经营战略和管理活动总是不 断地适应着变化的外部世界，却始终保持着成熟而稳定的核心价值观、基本目标 和文化体系，松下、东芝、诺基亚、i b m 、摩托罗拉等世界上许多优秀的跨国公 司做大做强的深层原因就在于都建立了具有鲜明个性的企业文化，它们令人注目 的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。它们经营成 功的实践表明： m b a 硕：l = 论文海尔文化模式研究 人是现代企业竞争的最重要资本，是现代化管理的核心，提高企业员工的积 极性和创造性，增强企业的凝聚力，是企业赢得竞争、持续壮大的关键，而企业 文化是企业员工共同的精神支柱，它以人的齐心协力、能力发挥和潜能释放为根 本，以增强企业的凝聚力和创新力为核心，是企业经营者和员工统一意志、规范 行为的法宝，是企业不断取得成功的内在驱动力；它改变着企业竞争的成功能力 和成长能力及其走向态势，推动着企业的制度构造、运行机制、竞争方式发生深 刻变革，并日益成为企业经济安全运行的保障力量、持续发展的支撑力量和现代 化管理效能提高的驱动力量，成为决定企业兴衰的关键因素；现代市场竞争的胜 败，已不再单纯取决于规模的大小，资产的多寡，而主要取决于企业文化力的强 弱及其变化；谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势，因此， 要实现企业的竞争目标，建立一个让员工普遍认同、共同遵守的企业文化至关重 要。 其次，世界优秀跨国公司推行企业文化战略的成功实践表明：企业文化力已 上升为现代竞争力量的第一竞争力。 文化是企业发展的深层推动力。在经济全球化日益加快和加强、竞争同趋激 烈的新环境下，企业文化已经变成了一种物质的、强劲的竞争力量，而且在现代 市场竞争的各种力量中，企业文化力是唯一能够渗透到企业各个方面、各种流程、 各个环节的核心力量，已上升为企业的第一竞争力；它经过企业长期的构建与变 革、传播与灌输、沉淀与积累、融新与提升，主要形成了竞争成功的两大支撑力 内部合力和外部张力：对内构筑起企业思想统一、行为一致、齐心协力的凝 聚机制和创新机制，最终形成协调、顺畅、有序的管理机制：对外形成强劲的辐 射力、渗透力、扩张力，取得最佳社会效应，赢得持久的竞争优势。具体说来， 主要表现在以下几个方面： 1 文化力能够转化为感召力，使员工与企业工作同向。 企业文化是一个企业的价值取向，是一个方向盘，它提倡什么，崇尚什么， 员工就追寻什么，它直接引导员工的性格、心理和行为，使员工感受自己的价值 所在，从而统一各自的意志，自觉调整各自的行为，接受企业文化的感召，并最 终形成共同的价值理念、共同的利益追求，与企业的发展目标构成“同心圆”。 m b a 硕士论文 海尔文化模式研究 2 文化力能够转化为凝聚力，使员工与企业工作同心。 企业文化是一种强力粘合剂，具有同化作用、规范作用和融合作用。这三种 作用的综合效果，形成凝聚功能。企业加强文化理念的灌输，以此沟通员工的思 想感情，融合员工的理想、信念、作风、情操，把个人目标同化于企业目标，营 造出一种健康向上的工作氛围，培养和激发员工的群体意识，引导员工产生共同 的使命感、归属感、自豪感、认同感，把自己的思想、感情、行为与整个企业联 系在一起，从而形成强大的向心力和内聚力，发挥出巨大的整体效应，促进员工 立足本职岗位奋发有为，为企业的发展尽职尽责。 3 文化力能够转化为调控力，使员工与企业工作同步。 企业文化是无声的号令、无形的管制。它不是管理制度那样实行的是硬性约 束，而是偏重于软约束，它使员工感觉不到有形管理的存在，却能接受无形管理 的约束。这种默契和共识一经形成，就对员工的个体行为和群体行为产生强有力 的调控作用。这种调控不是硬性的强制，而是由硬性外在调控转向软性内在调控， 由调控员工行为转向调控员工意识，由调控个体转向调控群体，由调控员工短期 行为转向调控企业长期目标，从而使员工个人价值与企业整体价值实现最佳衔 接。 4 文化力能够转化为激励力，使员工与企业工作同力。 建立激励机制，对提高企业的活力至关重要。传统管理的激励机制主要建立 在职工对物质利益的追求上，这是必要的但非唯一的。企业文化是企业青春的激 发剂，是企业活力的加压泵。它着眼于整体的文化建设和人的不断完善，将之提 升到人创造文化、文化塑造人的因果循环；它力求把员工的工作和生活统一起来， 使员工把企业不仅当作工作场所来对待，而且也当作生活区域来营造，使工作环 境如同生活环境：不仅把工作当作谋生手段来利用，而且尽可能发掘工作本身的 意义，使工作本身成为自我价值得以实现的、有意义的工作。企业文化不仅把工 作场所美化了，而且把工作本身美化了，从而激励员工为这种美好的工作倾注自 己的智慧和热情。 5 文化力能够转化为市场扩张力，使消费者与企业同赢。 市场消费需要文化的引导和支持，而企业文化是一种热力强大的辐射源，体 现生活新主张，可以启蒙消费者。