（工商管理专业论文）关于企业薪酬体系设计的若干问题的研究.pdf

摘要 在当今人才激烈竞争的社会里，决定人才流动的最主要因素之一就 是人才的报酬水平，即薪酬。而且薪酬是企业内的任何员工从企业所得到 的劳动报酬，其水平高低同时又牵涉到企业内每一个员工的切身利益，因 此，薪酬不仅在吸引外在优秀人才加盟企业，而且在规范员工行为、传递 管理层的意图、激励和留住员工方面发挥着越来越重要的作用。设计公平 合理，有弹性、有竞争性的薪酬制度，对于任何一家想要通过吸引、留住 人才，以求更深发展的企业或公司，无论是外资，还是中资，来说，都是 至关重要的。尤其是随着中国加入w t o 步伐的加快，人才的国际性竞争将 越演越烈，这无疑给公司，尤其是大中型企业的人力资源部门设计薪酬计 划带来很大的挑战。、 i ， 本文从目前企业在薪酬方面存在的普遍且具有典型性的问题出发， 在薪酬策略和企业长远目标与经营战略的关系上以及狭义薪酬体系的设计 上，都提出了自己的观点。同时，还综合论述了薪酬体系设计，包括从职 位描述开始至薪酬具体项目的安排，甚至每年的维护与调整在内的整个过 程及其间所采用的各种方法，并对提出的备种方法进行利弊分析，目的是 丰富整个设计方法的理论论述。为使设计方法易于理解和具有实际的可操 作性，本文还运用了大量的图表举例说明各种方法的应用。 当然，诚如本文结尾所提及的，薪酬并不代表企业人力资源的全部 ，薪酬体系也只是企业人力资源体系中的重要部分之一，其运行好坏与否 不仅和企业的人力资源的其它项目有着密切的关系，而且和整个企业的组 织结构、经营战略、企业文化等也有很大的联系。因此，在设计企业薪酬 时，企业还应通盘考虑整个企业的情况，而不仅仅局限于企业的人力资源 方面。 关键词 薪酬，企业管理，经营战略，人力资源 a b s t r a c t w i t ht h et a l e n tw a ri nt h em a r k e tb e c o m i n gf i e r c e r ，t h em a i n f a c t o rc a u s i n g e m p l o y e e st oj u m ps h i p i st h ec o m p e n s a t i o np a c k a g eo f f e r e db ya n o t h e re m p l o y e r s i n c e c o m p e n s a t i o n i sw h a tc u r r e n te m p l o y e e se a r nf r o m a n e m p l o y e r ，t h ec o m p e n s a t i o n j e v e l c o n c e r n se v e r ye m p l o y e e sa c t u a li n t e r e s t s 1 i 。h e r e f o r e ，c o m p e n s a t i o nl sn o to n l y u s e dt o a t t r a c to u t s i d et a l e n t ，b u ta l s op l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei nm o n i t o r i n g t h eb e h a v i o ro t c u r r e n te m p l o y e e s ，s e n d i n gt h er i g h tm e s s a g ef r o mm a n a g e m e n t a sw e l la sm o t i v a t i n g a n dr e t a i n i n gc u r r e n te m p l o y e e s t h em a n n e r i nw h i c ht od e s i g na n e q u i t a b l e ，f l e x i b l e a n dc o m p e t i t i v ec o m p e n s a t i o ns y s t e m i sac r i t i c a li s s u ei o ra n ye m p l o y e r ，n om a t t e r w h e t h e ri ti saf o r e i g ni n v e s t e de n t e r p r i s eo ral o c a le n t e r p r i s e w i t hc h i n a sa c c e s s i o n t o w t 0i nt | l en e a rf u t u r e t h et a l e n tw a ra c r o s st h ec o u n t r yw i l lb ee v e nf i e r c e rt h a nb e f o r e ， w h i c hb r i n g ss i g n i f i c a n tc h a l l e n g e st oh u m a n r e s o u r c ed e p a r t m e n