（工商管理专业论文）关于辽化公司在供应链模式下采购管理的研究.pdf

提要 企业在应对激烈市场竞争时，常常采用降低成本以增加产品在市场中的竞争力。 对于制造业来说，由于采购成本大约占到了其销售额的5 0 以上，为此，企业对采购 成本的控制显得至关重要。随着供应链管理的发展，使得原来不属于增值活动的采购 具有了增值的能力。供应链作为一条纽带将企业和供应商紧紧地联系在一起，使得以 往单个企业和企业之间的竞争演变成了供应链和供应链之间的竞争。供应链管理环境 下的采购阔题是供应链管理的重要内容之一，而且由于企业组织与管理模式的变化， 他与传统的采购管理相对有许多新的特点和要求。供应链管理为降低采购成本，提高 效益提供了广阔的空间，但同时也给企业采购管理带来新的挑战。 论文从供应链管理的角度对辽阳石油化纤公司物资采购管理流程再造前后的变 化进行分析比较，通过这些比较和分析，对现有的采购管理模式提出一些改进的对策 与建议。以促使供应链中采购环节各节点的无缝联结，从而达到降低公司整体成本的 目的。 关键词：供应链采购管理辽化公司 e n t e r p r i s e so f t e nl o w e rc o s t s t oi n c r e a s et h ec o m p e t i t i v c h e s so f p r o d u c t si nt h em a r k e tw h i l et h e yf a c et h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n 。t o m a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y , b e c a u s et h ep u r c h a s ec o s th a sp r o b a b l ya c c o u n t e df o r m o r et h a n5 0 o fi t sc o s to fg o o d s t h ec o n t r o lo np u r c h a s ec o s to fe n t e r p r i s e s s e e m se s s e n t i a l w i t ht h ed e v e l o p m e n to fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h e p u r c h a s e sw h i c hc a nn o ta d dv a l u en o wh a v ev a l u e a d d e da b i l i t y s u p p l y c h a i na s at i el i n ke n t e r p r i s ea n ds u p p l i e rt o g e t h e rt i g h t l y , a n dm a k et h e c o m p e t i t i o nb e t w e e ni n d i v i d u a le n t e r p r i s ea n de n t e r p r i s ei nt h ep a s td e v e l o p i n t ot h ec o m p e t i t i o nb e t w e e ns u p p l yc h a i na n ds u p p l yc h a i n t h ep u r c h a s e q u e s t i o nu n d e rt h es u p p l yc h a i ne n v i r o n m e n ti so n eo ft h ei m p o r t a n tc o n t e n t s o f s u p p l y i n gm a n a g e m e n t ，a n db e c a u s eo ft h ec h a n g eo fe n t e r p r i s e s o r g a n i z a t i o na n dm a n a g e m e n tm o d a l ，i th a sal o to fn e wc h a r a c t e r i s t i c sa n d d e m a n d sc o m p a r e dw i t ht r a d i t i o n a lp u r c h a s em a n a g e m e n t s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n to f f e rt h ew i d es p a c ef o rr e d u c i n gp u r c h a s ec o s to ri n c r e a s i n g 血e b e n e f i t ，b u tb r i n g i n gt h en e wc h a l l e n g et oe n t e r p r i s e sp u r c h a s es y s t e m m a n a g e m e n t a tt h es a m et i m e r n l ep a p e rf r o mt h ea n g l