（工商管理专业论文）全面预算管理在中石油辽化公司的应用及改进建议.pdf

提要 y , 1 0 0 9 5 2 9 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是 企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算管理在国外的研究已日趋成熟，但在国 内尚处于起步阶段。尤其是对于国有企业来说，全面预算管理还是一个全新的领域。 按照经贸委、财政部的相关文件要求，国有企业应建立全面预算管理制度。因此，研 究全面预算管理在国有企业的具体实施成为了一个紧迫的课题。 本文正是在这个背景下，展丌了对中石油辽化公司全面预算管理的调查。希望 通过调查研究了解全面预算管理在辽化公司的现状，分析研究实行全面预算管理存在 的问题，并提出一些切实可行的改进措旌，以逐步完善辽化公司的全面预算管理。 中石油辽化公司实行的是目标利润导向的全面预算管理，以目标利润作为预算编 制的起点，按责任中心分别编制和执行预算。在实行全面预算管理的过程当中，辽化 公司提高了管理水平，取得了积极的效果。但同时也存在一些问题，如预算目标制订 上存在“讨价还价”的问题；预算制定流程与管理流程相脱节：考核方法单一及考核 流于形式等等。这些问题如果得不到解决，将会影晌到全面预算管理作用的充分发挥。 为此，本文在分析存在的问题的基础上，提出了几条有针对性的完善辽化公司全面预 算管理的措施：i 、预算编制方法上建议采用零基预算法及作业成本预算法来编制；2 、 引入“联合确定基数法”博弈理论模型来解决预算目标的制订难题；3 、结合新的管 理流程来制订预算编制流程；4 、结合“平衡计分卡”预算指标体系模型来对预算的 执行进行全方位的考核；5 、真正实现全面预算管理的“全面性”、“全员性”。这几条 措施对于完善辽化公司的全面预算管理是有积极作用的，这也正是本文的最终目的。 关键词：全面预算管理辽化公司 a b s t r a c t t h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e n tt h a th a sp l a y e da n i m p o r t a n tr o l ei nt h em o d e r ni n d u s t r ya n db u s i n e s se n t e r p r i s e si sam a i n m e t h o do ft h ei n n e rm a n a g e m e n tc o n t r o lo ft h ee n t e r p r i s e t h er e s e a r c ho f t h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e n th a sa l r e a d ym a t u r e da b r o a d 。 b u ti ts t i l l s t a y si nt h es t a r ts t a g ei nt h ed o m e s t i c p a r t i c u l a r l yt h e c o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e n ti s s t i l lan e wr e a l ma b o u tt h e s t a t e o w n e de n t e r p r i s e s u n d e rt h i sb a c k g r o u n d 。t h ea u t h o rl a u n c h e d 氇ei n q u i s i t i o nt ot h e c o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e n ti nl i a o y a n gp e t r o c h e m i e i a lf i b e r c o m p a n y s h eh o p e d t ou n d e r s t a n dt h e p r e s e n tc o n d i t i o no ft h e c o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e n ti nt h i ss t a t e - o w n e de n t e r p r i s e ，a n d a n a l y z e d 也ea c c o m p l i s h m e n tt of i n dt h ep r o b l e m sb yp r a c t i c i n gt h e c o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e n t ，1a n dp u tf o r w a r ds o m ef e a s i b l e i m p r o v e m e n t m e a s u r e st o i m p r o v eg r a d u a l l y t h e c o m p r e h e n s i v e b u d g e t i n gm a n a g e m e n ti nt h i ss t a t e o w n e de n t e r p r i s e f 场a tl i a o y a n gp e t r o c h e m i c i a lf i b e rc o m p a n yp r a c t i c e si st h e c