（工商管理专业论文）全面预算管理在polyone公司中的应用研究.pdf

江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 摘要 预算管理制度产生于英国，发展于美国，自十九世纪末开始应用 于企业管理至今已有一百多年的历史，其发展大致经历了产生期、发 展期和成熟期三个阶段。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控 制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具， 全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。 本论文以p o l y o n e 公司实行的全面预算管理为案例，主要详细介 绍了该公司预算管理组织及战略预算管理模式，零基预算和滚动预算 的编制方法，“三下两上”的编制程序，以及该公司如何保证预算的顺 利执行，以及如何对预算进行控制和考评。重点分析和评价了p o l y o n e 公司全面预算管理的成功之处：与战略规划相联系；全面预算管理贯 穿于企业各个方面；预算执行公开透明，有效防止预算道德风险；完 善高效的预算管理体系；先进的信息系统；科学合理的考核指标和激 励机制。同时也指出其有待解决的问题。 通过p o l y o n e 公司的案例分析及全面预算管理在我国企业运用现 状，文章指出与战略规划紧密相联的战略导向全面预算管理模式是我 国全面预算管理的未来发展方向。 关键词：p o l y o n e 公司，全面预算，战略预算 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 a b s t r a c t b u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e mw a sg e n e r a t e d 舶me n g l a n da n dd e v d o p e di n a m e r i c a n i th a sb e e nm o r et h a no n eh u n d r e dy e a r ss i n c et h ee n do f19c e n t u r i e sa n d h a dt h r e ep h r a s e s ， g e n e r a t i o n ，d e v e l o p m e n ta n dm a t u r e f r o mt h ei n i t i a l p l a n ， c o o r d i n a t i o n ，d e v e l o p i n gt ot h ep r e s e n th a v i n gb o t hc o n t r o l ，d r i v e ，a p p r a i s a la n do t h e r o n ek i n do fs y n t h e s i so ff u n c t i o n st o i m p l e m e n tt h eo p e r a t i o n a ls t r a t e g i e so ft h e b u s i n e s sm a n a g e m e n tt o o l ，t h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n tp l a y st h ek e yr o l eo f i n t e r n a lc o n t r o ld a yb yd a y t h i s p a p e r t o o kt h e c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n to fp o l y o n e c o r p o r a t i o na sa ne x a m p l e ， e l a b o r a t e dt h eb u d g e tm a n a g e m e n t o r g a n i z a t i o na n d s t r a t e g i cb u d g e tm a n a g e m e n tp a t t e r no ft h i sc o m p a n y , t h ec o m p i l a t i o nm e t h o do fz e r o b a s eb u d g e ta n dr o l l i n gb u d g e t ，t h e t h r e en e x tt w oo n ”o f p r o c e d u r e ，h o wt og u a r a n t e e t h es m o o t hi m p l e m e n t a t i o no fb u d g a ，a sw e l la sh o wt o c a r r yo nt h ec o n t r o la n d e x a m i n a t i o no ft h eb u d g e t t oe m p h a s i so nt h ea n a l y s i sa n dv a l u a t i o no fp o l y o n e c o r p o r a t i o nb u d g e t 。