eo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tt oc a r r yo n t h ea n a l y s i sc o m p a r i s o nt oa r o u n dt h ec n p cl i a o y a n g f i b e rc o m m o d i t y p u r c h a s em a n a g e m e n tf l o wr e s t o r a t i o ne h a n g e ，t h r o u g ht h e s ec o m p a r i s o n s a n dt h e a n a l y s i s ，p r o p o s e ss o m ei m p r o v e m e n tc o u n t e r m e a s u r ea n dt h e s u g g e s t i o nt ot h ee x i s t i n gp u r c h a s em a n a g e m e n tp a t t e r n u r g e st os u p p l yi n t h ec h a i nt op u r c h a s et h el i n kv a r i o u sn o d e st h es e a m l e s si p i n t ，t h u sa c h i e v e d r e d u c e st h ec o m p a n yo v e r a l lc o s tt h eg o a l k e y w o r d s ：s u p p l yc h a i n ，p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，c n p cl i a o y a n gf i b e r - i i 第一章绪论 第一节选题的意义 当今经济全球化和迅速变化的商业环境，使企业之间的竞争异常激烈。跨国公 司的全球布局，既为靠近市场提升服务水平，也是为集约生产减低成本。当企业不断 地追求以更快的速度、更低的价格和更好的服务来为客户服务的过程中，管理者就意 识到，这个目标仅仅依靠孤立的工作是难以达到的，整体供应链管理逐渐地被视为企 业竞争战略的核心。 在企业的生产活动中，采购是非常重要的一环。供应链模式下的采购管理可以有 效的降低成本，通过加强采购管理来提高企业效益是企业管理中一项非常重要的工 作。充分发挥采购的潜力来达到整个公司运作成本的降低也成为了公司获取竞争优势 的关键。 本选题将从供应链管理的角度对辽化公司物资采购管理流程再造前后的变化进 行分析比较，通过这些比较和分析，对现有的采购管理模式提出一些改进的对策与建 议。其着眼点主要是通过对采购流程再造前后变化的分析及改进建议的提出，来促使 供应链中采购环节各节点的无缝联结，从而达到降低公司整体成本的目的。所以，供 应链模式下采购管理的提出具有及其重要的意义。 第二节国内外研究现状 从总体上来看，国内外前几年对供应链管理研究重点是供应链的组成问题，其中 有以多极( 或多节点) 库存控制、供应链的财务问题等内容为主，目的是解决供应链 的操作效率。最近供应链管理的研究范围扩展到了整个供应链链条上的所有企业的长 期合作关系，而不仅仅是单个企业的运作问题，已经超越了供应链初期的那种以短期 的基于某些业务活动的经济关系。同时也开始对供应链管理中的技术、方法和工具的 开发进行研究，包括供应链上个节点之间的信息沟通方式，决策支持系统以及信息管 理系统的开发等。在供应链管理理论的实际应用中，已经有很多企业，尤其是大型企 业，取得了长足的进展，在降低成本、减少库存、加速资金流动、改善顾客服务等方 面取得了显著成效，其中制造企业包括福特汽车公司、通用公司、旌乐公司、i b m 公 司等。供应链管理作为增强企业2 1 世纪经济竞争的有效途径，目前全世界供应链系 统的研究和应用已成为国内外学者和企业界人士研究的热点之一，主要集中在供应链 的设计方法、供应链的参考模型、供应链管理的实施方法、供应链管理过程中的一些 关键技术等方面。 国内对供应链的研究起步较晚，对供应链的关注主要集中在供应商制造商这 一层面上，局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性 和经济性等问题，没有考虑整个供应链的完整性问题，而且研究也没有考虑供应链管 理的战略性等问题。因此，可以说目前在我国还没有形成真正意义上的供应链，供应 链管理的研究与应用都不够。 第三节论文结构 论文的绪论部分对选题的日的、意义及国内外研究现状做简要的论述：正文从 第二章开始，对供应链管理及采购管理的基本理论加以介绍；论文的第三章通过对辽 化公司的物资采购管理流程再造前后变化情况的介绍，来从供应链及采购管理的角度 进行分析比较；第四章对现有的采购管理模式提出一些改进的意见与建议。 第二章供应链及采购管理的基本理论 第一节供应链和供应链管理的定义 关于供应链和供应链管理的说法和定义，国内外相关领域的研究人员从不同的角 度进行了探讨。l e e 和b i l l i n g t o n 认为供应链是一个企业获取原料、生产半成品或 最终产品，并通过销售渠道把产品送达消费者的网络1 。 