对于消费者来说，一种产品蕴含并象征着一种 m b a 硕士论文海尔文化模式研究 文化，是企业文化的浓缩和代表，并通过品牌等企业要素表现出来。消费者通过 鉴赏、使用企业的产品，可以体味品牌，权衡企业的价值观，得到生理、心理、 感情和思想等多方面的综合体验。市场开拓的过程，实质上就是企业文化传播、 渗透的过程，是与消费者建立文化认同的过程。因此，企业要通过企业文化去创 造市场，以品牌建设为载体，以文化融合为手段，将自身的理念文化、行为文化、 物质文化、制度文化等各种文化通过整合有效地传递给社会，从而提升社会形象 扩散力，建立起良好的产品和服务信誉，增加社会和顾客对企业的信任，赢得较 高的顾客满意度和市场占有率，提高企业在市场竞争中的成功率。企业的文化越 深厚，给外界的认知就越深，企业的知名度就越高，企业的整体业绩就会上升。 第三，海尔要形成自身强劲的核心竞争力，必须构建和实施先进的、独具特 色的“海尔文化”。 从根本上来看，企业的凝聚力和创新力是海尔赢得竞争、实现战略目标的基 石。海尔在起点阶段并没有什么优势，要在纷繁激烈的国内外市场竞争中站稳脚 跟，做大做强，真正成为中国的世界名牌，关键在于人的因素，只有围绕市场创 新，以人为本，构建和培育起先进的、具有自身特色的企业文化，才能调动起全 体员工的积极性，增强企业的凝聚力和创新力，提高企业的经营管理水平和竞争 实力，赢得市场的领先地位。 从长期来看，没有强有力的企业文化，海尔就无法形成自己的核心竞争力， 在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的，只有紧紧围绕市场创新打造 一种优秀的企业文化，在这种文化氛围中，员工们有明确的价值观和工作责任， 在工作中很自觉地用共同价值取向和行为准则规范和约束自己的行为，在清晰的 业绩评估制度下和最大限度的自由空间中施展自己的才能，使海尔的发展与海尔 员工个人的价值追求完美地结合在一起，使每一位海尔员工在实现海尔战略目标 的过程中，充分实现个人的价值与追求，才能激发起每个员工的创新活力，为企 业的高速稳定发展提供强大精神动力和团队凝聚力。 经过不断的分析和论证，海尔提出了“文化制胜”的战略方针，把构建和 培育海尔文化作为事关企业存亡和发展的重大战略问题：张瑞敏成为海尔文化的 倡导者、设计者和海尔文化实践的组织者，并在海尔发展的每个阶段一直推动着 海尔文化的塑造、传播和创新。 6 m b a 硕士论文 海尔文化模式研究 二、海尔文化模式的运作基础：海尔文化体系 海尔文化是海尔在长期的发展历程中逐步形成和发育起来的日趋稳定的、 被全体员工普遍认同、主动参与、共同遵循并付诸行动的最高目标、价值标准、 基本信念及行为规范。 十几年来，海尔集团继承、发扬中华民族文化的精髓，广泛吸纳国内外优秀 企业的多元文化，不断赋予时代特色和企业个性，把塑造科学的价值观，培育海 尔人的创新精神作为切入点和关键点，积极探索，勇于实践，并伴随着海尔从小 到大、从大到强、从中国走向世界，不断加以总结、提炼和创新，构建起了独具 特色的文化体系。 海尔文化体系分为三个层次，最外层是物质文化，即可见之于形、闻之于声 的外显形象部分，如海尔的厂貌、厂旗、厂歌、产品形象、员工风貌等；中间是 制度行为文化，如海尔的规章制度、组织机构等：最核心的是精神文化，即海尔 价值观。 海尔文化体系的精髓主要体现在“海尔价值观”、“海尔精神”和“海尔作风” 三个方面。 ( 一) 、海尔价值观。其核心是“创新”，主要包括创新原则和创新体系两个部分。 1 创新原则。主要包括三个方面：创新目标、创新本质、创新途径。 ( 1 ) 创新目标：创造有价值的定单。企业不应该是按计划生产，而应该是按 定单生产，而且定单不应该是降价的、没有利润的定单，应该是有价值的、可以 为用户创造附加价值、为企业创造利润的定单。如果能够创造出有价值的定单， 企业的一切工作就会走上良性循环的轨道。 在网络化、全球化的新经济环境下，用户的价值主要体现在“个性化”上， 用户的选择余地很大，而且用户需求的是全球质量最好的、价格最便宜的产品， 因此，海尔要做到：以本土化满足个性化，以竞合实现全球化。 ( 2 ) 创新本质：创造性地破坏。创造性的破坏就是把今天获得了有价值定单 的做法固化下来，破坏所有阻碍创造有价值定单的经验，哪怕是成功的经验，明 天则采取新的做法、新的思路再去创造新的有价值的定单。 ( 3 ) 创新途径：创造性地借鉴和模仿。搞企业没有神话也没有捷径，只有踏 踏实实地经营与管理，世界上有许多成熟的、成功的管理经验和模式，可以加以 m b a 硕士论文 海尔文化模式研究 借鉴、运用和发挥，从而推动企业既迅速又稳定地发展。 2 创新体系。主要包括七个方面： ( 1 ) 战略创新 海尔认为，战略管理的关键是问题管理。