t s1 nm e d i u mo rl a r g e s i z e de n t e r p r i s e s t h i sd o c u m e n t b e g i n sw i t h t h ec o m m o na n d t y p i c a lc o m p e n s a t i o n i s s h e st h a te x i s t i nm o s te n t e r p r i s e s a n dt o u c h e so nt h ec o m p e n s a t i o ns t r a t e g yt h a ti sa l i g n e dw i t ht h e d e s i r e dr e s u l t sa n db u s i n e s ss t r a t e g y ，a n dt h ed e s i g no fe n t i r ec o m p e n s a t i o ns y s t e m s i n a d d i t i o n i ta l s od i s c u s s e st h ew h o l ed e s i g np r o c e s si nf u r t h e rd e t a i l ，w h i c hb e g i n sw i t h j o bd e s c r i p t i o n sa n di n c l u d e sp a yd e l i v e r ya n da n n u a lm a i n t e n a n c e ，a n dr e l a t e d a p p r o a c h e sw i t h i nt h ep r o c e s s i no r d e r t om a k et h ec o n t e n t sm o r eu n d e r s t a n d a b l ea n d p r a c t i c a l ，t h ea n a l y s i so f d i f f e r e n ta p p r o a c h e sa n dm a n ye x a m p l e sa r ep r o v i d e d h o w e v e r a si ti ss t a t e di nt h ec o n c l u s i o no ft h i sr e p o r t ，t h ec o m p e n s a t i o np a c k a g e c a n n o tr e p r e s e n tm ew h o l eo fh u m a nr e s o u r c e sa n dt h ec o m p e n s a t i o np r o g r a mi so n l yo n e i m p o r t a n tp a r ti nt h ew h o l e h u m a nr e s o u r c e ss y s t e m w h e t h e rt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mi s g o o d o rb a dc o n c e r n sn o to n l yo t h e rh u m a nr e s o u r c ep r o g r a m s ，b u ta l s ow i t ht h e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e b u s i n e s ss t r a t e g y ，o r g a n i z a t i o nc u l t u r e ，e t c t h e r e f o r e ，w h e n d e s i g n i n gt 1 1 ec o m p e n s a t i o ns y s t e m ，t h ec o n t e x t o ft h ew h o l e e n t e r p r i s e ，n o t u s th u m a n r e s o u r c e s ，s h o u l db ec o n s i d e r e d k e yw o r d s c o m p e n s a t i o n ，e n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，b u s i n e s ss t r a t e g y ，h u m a n r e s o u r c e 第一章目前企业薪酬制度存在的普遍问题 在当今市场竞争日趋激烈的形势下，影响并决定人才流动的主要因素之一就是人 才的市场价格即薪酬。而薪酬是由企业的薪酬制度决定的，因此企业的薪酬制度无疑 在吸引并留住人才方面起着核心作用。目前，如何制订并实施蕲酬计划也成为不少公 司人力资源部门日常工作的“重中之重”，有些公司专门为此设立薪酬福利部门，以 处理员工的薪酬事务。