美国供应链协会( s c c ，s u p p l yc h a i nc o u n c i l ) 于1 9 9 7 年对供应链管理作了如下 的解释：供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应 商到客户的客户，供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造 与装配，物料的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户2 。 一般来说可以理解为供应链是由原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商 和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开始到提供给顾客以所需的产品 和服务的整个过程，因为物料在供应链上通过加工、运输等过程增加价值，因此它是 一条增值链。 国内的专家对供应链的概念进行了积极的研究，一般认为供应链是围绕核心企 业，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到最 终用户手中的将供应商、锘4 造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体韵功能 网络结构模式3 。供应链涉及的范围从新产品的开发、工程设计实旌、工厂投运、原 材料采购、生产制造、存储管理、分配运输和履行订单直到客户服务及市场需求预测 等全过程，既可以指所有组成部分在同一地区的单一独立企业，也可以指由分散在不 同地区的许多企业组成的大型公司。 供应链管理则是通过对前馈的信息流和后馈的物料流即信息流对供应商、制造 商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的综合管理。其目标是要将顾客所 需的正确的产品( r i g h tp r o d u c t ) 能够在正确的时间( r i g h tt i m e ) 、按照正确的数 量( r i g h tq u a n t i t y ) 、正确的质量( r i g h tq u a l i t y ) 和正确的状态( r i g h ts t a t u s ) 送 h l l e e b i l l i n g t o n ，m a n a g e m e n ti nd e c e n t r a l i z e ds u p p l yo p e r a t i o nr e s e a r c h ，4 i ( 5 ) 1 9 9 3 。p p 8 3 5 - 8 4 7 2 供应链管理( s 咧) 的酒店应用，h t t p ：m c c w c 0 2 1 c n c i o s o l u t i o n h m 2 0 0 3 2 0 0 3 1 1 2 1 1 4 i r 5 a s p ，2 0 0 6 年5 月 张杰，生产与运营管理，对外经济贸易大学出版社，2 0 0 4 年4 月第一版，p 2 7 6 到正确的地点( r i g h tp l a c e ) 即“6 r ”，并使总成本最小。作为一种新的管理方 法，最大化所有相关过程的净增价值，提高组织的运作效率和效益。供应链管理与现 行的企业管理模式有着较大的区别。 供应链管理的基本概念是建立在合作信念之上的，它能够通过分享信息和共同计 划使整体物流效率提高，同时使渠道安排从一个松散的、独立企业的群体，变为一种 致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。供应链管理背后的机动是增加渠道的竞争 力，强调的是“价值贡献职能”5 ，旨在追求以下几个目标：尽可能减少浪费和附加 值作业：提高客户服务质量，加快反应速度：改善供应链中节点与节点之间的沟通； 减少周期时间；提高协调努力，提高供应链在市场上的竞争力，借此实现企业自身竞 争力增强。 第二节采购管理概念 从企业获得生产资源角度看，采购的概念有狭义和广义之分。狭义的采购限于“购 买”形式，卖方支付货币以换取自己所需要的物品，是一种交易行为。广义采购指不 论以何种形式只要是获取生产资源都属于采购行为，如租借、非常时期的征用、物物 交换等6 。 采购活动是企业经营活动必不可少的组成部分，是十分重要的一个环节，需要动 用一定的人力资源和企业大部分的资金，因此要对其实行科学管理。从管理职能看， 采购管理也具有组织、计划、控制等基本职能。组织职能包括企业采购系统的组织结 构、人员配备、业务流程等；计划包括采购的时闻、数量、质量、资金计划等；控制 的内容也很多，如供应进度、库存量、质量、成本等控制。从管理过程看，为了做好 采购工作，需要事前做好大量的准备工作，如目标设定，供应商选择，制定采购计划， 包括谈判技巧，交货方式，付款策略等；以及事后的考核与检查，采购人员的行为规 范，供应商的信用与服务质量等。 采购管理需要考虑的重点： 重点之一是供应源管理。供应源管理包括发展新的、可靠的供应商。 重点之二是供给管理。长期可靠的供应对企业的经营是很重要的，供给管理应该 黄培清，供应链管理的本质，工业工程与管理。1 9 9 7 年2 月，p 1 2 w h a t st h es u p p l yc h a i n ? 美田供应链协会网站h t t p ：m s u p p l y - c h a i n o r g r e s o u r c e s f a q h i m 2 0 0 6 年4 月 6 龚国华，吴蝈山，王国才，采购与供应连，复旦大学出版社，2 1 1 0 1 ；年5 月第一版，p 1 - 4 - 注重长期的高价值或重要的采购。 