企业管理有两种思路，一种是危机 管理，可能产生问题的苗头在萌芽阶段没有被发现，任其发展，到最后一旦形成 一种非常麻烦的结局，到了危机的阶段，便难以处理，这种管理方式对企业百害 而无一利，所以必须把问题考虑到前面，而问题管理就是考虑这个原则，把很多 问题消灭在萌芽当中，促使企业良性发展。 海尔的战略创新分为三个阶段。从1 9 8 4 年1 2 月到1 9 9 1 年1 2 月是名牌战略 阶段，从1 9 9 1 年1 2 月到1 9 9 8 年1 2 月是多元化战略阶段，从1 9 9 8 年1 2 月开始， 海尔进入国际化战略阶段。 在名牌战略阶段，海尔只生产经营电冰箱一种产品，当时正处在计划经济时 期，产品供不应求，很多企业拼命上产量，但海尔考虑到人员的素质支持不了产 量的提高，没有盲目地去上规模，提出了”有缺陷的产品就是废品”的质量理念和 “要么不干，要么就争第一”的名牌理念，推行“高标准、精细化、零缺陷”， 总结出一套可移植的管理模式，坚持做名牌，获得了中国冰箱制造史上的第一枚 金牌。当市场上冰箱滞销的时候，海尔没有受到市场冲击，并在其他企业降价的 时候反而提价1 2 。 在多元化战略阶段，海尔从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色 家电领域，当时海尔提出多元化战略，经济界和企业界都表示了不同的意见： 中国现在专业化还做不好，做多元化肯定风险很大。海尔则认为这不在于专业化 还是多元化的形式，关键在于本质；推行多元化，并不意味着一定会成功，关键 是怎么实施。当时海尔采取的措施是”东方亮了再亮西方”，在冰箱做好的基础上， 进入冷柜、空调，再进入其它家电，这样做好一个再做好另一个，做好三个时再 做第四个，有三个成功的基础作为支撑，第四个也容易做了。 在国际化战略阶段，海尔的理念是”先难后易创名牌”。国内有很多企业出口 时以出口创汇为导向，海尔则以出口创牌为导向，坚持打自己的品牌，逐步做大 做优，最终在国际市场上拥有了自己的地位。 ( 2 ) 观念创新 m b a 硕士论文 海尔文化模式研究 “三只眼”理论海尔认为：计划经济下，只要一只眼盯住政府；充分的 市场经济条件下则需要两只眼：一只眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部就 是盯住内部员工，达到员工满意度的最大化，使员工愿意为企业工作：另一只眼 盯住用户，达到用户满意度的最大化，让用户愿意买企业的产品：用户满意度的 最大化要建立在员工满意度最大化的基础上，员工对企业满意了，才能满足用户 的需求。在社会主义市场经济条件下，还应该再多一只眼，要盯住外部的机遇。 因为在深化改革的过程中，国家会不断出台一些新的政策，这里面就有机遇，应 该抓住。1 9 9 2 年，海尔人看了人民日报的文章东方风来满眼春后， 马上意识到必须抓住机遇，加快发展，他们立刻从工商银行贷款8 0 0 0 力元，买 下了现在海尔工业园这块地，紧接着又抓住国家培育资本市场的良机，把冰箱资 产在上海上市，解决了资金问题。其实在充分的市场经济条件下，也需要抓住机 遇。在东南亚金融危机期间，许多企业放弃了东南亚市场，海尔认为时机难得， 在东南亚国家大做广告，价格只有危机前的1 3 。金融危机过后，海尔在东南亚 市场上升得很快。 “斜坡球体论”海尔把企业在市场上的地位比作是放在斜坡上的球，球 越往上阻力越大。小球要上升需要有两个力，一个是止动力，一个上升力，止动 力就是基础管理，上升力就是目标的提升和创新。基础管理必须不断地”抓反复、 反复抓”，但止动力只是企业发展的必要条件，并不是充分条件。充分条件是上 升力，就是不断的市场创新。 “只有淡季思想，没有淡季市场 海尔认为，企业很好地“适应市场” 是非常被动的，应该是“紧贴市场”，最重要的是不断地“丌发市场，创造新市 场”，从而引导消费来“领先市场”。如果认为产品不可能卖得快，就不会采取积 极的方法去做工作：相反，如果认为可以摆脱这种淡季的局面，则可以积极地去 想很多办法。海尔兼并红星电器时是在夏季，当时很多销售人员说夏季是洗衣机 销售最淡的时期，不去市场天经地义。而海尔认为只有淡季的思想，没有淡季的 市场，关键在于如何开发淡季市场。他们认真分析了原因，得出的结论是销售最 淡的季节恰恰是消费者最需要沈衣机的季节，他们每天换衣服很多，但现在市场 上销售的大洗衣机不合适，在这种情况下，小洗衣机肯定会有一个大的市场。他 们很快丌发出了中国第一台“即时沈”洗衣机“小小神童”，并要求销售人 9 m b a 硕士论文 海尔文化模式研究 员首先打开北京、上海、广州三个市场，并由此在全国推开，这一观念和做法很 快收到了明显成效。日本、韩国对海尔这种超前的市场观念十分佩服，纷纷从海 尔进口这种洗衣机。现在，“小小神童”洗衣机已经迅速发展到了第1 4 代，销量 突破3 0 0 万台，出口到欧、亚、美、非的6 8 个国家和地区，受到了世界范围内 消费者的普遍欢迎。 “源头论”海尔认为，每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。如 果把企业比作一条大河，那么每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性 应该象喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有 活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产 品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃 大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性 调动起来，成为喷涌的源头。 “用户埋怨是最好的礼物”海尔认为，用户抱怨的内容，正是工作改善 的方向，把用户的抱怨当作礼物接受，并把它作为企业产品开发、质量改善、服 务提升等工作的提高标准，最后达到用户满意的目的，使自己工作和企业的资源 都得以增殖。 顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受， 并非是看中了商品本身。如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就再所难免了，怨言 对企业是良药忠言，所以不但要视抱怨为黄金、为礼物，更应马上回馈顾客。 从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件，但从广义上看，企业 永恒的资产是那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就 拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债， 甚至破产。因此，企业如果能及时消除用户的抱怨，就是真正增加了企业的资产。 “无内不稳，无外不强”海尔认为，如果企业在国内市场没有竞争力， 就不可能真f 地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场， 那么优势也是暂时的。海尔到国外开拓市场的时候，非常艰难，有人说“国内有 很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头? ”，如果中国的企业都在国内吃肉， 那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆证国内和国际 市场的关系。因为加入w t o 之后，不在有国内国际之分，都是国际市场的一个 1 0 m b a 硕士论文 海尔文化模式研究 组成部分。 “拆墙论”海尔认为，中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企 业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系，竟合的基础是 优势互补，竟合的方式是资源互换，竟合的结果是双赢发展；另一个是企业内部 部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系，加强信息流通是拆墙的武 器。 “先卖信誉，后卖产品”海尔认为，质量是产品的生命，而信誉是企业 的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不仅是把产品卖掉，而且 通过销售产品的环节树立产品美誉度。美誉度是消费者给予企业无任何企图的赞 扬，它是用户那颗忠诚的心，是无价的而又是金钱买不来的最可靠、最宝贵的市 场资源。美誉度必须不断超出用户的期望值，因此企业要紧盯市场的变化，甚至 要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创 造美誉。 ( 3 ) 技术创新 “市场的难题就是技术创新的难题，决不对市场说不”是海尔的技术创新理 念。海尔认为，技术创新分三个层次：引进，吸收消化，发展创新。其中第三个 层次，就是整合国内外的资源进行技术创新。企业不管有多少高素质人彳，必须 把全世界的资源都当作企业的资源，这样，就不在于企业拥有了多少资源，而在 于企业利用了多少内外资源。在互联网时代，双方只要可以做到优势互补，可以 双赢，就都可以整合，所以海尔把更多的精力放在整合国内外资源上，和国内外 的很多大专院校成立了许多公司，和很多教授签订了短期契约；在美国、欧洲、 澳大利亚，海尔都建立了设计分部，但并不派人，也可以不知道那边的人是谁。 这样就使海尔拥有了很多的资源，实现了产品和技术在专业领域里的一直领先。 ( 4 ) 组织创新 海尔认为，组织创新的原则是建立有序的非平衡结构。也就是说，如果企业 要达到一个目标，必须经过很多的努力，目标达到之后，就会形成一个平衡的状 态，各种资源的整合利用也达到了平衡。这时的企业是稳定或者超稳定的阶段， 就不会想着再往前发展。海尔需要的是有序的非平衡的结构，在有序的基础上不 断地打破现有的平衡，建立起更高的新的平衡。在这一创新原则的指导一f ，海尔 m b a 硕士论文海尔文化模式研究 的组织创新经历了三个阶段： 在名牌战略阶段，是直线职能式。这种结构就像金字塔一样：最基层的是员 工，再往上是车间主任、科长、处长，一直到最高层的领导。这种结构的最大好 处，是在人数较少的情况下易于控制、强化管理和解决混乱的局面。 进入多元化战略阶段之后，直线职能式结构已很难支持它的发展，于是就过 渡到了矩阵式组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门， 如财务、供应、计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目、空调项 目等。它的特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心，这样，即使很多的 项目同时展开，也不会乱。但是它也有很多弊病，特别是每个部门都要服从于项 目，但是具体分管这个项目的人却由他的职能部门考核，所以有时候会发生冲突。 现在，海尔过渡到市场链管理模式。市场链是以海尔文化和o e c 管理模式 为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“零距离、零库 存、零营运资本”目标的业务流程再造，其宗旨就是把外部市场效益内部化，达 到：把外部市场目标转化成企业内部目标，把企业内部目标转化为每个人的工作 目标，把市场链完成的效果转化为个人的收入。过去，企业和市场之间有条鸿沟， 在企业内部，人员相互之间也只是上下级或是同事的关系。如果产品被市场投诉 了，或者滞销了，最着急的是企业领导人，员工可能也很着急，但是使不上劲。 所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场， 这样，员工相互之间不再只是上下级和同事关系，而是市场关系。 在市场链管理的组织结构中，员工之间实施s s t 。s s t 是市场链的表现形式， 即索酬、索赔、跳闸。“索酬”就是通过建立市场链为服务对象服好务，如果你 提供的服务好，下道工序应该给你报酬；“索赔”则体现出了市场链管理流程中 部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要 被索赔；“跳闸”就是发挥闸口的作用，如果既不索赔也不索酬，第三方就会“跳 闸”，“闸”出问题所在。 在海尔市场链模型图上有三条非常重要的线，第一条线叫做定单信息流，即 获取定单的流程：第二条是获取定单后，从采购、生产、配送、一直到用户，这 叫物流：第三条线是把产品送到用户手里，把钱拿回来，再回到采购方手罩，这 叫资金流。也就是以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运作。 m b a 硕士论文海尔文化模式研究 海尔市场链有两个重要的支持流程：一个是保证定单执行的支持流程，即 t c m 、t p m 、和t q m 。t c m 是全面资金管理，t p m 是全面设备预防管理，t q m 是全面质量管理。另一个执行定单的支持流程，也包括三方面：一个是r & d ( 开 发和设计) ：一个是h r ( 人力资源管理) ；还有一个是c r m ( 客户管理) 。与这 两个支持流程对应的就是全球供应链资源的整合和全球用户资源的整合。 海尔市场链管理模式采用“扁平化、网络化、信息化”的组织结构，以“先 再造人，决胜在终端”为重点，通过市场链同步流程的速度和s s t 的强度，以 市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定 单，从而构筑起核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 ( 5 ) 管理创新 海尔的管理创新主要表现为“0 e c 管理法”的构建与实施。 o e c 管理法是英文o v e r a l l ( 全方位) e v e r y ( 每人每件事每天) c o n t r o l ( 控制) a n dc l e a r ( 清理) 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和 清理，其主要目的是：“日事日毕，日清日高”：每天的工作要每天完成，每天工 作要清理并且每天要比前一天提高1 。 