o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e n to ft h ed i r e c t i o nt ot h et a r g e t p r o f i t s ，w h i c hs t a r t sa tt h et a r g e to fp r o f i ta n di sd r a w nu pa n dc a r r i e do u t r e s p e c t i v e l yb yt h er e s p o n s i b i l i t yc e n t e r i nt h ep r o c e s so fp r a c t i c i n gt h e c o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e n t ，l i a o y a n gp e t r o c h e m i c i a lf i b e r c o m p a n yr a i s e dt h em a n a g e m e n l e v e li n d e e d b u ta l s of a c e ds o m e p r o b l e m sa tt h et i m eo fo b t a i n i n gt h er e s u l t s u c ha s ，t h en e g o t i a t i o n a b o u tt h eg o a lo ft h eb u d g e t ；t h ed i f f e r e n c eb e t w e e nt h ee s t a b l i s h m e n to f t h eb u d g e ta n dt h em a n a g e m e n t ；t h eb u d g e te x a m i n es y s t e mn e e dt ob es e t u p i ft h e s ep r o b l e m sc a n n o tb er e s o l v e ，i tw i l la f f e c tt h ef u n c t i o no ft h e c o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e n tt ob ep r o d u c e dc o m p l e t e l y f o r t h i s t h ea u t h o rp u tf o r w a r ds o m em e a s u r e st h a ta i ma tp e r f e c t i n gt h e c o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e n ti nl i a o y a n gp e t r o c h e m i c i a lf i b e r c o m p a n yo nt h ef o u n d a t i o no fa n a l y z i n ge x i s t e n tp r o b l e m s ：t h em e t h o do f t h ez e r o b a s e db u d g e ta n dt h ea c t i v i t yb a s e db u d g e ta r ep r e f e r r e d ；t h e i n t r o d u c eo ft h et h e o r yo ft h ec o m b a t ；t h ee s t a b l i s h m e n to ft h eb u d g e t u n d e rt h en e wc i r c u m s t a n c e s ；t h eb a l a n c e ds c o r e ，c a r d t h e o r yi s r e c o m m e n d e d ；t h ew h o l em e m b e r sp a r t i c i p a t et h ew h o l ep r o c e s so ft h e p r a c t i c eo ft h eb u d g e t i ti st h ef u n d a m e n t a lp u r p o s et op u tf o r w a r dt h e s e m e a s u r e st h a ta r eu s e f u lf o rp e r l e c t i n gt h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n g m a n a g e m e n ti nl i a o y a n gp e t r o c h e m i c i a lf i b e rc o m p a n y - l l - k e y w o r d s ：c o m p r e h e n s i v eb u d g e t i n gm a n a g e m e n t ，l i a o y a n g p e t r o c h e m i c i a lf i b e rc o m p a n y 刖旨 中国石油引进现代预算管理起始于1 9 9 4 年，至今已有十余年的发展历史。各成 员企业依照集团公司的管理规定，成立了相应的预算委员会，并制定了各自的预算管 理暂行办法。中石油辽化公司是从2 0 0 4 年9 月开始正式全面展开全面预算管理工作 的。