重点之三是物料管理。采购与各种仓储和存货活动相结合可以构成物料管理系 统。 第三节供应链环境下的采购管理 采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产 合作交流方面架起联系的桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为了使供应链系统 能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。在 供应链管理模式下，采购工作的主要目的是以恰当的价格。在恰当的时间和地点，从 恰当的供应源采购恰当数量的商品。供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购 模式的改变来提高采购供应链运作效率，最终体现予采购竞争力的提升。 在供应链管理的环境下，企业的采购方式在传统的采购方式的基础上有了一些改 进，主要表现在如下几个方面： ( 1 ) 从为库存而采购到为订单而采购的转变。传统的采购部门并不关心企业的 生产过程，不了解生产进度和产品需求的变化，采购工作是根据库存的多少来进行的； 在供应链管理模式下，采购是以订单的方式驱动的，要求采购部门提高对生产订单的 响应程度，同时降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。 ( 2 ) 从内部的采购管理向外部资源管理的转变。传统的采购管理仅仅对企业内 部的资源进行统计和归纳，在资源缺乏时并不一定能得到及时的响应，而供应链管理 则强调对供应源进行外部资源管理，比如和供应商建立一种长期的互惠互利的合作伙 伴关系；通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证； 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程以增加供应链的敏捷性：协调供应商的计 划，保证供应链的正常供应关系；根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立有不 同层次的供应商网络，与少数供应商建立合作伙伴关系。 ( 3 ) 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系的转变。传统的供应商和需求商之间 是一种简单的买卖关系，对于全局性、战略性的供应问题不能很好地解决。而基于战 略伙伴关系的采购通过供需双方的协作减低了需求变化带来的风险，减少了反复询价 和谈判所带来的成本。同时，采购方应及时把质量、服务、交货期的信息传给供方， 使供方严格按要求提供产品与服务。供应方参与到需求方的生产过程，了解所供应商 品的使用情况并提出调整意见，协商解决所供应产品的物流和质量等情况。通过合作 伙伴关系，避免了许多不必要的手续和谈判过程，供需双方都从降低交易成本中获得 好处。 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件， 也为降低采购成本，提高供应链竞争力提供了基础。 第四节采购在供应链中的地位与作用 高效的采购对于企业的优化运作、控制成本、提高质量以及持续性盈利等方面至 关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作 用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。 任何一家制造型企业，都必须从外界获取原材料，以及时满足生产的需要。从企 业整体来看，采购是企业产品增值过程的起点，是企业核心业务流程的始端。更深一 步理解，采购不仅仅是简单去市场购买所需的原材料，而是把一个组织的制造能力扩 展到外部资源。即供应商上。因此，我们可以将采购理解为“外部铋造的管理”。从 供应链的角度来说，采购处于企业与供应商的连接界面，它在供应链上的企业之间， 为原材料、半成品和产成品的生产合作交流架起一座桥梁，沟通生产需求和物资供应 的联系。是实现供应链系统的无缝连接，提高供应链上企业同步化运作效率的关键环 节。 采购对企业的重要意义 ( 1 ) 采购是企业的利润中心 据统计，制造性企业采购的价值通常占销售额的3 0 到7 0 ，平均大于5 0 。( 表 2 - 1 不同行业的采购成本比例表) 。让我们来看一个简单的例子：假设某企业一年的 销售额为1 0 0 0 元，扣除采购成本5 0 0 元、人工成本3 0 0 元和折旧费用1 0 0 元后，该 企业的当年利润为1 0 0 元。如果通过采购人员的努力使企业的采购成本降低了5 ， 即由5 0 0 元降低到4 7 5 元，那么在销售额和其他成本费用不变的情况下，利润将增加 至1 2 5 元也就是说采购成本费用不变的情况下，利润将增加2 5 的目的，则需要 增加1 2 5 的销售额。另外，一般来说，制造性企业的采购人员的数量占企业员工总 数的比例在1 2 之间，而销售人员的比例则要高得多，一些制药公司甚至超过5 0 实现采购人员降低5 的采购成本与销售人员增加1 2 5 的销售额比，哪一个更容易实 现，答案是不言而喻的。 