c h a r a c t e r i s t i c ：k e e p i n gu pw i t ht h es t r a t e g i cp l a n ，t h eo v e r a l l b u d g e tm a n a g e m e n tp a s s e st h r o u g hi n e n t e r p r i s e e a c h a s p e c t ；t h eb u d g e t i m p l e m e n t a t i o ni sp u b l i c ，p r e v e n t st h eb u d g e tm o r a lh a z a r d ；c o n s u m m a t i o nh i g h l y e f f e c t i v e b u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m ； a d v a n c e di n f o r m a t i o n s y s t e m ； s c i e n c e r e a s o n a b l ee v a l u a t i o nc r i t e r i aa n di n c e n t i v em e c h a n i s m s i m u l t a n e o u s l yp o i n t e do u t o t h e rq u e s t i o n sn e e dt ob es o l v e d w i t ht h ec a s ea n a l y s i so fp o l y o n e c o r p o r a t i o na n dt h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n ti m p l e m e n ti nt h ee n t e r p r i s eo fo u rc o u n t r y , t h ea r t i c l ep o i n t e do u tt h a tt h e s t r a t e g i cb u d g e tc l o s e dw i t ht h es t r a t e g i cp l a ni st h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t f u t u r ed e v e l o p m e n td i r e c t i o n k e yw o r d s ：p o l y o n ec o r p o r a t i o n ，c o m p r e h e n s i v eb u d g e t ，s t r a t e g i cb u d g e t 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 第1 章绪论 1 1 研究背景、目的及意义 全面预算管理是信息社会对现代企业管理的客观要求。本论文研究的目的是 如何将全面预算管理和企业的战略规划联系起来，将日常的运营计划和企业目标 联系起来，帮助企业构建自己的全面预算管理体系，使全面预算管理能够顺利实 施并能够发挥其应有的管理作用。 企业管理者迫切需要一种科学有效的管理方法和工具，对企业的经营活动进 行统筹规划和合理的指导，从而达到对企业的有效经营和控制。全面预算管理由 此从西方引入国内并已进行了一定的理论研究和实践应用，它是将企业的理念、 发展目标、战略与企业的具体运作连结在一起的管理方法。本论文的研究意义是 将全面预算管理的先进理念同我国企业的具体情况结合在一起，构建我国企业实 施全面预算管理的模式。 自上世纪2 0 年代，全面预算管理在通用电气、通用汽车、杜邦公司中诞生以 来，很快就成为现代大型企业的标准作业程序，其功能从最初的计划、协调生产 发展到现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机 制，全面预算管理己处于企业内部控制系统的核心位置。如今，尤其是在美国、 日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控 制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力 的有效方法。美国 的p a s y 公司财务长y a r d l e y 在描述公司预算控制系统时指出：我们把预算作为指 导分部朝着我们公司总目标前的主要工具，我们预算的作用远远超过了简单的财 务报告职能；c h o i 和c z e c h o w i c z 在对跨国公司的一项调查中发现，几乎所有的回 复者在评价子公司业绩时都使用实际和预算相比较的业绩评价系统；英国c k n 集 团认为：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标 实现的组织手段；日本企业则把预算管理看做是将计划与控制有机结合的综合性 利益管理手段，是“为了满足因近代分权管理组织的普及所引起的统合化的必要 。 ， ! 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 性，由最高管理经营阶层把管理者的活动加以统合，使其迈向企业的目标，因而 为了实行集权管理所采取的综合性利益管理的手段”。 西方国家的跨国公司将预算作为实现管理控制和对子公司经营业绩进行评价 的主要依据。在企业集团，“由于主要决策者没有其他可行的非正式控制工具，因 此更加强调满足预算的要求”；管理理论界和实务界也在不断地对预算管理进行更 深入的研究，以推行作业成本法( a b c ) 而闻名谣方企业经营学界的国际研究机构 ( c a m i ) 正在研究一项名为“超越预算( b e y o n db u d g e t i n g ) 的计划，以使企 业预算管理能够更加适应复杂多变的市场环境。 在市场经济条件下，我国很多企业都认识到了预算的重要性，全面预算管理 理论与成功经验日益被我国企业所重视，并在实施过程中取得了成效，为企业减 少了开支，带来了经济效益。例如，宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面 预算管理，仅1 9 9 6 年一年银行日平均贷款额减少3 亿元，节约利息支出达3 0 0 0 多万元。中国新兴铸管股份有限公司，从1 9 9 4 年开始在企业内部推行预算管理以 来，收到了可喜的效果。但是总的来看，全面预算管理在我国的应用普及程度不 高，即使已经实施全面预算管理的企业，也有大部分企业没有设置专门的预算管 理机构。根据2 0 0 4 年韦德洪等对广西企业的问卷调查显示：在被调查的企业中只 有5 0 6 7 的企业实行了全面预算管理，其他4 9 3 3 的企业没有实行全面预算管理。 这说明全面预算管理在我国的普及程度不高。