作为辽化公司财务资产处的名管理人员，笔者有幸参与了辽化公司全面预算管 理制度建立以及实施的全过程，对于辽化公司预算管理现状有了一些切身的感受和理 解，并获得了许多感性的认识和实践的经验，同时也发现了自己的理论功底还很不扎 实。当时由于项目运作时间紧张，我有许多理论和实践上的问题都没有及时得到彻底 解决，而且缺乏对于所获得的知识和经验进一步深化的过程。后来通过研究生专业课 程的学习，理论功底得到了进一步加强，对于原先许多困惑的问题有了更深刻的认识 在毕业论文的选题过程中，笔者总结了自己参与全面预算管理项目的经验和对于 全面预算管理理论的初步研究，决心对自己所在企业实施全面预算管理过程中存在的 问题做进一步的剖析和探讨。后来，跟导师张建平教授谈了自己的想法，导师很支持 我的想法，并建议我不要泛泛而谈，而是要有针对性地就自己企业的现状提出一些建 设性的意见和措施。 全面预算管理是企业管理的核心内容，在西方已经深入到社会经济生活的各个层 面，包括政府及非赢利组织、企业及家庭。但在中国的历史并不长，在国内尚处于起 步阶段。尤其是对于国有企业来说，全面预算管理还是一个全新的领域。笔者在广泛 参考前人的研究成果的基础上，密切关注国内外最新的全面预算研究成果，将平衡计 分卡、联合确定基数法等理论引入到本文中，同时结合自己对于全面预算管理的理解， 针对辽化公司目前实施全面预算管理过程中存在的问题提出了一些建议和改进措施， 希望能为辽化公司的全面预算管理的实施提供一些借鉴和指导。 v 第一章全面预算管理概论 第一节全面预算管理的概念 预算的观念最早产生于1 3 世纪初英国的大宪章，大宪章中规定：英国政 府未获得议会同意不得征税。此后，预算被应用于政府部门的费用控制。法国国民会 议及其他国家也相继采取预算，使之演变成传统的费用预算制度。辞海给预算所 下的定义为“经法定程序批准的政府、机关、团体和事业单位在一定期间的收支预计” 1 ，这是对我国财政领域里预算的概念所作的解释。而企业中预算的概念则又有所不 同。美国的管理学家德克斯塔( d e c o s t a ) 等人将企业预算定义为“预算就是用金额表 示的综合的活动计划，是用金额表示经营管理者在将来特定期间的计划及目的的正式 计算书”：而卡普兰德( c o p l a n d ) 等人则将预算定义为“将特定的活动方案以计算数字 表示的正式活动计划，并明显表示企业目的及其达成手段”( c o p l a n d ，1 9 7 4 ) 2 这两 位学者对预算都解释为正式的活动计划，前者以金额预算为对象，以期间预算为主。 而后者则从数量方面对预算进行解释。以上的定义都还局限于预算的本身，仅指一种 计划的文书。随着时间的推移，为了适应生产经营环境的需要，预算与企业的控制经 营活动相结合，形成了企业预算管理。美国管理学家罗兰( r o l a n d ) 从控制的角度对 预算管理定义为“是由目标的设定，事前激发管理者表达成预算的意愿，而与实际比 较作为评价的方法“著名预算管理专家威尔士( w e l s h ) 教授将“企业预算的变成控制” 称为“预算管理”，并提出了“综合的利益计划及控制( c o m p r e h e n s i v ep r o f i tp l a n n i n g a n dc o n t r 0 1 ) ”这一预算术语，并将其定义为“为实施经营计划及经营控制技能的重 要侧面的组织上的正式方法”。 随着社会生产力水平的进一步发展、社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场 竞争，企业在提高自身的竞争能力和抵御变幻莫测的风险过程中，不断地深化预算管 理的职能、作用与范围，到2 0 世纪中晚期出现了全面预算管理这种全新的现代企业 管理模式。本文认为全面预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式 加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理通过“分 散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率。全面预 辞海编辑委员会编，辞海，上海辞书出版社1 9 8 9 第4 8 3 3 页 2 寿堂著，以目标利润为导向的企业预算管理，经济科学出版社，2 0 0 1 ，第1 0 页 3f l o y dh r o l a n d h h a i r 。b u d g e t i n gf a rm a n a g e m e n tc o n t r o 。1 9 4 5 ，p 3 7 8 4w e l s h ，b u d g e t i n g ：p r o f i tp l a n n i n ga n dc o n t r o l p r e n f c e - h a l l 1 9 7 6 ，p 3 算管理具有如下特点：( 1 ) 全面性。全面预算管理的预算体系包括企业经营性预算、 财务预算和专项预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性支出 等一次性财务资金筹措和使用的预算。( 2 ) 全员性。全面预算管理是一种涉及企业内 部权责利关系的全面安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。( 3 ) 全程性。全程性是指对企业担任经营活动全过程的控制，对企业经营活动结果的评价 考核也在全面预算管理中得到体现。( 4 ) 目标性。全面预算管理的目标明确，除目标 利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。( 5 ) 指令性。