同时，企业的采购价值占销售额的比例正在变得越来越高，因为在市场经济环境 中，现代企业越来越重视发展自己的核心竞争力，集中主要力量投入到其最擅长的领 域，而把那些并不擅长的部分让更专业的公司去做。从传统的服装行业老大耐克公司 到今天i t 业的d e l l 公司都是这方面成功的典范。 表2 - 1不同行业的采购成本比例表 行业采购占销售额比例行业采购占销售额比倒 所有工业企业平均5 4印刷和出版3 5 食品和相关产品6 3 化学及相关产品 4 8 烟草产品 2 7 石油和煤产品8 3 服装和其他纺织4 9粘土和玻璃产品4 6 木材和木产品6 0 机械( 除电器外) 4 8 家具和室内设备 4 8 电器和电子设备4 5 纸张和相关产品 5 4 运输设备6 0 资料来源：d e r i v e dd f r o mu s b u r e a uo ft h ec e n s u s a n n u a ls r d r v e 3 yo fm a n u f a c t u r e r s 因此采购工作的好坏对企业的利润有着极大的影响。在市场经济条件下，价格是 由市场决定的，传统的“成本+ 利润= 价格”的公式已经演变成为“价格一利润= 成本”。 今天的成本已经不再是既成的事实7 ，二是我们追求的目标，企业利润的实现直接取 决于成本目标能否顺利完成，而采购在其中发挥着重要的作用，采购部门成为企业真 正的利润中心。 ( 2 ) 采购在总体客户满意中的作用 任何一个企业生存的重要目标就是要为所有者创造价值。要想成功地实现这一目 标，只有逶过为客户提供满意的服务。过去，人们常常把采购活动与企业的最终用户 分开来看。然而，以合理的成本及时地为客户提供高质量的、可靠的产品和服务会直 接影响客户的满意水平。 企业提供给客户的产品质量不可能比它从供应商处采购的产品质量高。企业在任 何一个上游供应商的运输延迟或质量问题，都可能影响企业对下游客户提供的产品或 服务的质量或及时性，除非企业日常持有相当高的库存水平，这样一来，就增加了产 品或服务的总成本。很好地理解客户的需求对采购人员是很重要，这有助于采购人员 做出正确的决策。采购人员所需要的技巧和所担任的工作，在零售业、制造业、政府 和服务也都是很相似的。 7 龚国华吴帽山，王国才，采购与供应连) ，复旦大学出版杜，2 0 0 5 年5 月第一舨。p 2 4 2 7 - ( 3 ) 采购的战略作用8 通过连接组织与外部，采购活动对组织成功地实现总体发展战略会起到重要作 用。 接触外部市场通过与供应市场的外部联系，采购能获得许多重要的市场信息， 如新技术方面、潜在的新材料或服务、新的供应源一级市场条件的变化等。通过从外 部获得这些有价值的信息，采购有助于组织修改总体发展战略，充分利用市场。 供应商开发和关系管理采购通过识别和开发一些新的和已存在的供应商来 帮助支持组织的战略。在开发新产品以及提升现有产品质量时，如果能使供应商早期 介入，就能大大缩短时间。 与其它职能的关系事实上，组织内部的每个职能都在信息支持等方面不同程 度地依靠采购职能。由于采购本身能为组织内部其它职能提供价值，组织内许多重要 的决策都应有采购人员参与，至少应该参与那些对采购有影响的决策。良好的信息沟 通能使采购活动更好遗为其他职能提供支持，而这种支持反过来又能带来采购人员更 深入地参与。 第五节我国企业采购管理现状 一、思想层次：观念落后 观念是行为的先导，无论对个人还是组织都是如此。由于历史的惯性和环境的作 用，我国企业在采购管理方面存在与多不合时宜的观念，主要体现在两个方面： 1 重销售，轻采购 采购与销售是企业价值链中两个重要的战略因素。而我国企业对二者的重视程度 是不同的：多数企业多是重视如何把产品销售出去，而忽视对采购环节的管理。长毅 以来，企业界一直把“采购”当作为例行性的幕僚工作，而不是把它作为企业商务活 动的一个重要环节来看，忽视了采购对企业产销活动的直接贡献。由于旧有的“有钱 就能买到东西”的观念，忽视了物资的来源可能受到天然或人为因素的限制。一般企 业经理或主管比较关注“开源”，反而忽视了“节流”，观念落后很大程度上影响了企 业采购行为的合理性。 2 过度利己，缺乏战略眼光 我国企业在采购观念中的误区还表现为一味考虑节支，更多考虑利己。采购管理 詹姆士r 斯托克，道格拉斯m 兰伯特战略物流管理 中国财政经济出版杜2 0 0 5 年7 月，p p 4 6 2 - 8 - 的目标主要集中于对供应商压低采购价格，缺乏从长远发展的角度培养与供应商的战 略合作关系。许多企业为了追求经济利益而忽视了自身的信誉与商业道德，从自己的 利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业来往的企业。却竭尽全 力将利益收归己有。更有甚者，个别知名企业协名气而挤压供应商，长期地拖欠供应 商货款。这些短视采购行为都不会给企业带来长远利益。 二、行为层次：灰色采购行为 灰色采购行为屡禁不止是目前我国企业普遍存在的一种现象。所谓灰色采购行 为，就是采购者在没有对商品销售信息进行综合分析的情况下，盲目地或故意地作出 对采购主体不利的采购决策的行为。灰色采购行为广泛的存在与不同类型企业中，造 成企业利润的大量流失。采购环节的腐败，“灰色”回扣的盛行，多年来在工商企业 中已经成为公开的秘密。回扣使制造业产品进入市场的成本加大，一些假冒伪劣商品 可以使用“灰金”收买市场通道，而一些好产品却因无力支付层层回扣费用被市场拒 之i - j # l - 。