在某些f j _ 工流动率高的企业，由于关键人才( 比如专业技术人才 及管理人才) 的跳槽小仅使企业大大削弱了竞争基础，导致人心涣散，创利水平下降， 而且由于替代者的招聘和培养既耗时且成本高昂，对企业未来发展也会带来不同程度 的影响，有的甚至是致命的。探究其间原因，尽管可能由于企业文化、上下级及内部 “工关系、工作内容、业绩管理等方面存在问题，但主要因素之一就是企业的薪酬制 度缺乏激励作用。具体表现在薪酬制度与业绩评估制度及公司经营战略和人力资源战 略的联系上缺乏连贯性，内部结构的设计上缺乏科学性，计划的实施上缺乏弹性等。 本文就这些问题展开较为深入的探讨。 第一节薪酬策略上存在的问题 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源战略相统一 的薪酬策略的指导，薪酬计划的实施就缺乏方向性。而且薪酬策略上存在的问题，可 能反映了企业经营更深层次的问题。具体表现在： 一、企业的经营战略没有注重人力资源方面。小少企业的管理层在制订经营目标或经 营战略时，往往只考虑企业经营的方向和业务发展到怎样的规模，在制订长远计划 时，也主要将公司经营业绩作为考核的重点。但细想一下，帮助企业实现其经营目 标的是企业内处于小同职位的员工。员工是否认同，并在实际工作中帮助企业实现 企业的经营目标及经营战略，直接关系着企业的兴衰。人力资源战略没有长远的目 标，则企业的长远战略目标也就难以实现。 二、企业的人力资源战略缺乏与企业经营结果及经营战略的连贯性。一个企业要实现 其经营目标，首先应考虑实施何种战略。而实施企业的经营战略，必然对企业的人 力资源在综合素质、知识架构、特殊能力、数量等方面提出战略性的要求，具体表 现为企业的人力资源战略。但目前在许多企业，包括不少外资企业，人力资源部门 也只小过处理企业日常人事管理事务，如人员录用及离职手续、工资及福利的计算 等等，根本未起到人力资源部门作为企业高级管理层的智囊团、战略伙伴的战略地 位，也未体现人力资源战略在实现企业经营战略中的重要作用。 1 、菥酬策略未配合人力资源战略在调动员工的积极性上起到应有的作用。这表现在 薪酬策略未体现“对内的公平性和对外的竞争性”i i i i , 贝0 ，薪酬体系缺乏与企业业 绩管理体系的联系等，这显然小利于企业抛工主人翁态度及敬业精神的建立。倘若 b i 工没有被激发出积极主动性，就小会有士气高昂的企业，从而企业预期的经营结 果和所采用的经营战略也就无法实现。 四、薪酬策略未配合人力资源战略在塑造企业文化上发挥作用。企业文化是规范企业 工行为和影响管理层决策的内在动力，它是企业全体蛆工达成共识的企业特有的 价值观的体现。因此，企业倡导什么样的文化和鼓励何种价值观，无疑应体现在作 为指导m 工行为的有效工具之一的薪酬体系之中。如果未体现，企业的薪酬策略及 体系在向企业l i 工传递着包涵企业价值观方面的信息时，将小利于规范员工行为和 企业文化的塑造，其影响是深远的，其代价也必将是沉重的。 第二节薪酬体系上存在的问题 薪酬体系应当充分体现薪酬策略的内涵和精神。目前，很多企业没有薪酬体系， 即使有，也只小过是完成员工工资发放的最基本的功能，很少发挥其应有的作用。从 历史上看，由于中国改革开放以前，一直实行计划经济，国家经济计划部门规定国营 企业的工资标准并在长期内保持工资水平小变，如此规定对其它类型的企业也有很大 的约束作用。显然如此“大锅饭”的分配体制小仅限制企业员工积极性的发挥，而且 使得中国企业员工的生活水平长期得小到提高。改革开放后，形势虽有很大改观，但 小少国营企业仍沿用旧的工资体系，主要分为三部分：( i ) 计时或计件工资，加班工资 等：( 2 ) 奖金，不仅有月度奖、季度奖及年度奖，而且还有小组奖、技术创新奖、合理 化建议奖等：( 3 ) 各种津贴和补贴，如房贴、伙食津贴、岗位津贴、交通补贴、劳保费 、洗理费、独生子女费等。如此繁多的种类，虽然曾经各自发挥了一定的作用，但小 久就被挝工当作应得的收入，企业从整体及长远利益上丧失了其应有的激励功能，归 根到底只是一种“保健”因素。具体表现在： 一、企业的薪资水平缺乏竞争性。众所周知，在当今新经济时代，信息共享借助现代 高科技，在深度和广度上进一步扩大。求职者通过各种人才交流媒介及求职渠道获 知其期望职位的大致收入水平，已成不争的事实。但与此相反，许多企业管理层或 人力资源部门却滞后于此，要么忽视员工需求，不及时调整员工收入水平，要么不 知从何处获得确凿信息，以作为工资调整的基础。而一旦企业员工的薪酬水平缺乏 竞争性，员工跳槽就会成为经常之事，对企业造成的损失也就可想而知。况且即使 小跳槽，留在企业的抛工也未必能安心并全心全意地帮助企业实现其经营目标。另 外，企业的薪酬水平缺乏竞争性，也小利于企业招聘到优秀人才，由此必将会影响 到企业的长远发展。 二、企业的薪酬体系未与工作业绩充分挂钩，缺乏激励作用。改革开放后，许多企业 尽管推行了岗位责任制、承包制或奖金制，目的是为了将员工的收入水平与自身的 工作业绩及企业的经济效益挂钩，但没有一个清晰设定工作目标和正确公允地评估 f j i 工业绩的业绩管理体系，即使有薪酬体系与之相联系，也未必能对员工有激励作 用，小少员工工作的积极性反而会受到挫伤，肚工创造性也得小到应有的发挥。