全面预算管理由预算 委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 第二节全面预算管理的职能 一、全面预算是一种权利规制管理，是一种机制安排 财务预算是企业财务经营的纲领，在两权分离的企业之中，它首先在第一层次上 体现了出资人对经营者的权利授予与约束。从理论上讲，任何投资人投出资本都有其 风险偏好及其相应的报酬预期，否则投资将失去意义。投资者的风险偏好和报酬预期 是通过经营者的经营范围和经营成果得以体现的，只有当经营者按照投资人的意愿经 营并实现其预期报酬时，经营者的经营行为才获得投资人的认可。不难看出，提出财 务预算目标的主体是投资人。这不仅反映了投资人进行投资的目的，也体现了投资人 的基本权益以及对经营者的约束，同时也表明了经营者对投资者的责任。另外，在企 业实际经营过程中，全面预算又在第二层次上体现出经营者与其下属人员之间的权利 安排。预算不等于简单的预测或计划。它一经制定出来并经过讨论、决定，就取得了 人格化，成为经营者理财方针的化身。预算制定后如同一部公司内部的“宪法”，各 责任单位必须执行。界定企业法人治理结构，明确出资人、经理人的权力、责任、利 益关系有多种“游戏规则”，主要包括三个：一个是公司法，一个是公司章程， 再一个就是公司预算。其中公司预算正是以公司法、公司章程为依据，具体落 实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至各自的权限空间和责任区域，所以公司预 算是最具操作性的游戏规则。一个健全的预算制度实际上是完善的法人治理结构的体 现。良好、有效的预算管理又必须以产权清晰、权责分开、政企分开、管理科学的现 代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提，否则，预算管理就可能变成纸上 谈兵的东西，空的花架子。反过来，预算管理的实旋也将促进现代企业制度的建立和 公司治理结构的完善。 二、全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统 预算管理是一种战略管理，首先是预算目标，实际上是指企业战略目标，没有战 略意识的预算不可能增强企业的竞争优势。从这个角度来说，预算管理应该具有整体 性、长期性和相对稳定性的特征。其次预算的战略性，还应该体现不同类型企业战略 重点的差异。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、产品开发、市场渗透、 收缩与剥离。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异，所以，不同企业和同 一企业的不同时段预算管理的目标与重点绝对不一样。最后，预算管理的战略性体现 于它沟通了企业战略与经营活动的关系，使企业的战略意图得以具体贯彻，长短期预 算计划得以衔接。一般来说，企业战略是经营的总括方针，应该体现在长期预算中， 而短期预算作为一种行动的安排，使日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通，形 成了具有良好循环的预算系统。可以说，没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、 空洞的公司战略；而没有战略引导为基础的公司预算，是没有目标的预算，也就难以 提升公司的竞争能力和公司价值。 预算对于战略实施非常重要，原因在于：它是资源配置的基础； 它是监测业 务运行过程，使其向现实长期战略目标推进的工具：它突出了公司、分公司和各功 能部门的工作重点；它是评价经理人的主要尺度5 。为此在强调战略管理的企业， 一定要投入相当多的时间和精力，以保证年度目标恰当合理、与长期目标一致并支持 企业战略的实旌。 三、全面预算管理是一种具有全面控制力的整合性管理系统 公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工 之间的权力、责任安排，即在实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。 预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限 度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也即是否定经营者自身，经营者的 权威也就无从谈起。经理人需要协调各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、 各环节均能统筹规划，协调行动。这需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、 财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。所以，从内容上分析，企业预 算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项组成的责任指标体系，又是公司 的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。它 不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机 5 汤谷良著，“以预算管理为轴心重构企业管理体系”经济科学2 0 0 3 年第8 期 - 3 - 制。 四、预算是企业日常经营活动的控制尺度 全面预算管理作为一种控制机制，它将预算主体和预算单位的行为调和为“自我 约束”与“自我激励”这一层面上。