在相当一部分企业的采购环节中，收受回扣和贿赂、舍贱求贵、以次充好、 损公肥私的现象相当严重，造成资产大量流失，也败坏了社会风气。所以，从严格意 义上说，加强企业采购管理既是一个经济问题，也是一个重要的社会问题和政治问题。 第三章辽化公司的物资采购管理的演变 第一节中国石油辽阳石油化纤公司简介 中国石油辽阳石油化纤公司( 以下简称辽化公司) 是我国上世纪七十年代引进国 外成套设备建设的四大化纤基地之一，是国有特大型油、化、纤联合企业。一期工程 1 9 7 4 年开工建设，1 9 8 3 年国家正式验收；二期工程1 9 9 3 年l o 月3 1 日正式开工建设， 1 9 9 7 年1 2 月1 日通过国家竣工验收。截止到1 9 9 8 年，辽化公司累计实现销售收入 4 3 9 亿元，上缴国家税金4 3 亿元，实现利润2 2 亿元，为我国石化工业和国民经济发 展做出较大贡献。1 9 9 9 年企业重组分立后，主业生产及辅助装蜃全部划入辽阳石化 分公司，辽化公司主要收入来源是为石化分公司有偿提供劳务型综合配套服务。近几 年，公司大力推进产业结构调整，重塑主营业务，先后规划建设了无纺布、硝酸、聚 酯等化工化纤项目，以聚酯化纤及优势化工项目为主体的支柱产业得到长足发展， 基本实现了由生产服务型企业向生产经营服务型企业的转变。目前，公司主要从事化 工化纤产品生产、生产和工程技术服务、机电仪加工制造和石化建筑安装等业务，下 设9 个行政处室，5 个党群部门，2 3 个二级单位，2 个控股公司，现有职工1 4 万人。 截至2 0 0 5 年末，公司总资产3 1 亿元9 。 化工化纤生产系统共拥有1 6 套生产装置，可生产硝酸、薄型涤纶纺黏无纺布、 差别化聚酯、锦纶6 6 切片、纳米材料改性工程塑料等产品，总产量近5 0 万吨，其中 稀硝酸1 1 6 万吨年，浓硝酸4 万吨年，薄型涤纶纺粘无纺布8 0 0 0 吨年，聚酯切 片2 0 万吨年，差别化短纤维1 2 万吨年。加工制造系统主要从事压力容器、智能化 仪表的生产、检修、安装和低压开关成套设备制造等业务；拥有美国机械工程师协会 ( a s m e ) 压力容器设计制造许可证、l r 国际船级社波纹管生产许可证和i 、i i 、h i 类压力容器设计许可证，可生产9 大类、2 7 0 多种石化机械产品和可燃及有毒气体检 测仪表、机泵群及大型转机设备集散监测诊断系统、小型过程控制系统、彩色无纸记 录仪、质量流量计等。工程技术服务系统可提供化工石油领域工程项目设计、建设， 工程质量监督，管道、电气、仪表安装等服务。拥有国家建设部化工石油设备管道安 装专业一级资质证书，能独立承担大中型化工石油设备管道及电气安装、起重机械安 中国石油辽阳石油化纤公司简介h t t p ：e i p 1 y p f c c n p c ，2 0 0 6 年5 月 - l o - 装等作业，具备各类大中型工业与民用建筑工程施工总承建能力。生产服务系统主要 提供化工化纤生产设备检维修、产品及物资仓储和运输，以及进出口代理、电信工程 及计算机软件开发等服务，具备化工生产设备的保运和检修，技改技措设备安装，6 0 k v 级以下的电力设备的检修、安装、调试等能力。社会服务系统能提供功能齐全、配套 完善的生活后勤保障和服务。其中，职工医院是中国医科大学附属第二医院技术协作 医院和大连医科大学教学医院，共有病床3 6 0 张，在烧伤、普外和心血管治疗方面已 达到三等甲级医院水平。多种经营系统主要从事精细化工产品生产、建筑工程施工， 以及塑料制品、包装材料制造、商业贸易服务等业务，主要产品有丁二烯、双环戊二 烯、橡胶芳烃油、二羧酸、聚丙烯编织袋、均三甲苯、偏三甲苯、芳烃溶剂油及建筑 装修用p p - r 管材等，拥有资产近1 1 亿元，年销售收入达1 2 亿元。 “十一五”期间，公司将投资4 0 亿元，规划建设年产4 万吨尼龙6 6 盘活拓展、 l o 万吨尼龙6 6 树脂扩建、2 0 万吨硝酸、2 0 万吨瓶级聚酯、1 0 万吨p t t 聚酯及加氢 尾油综合利用等重点项目。力争到“十一五”末期，年销售收入超过8 0 亿元，利润 5 亿元以上。 目前，公司正深入实施强化服务经济、资产重组置换、内涵升级发展、管理流程 再造和企业文化建设“五大系统工程”，在以人为本、全面协调可持续的科学发展观 指导下，确保未上市企业与上市公司同步发展，保持支柱产业与基础产业协调发展， 坚持国有经济与集体经济统筹发展，带动全体职工与企业共同发展，努力向“核心业 务突出、资本结构合理、管理规范高效、经济效益良好的集团公司化纤纺织原料生产 与技术研发基地”目标迈进。 第二节采购管理流程再造的背景分析 1 9 9 9 年是中国石油改革发展史上具有划时代意义的一年。为在推进国有大中型 企业改革发展问题上发挥示范作用，中国石油进行了重组，辽化公司的改革发展随之 进入震荡、改组、转折的特殊历史阶段。 按照企业重组方案，辽化公司作为存续企业，主要从事工程技术、生产生活服 务和多种经营等业务。2 0 0 0 年企业按新体制投入运行时，由于没有主体生产装置， 在岗人员中从事劳务型工作的超过7 0 ，总收入的7 3 4 依赖关联交易。辽化公司的 二次创业在入均创效资产不足5 万元。而平均人工成本高达2 2 万元，预测亏损2 3 亿元的贫弱基础上艰难起步：职工怀着弱势心理、失落心态和对企业前途命运的深切 忧虑负重前行。 企业重组以来，辽化公司一直被历史问题和现实矛盾困扰着，同时公司也清楚 地认识到，要想成功地与国内和国际上的企业竞争，就必须有一个有效率和效益的采 购供应部门。