据 沪上一家人力资源管理公司一翰威特咨询公司在一九九九年对一些外国商会 会m 企业薪资水平的调查，大约只有5 5 8 8 的外资企业只在每年年底确定员工工资 增长水平时进行6 i 工业绩考核，大约6 1 7 的外资企业在某些岗位，如销售，实行 部分浮动工资制。从中可见，不少外资企业的业绩管理体系不够健全，与薪资体系 的联系也不够紧密。这小仅限制了业绩管理体系发挥其应有的作用，而员工业绩得 小到提高，也会影响企业自身业绩，而且企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力 的支持，也很难满足内部分配公平、公正的要求，更不用说薪酬体系在激励抛工上 所起的作用。尤其是企业内部的关键人才，如专业技术人员，中高层管理人砒，对 企业的成功起着至关重要的作用，如果企业的薪酬体系不突出对这部分员工的重视 ，那极有可能也是失败的，甚至对企业造成不可低估的损失。 三、企业的薪酬体系缺乏长期激励内容，不利于公司留住人才。同样根据上述外资企 业薪资水平的调查，小到3 0 的外资企业提供诸如住房贷款、储蓄i i - j t , 、股票期权 等长期激励计划。由此可见，大多数企业的薪酬体系只是短期计划，没有考虑其长 远性。如前所述，员工队伍不稳定，流动率高，对企业的影响无需质疑，而要留住 人才，保证员工队伍的稳定发展，就必须将企业的薪酬体系与员工的任职时间、挝 工在职业生涯中对薪酬的需求及期望相联系，否则就起小到长期激励作用，也留小 住人才。 四、薪酬体系缺乏弹性，不利于员工发展。传统的薪酬体系在制定员工薪资时，往往 是一个确定的数或确定的增长数。员工在为企业工作期中，不知道自己的职业生涯 是如何发展的，收入又是如何与职业生涯联系的，由此产生的激励作用就极其有限 。而如果企业的薪酬体系富有弹性，与员工的职业发展计划相联系，员工贡献出色 ，无论是否晋升或提升到另一个职务，薪酬都会有相应的提高，这样不仅可以保持 企业内部员工的合理流动，而且使员工主动产生前进的动力。 1 五、薪酬体系缺乏与企业沟通体系的联系，不利于企业薪酬体系正确传递关于企业经 营战略、人力资源战略和薪酬策略等的信息。显然，一个企业的薪酬体系在运行当 中之所以会或多或少地影响疑工的行为，主要是因为员工认为薪酬体系传递着来自 企业高层的信息。因此，增加薪酬体系的透明度，增进员工对企业薪酬体系的了解 ，无疑将在指导雎工行为上起到重要作用。如果员工知道自己的哪些行为会得到奖 励，哪些得不到甚至是惩罚，明确知道自己的哪些行为会在收入上得到体现，那么 工在日常工作时，就会有的放矢，主动规范自己的行为，为企业创造更多自身价 值。 六、薪酬体系缺乏不断的更新和持久深入的后续管理。在当今社会，日新月异的高科 技的发展对企业的冲击是持续小断的，外界人才市场的激烈竞争对企业内部的人m 构成及流动的冲击也是持续小断的。因此为保持企业的薪酬体系能够适应企业经营 发展的需要，企业的薪酬体系必须得到有效管理和适时适当的调整，如此方能持续 发挥其应有的作用。 第二章薪酬策略和薪酬体系 从以上内容可知，许多企业在薪酬策略或薪酬体系上都存在或多或少的问题。如 何来建立一个科学合理、有效可行的薪酬计划，本章拟从以下两个方面集中阐述： 第一节建立有指导意义的薪酬策略 薪酬策略是指为支持企业的经营战略和人力资源战略，企业所制定的关于如何建 立和使用薪酬体系来吸引、留住、激励和奖励城工的一系列具有指导意义的计划或措 施的总称。薪酬策略在建立和运用中，应当始终与企业的经营战略、人力资源战略保 持一致，具体表现在下图中：( 见图2 1 ) 图21 ：薪酬策略与企业经营目标及经营战略的关系示意图 一、企业的长远目标及经营战略与企业的人力资源战略及薪酬策略的关系 企业长远目标即企业预期的远景目标与使命，是企业最终追求的经营结果。这 可能表现为财务指标，如五年后，销售净利润达到一千万或增加多少净资产值，也可 能表现为非财务指标，如五年后成为中国管理软件业的领导者或市场份额占多少，等 等。而企业的经营战略则是指企业在对远景目标、外部经营环境的挑战和机遇、自身 优劣势等进行综合分析后，为达到企业预期的经营结果，企业应在什么方面具备什么 关键能力等所制定的一系列计划或政策措施。实际上，企业的经营战略主要是回答怎 样实现企业经营的预期结果。这包括企业建立怎样的工作环境，以激励员工；企业具 备怎样的科技、信息或其它系统以实现企业目标，以及企业应建立怎样的内外部程序 以保证企业目标的实现等等。不同的企业基于自身所处不同的市场环境、不同的经营 期、小同的经营理念，来制定各自小同的经营战略。纵观世界上获得成功的企业的经 营战略，总是至少在以下三个方面之一表现得特别出色：产品领先型，如m i c r o s o f t ， 3 m 等，通过4 i 断向市场推出新产品，以保持其产品领先的地位；运作高效型，女n u p s ， 通过小断压缩成本以价格和便利来领先市场；客户亲密型；如各种咨询服务公司，通 过为小同客户的不同需求设计专门的产品或服务确立自身的市场地位。而为实现企业 的经营战略和帮助企业成功，企业就必然对企业的人员提出一定的要求。这包括在组 织结构、工作程序上以及工作本身的特殊性上对员工提出的要求等。比如，要求工 在知识储备、技巧和技能、经验积累上达到何种程度，要求员工应具有怎样的思维方 式，应怎样对待客户和其他员工以及怎样做决定等，甚至可能在员工的努力程度、工 作时间和对抛工的期望结果等都有要求。