在已经实行了全面预算的企业中， 只有3 0 6 7 的企业设置了专门的预算管理机构，另外6 9 3 3 的企业没有设置专门 的预算管理机构。这些企业的预算编制、执行、控制、考核等各个环节都会出现 问题，全面预算管理也就很难顺利实施并取得应有的效果。根据全面预算管理在 我国的运用状况，可以总结出以下原因导致其在我国实施困难和效果不佳： 1 、观念落后、认识错误导致全面预算编制不佳，执行不力。常言道“思想 决定行动，行动导致结果 。我国从计划经济转为市场经济虽己有多年的历史了， 但是有些人的观念仍然保留着计划经济的影子，尤其是一些国有企业的员工，人 员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，也不够重视。他们认为预 算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样随便报个数 据即可，不具有实际的指导意义。从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面 预算的执行不利。由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于 ， ， 2 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论丈 很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，这就进一 步削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性，在预算执行过程中也会 遇到很大的阻力。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些 人认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解 为是财务部门控制资金支出的计划和措施。尽管各种预算最终可以表现为财务预 算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理等， 这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从 财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算 进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。 2 、全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持。无以规矩，不成 方圆。全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织和制度的保证，而不是某个领 导的一个指示就可搞掂的。由于没有完整、有效的组织体系支持，预算管理的各 个环节都会存在问题。在编制环节，大家都不愿意做一件费力而又不讨好的事情， 理所当然的认为这应该是财务部的事情。在执行环节，企业内部对预算的执行水 平是良莠不齐，执行态度是千差万别。有的部门想执行，但是由于水平问题或冲 突问题，没有办法执行下去：有的部门根本就不想执行，认为是预算管理是多事。 至于控制和考评，那就更不用提了。没有专门的部门或人员去控制，没有强有力 的控制措施和考评标准，谁也不服谁。不难想象，这样的企业实施全面预算管理 不过是搞形式、走过场而已，根本不可能达到全面预算管理预期的效果。此外， 许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于 多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司 多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算 管理得不到贯彻执行。 3 、与全面预算相应的控制和考评机制不健全。目前，我国企业在全面预算 管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。相当多的企业在预算考核评价环节上出 现问题，其主要原因就是考核指标和奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不 客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。 预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和考核都应给予重视，忽 略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。企业考核和奖惩措施落实不到位， 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在我国许多企业中，奖励 容易、处罚难，要么平均受罚，要么对受罚群体减轻处罚，这些都使偏离预算目 标行为处于失控状态，预算管理的效果受到相当大的影响。另外，在考核中缺乏 应有的激励机制，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工 作流于形式。预算指标约束作用的丧失，使整个预算工作名存实亡。因此，建立 既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精 神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖惩制度又将形成一种物质的动力。这将激 发职工提高自己的能力，充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效 率，这就是预算应有的激励作用。然而，在现有的预算管理实务中，这种积极作 用并没有得到发挥。这至少可以说明三方面的问题，一是预算指标的制定在科学 性、合理性、可控性方面仍需改进；二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不 严；三是企业对于预算工作、预算指标的宣传、沟通不足，职工对于自己的行为 与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。