因为在大多数企业中，采购物料和服务的成本都大大超过劳动力或其他 成本，所以，改进采购和供应职能，可以长久地控制成本，而且还可以带来利润杠杆 效应和资产收益效应，这使得公司将管理的重点放在加强采购和供应管理上。 第三节辽化公司物资采购流程再造前后情况对比分析 辽化公司为了使企业竞争力不断增强，在管理上进行了一系列的脱胎换骨的改 革。同时希望物资采购供应成为企业持续绩效改进的目标。 辽化公司在物资供应流程再造前实行的是由二级单位单独采购，单独建库，具 有独立的财务系统的物资供应管理模式。图3 一l 物资集中采购前供应链“网络”结构 模型。 供应商的供应商 供应商 二级单位 物流 - - - - - + 信息流 。 一一一一一- 一一一一一- 一o - 一- 卜 图3 1 物资集中采购前供应链“两络”结构模型 资料来源：公司内部资料整理 物资供应流程再造后，辽化公司对各二级单位所需物资采购、供应实行集中管理， 一级仓储；取消各二级单位物资采购、储备职能。图3 2 物资集中采购后供应链“网 络”结构模型 公司设立资源市场管理委员会、采购招标管理委员会和物资计划价格管理小组， 分别对市场成员准入、物资招标订货和采购供应价格进行动态管理。 物资资源市场( 供方) 实行申请审查登记( 发证) 准入制，采购部门不得与公司 资源市场之外的供应商( 公开招标除外) 签订采购合同。公司资源市场管理委员会， 成员由各职能处室和物供公司组成，负责公司物资资源市场准入。 供应商 物流 信息流 一一一一一一一一一- 一一一一 图3 - 2 物资集中采购后供应链“网络”结构模型 资料来源：公司内部资料整理 采购招标管理委员会，负责对物资招标采购的重大问题进行决策。招标管委会成 员由公司主管副经理、专业主管副经理、物资供应分公司、企管法规处、财务资产处、 技术规划处、审计处、监察处等相关专业处室领导和专业人员组成。负责物资招标采 购的组织工作。 物资计划价格管理小组( 简称价格小组) ，负责物资采购供应价格管理、指导和 监督，价格小组成员由公司财务资产处、物供公司和有关职能处室领导组成。 同时加强了职能部门管理职责：( 1 ) 、企管法规处负责公司物资资源市场网络建设 和资源市场管理；负责对物资买卖合同规范性审查及物资采购经济效益考核i ( 2 ) 财务 资产处负责物资计划价格审定，采购供应物资的费用结算，降低物资采购成本的效益 核算；( 3 ) 生产经营处、技术规划处、工程项目管理处、安全质量环保处负责物资需 用计划审批和特种物资资源市场成员准入；( 4 ) 审计处、监察处对物资采购过程进行 审核监督；( 5 ) 物资供应分公司( 简称物供公司) 是公司物资采购供应管理部门。负 责组织对所采购物资的招标、技术商务谈判、签订合同、验收、发放和物资储备。( 6 ) 各二级单位负责所需物资的计划编报、物资领用、核算车间( 班组) 原材料成本和物 资消耗统计：参与公司资源市场建设，监督供应计划的执行情况，加强本单位的物资 计划管理( 见图3 - 3 ) 。 图3 - 3 物资采购流程图 资料来源：参见辽阳石油化纤公司物资采购供应管理办法 1 4 物资供应集中后，各二级单位取消了供应部门建制，加强了职能部门的监管力度， 建立了统一的专业化管理机构。通过物资采购供应电子网络系统实现从计划、采购、 储备、使用、监督一整套的网上信息交流机制。由于人员的专业化、物资批量化，增 强了公司与供应商讨价的空间，同时也实现了部分物资的“零”库存管理，重新制定 了公司的再订货点及订货批量，减少了储备资金的占用。通过职能部门的监督、物资 专业检查考核，进一步推动了各单位的物资管理基础工作，进步加强了物资系统管 理工作。 避免了以前二级单位由于供应部门人员少、专业性差，购买物资品种繁杂、不能 构成批量采购所造成的质量上的不确定性和价格偏高的问题。同时二级单位缺乏职能 部门监督，采购随意性较强。并且当时又没有联网，不能在全公司范围内进行库存查 询，单位之间不能互通有无，虽然每个单位都能控制自己的库存，但依旧造成了庞大 的采购物资库存积压现象，造成储备资金的大量占用。 通过上述介绍我们再对流程再造前后采购管理的一些具体环节进行一下比较分 析： 一、组织结构形式 物资供应集中采购前( 图3 - 4 ) ：辽化公司采用的是分散式的采购组织形式。组织 特点是采购部门能充分了解部门的需求，更好的回应他们”。多部门，每一部门都有 采购活动。采购职能由企业不同的部门独立完成。每个部门的负责人对该部门韵所有 采购活动负完全责任。 图3 - 4 辽化公司物资集中采购前采购组织形式 资料来源：公司内部资料整理 ”龚国华，吴嵋山，王国才。采购与供应连) 。复旦大学出版社，2 0 0 5 年5 月第一版，p 4 8 - 1 5 - 物资供应集中采购后( 图3 5 ) ：过渡到集中式的采购组织形式。组织特点是将采 购有关的职责和工作，集中授予一个部门来执行，使管理责任一元化。生产计划由各 部门分别视情况制定为主，统一向中心采购部门汇报。 图p 5 辽化公司物资集中采购后采购组织形式 资料来源：公司内部资料整理 物资供应集中采购后所采取的集中式采购组织形式解决了原分散式组织结构中 同一公司的不同部门可能会与同一供应商就同一种产品进行谈判，结果可能达成不同 的采购合同，当供应商能力有限时，部门之间会成为相互的竞争对手，自相残杀以至 造成既不能获取批量订货的好处也不能获取专业管理的优势等诸多弊病，集中式的采 购组织能从整体观点处理各项作业，发挥专业采购能力，从而能实现大幅度降低物料 总成本的目标；从整个企业的角度出发，统筹工序，增强采购能力，提高采购杠杆能 力；指挥部门一元化，使得各部门之间的沟通和协调得到改善；使采购作业的系统化 和制度化的实现有了组织的保障，同时也可以降低管理费用。 