而所有这些要求又都是基于企业的长远目标 和经营战略。但是企业对员工的要求并小与员工对企业的期望相一致，小同的f j i 工对 企业有小同的期望和需求，希望从企业得到的，诸如工资收入、多劳多得、生活质量 及平衡、要求知道企业里发生的事情、健康有保障、有时间和经济能力去旅行等，都 是小一样的。企业的人力资源战略及薪酬策略应是企业在综合考虑企业对人员的要求 和n 工对企业的期望之后，企业的经营战略在人力资源政策及体系，更进一步在薪酬 策略和薪酬体系上的深入体现，包括在企业与员工之间建立怎样的劳动雇佣关系，如 何管理企业最重要的资产人力资源以实现企业目标，向员工交流必要的指导员工行 为的信息等等。在薪酬体系运行中保持薪酬策略与长远目标和经营战略的一致性，并 综合考虑企业对员工的要求和员工对企业的期望或需求，企业的薪酬策略才能满足企 业自身发展和员工发展的要求，也才能是有实际指导意义的。 二、企业的文化与企业的人力资源及薪酬策略的关系 在图2 一l 中，可以看出企业文化在制定企业的人力资源战略及薪酬策略中所扮演 的重要角色。作为传达企业上层管理信息的重要方式之一的薪酬策略及其体系无疑在 无形中也塑造着企业的文化，因此，在制定企业的薪酬策略时，除了综合考虑企业经 营发展对人员的要求和员工对企业的需求之外，还必须考虑企业的文化。而企业的文 化主要表现在六个方面( 见图2 2 ) ，企业在六个维度中的定位将决定了其文化导向是 什么形式的： 图22 ：企业文化在六个方面的维度中的定位( ? 表示某企业的定位) 人“i 方面 【i ji ：业绩方面： 价值认同方面 公开性方面 控制方面 灵活性方面 任务主导型 i j i 工主导型 程序主导型结果主导型 企业型专业型 封闭型开放型 在员工类型、发表意见及 交流力+ 式上只限于企业的 具体规定 系统程序控制型自我控制型 规范型务实型 显然，由于l ! 工成熟度的不同( 如b i 工对需求的层次不同、对企业的发展介入态 度小同、对企业关心程度不同、对自身发展要求不同等等) ，企业在不同的发展阶段有 自己小同的文化，这种文化导向使企业在领导风格、管理风格与相应的薪酬策略上也 会有小同的表现，比如：在一家发展较成熟的产品领先型企业，其文化为提供有利于 儿 创造性、信息充分共享的工作环境，可能更关注l i 工、注重结果、开放型、自我 控制型和务实型。因此，这一企业的菥酬策略必须支持企业的文化发展的要求，比如 企! 止文化的公开性方面，企业的薪酬策略可能注重基于贡献来提供奖励，而不是基于 1 1 艮务年限，同时主张公开薪酬体系及讨论，而小是禁止。 三、相对有效的薪酬策略应体现“系统化、公正化、竞争化、绩效化、弹性化和交流 公开化”的原则。如前所述，i i 同的企业基于自身发展的需要，会制定不同的薪酬 策略，但总结起来，相对有效、能发挥作用的薪酬策略无不注重以上原则。其中系 统化一方面指企业的薪酬策略应与企业的长远目标，经营战略和人力资源战略相一 致，男一方面指薪酬策略。作为人力资源战略的构成，还需与其它人力资源系统， 如企业的业绩管理系统和人员发展计划、学习与培训计划等紧密联系，以达到一致 性的目的。公正化则是指薪酬策略应体现内部分配合理性，以避免使肚工因某种小 公正性因素而受到小公正的待遇。竞争化则是指企业的薪酬体系在本地人才市场及 行业市场上具有很强的可比性，i j ：i 工实际从企业所得利益具有很强的竞争地位。绩 效化则是指企业的薪酬体系具有对内的竞争性，充分体现“高绩效，高薪酬”的原 则。弹性化是指薪酬体系能够更加适应小断变化的市场及b j 工需求，在操作上具有 灵活性。而交流公开化则是指打破企业一贯的薪酬体系的“黑箱”作用，增加其透 明度，以使员工对企业薪酬制度的了解从其它非官方来源转至正面、更直接的来源 第二节薪酬体系的构成 薪酬策略必然体现在薪酬体系中，在广义上，一般讲，薪酬体系包括薪酬制度、 薪酬构成、薪酬政策和薪酬计划等。而从狭义上把薪酬只看作为工资和奖金两类，如 下图所示：( 见图23 ：薪酬体系的示意图) i 一薪酬体系一一一j l ，- ，。，。，。一j 8 一、基本工资计划 基本工资是整个薪酬体系的基石。其它薪酬计划，包括浮动工资计划、奖励计划 、福利计划，都与基本工资计划有着密切的关系，因此在建立整个薪酬体系时，必须 首先充分了解什么是基本工资及其应具有的特点。基本工资是指按照员工所拥有的知 识、技能、技巧及工作经验等指标确定的员工在完成其基本职责的同时对企业所做贡 献大小的酬劳。基本工资还可能反映了抛工参与决策过程的程度，员工在企业中处于 管理或领导职位所担负的职责大小，以及员工自身发展的进程等等。而从员工角度来 看，基本工资有助于员工满足其基本的经济上的需求，在维持员工社会环境中适当的 生活水准方面扮演着重要角色。同时基本工资与薪酬体系的其它部分紧密联系在一起 ，可以逐步满足员工除了生理需求之外更高层次的社会、感情和精神上的需求。毫无 疑问，如上节所述，为吸引和留住优秀人才，企业的基本工资必须要有竞争力，同时 由于整个薪酬体系的其它部分都需要参考基本工资，有的甚至是基本工资的一定倍数 ，因此对基本工资计划的管理就非常重要。