当前许多企业的预算管 理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几 乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思 想严重，这些都会影响预算考评。 1 2 国外研究现状及发展趋势 近代预算制度，创始于英国，发扬于美国。在其发展过程中主要经历了传统 预算制度时期( 2 0 世纪3 0 年代以前) 、绩效预算制度时期( 2 0 世纪3 0 年代至5 0 年代) ，设计计划预算制度时期( 2 0 世纪5 0 年代至7 0 年代) 、零基预算制度时期( 2 0 世纪7 0 年代至8 0 年代) 。各种研究理论和方法也是层出不穷。1 9 2 2 年，美国管理 会计创始人麦金西所著的预算控制一书，第一次提出“预算管理 术语，从 控制的角度对预算管理进行了详细介绍，标志着企业预算管理理论开始形成。德 国人l e h m a u n m r 于1 9 2 5 年所著的工业成本计算及在1 9 3 0 年出版的企业 经济计划一商业预算两本著作，都详细阐述了企业的经营计划，推动了预算管 理在企业界的应用。 在绩效预算制度时期，预算制度是以管理为中心的绩效预算( p e r f o r m a n c e 4 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 b u d g e t ) ，这种预算功能从控制( c o n t r 0 1 ) 为中心，发展到以管理( m a n a g e m e n t ) 为中心，研究者想使预算管理成为公共行政管理的有效工具，在预算内显示计划 的业务成本，从而达成绩效与预算成本的关系，研究者主张以职能、业务及计划 为基础，以达到效率管理的目的。，但这种制度有两个主要缺点：一是各业务单位 狭隘的本位主义，因为计划的设计是以机关单位为主体，如果业务涉及两个以上 的机关，就会缺乏整体性的考虑；二是预算只限于一个年度，对部分建设工程而 言，只是片断而已，对于组织未来目标的政策设计，无法作连贯性的考虑。 在设计计划预算制度时期，是以设计为中心的设计计划预算制度( p l a n n i n g p r o g r a m m i n gb u d g e t i n gs y s t e m ，p p b s ) ，研究者特别强调设计，而且以国家目标 为前提，用来打破机关间或一个机关内的各单位的本位主义，对资源作最经济有 效的分配与利用。 在零基预算制度时期，研究者强调所有计划必须从头审核，而不能只就预算 年度拟定的变动部分予以审核。一九六七年德州仪器公司的皮尔( p e t e ra p y h r r ) 先生，首先在其部属与研究部门试行零基预算，并逐年扩展到整个公司，此时该 公司正值不景气，推行这一制度，成绩斐然。在一九七0 年，皮尔将他在德州仪 器公司服务而推行这项预算制度的经验，编著出零基预算法( z e r o b a s e b u d g e t i n g ) 一书，发表在哈佛商业评论双月刊的十一月及十二月号。 2 0 世纪9 0 年代末期，j e r e m yh o p e 和r o b b i nf r a s e r 又提出了“超越预 算”( b e y o n db u d g e ti n g ) 的概念。超越预算主要是通过运用各种预测、绩效管理 方法，以及将预测与绩效评价奖励分开等方法来克服传统预算的种种弊端( 诸如 不能对多变的市场及时做出反应，产生职能紊乱行为等) ，将企业打造成一个管理 流程更具“适应性”( a d a p t i v e ) ，权力下放更多的一个能够对市场变化做出及时 反应，不断进行创新，关注顾客需求，绩效持续改进的组织。1 超越预算包含三方 面内容： ( 1 ) 柔性、动态财务预测和计划( 如滚动预算) 。通过预测组织未来的短期 财务业绩，并设置财务业绩目标来协调资源配置，平衡企业的研、产、销各项活 动，使资源应用同外部的变化高度匹配。 【l 】( 美) j e r e m yh o p e 和r o b b i nf r a s e r 著b e y o n db u d g e t i n g m 中信出版社，2 0 0 5 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 ( 2 ) 以综合指标为基础的业绩管理与评价系统( 如平衡记分卡、关键业绩指 标) 。与传统评价不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个人更全面、深入地了 解组织特点和任务性质，明确战略的关键成功因素。 ( 3 ) 以“事后相对业绩契约 ( r e l a t i v ep e r f o r m a n c ec o n t r a c tw i t h h i n d s i g h t ) 为基础设计激励机制，主要是运用标杆法对相对业绩进行奖励，而不 像在传统预算管理中那样以既定的预算目标为依据，这样可以减少“预算花招 等职能紊乱行为的出现。超越预算不是放弃预算，而是将预算限定在计划上，业 绩衡量则由其他管理工具来完成。 从国外全面预算管理的发展趋势来看，可以总结出以下特点： 1 、全面预算管理是与一个国家或地区经济发展水平相适应的管理方法，是经 济水平发展到一定阶段的产物。 2 、当一个企业发展到一定规模并且要再上新台阶，全面预算管理是其必然采 取的管理手段，全面预算管理的应用可以改善管理，提升企业的经营水平。杜邦 公司和通用公司的应用结果就是很好的证明。 3 、随着信息技术的日益发展，全面预算管理的内容更加丰富，应用更为快捷、 科学、有效。 4 、随着经济的发展，全面预算管理已经成为企业不可或缺的主要管理手段， 其应用呈日益普及之势。随着人们对其理论和实践的深入研究，新的预算理论和 方法又会出现。 1 3 国内研究现状及发展趋势 2 0 世纪5 0 年代后，我国的部分企业开始实行定额管理，6 0 年代又推广了班 组核算管理，及至8 0 年代又推行了内部银行、责任会计制度以及经济责任制、全 面质量管理、市场预测、目标管理等1 8 种企业管理方法，这些管理方法对强化企 业管理都起了一定的积极作用。