换言之，预算作为一根“标杆”( b e n c h m a r k ) ， 使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么，如何努力地去完成预算、预算完成与 否是如何与其自身收益挂钩的等等，从而起到自我约束与自我激励相对等的作用。同 时，预算管理主体也有了明确的依据来考核执行主体，从而控制企业管理的运行过程， 并保证结果的实现。从这一层面上看，预算管理对于企业管理总部而言，既是对执行 主体行为过程的控制，同时也是对其行为结果控制的一种机制。按照西方企业集团管 理的经验，预算控制至少有以下好处：能够保证预算得以最大程度的实现； 通过 预算目标与实际业绩的比较，预算控制能使经理人员随时了解预算主体范围内的企业 实际业绩进展情况； 通过分析目标与实际的差异，揭示产生差异的原因； 能够反 映原始预算的现实性与可行性，并由此决定是否修改原始预算，使之更有利于目标的 科学和合理； 通过实际业绩与预算目标的定期比较，可以最大程度地提高企业的经 营效率。在日常业务活动和财务收支过程中，企业一切成本费用支出和现金流量都必 须纳入预算轨道，以预算指标为基础，不允许超预算运行或无预算运行。对因特殊情 况确实需要突破预算的，应先提出预算修订报告，经批准后方可实施。著名管理学家 德鲁克曾经形象地指出：“包括预算在内的经营指标当然不是列车时刻表，它可以被 比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很 多英里。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要 的时间。”4 五、预算指标是业绩评价的标准 业绩评价标准是指判断评价对象业绩优劣的基准。评价标准的选择取决于评价的 目的。企业业绩评价系统中常用的标准是：年度预算标准、企业历史( 如上年) 实际 和竞争对手标准。标准的选用与评价对象密切联系，也直接影响评价的功能。企业为 全面发挥业绩评价的战略导向功能，最好的工具是预算标准。预算为考核评价各部门 及员工工作业绩提供了依据。定期或不定期检查考评各职能部门所承担的经济责任和 工作任务的完成情况，确保企业总目标的实现，是企业管理工作的重要组成部分。所 以，预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”。 6 汤谷良著，“如何把握和运筹全面预算管理提升企业控制力”，时代财会，2 0 0 2 年第9 期 d 第三节全面预算管理的发展历程 一、国外企业全面预算管理发展历程 预算管理在国外企业的应用及发展始于1 9 世纪末，最早将预算作为管理手段应 用于企业的是美国，并被首先应用在广告费分配上7 。2 0 世纪初，泰罗创建了“科学 管理”学说，促进了美国企业管理水平的提高，对科学管理原理的探讨研究也促使了 企业预算管理理论的进步发展。随后，预算管理成为一种重要的企业管理工具，其 他国家如英国、日本、德国的一些企业开始效仿与采用，先后将预算制度应用于企业 管理。自2 0 世纪3 0 年代至7 0 年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思 想发展的影响，在管理方法、管理理论上得到一定的发展。2 0 世纪7 0 年代，零基预 算在西方国家兴起，它的产生使预算管理在理论和方法上都有了新的发展。进入2 0 世纪8 0 年代后，企业预算管理趋于成熟和定性，成为西方现代企业的一种重要管理 方法。现今，在西方国家的企业中又出现了企业资源计划系统，把企业内部划分成几 个相互协作、相互支持的子系统进行管理，从而形成了一种面向企业供应链的全面预 算管理。 总之，全面预算管理在西方国家已经成为企业皆不可缺的主要管理手段。全面预 算管理被视为企业实现管理控制与评价有效方法，企业集团对子公司实现管理控制及 经营业绩评价的主要依据。 二、我国企业全面预算管理发展历程 计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等全部被纳入财政预 算，在国家的计划经济体制下运行。虽然使企业的预算管理得到一定的发展，但这种 预算机制完全是与财政预算融为一体的，企业的预算只是附属国家财政预算而成为国 家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的预算管理体系。但是，随着 市场经济的发展，企业的管理模式需要不断的创新与完善。在这种背景下，为了在激 烈的市场竞争中进一步强化企业管理工作，使企业创造出更好的经济效益，企业预算 管理模式的理论与方法因其在西方国家企业的应用成功而被引入我国的企业管理的 理论与实务，我国的部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。同时 一些诸如以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以利润为导 向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。 随着国家经贸委在关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规 7 王化成著，全面预算管理，中国人民大学出版社，2 0 0 4 ，第2 3 页 一5 - 范意见中明确提出“推行全面预算管理”以及国家财政部关于企业实行财务预算 管理的指导意见等各种规章制度的出台，全面预算管理从概念上已被越来越多的企 业所接受。但就整体而言，我国企业实施全面预算管理的现状并不是很乐观。在实际 应用过程中尚存在很多盲区，比如企业预算管理重点仍局限在生产经营领域，只有少 数企业编制资本支出预算和资产负债表、损益表、现金流量表预算：不少企业对事前 全部资金的投向和期限结构的安排缺乏合理的预测和准备，也缺乏对整体资源的合理 安排和规划，长期发展规划的意识不强，对企业的盈利能力和现金流动性缺乏必要的 分析与判断，使企业长期规划和实现未来现金流动的整体统筹缺乏基础。 