o e c 管理法由三个基本体系构成，即目标体系，日清控制体系和有效激励 机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后 由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利 的方向运动，必须对日清的结果进行正的或负的激励，这便是有效激励机制所要 达到的目标。具体地说，o e c 管理法意味着企业每天所有的事都有人管，所有 的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执 行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程同同控 制与事事控制的目的，确保预定目标的实现。 “目标体系”是o e c 管理法的基点，它主要是由目标建立、目标分解、目 标执行与控制、目标动态管理、和目标效果评价等组成的科学的、完整的体系。 海尔以市场变化为导向、对内外环境充分调查和分析之后制定出来的、动态的、 系统的并由全员认可的企业发展方向和具体目标，按照“集团本部事业 部各职能部责任部门个人”的方式层层分解、细化和落实，并对分 解后的各级子目标规定了责仟人、配合者、审核者及丁作程序、见证材料、t 作 m b a 硕士论文海尔文化模式研究 频次、措施方法，从而做到了企业内部的每件事都有专人负责、管理不漏项。目 标分解后，海尔进一步强化了目标的执行与控制、动态管理和目标效果的评价， 从集团到个人的每一级目标都有一本详细的“帐本0 e c 台帐，通过它把 某一目标执行的详细进度计划，按照时间的先后顺序，落实到每一月，每一周， 每一天，即形成年度o e c 台帐、月度o e c 台帐和日清，从而保证了每一个部门、 个人在每一个时间段的目标都能如期实现。当预定的目标期限到达时，海尔采用 “闸口论 的独特方法，由数个被称之为“闸口”的部门从不同的侧面对目标执 行的效果进行考核和确认，其中最主要、最强有力的“闸口”就是目标闸口、财 务闸口、劳工闸口，即分别从计划部门、财务部门、人力资源部门予以考核确认。 各道闸口虽然从不同的角度对目标的结果进行评价，但其最终都是对目标效果收 益的闸口。由于各个闸口都有其独特的作用，且对一个目标效果的评价至少需要 三道闸口，所以海尔的目标评价较为客观、科学，通过各道闸口的相互补充，相 互均衡，使目标效果收益最大化，也使目标结果评价的准确性、可靠性和指导性 大大提高，并为下期目标制定的优化提供了必要前提。 “同清控制体系”是o e c 管理法的核心或精髓，是目标系统得以实现的支 持系统。该体系主要包括两个方面： 一是“日事日毕”，即对当天所发生的种种问题在当天弄清原因，分清责任， 及时采取措施进行处理，防止问题积累。在海尔的每一个车间都设有“日清栏”， 从中可以一清二楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况， 其中质量状况在“日清单”每二小时公布一次。管理人员则每人都建立了“同清” 台帐，任何一个环节都不可能发生当事当日未能完成的情况。 二是“日清同高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找 差距，以求第二天干得更好。海尔人的要求是通过“f l 清”坚持每天提高1 ， 那么7 0 天工作水平就可以提高一倍。同时海尔在各个车间设置了o e c 评比，按 照生产管理、质量管理、现场管理、安全管理、设备管理、基础管理等六项指标 进行考核，根据评比情况得出每月车问排序，排序第一可获得公司月度表扬，反 之则受到批评，连续三次最劣则下降一级。 “同清”控制在具体操作上有两种形式：一是全体员工的自我同清，这是主 要方式：二是职能管理部门( 人员) 按规定的管理程序进行组织体系的r 清，这 m b a 硕士论文 海；j ? 文化模式研究 也是对员工个人自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可分为生产作 业现场( 车间) 和职能管理部门的“日清 两部分，两者结合就形成了纵横交错 的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清 管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。 日清体系最关键的环节是复审。海尔在同清中重点抓管理层的一级级复审， 复审中发现的问题随时纠正。管理人员每2 小时巡检一次，将发现的问题及处理 措施填在“日清表”上，如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。 日清控制表现在企业经营管