小少国外大公司基于自身经济实力和薪酬 策略“公正性、竞争性等”的要求，通常在其薪酬策略中明确规定其基本工资在市场 中的定位，如第五十百分位，第七十五百分位等，同时为保持其薪酬体系，包括基本 工资体系的竞争性，企业每年根据从市场上获得的数据信息来调整其基本工资结构及 其涨幅等。因此，基本工资在整个薪酬体系中的作用非常显著，其水平高低定位对于 整个薪酬策略的实施都影响很大。 二、短期浮动工资计划 短期浮动工资是指按城工在少于1 2 个月的经营周期内的业绩表现情况确定的支付 给i j i 工的一部分酬劳。企业可以将浮动工资计划与员工业绩管理计划很好地结合起来 ，以有效提高b i 工业绩。与基本工资相比，企业的浮动工资计划在整个薪酬体系中起 着小同的作用。浮动工资可以用来激励和奖励员工的出色表现，以使其以更高的标准 为企业提供更高水平的服务，同时设计得好的浮动工资使员工不仅注重结果，还会注 重采取与企业价值相符的各种途径及工作程序来达到目标。浮动工资有助于指导员工 了解在实现企业目标和企业战略时应更加关注的重要事项。在这一点上，显然，浮动 工资有助于确保企业内部所有员工都朝着同一方向前进，而且通过业绩管理系统，将 企业的浮动工资i i - i 0 与企业的价值取向和经营战略相连接，无疑将有助于确保所有员 工朝着同一个，更是企业高级管理层所期望的方向前进。浮动工资计划还是使员工共 同分享企业成功的重要手段之一。各种形式的浮动工资计划可以将个人的业绩与小组 的业绩、部门的成功、直至整个企业的成功密切关联起来，鼓励员工内部的团结合作 精神，以整体而非个体的方式为企业创造更高价值。 三、奖励计划 奖励计划在整个薪酬体系中也扮演着重要角色。奖励计划奖励员工的行为给企业 所带来的附加价值，因而与其它薪酬计划不同的是，不是以市场为导向，而是更趋向 于关注企业内部的需求，如企业文化传统的塑造和培育等。奖励计划还用于奖励肚工 将企业所倡导的价值观，如产品创新型，运作高效型和客户亲密型充分贯彻于自身行 为中，以使该价值观在企业内部有其存在的现实意义。奖励计划还可用于奖励员工在 其日常工作中为企业所创造的或所带来的某种小同寻常的东西，如提出的有建设意义 的建议或对某项工作程序所做的改进措施等，因此基于上述用途，由于各个企业的具 体情况各不相同，各个企业的奖励计划也就小可能干篇一律。为了更好地反映企业所 倡导的经营理念，企业的奖励计划尽管可以参考其它企业奖励计划设计得好的方面， 但更多应根据企业内部本身的实际情况来设计和管理。同时因为一旦奖励计划被认为 是属于企业管理层或人力资源部门的，那么奖励计划就丧失了其基本作用，因此设计 和管理的过程应当有更多人参与。另外，为避免奖励计划对未受奖励的b j 工造成小必 要的负面影响，企业的奖励计划并不鼓励用于评价员工薪资水平的竞争性。 四、长期激励计划 长期激励计划是指企业推行的时间跨度超过一年，并用于激励员工长期留在企 业为企业服务的薪酬计划，包括运用股票期权、虚拟股票等形式的激励措施。长期激 励计划在吸引、激励和留住企业的关键人才，在保证企业在较长时期内保持其人才上 的优势方面扮演着越来越重要的角色，综合起来，企业的长期激励计划的实施不外乎 以下几个目的： 1 保持竞争力。尽管目前中国的许多企业还未真正实行有激励作用的长期激励计划， 但，随着中国走向国际，国外先进的，包括薪酬方面管理经验的小断引入，长期薪 酬计划被大多数国外公司及其在华子公司所采纳，可以预计的是，中国企业的薪酬 项目必然会越来越多地增加长期激励性项目，以保证其薪酬体系整体的竞争力。 2 将薪酬与企业的长期成功相联系。每个企业的成功不是一朝一夕的事情，而企业长 期的成功也小可能靠短期的、缺乏远见的行为所维持，因此，企业的薪酬体系必须 要包括在长期内对员工行为有某种正面影响的薪酬内容，以便将员工从企业的所获 得的收入与企业的长期成功紧密联系起来，从而真正起到长期激励作用，并在长期 内保持i ，i 工利益与企业利益的一致。 3 构建企业的人才优势。企业的长期激励计划应体现企业招人、用人和留人的方针和 原则，由此构建真正符合企业目前和长期发展的人才优势，尤其是在长期内保证企 业有一个强有力的管理层、技术层和团结合作的f i j 工层等，以帮助企业实现长期目 标。 4 平衡企业短期与长期行为。长期薪酬计划有利于激励企业的管理层作为长期薪酬计 划的享有者之一，更关注于企业的长远发展，从而平衡其短期与长期对企业资源的 安排，作出既符合企业现状，又体现企业未来的决定。 基于以上目的，企业的长期薪酬计划的设计应体现在企业股东的持续高回报和企 业长期战略目标和预期业绩结果的实现上。 五、福 0 计戈0 福利计划是指企业为在一定程度上避免i j i 工遭受疾病、经济危机或退休金不足等 方面的损害，而提供的各种保障，包括医疗、住房、养老等计划。福利计划是与企业 工的贡献小直接挂钩，而带有公益性的一种报酬福利。企业实施福利计划的目的有 ： 1 保持竞争力。由于每个企业都有一定的福利计划，因此企业的福利计划应具有竞争 力，以保证企业吸引和留住能够帮助企业实现其经营使命的人才。 2 使城工能积累一定的资金用于医疗支出和退休后的养老。尽管许多人认为员工的医 疗费用和退休金是由国家统一规定的，而实际上国家目前的方针是鼓励员工个人、 企业和国家三方参与员工的养老，而且更偏重于员工个人和企业。