随着市场经济的发展，企业的管理模式需要不断 地创新与完善。改革开放以来，西方国家的企业现代化管理理论被引入国门，2 0 世纪8 0 年代初期西方的管理会计理论被洋为中用，因此，在我国企业中，预算管 理以全面预算或总体预算( c o m p r e h e n s i v eb u d g e t ) 的形式作为管理会计的一个 6 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 分支在部分企业被采用，这就使预算管理在我国企业中的应用得到了一定的发展， 在企业管理中发挥了一些独特的作用。 2 0 0 0 年9 月，原国家经贸委在颁布的国有大中型企业建立现代制度和加强 管理的基本规范( 试行) 中明确提出：企业应建立全面预算管理制度。财政部于 2 0 0 2 年4 月颁布了关于企业实行财务预算管理的指导意见进一步提出了企业 应当实行包括财务预算在内的全面预算管理。国有企业也开始推行全面预算管理， 并结合管理实际进行大胆的探索和创新，如宝钢、鞍钢。2 0 0 6 年财政部重新修改 企业财务通则，进一步完善了对企业实施全面预算管理的具体要求。2 0 0 8 年6 月2 8 日，财政部会同证监会等五部委发布了企业内部控制基本规范( 财会 2 0 0 8 7 号) ，要求要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理 中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。2 0 1 0 年4 月1 5 日正式发布关于印发企业内部控制配套指引的通知( 财会 2 0 1 0 1 1 号) 。企业内部控制应用指引第1 5 号全面预算是1 8 项应用指引之一。“ 许多专家、学者对我国全面预算管理的运行模式、系统构架进行了开拓性研 究和论述，有关全面预算管理的研究成果也陆续面世。 1 9 9 9 年6 月，由汤谷良、张延波主持撰写的企业预算管理构造与运行是 我国学者较早研究全面预算理论的著作之一。国内预算管理研究具有代表性的学 术思想是苏寿堂( 2 0 0 1 ) 等人提出的企业预算管理主要具有四种职能，即规划职 能，协调职能，控制职能和业绩考核职能。2 0 世纪9 0 年代中后期，部分国有大中 型企业开始推行全面预算管理。 南京大学会计学系课题组( 2 0 0 1 ) 在全国范围内主要针对企业对全面预算管 理科学性的评价、预算编制工作的组织情况、预算编制的种类及方法、预算控制 情况和预算调整情况进行了较为全面的调查。结果显示，大多数企业都认识到了 实施预算管理的重要性，但企业预算管理尚存在一些认识与实务的盲区，在其科 学性与合理性方面也有待改进。 苗振亚( 2 0 0 1 年) 认为应从战略管理会计的角度来重新认识企业预算管理的 作用，预算目标应该更好地和企业战略目标结合起来。 【2 】苏寿堂著以目标利润为导向的企业预算管理【m 经济科学出版社，2 0 0 1 7 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 高晨( 2 0 0 4 年) 认为全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系， 是全面管理企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，处于企 业内部控制系统的核心位置。4 张熙庭( 2 0 1 0 年) 在其编写的战略导向全面预算一管理界的工业革命一书 中提出战略导向全面预算的概念。所谓战略导向全面预算，是具有如下三个特征 的全面预算：( 1 ) 以战略为导向。战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势 的基本策略方法。企业成败关键看企业有无正确的战略。战略的执行需要通过预 算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预 算的要求不同，因而预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持而不是相反的 作用。( 2 ) 以平衡记分卡为依据。所谓“平衡计分卡”( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ， 简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一 种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。该指标体系由财务、 顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度的指标构成。( 见图 1 - 1 ) 。( 3 ) 以作业为基础。预算作为管理工具，以作业为基础，根据作业和作业 量来确定资源的消耗，可以使成本预算更好地发挥作用，故西方2 0 世纪9 0 年代 作业基础预算( a c t i v i t y b a s e db u d g e t i n g ，a b b ) 应运而生，这是预算管理的重 要发展。 【3 】高晨著企业预算管理以战略为导向的企业预算管理【m 】中国财政经济出版社，2 0 0 4 【4 】甘永生全面预算发展趋势战略导向全面预算【j 】财会月刊， 2 0 0 5 ( 1 4 ) 【5 】( 美) 卡普兰，诺顿著刘俊勇，孙薇译平衡计分卡一一化战略为行动【m 】广东经济出版 社，2 0 0 4 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 平衡计分卡构榘 财务方面 为获得财务成功我们应当在股东面前如俺 表现 实际目标措施 搬算1 掩耪= 2 摄拆3 t 曩客方菌 l 内畜业务艘 为了实现我们豹远景，我们应该在顾客 霉 为了满足股东和顾客，我们必须擅长舜 些业务过程面前如何表现 与实际目标 措施 实际目标措旄 落 撩椿 俺嚣1 搬_ 梓2 攮锋2 格择3 括拇3 夕 学习和成长 为了实现我们的远景，我们匿如 哼俣挎 变堇和改进能力 实际目标措旃 撩着1 括菥2 搬辑3 图1 - 1 平衡记分卡图示 从我国全面预算管理的应用来看，有以下特点： l 、全面预算管理的理论和方法在我国的应用，是在改革开放以后，是企业为 适应从计划经济向市场经济转型而采取的必要的管理手段。 