第二章全面预算管理管理体系 企业生产经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂性和层次性。 它包括了经营、财务、投资、战略等企业全方位的计划。 企业的全面预算，综合反映了企业价值活动管理的核心内容，在不同的企业其基 本构成是相同的。一般企业全面预算体系的内容主要包括：生产经营预算，作业基础 预算，销售、广告预算，成本费用预算，资本支出( 投资) 预算，现金流量预算，目 标利润预算，战略预算等。 第一节企业预算分类 从企业组织角度上看，企业预算可以分为公司的整体预算和各子公司或部门的分 预算。企业整体预算是对整个企业的未来行为进行规划，其内容最为完整和全面：子 公司或部门的分预算根据各子公司的具体业务，内容可能不尽相同，可能涉及经营的 某一方面，也可能包含从销售到生产、采购的全部内容，这是由企业的子公司的职能 决定的。 从预算的表现形式来看，企业预算有以货币形式反映的预算和以实物数量形式反 映的预算。货币形式反映的预算主要包括经营预算和财务预算，这是企业预算的主体 部分，也是一般而言的预算所指的部分；以实物数量形式反映的预算有销售、原材料、 人员、机器设备、场地及供应时间等预算，一般以企业生产计划、采购计划等形式表 现。企业常以两种形式相结合反映经营计划，而货币形式的预算是数量预算的综合反 映，因此一般预算以货币形式的预算为主体。 从预算的时间跨度来看，企业预算有长期预算和短期预算。长期预算又称为“资 本预算”，一般时间跨度为3 - 5 年，长期预算的目标将企业的长远发展目标明确化并 将有关指标具体化和数量化。但因为长期预算要涉及到较长时期的经济预测，预测的 准确程度受到一定的影响，因而长期预算只是对企业长远发展目标的大致描述，企业 很少以长期预算作为业绩评价的标准，同时随着企业经营活动的进行，企业会不断根 据发生的实际情况调整经济因素的预测，对长期预算进行更正和细化；短期预算一般 是企业一年的预算，是企业年度计划的反映，是最为常见和普及的预算。 第二节全面预算的具体内容 全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂。 图2 一l 可以很好的反映各预算之间的主要联系。 图2 1 全面预算体系图 ( 资料来源：王化成、佟岩、李勇著，全面预算管理中国人民大学出版社，2 0 0 3 ) 从图中可以看出企业全面预算管理的内容主要包括： 经营预算：销售预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产 成品存货预算、销售及管理费用预算； 财务预算：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。 一、销售预算 销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用 等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依 据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测确定未来期间预计的销售量和销售单 价后，求出预计的收入，即： 预计销售收入= 预计销售量预计销售单价 销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到企业 进行约束和控制的功能。 二、生产预算 生产预算的编制要以预计销售量和预计产品存货为基础。产品的预计生产量可根 据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期 初产成品存货；二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而 定，然后计算预计生产量： 预计生产量= 预计销售量+ 预计期末产成品一预计期初产成品存货 企业产成品存货预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积 压、消费或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利影响。 在实务中可能会存在一种错误的倾向，即销售预算是销售部门编制的，而生产预 算则是由生产部门编制。这是对企业预算的一种错误理解，预算是一种计划，但是在 企业内部各职能部门充分沟通和交流基础上一种互动性计划，它与传统计划管理存在 着差别。如果没有各职能部门间信息的交流，预算也就不成之为预算了。比如说仅由 销售部门编制销售预算，销售部门掌握着企业产品销售信息，据此做出未来销售规划， 但如果销售部门规划的销售量对于生产部门来说已经超过其最大生产能力呢? 或者 财务部门无法为之提供资金呢? 所以每种预算的编制都是企业各个职能部门信息充 分交流后的结果。 三、直接材料预算 直接材料预算是一种以生产为基础编制的显示预算内直接材料和金额的计划。数 量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预 计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料的情况，要根据 企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证 生产均衡有序进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率和生产 效率。