如目前上海市政 府强制有条件的企业为其贤工设立补充养老计划，目的就是为了更利于员工退休后 的养老和医疗，而刚推出的医疗保险计划，规定实行个人帐户制，实际从另一个侧 面来看就是鼓励员工个人和企业另筹资金，来解决员工医疗费用居高小下的状况， 因此，企业的福利计划应帮助员工积累一定的资金用于医疗和退休后的养老。 3 通过提供一定弹性的非工作时间等福利计划来平衡员工的工作与生活。随着整个社 会生活水平的提高，人们要求要有更多的工作之外的闲暇时间，如旅游、休假等， 正日益成为一种趋势，企业应提供相应的福利项目以平衡员工的工作与生活，提高 n 工生活质量及最终的工作质量。 4 有利于企业文化的塑造。尽管企业的所有薪酬计划都应有利于企业文化的塑造，但 由于企业的福利计划与每一个雎工都有切身利益，因此福利计划实施的系统化程度 和满足小同i j i 工小同需求上的弹性程度无疑向每个挝工传递着来自管理层对企业文 化的期望，显然有利于促进企业文化的塑造。 综上所述，企业福利计划的设计，一方面应具有竞争性和反映员工需求变化上的 弹性，另一方面应反映企业的文化。 第三章薪酬设计的方法及应用 企业狭义的薪酬体系，主要是指工资、奖金两部分报酬，其设计应体现薪酬策略 的要求。为此需要采用科学的方法以体现薪酬体系“对外竞争性和对内公平性”的基 本原则。以下就狭义的薪酬体系的设计来分析其程序和方法：( 见图3 1 ) 第一节收集相关信息 企业在制定薪酬体系前，收集相关信息是关键的步骤。在收集的过程中，企业不 仅可以发现其内部薪酬体系存在的问题，而且最重要的是在此过程中，可以更清楚企 业高级管理层对人力资源方面，尤其是薪酬体系方面的总体的战略思考，从而为设计 企业薪酬策略打下很好的基础。为了设计出适合企业的薪酬体系，通常按照所涉及面 的宽窄，可以通过以下方法，进行相关信息的收集工作。 、向负责薪资的部门直接收集有关薪酬方面的信息 一般企业的薪资，作为企业内部的重要且秘密的信息，都由企业内专门的部门，比 如人力资源部门或财务部门中的少数人员进行集中管理。因此，在设计前，收集取得 诸如工资单、薪资福利政策的规定，人员年龄、学历等状况方面的信息，企业的社会 养老保险金的缴交单等资料，不仅可以详细了解企业的薪资福利的构成，而且也可了 解对应于企业内职位的蛆工，甚至对整个企业的组织结构有较全面的信息。该方法对 于进行职位描述和职位评估以及设计具体的薪酬项目的发放有非常重要的作用，但由 于毕竟收集到的是企业内书面的、关于薪资的细节事项，从中很难了解企业管理层的 想法。因此该方法的应用，还是有一定的局限性。 二、与高级管理人n 进行面谈 与高级管理人员面谈的最重要目的是为了了解企业高层从企业目前所处的阶段，对 企业薪酬所处的战略地位的共同认识，由此为设计企业的薪酬策略打下基础。在国外 ，由于组织结构的扁平化，企业的人力资源部门有很大的自主权来明确企业的人力资 源战略以及薪酬策略，并在整个企业内贯彻实施。但在中国，由于企业的管理层，尤 其是企业的人力资源部门，相对比较年轻，在企业内的地位也相对较低，从而对企业 内人力资源以及薪酬的重要作用很难持统一观点，并将该观点付诸实际，因此与高级 管理层的面谈，就成为获取企业高级管理层的战略思考的重要的、小可或缺的方法之 一o 三、与肚工核心小组进行讨论 撇开企业内的高级管理层，从企业内各个部门或各个层次挑选部分员工构成h 工核 一b 4 , 组，进行关于薪酬各方面的讨论，也是获取企业内有关薪酬的重要信息的方法之 一。| ：同于高级管理层面谈的是，在该方法中，收集的信息更侧重于从员工需求角度 ，了解b i 工对企业薪酬体系以及各部分的期望水平，公平程度以及与业绩管理系统的 紧密程度等，并可以了解企业薪酬体系目前的运行状况。该信息对设计能被大多数城 工所接受的薪酬体系有很重要的作用。 四、设计专门的调查问卷以收集员工关于薪酬方面的观点 设计专门的问卷以调查所有员工关于薪酬方面，诸如薪酬各组成部分的作用、浮动 工资与绩效的联系等的观点，相对于员工核心小组的讨论所收集的信息，更全面，更 准确，更具有代表性。而且由于是全企业范围，因此，收集的信息更有使用的价值。 但由于问卷的设计、调查的组织及对收集到的问卷的分析，耗时而且耗费精力，因此 其使用有一定的局限性。 第二节设计薪酬策略 如前所述，薪酬策略是指为支持企业的经营战略和人力资源战略，企业所制定的关 于如何建立和使用薪酬体系来吸引、留住、激励和奖励员工的一系列具有指导意义的 计划或措施的总称。由于不少人，甚至有些人力资源管理人员认为，策略或战略是虚 无飘渺的东西，是纯粹概念上的东话，因而对此小予以重视。实际上，这种认识是错 误的，而且在具体设计某一薪酬项目时，如果企业没有对某一认识达到统一，设计工 作就没法进行下去。比如在设计基本工资时，倒底基本工资定位在什么水平，取什么 分位值，第五十分位值，还是第七_ 卜五分位值，才称得上具有竞争性。又比如在进行 职位评估时，以对内的价值为主，还是以对外的价值为主。又比如在确定工资结构时 ，倒底以宽段工资还是以窄段工资，等等，诸如此类问题，都牵涉到企业薪酬各构成 部分应起的作用，薪酬与企业人力资源战略的关系等概念方面的认识。因此企业必须 在设计薪酬策略时，予以明确。 