2 、全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的方法，是管 理和运营现代企业的必备制度和手段。 3 、全面预算管理在我国的应用还是不如人意，有的企业老总甚至常用“计划 不如变化快 来为自己推卸责任。 1 4 研究的内容和方法 本论文通过p o l y o n e 公司全面预算管理的具体案例来阐述全面预算管理在我 国企业中的应用，帮助企业建立一套适合自身特点的预算管理体系。p o l y o n e 公司 成功实施全面预算管理的案例说明了战略导向全面预算不仅必要而且可行。随着 9 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 企业战略管理的日益深入，战略导向全面预算必将成为我国企业全面预算发展的 大趋势。论文的具体内容是： 第一章概述全面预算管理在国内外的研究现状和发展趋势。 第二章全面预算管理理论。着重介绍全面预算的涵义、特征、意义、内容、组织、 业务流程、编制方法和局限性。这两章为后面的第三章和第四章介绍p o l y o n e 全面预算管 理做好理论铺垫。 第三章介绍p o l y o n e 公司全面预算管理的实践，重点介绍了p o l y o n e 公司全 面预算的编制方法以及预算的执行、控制和考核。 第四章是对p o l y o n e 公司全面预算管理的分析和评价，重点分析和评价了 p o l y o n e 公司全面预算管理的主要特点，与企业战略规划紧密相联，与企业管理相 互衔接，完善高效的预算管理体系，科学合理的考核指标和激励机制等。同时在 本章也指出了p o l y o n e 公司全面预算管理有待解决的问题。 第五章提出研究结论。 本论文以案例研究为主，理论联系实际。以全面预算管理理论为基础，通 过对p o l y o n e 公司的全面预算管理进行深入分析，指出其预算管理的主要特点和 有待解决的问题。主要采用文献资料法和调查研究法。 l o 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 第2 章全面预算管理理论 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预 算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模 式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企 业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要手段。 2 1 全面预算管理的涵义、特征和意义 2 1 1 全面预算管理的涵义 全面预算管理是企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编 制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。 预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依 据。 预算在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念是将其看成“使企业的 资源获得最佳生产率和获利率的一种方法 。 2 1 2 全面预算管理的特征 ( 1 ) 以战略规划和经营目标为导向。 ( 2 ) 以业务活动环节及部门为依托。全面预算必须结合企业的业务活动，落 实到企业业务活动的各个环节和各个部门，作为各环节和部门的工作目标和考核 标准。 ( 3 ) 以人、财、物等资源要素为基础。全面预算是对企业全部资源要素的合 理有效的匹配，旨在提高企业资源的使用效率和效果。 ( 4 ) 与管理控制相衔接。全面预算管理实际上是系统的管理控制制度和过程。 2 1 3 全面预算管理的意义 全面预算管理对现代企业的重要意义可以简单概括为以下几个方面： 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 1 、明确企业目标，提升管理能力。全面预算是企业各项决策目标的具体化， 它具体规定了企业各部门今后要达到的具体目标。决策目标通过全面预算加以固 化与量化，预算的执行与企业决策目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控， 将确保最大程度地实现企业决策目标，使企业职工明确各自的奋斗目标，努力工 作，从而达到企业既定的总目标。 通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系 反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变 能力。 2 、有效的沟通协调，保持企业平衡发展。全面预算的编制使企业各部门负责 人都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。一个好的预 算编制程序不仅仅是企业内部信息简单地从上到下，从下到上的过程，还包括员 工之间信息的沟通传递过程。因此在全面预算编制的过程中，自发的沟通协调行 为由此产生。 全面预算使企业各个部门形成一个有机整体。为了达到企业制定的总目标， 各部门不能只考虑局部利益，而应该从整体出发，密切配合，相互协调，力争供、 产、销的综合平衡。 3 、优化资源配置，进行全面控制。全面预算是为数不多的能够将企业的资金 流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面预算 以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有 限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率的业务、活动、环节中去， 从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，提高企业经济效益。 