预计直接材料的计算公式是： 材料预计数量= 预计生产量单位产品材料需用量+ 预计期末存货一预计期初存货 直接材料预计= 直接材料设计采购量单价 四、直接人工预算 与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。其基本 公式为： 9 预计所需用的直接人工工时= 预计产量单位产品直接人工 五、制造费用预算 制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。为 编制预算，制造费用常按其成本性态分为变动性制造费用和固定性制造费用两部分。 固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计；变动性制造 费用根据预计生产量乘以单位产品预定分配率进行预计：而半变动制造费用则可利用 公式y = a + b x 进行预计。( 其中a 表示固定部分，b 表示随产量变动部分，可根据统计 资料分析而得) 。 为了全面反映企业资金收支，在制造费用预算中，通常包括费用方面的预期现金 支出。尽管固定资产折旧是计算费用预期分配率所必须的，但由于它无须现金支出， 因此，在编制制造费用预算时，应将折旧这项从中予以扣除。所以，制造费用预算分 为两个步骤：首先计算预计制造费用，然后再计算预计需用现金支付的制造费用，各 自的计算公式为： 预计制造费用= 预计直接人工小时变动性费用分配率+ 固定性制造费用 预计需用现金支付的制造费用= 预计制造费用一折旧 六、期末产成品存货预算 期末产成品存货预算有两项基本目的，一是为编制预计损益表提供销售产品成本 数据；二是为编制预计资产负债表提供期末产成品存货数据。 其基本的内容为：首先计算预计产成品单位成本，这是根据企业的各种技术和产 品设计资料而确定的，包括产成品的人工、材料、间接费用以及其他费用的预计，按 照完全成本法模拟预计提出；或根据企业生产的历史情况并考虑优化因素设计，将产 品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得出设计期末产成品存货金额。 七、销售费用与管理费用预算 销售费用与管理费用预算包括预算期内将发生的除制造费用以外的各项费用。它 们的编制方法一般也根据成本性态进行。 八、资本支出预算 资本支出预算是长期投资计划的反映，主要包括拟投资的现金支付进度及数量计 划，综合反映为投资各年的现金流量预计表，是企业编制预计财务报表的重要数据。 九、现金预算 现金预算一般由现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金的筹集与运用等 一1 n 一 四个部分构成。其基本关系为： 期初现金余额 + 现金收入 当期筹资前可行现金合计 一现金支出 现金多余 + 资金的筹集( 运用) 期末现金余额 现金预算是企业管理的重要工具，它有利于企业事先对日常的现金需要进行有计 划的安排，如果没有现金预算，企业无法对现金进行合理的平衡、调度，就有可能使 企业陷入财务困境。 十、预计损益表 在前几项经营预算的基础上，根据一般会计原则( 权责发生制) ，即可编制预计 损益表。预计损益表是整个预算过程的一个重要环节，它可以提示企业预期的盈利情 况，从而有助于及时调整经营策略。 十一、预计资产负债表 预计资产负债表反映期末各帐户的预计余额，全面预测企业的经营状况，是计划 综合结果的反映，为企业提供会计期末企业预期的财务状况信息。它们根据企业预算 期初的资产负债表、经营预算和资本支出预算、现金预算的有关结果，对有关项目进 行调整后编制而成。 第三节全面预算管理体系 预算管理以预算为主线并按照其全面展开，全面预算的组成内容直接决定了预算 管理的体系架构。企业全面预算管理的各项内容前后衔接、相互勾稽，形成了一个完 整的体系，主要包括以下三方面的内容： 一、预算的编制 在预算管理的不断发展过程中，人们积累了丰富的预算管理的经验，其中表现最 明显的是预算方法的不断完善，已经形成了丰富多样的一个预算管理方法体系。目前 主要采用的方法有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等几种方法。 ( 一) 固定预算 一1 1 预算按照是否可随业务量变动而进行调整，分为固定预算和弹性预算。固定预算 又称静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期正常的可实现水平来编制。 我们通常做的生产预算、销售预算，是按预计的某一业务量水平编制的，就属于固定 预算，待实际发生后将结果与预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。这 是一种较为传统的预算编制方法。 固定预算的主要优点是编制较为简便；缺点是实际业务水平与预算业务水平相差 较大时，就难以引起预算应有的作用，难以进行控制、考核、评价等，因此，在市场 变化较大或较快的情况下，不宣采用此法。 ( 二) 弹性预算 弹性预算，顾名思义，是一种具伸缩性的预算。在不能准确预测预期业务量的情 况下，根据成本性态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的 业务量编制的一系列预算。弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。其中的成本预 算又主要是指制造费用，因直接材料、直接人工的预算制定较为简便( 与业务量变动 成正比例变动) ，用标准成本进行控制即可。事实上，变动成本法下的标准成本就是 单位产品弹性预算。 编制弹性预算的基本程序( 以成本预算为例) ： 选择业务量的计量单位。