而实际上在信息收集过程中，在向企业各方面征集观点或意见时，企业基本上可以 按照图2l 的顺序，从了解企业高层对五年后的经营结果的预期、企业目前所采用的 经营战略、企业对肚工的要求、挝工对企业的需求、企业的人力资源战略如何来平衡 企业与“l 工之间的关系开始，一直到了解企业的薪酬在人力资源管理中的应起的作用 ，企业的薪酬备组成部分如何共同作用，以帮助企业实现所制定的人力资源战略。如 此一步一步，深入了解企业薪酬的各个方面。经过与企业备方面对薪酬的看法的讨论 ，以最终达成对企业薪酬下述方面的认识： 一、薪酬以及其各组成部分在企业中，在企业人力资源管理系统中的作用、目的以 及在市场上的定位高低等： 二、薪酬与企业业绩管理系统以及其他人力资源管理系统的紧密程度； 三、以对内价值为主还是以对外价值为主； 四、薪酬的各组成部分在小同地域、部门等的差异； 五、薪酬管理，诸如调整时间、调整幅度等 对上述方面t 企业所达成的共同认识就构成了企业关于薪酬的指导性的方针政策， 即薪酬策略。 第三节职位描述 一、职位描述的概念和重要性 职位描述是指对企业中的所有职位所做的全面的、简洁的、为员工所承认的、统一 的书面总结。职位描述作为企业人力资源部门的重要文档之一，不仅仅是详细的工作 任务、程序或活动的清单，其正确性和及时更新对企业、其它人力资源项目甚至薪酬 项目的设计都有很大的影响，具体表现为： 1 对食业组织结构和内部交流的影响。职位描述的重要一项就是对岗位的上下级关系 的描述，因此所有职位的描述内含了企业的组织结构和主要的正式交流渠道。一项 工作与另一项工作的内容是否正确衔接，是否无重复性，从深层次体现了企业组织 结构和沟通渠道的设计是否合理。 2 对其它人力资源项目的影响。职位描述便于企业招聘适合该职位工作的人址；同时 职位描述可以如实反映企业贝工的工作现状，对比企业对员工的期望和要求，可以 从中发现挝工在工作技能上的差距，从而为企业业绩管理系统和培训计划提供基本 的需求信息：另外对某一功能部门内小同职位的描述，可以为企业培养后备接替力 量和工在公司内事业的发展提供方向性指导，比如，在企业的销售部门中，销售 经理的职位描述显然不同于一般销售人员的职位描述，但如果从对销售经理的职位 描述中找出可以用于一般销售人员的职业发展中去的部分，将有利于激励该一般销 售人员，因此，职位描述不仅对企业的业绩管理系统、培训计划和人员招聘有影响 ，同时对企业的掂工职业生涯发展计划也有影响。 3 对其它薪酬设计方法的影响。首先对企业某一职位的正确描述有利于企业内部职位 评估，小同职位描述的正确与否，对于确定不同的评估系数的权重，继而确定其相 互之间的相对价值有很大的影响，其次正确的职位描述有利于企业确定在所处行业 及人才市场中，薪酬的市场定价，比如，在两个相同类型和规模的企业中担任销售 经理职务的两个人，可能一个企业中的销售经理只负责一个城市或地区的销售工作 ，而另一个企业的销售经理却负责整个中国地区的销售，显然这两个销售经理在市 场上的薪酬水平是不同的，因此，对企业职位的正确描述不仅有利于增加企业内部 职位评估的可比性，而且为其市场定价及其可比性提供了有利的佐证。 二、完整的职位描述所包含的内容： 职位描述是一个系统性的过程，通常包括以下几个方面： 1 名称与概要：主要包括对该岗位工作的称呼，工作级别、在企业中所处位置( 如总 公司、分公司或部门) 等方面的总体信息。 2 主要目的：是指对当前企业存在的某一工作应实现何种目的所做的全面总结。 3 工作职责：是指列出某一工作实施过程所担负的职责的描述。 4 汇报关系：是指该工作岗位上的员工与上级和下属的汇报关系。 5 综合素质要求：是指该工作岗位对从事该工作的负工在知识储备、教育背景、经验 和技能上的要求。 三、如何才能正确描述企业内的所有职位 由于职位描述是针对企业岗位上的某一职位，因此，职位描述的一个最基本原则是 使一个对该职位知之甚少或完全不了解的人，能够通过该职位描述迅速理解该工作的 内涵、范围、工作职责及其要求。其次，从总体上说，职位描述是对目前存在而非将 来预期存在的职位的描述，职位描述应避免使用专用名词，如用p e o p es o f t w a r e 来代 替人力资源系统，或使用缩写，如企划代指企业规划，之所以如此是因为这些术语可 能在以后会因企业采用其它系统或标准而改变，而且阅读使用者可能并小熟悉这些术 语，从而影响其对所描述职位的深入了解。因此，为便于其它有关人员对职位描述的 理解，职位描述应正确如实地、易于理解地反映工作内容，具体地，比如： 1 在描述职位的一般目的时，可以用一至两句话来概括并简短地介绍职位为什么存在 ，以及职位所包括的内容等。通常较容易的做法是员工在完成对主要职责的描述， 对该职位的工作有了一定深入体会后，再描述一般目的，会相对简单些。 2 在描述主要职责时，按照工作任务的重要程度，列出工作所涉及的该职位上员工能 完成的六至八个主要的职责或责任范围。衡量是否为主要工作职责的标准很多，这 包括设立该职位就是为了完成某一职责；该职责是否需要其它员工合作完成；或工 作的大部分时间是为了完成该职责，过去或现在该职位上的员工是否将该职责作为 主要职责；或不完成该职责对企业经营的影响是否具有破坏性等等，因此描述应包 括通常的、一般性的工作职责，而小是某一特殊任务，如应避免有如下描述：“经 理小在时，代行经理职责”。同时描述时应指出工作的复杂程度和在履行该职贵时 所运用