因此，通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用， 避免资源浪费和低效使用。 同时，通过全面预算管理能够明确企业各个部门的预算编制责任，使企业各 个部门业务活动全部纳入预算管理；将企业经营、投资、财务等各项经济活动的 各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、财务预 算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系下的全面控制。 4 、便于业绩评价，进行绩效考核。在生产经营过程中，揭示实际同预算的差 异不仅是全面控制的依据，也是评价企业各部门工作业绩好坏的主要标准。全面 1 2 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 预算是公司实施绩效管理的基础，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门 和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。 2 2 全面预算的内容 全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复 杂，很难用一个简单的办法准确描述。图2 1 是一个简化了的例子，反映了各预 算之间的主要联系。 企业应根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算，以此为基础，确 定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。销售预算是年度预算 的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定所需要的销售费 用。生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货。 根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金 预算是有关预算的汇总。利润表预算和资产负债表预算是全部预算的综合。 图2 - 1 全面预算的内容 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 2 3 全面预算的组织 全面预算组织领导与运行体制健全，是防止预算管理松散、随意，预算编制、 执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。 企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面 系统、权责明确等基本原则，一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行 单位三个层次的基本架构。 第一，全面预算管理决策机构预算管理委员会 企业应当设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。 预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管 会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。 具体而言，预算管理委员会一般由企业负责人( 董事长或总经理) 任主任，总会 计师( 或财务总监、分管财会工作的副总经理) 任副主任，其成员一般还包括各 副总经理、主要职能部f - j ( 财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部 门) 、分( 子) 公司负责人等。 预算管理委员会的主要职责一般是：( 1 ) 制定颁布企业全面预算管理制度， 包括预算管理的政策、措施、办法、要求等；( 2 ) 根据企业战略规划和年度经营 目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；( 3 ) 组 织编制、综合平衡预算草案；( 4 ) 下达经批准的正式年度预算；( 5 ) 协调解决预 算编制和执行中的重大问题；( 6 ) 审议预算调整方案，依据授权进行审批；( 7 ) 审议预算考核和奖惩方案；( 8 ) 对企业全面预算总的执行情况进行考核；( 9 ) 其 他全面预算管理事宜。 第二，全面预算管理工作机构 由于预算管理委员会一般为非常设机构，企业应当在该委员会下设立预算管 理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般 设在财会部门，其主任一般由总会计师( 或财务总监、分管财会工作的副总经理) 兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研 发等业务部门人员参加。 预算管理工作机构的主要职责一般是：( 1 ) 拟订企业各项全面预算管理制度， 1 4 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 并负责检查落实预算管理制度的执行；( 2 ) 拟定年度预算总目标分解方案及有关 预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；( 3 ) 组织和指导各级预算 单位开展预算编制工作：( 4 ) 预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提 出修改意见和建议：( 5 ) 汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查； ( 6 ) 跟踪、监控企业预算执行情况；( 7 ) 定期汇总、分析各预算单位预算执行情 况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定 建议方案；( 8 ) 接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审 查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；( 9 ) 协调解决企业预 算编制和执行中的有关问题；( 1 0 ) 提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会 审议；( 1 1 ) 组织开展对企业二级预算执行单位( 企业内部各职能部门、所属分( 子) 企业等，下同) 预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委 员会审议；( 1 2 ) 预算管理委员会授权的其他工作。