二、物资信息系统管理 为了配合流程再造，提高工作效率和经济效益。辽化公司按照新的物资采购流程， 利用局域网将职能部门、二级单位、供应、仓储等部门建立了物资供应信息系统。 使物资供应分公司完成了从原来的独立物资管理系统到跨网段的辽化公司级物 资管理系统的升级，完善了计划管理、采购管理、合同管理、库存管理等系统功能， 实现了从需求计划网上上报到采购合同网上审批全过程信息化。克服了以纸张文件为 基础的传递和交流速度缓慢、容易出错可靠性差等缺点。 三、供应商管理 集中采购前各二级单位由于人员少，采购物资品种多、数量少，不能形成批量， 多数是在零售市场上组织现货进行供应，缺乏有效的供应商综合评价指标体系。二级 单位在评价选择供应商时存在较多问题：在供应商的选择时，主观成分过多，往往根 据供应商的影响力来确定供应商的选择，供应商的选择中还存在一些个人的成分；供 应商选择的标准不全面，多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提 前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做 出全面、具体、客观的评价。因而，很难选择到优秀的供应商。 尤其，目前供应商资源市场良莠不齐，万国牌。因而，很难在价格上、质量上、 服务上得到保证，更重要的是石油、化工机械设备材料的质量，是企业安全生产的保 证，因而，物资的采购就不仅仅是采购行为，更能从本质上杜绝设备、材料隐患的出 现，从而保证生产的长、满、优运行。 所以，建立一套有效的供应商综合评价指标体系对于辽化公司的采购管理至关 重要。 物资集中采购后辽化公司成立了市场准入评审委员会，资源市场管理实行申请 审查登记准入制，公司各职能部门按专业分工，各负其责，通过严格细致地审查，建 立了符合公司实际、行为规范、竞争有序的市场管理体系。并通过对资源市场成员进 行实地资质考察，了解掌握供方的资质等情况，为招议标订货及供方的选择提供了可 靠的依据。对资源市场成员实行动态管理，定期考核其供货业绩，优胜劣汰，即维护 公司的经济利益，又保证了供方的合法效益，建立了供需双方稳定合作、互利双赢的 机制。对资源市场成员单位进行整顿清理，向公司推荐了资质优、业绩好、实力强的 供应商加入资源市场，中间环节逐渐减少，取缔了信誉差的供应厂商，建立了供应商 经营业绩、供货数量、质量、履约情况和物资使用单位反馈意见档案，并严格按标准 对供应商进行考核，优胜劣汰。 四、物资采购过程控制 1 采购管理 集中采购前交易透明度常常因为采购信息不充分受到影响。有的交易是人为造 成“暗箱操作”。 集中采购后贯彻执行公司物资采购管理制度，本着公开、公正、公平和诚实信 用原则，积极开展物资采购招标订货和商务谈判，充分利用买方市场的优势( 商家想 方设法在服务、价格等方面体现竞争优势) ，给供应商建立了一个公平竞争的平台。 采购商品的透明度得到提高，减少了个人行为，进一步规范了物资采购行为，降低了 采购成本，提高了经济效益。 集中采购后招议标订货率达9 5 以上，降采率5 。其中：机电仪产品通过招 议标订货，实际采购价照比市场价、出厂价低5 一1 0 ；化工料的市场价格处于上 涨态势，但实际采购价格维持原有价格；备品备件集中以来采购价格照比以前降5 左右；钢材及金属制品等，市场价格涨幅很大，通过招议标实际采购价格比市场价格 低5 左右。“ 对部分品种的物资试运行了长期合约采购的方式。每季度对这些品种物资招标 一次，与供应商初步形成了合作伙伴关系，使得签订供应合同的手续大大简化，不再 需要双方的询价和报价的反复协商，平时依实际需要与合约规定，在购料范围内，自 行通知合约供应商送货、验货、付款而不需要再办采购手续，提高了工作效率，降低 了交易成本。 2 合同管理 物资供应集中以后，合同管理实行“统管理、归口审查、分工负责、全过程监 督”的体制，职能部门的经济技术审查，进一步规范了合同签订与履行行为。避免了 合同签订与履行过程中易造成合同纠纷等问题的存在，维护了辽化公司的经济利益。 五、库存管理 物资集中采购前，各二级单位层层设库，重复储备，信息分割，库存不能实现共 享，不能得到统一调配，而是逐级沉淀。造成库存结构不合理，积压严重，大部分库 存物资多年无动态。这样不仅占用着企业大量的流动资金，造成了效益流失，重者甚 至把企业拖垮。不仅影响到企业的运行效率，而且削弱了企业的核心竞争力。 供应集中管理后，辽化公司采取一级库存管理，同时通过物资信息管理系统实现 了对库存管理的信息化。并且在供应集中管理伊始对在帐物资认真进行清点，组织力 量分析库存结构，积极对外销售处理，盘活了资金。 六、人员管理 物资集中采购后，辽化公司加强了对供应人员的管理以及培训工作。 首先采取了轮换采购人员的方法。公司定期对采购人员进行调整，避免“轻车熟 ”物资供应分公司，关于进一步加强物资供应管理职能，强化质量优质服务，规范运作工作情况汇报，2 0 ) 5 年l o 月 路”，“老朋友好办事”的现象出现。常言道“常在河边走，哪能不湿鞋”，对于企业 的敏感性岗位进行轮换才能避免出现大问题。这种方式有以