应根据企业的具体情况来选择，如机械化程度高的企 业，更宜采用机器工时而非人工工时，此外还要注意计量单位应易取得和易理解。 确定业务量的范围。业务量的范围就是预期业务量变动的相关范围，应根据企 业具体情况来定，但应使将来可能发生的业务量不超过此范围。 按成本性态将成本分为固定成本、变动成本、混合成本。 确定预算期内各业务活动水平。 编制弹性预算。 编制弹性预算的方法有列表法、公式法和图示法。 列表法。又叫水平方法，就是按不同的业务量水平分别计算预算额，最后汇总 填列出一张弹性预算表。 各业务量水平下的成本预算分别按变动成本、混合成本和固定成本列示成本项 目，其中混合成本应按各业务量水平下的混合成本的估计价值填列，而不必将其分解 变动成本和固定成本。其基本形式如表2 2 所示： 表2 2 列表法下的弹性预算表 业务鼙( 直接人i ：产封、i ：时)业务量1业务鼙2 变动成本 混合成本 l 刊定成本 总计 ( 资料来源：参见财政部注册会计师考试委员会办公室编，财务成本管理，经济科学山版 社，2 0 0 4 年版) 在水平法下无论实际业务量多少，都可以在弹性预算中找出与之相接近的预算金 额，因而用于控制费用支出比较方便。 公式法。公式法就是用y = a + b x 这个公式表示的弹性成本预算。任何一项成本 都可以分解表示为y = a + b x 的形式，其中y 是某项成本金额，a 是该成本中的固定成 本金额，b 是该项成本中的单位变动成本金额，x 是业务量。对于变动成本项目，公 式中的a = o ；对于固定成本项目，公式中的b = o ；对于混合成项目，公式中的a 和b 分别表示该项目混合成本中的固定成本和单位变动成本。 使用公式法可以大大简化预算的编制工作，用来控制费用支出时，可以用实际业 务量下的预算额为根据，而不必用相近的业务量及预算额为依据。因而在控制费用支 出方面比较得力。当然，使用公式法，必须将混合成本人为地分解为变动成本和固定 成本两部分，在一定程度上降低了预算的准确性。 图示法。此方法是将业务量范围内的各个业务量和与其相应的成本预算额插入 平面直角坐标图的弹性成本预算编制方法。如图2 - 1 所示： 制造费用 图2 1 弹性预算的图示法 业务量 ( 资料米源：参见财政部注册会计师考试委员会办公室编，财务成本管理，经济科学山版 社，2 0 0 4 年版) j 墩方法飘裙真观、形象，不用将混合成本谶行划分等优点，但出于制图和读圈其 霄不精确性，从两不刹于成本控巷4 和考核。另外，如果按成本项妇进行锘4 图、谈图， 使预辣图过于艇杂，因此，圈泳法通常只作为水平法藏公式法的补究。 弹校预辣的优点商比固定预簿运用范圈广溅，使预簿与实际欺脊w 比基础，锼鞭 算控制和差弊分析具肖意义和说服力；经编制，只辫备项消耗标准和价格等依据不 变，便w 连续使用，从丽可大大减少王俸爨。肖然，运用弹栋预磐丽不逡期强寇颈黧 的最主鬻的原因还在于避用弹性预算能够在控制了数熬变化聪，更好地对某个职能部 门或镣联人员的经营舭续进行评价。 荧网一项对上市公嗣弹性预算成用情况的磷粪研究发现，肖4 8 的公司焱辩生产 成本邀行预算时采用弹性预算方法，假仪有2 7 的公司猩对分销、市场营销、研究与 开发费用、管瑷费用避行预辣时髑弹性颈辣方法。这魑数攒袭瞑，在嫩产郯门中， 弹性预算也得到广泛的成用。 张我国众她运用弹栋颥冀露法并不雾见，大部分文麓颟嚣管理的众姚彼编制阐定 预算，遮说明我国硷北预算编制水平的相对辫艏。 ( 三) 零藏预算 零藻预算怒指企业在编罱预算时，黉视网新创一样，以零为基数对备埙赞用进行 分析，程此耩础上编制预算。自从2 01 妓纪7 0 年代幽荧豳德州仪器公司创建聪，目 f i 穗被聪肯圜家广泛采阁。 零熬预算与传统预算编制制度区别如下： 辔零基预算注重熬体铡熬膊则，不论新增娥务述鼹原宥救努，都视为熬体的一部 分，按照熏瓣稷魔来分粼预算。 国零基预算爨求对一切舭务活动都进行“成本一散藏分析”。 零基预算是驭零为起点，根据颓测的来来簸务激敷费用水平、摄潮攀等泉确定 各种预辣。 在灾际工作中，编制零簇鞭算主瑟谢以下几个步骤： 国确定众般编制预算的熬鼷决策单披； 摊如总体目标并让决策单位明确耩本设想； 囝鬟尊基鼷汰策单佼所提出的方案进行“成本一效益分析”； 西对企业蒜基层决策单能提出的方棠评定等缴，弗审查编制颁算袭。 零基预算由于冲破了传统预算方法的限制，以“零”为起点进行预算编制，因而 有以下优点： 合理、有效地进行资源分配； 有助于企业内部的沟通、协调，激励各基层单位参与预算的积极性和主动性； 目标明确，可区别方案的轻重缓急： 有助于提高管理人员的投入产出意识； 特别适用于产出较难辨认的服务性部门，具有克服资余浪费的缺点。 然而，零基预算也有其自身的缺点，如： 业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受； 工作量较大，成本较高； 评级和资源分配具有主观性，易引起部门间的矛盾； 易引起人们注重短期利益而忽视长期利益。 ( 四) 滚动预算 滚动预算又称永续预算，其基本精神就是预算期永远保持1 2 个月，每过i 个月， 都要根据新的情况进行调整，自原来预算期米再加1 个月的预算，从而使总预算经常 保持1 2 个月的预算期。 滚动预算的编制，可采取长计划、短安排的方式进行，也就是在编制预算时，先 按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执 行，其他三季可以粗略些。到第一季度结束后再将第二季度的预算数按月细分，依次 类推。 滚动预算与其说是一种预算编制方法，还不如说是一种预算编制思想。与传统预 算方法相比，优点是： 保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来； 能使各级管理人员始终对未来十二个月的生产经营活动