5 第三，全面预算执行单位 全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划 分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内 部各职能部门、所属分( 子) 企业等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分 级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置 相适应。根据权责范围，企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、 成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理部门( 指预算管理委 员会及其工作机构，下同) 的指导下，组织开展本部门或本企业全面预算的编制 工作，严格执行批准下达的预算。 各预算执行单位的主要职责一般是：( 1 ) 提供编制预算的各项基础资料；( 2 ) 负责本单位全面预算的编制和上报工作；( 3 ) 将本单位预算指标层层分解，落实 到各部门、各环节和各岗位；( 4 ) 严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算 执行情况：( 5 ) 及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题； ( 6 ) 根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；( 7 ) 组织实 【6 】财政部会计司 强化全面预算管理促进实现发展战略一解读企业内部控制应用指 引第1 5 号一全面预算，中国会计报，2 0 1 0 0 7 - 0 5 1 5 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 施本单位内部的预算考核和奖惩工作；( 8 ) 配合预算管理部门做好企业总预算的 综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；( 9 ) 执行预算管理部门下达的其他预算 管理任务。 各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。 企业全面预算管理组织体系的基本架构如图2 - 2 所示。 图2 - 2 全面预算的组织结构 2 4 全面预算基本业务流程 口口 企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个 阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预 算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整 等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环， 从而实现对企业全面经济活动的控制。图2 - 3 列示了各类企业全面预算的基本业 务流程。 1 6 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 图2 - 3 全面预算基本业务流程 2 5 全面预算的编制方法 预算的编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等等。各种预 算编制方法有自己的优缺点和适用范围，现简要概述如下： 固定预算。它是按固定的业务量来编制预算，这种预算方法的优点是比较简 便；缺点是实际业务的发展与预算业务预测的差距很大时，就无法分析、考核业 绩，发挥不出预算管理的优势。因此，固定预算方法适合业务或财务活动比较稳 定的企业和非盈利性组织，而且多用于生产预算、成本和费用预算、利润预算等。 弹性预算。它是指在不能准确预测预算期业务量的情况下，根据其与成本形 态或者与其他因素的依存关系，按预算期内业务量可能发生的一定范围编制而成 的预算。 弹性预算有很多优点，如比固定预算运用范围广，使预算具有可比基础，使 ； 1 7 全面预簟流程 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 预算控制和差异分析具有说服力；其缺点是编制预算时确定业务量的依存关系如 果发生变化，就会大大调整工作量。 增减量预算。这是我国的传统方法，是指在已有上期预算执行结果情况下， 考虑到下个预算期的各变化因素，相应地调增调减相关项目预算数额。由于此种 方法是在前期预算执行结果的基础上进行调整，就不可避免地受前期既成事实影 响，使上个预算期的不合理因素得以沿袭下去。 零基预算。这种方法是针对增减预算方法的缺点而采用的，对于任何预算期 的任何预算项目，其预算数额都以“零”为起点，按照预算期内应该达到的工作 内容和经营目标，重新考虑每项业务量及其成本费用支出的规模，从而确定当期 预算数额。零基预算的优点是：压缩费用支出，不受前期预算影响，促进各部门 去精打细算；缺点是一切以“零为起点，进行分析，不参照以前指标，编制工 作量大，又感觉到没有依据，会争执不休。 滚动预算。其基本精神就是它的预算永远保持1 2 个月，每过1 个月，都要