（工商管理专业论文）冠捷电子运营计划系统的实践研究.pdf

论文摘要 运营计划作为企业生产管理的核心功能，在现代企业中发挥越来越重要的功 能，尤其在市场环境发生很大的改变，客户需求多样化，而且要求企业拥有快速 变动的弹性来满足市场需求变化的要求的今天，有效的运营计划是企业尤其是制 造企业有效组织生产以最大化满足客户需求的前提条件。 本文作者在冠捷电子拥有多年的运营计划经验，结合m b a 学习中所学的运营 管理、战略管理和人力资源管理的相关知识，从理论结合实践方面论述了传统 m r p 逻辑下的运营计划系统构成和运作；描述了冠捷电子这种以o e m 代工为主的 电子制造企业下，在运营计划系统方面碰到的问题和其如何在克服问题中发展起 来的轨迹，并对未来运营计划系统的改善提出设想和建议。 本文分为五个部分来阐述。 在第一部分中，作者对本文研究背景、研究目的和研究思路作一个简要的概 述； 第二部分是本文的理论基础，描述了运营计划系统的发展；详细介绍在m r p 逻辑下的完整的运营计划是如何构成和运作的； 第三部分作者简要介绍冠捷电子公司，详细介绍了其运营计划系统是如何发 展完善起来的，文章详细分析各个阶段下运营计划系统的运作、存在的问题及其 如何改进； 第四部分作者介绍了供应链背景下对运营计划系统提出的挑战，以及冠捷电 子正在进行的改善，以及作者对其未来发展的设想和建议。 最后一部分是对全文作了一个简要的回顾和总结。 关键词：运营计划；m r p 逻辑；o e m 代工 a b s t r a c t t h eo p e r a t i o np l a n n i n gt a k e st h ec o r ef u n c t i o no nt h ep r o d u c t i o nm a n a g e m e n ti n e n t e r p r i s e ，d i s p l a y sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n tr o l ei nt h em o d e me n t e r p r i s e e s p e ：c i a l l y i nt o d a y se n v i r o n m e n t m a r k e tc h a n g eq u i c k l y , t h ec u s t o m e r s d e m a n dd i v e r s i f i e d , w h i c hr e q u e s t se n t e r p r i s e sh a v et h ef a s tc h a n g ee l a s t i c i t yt os a t i s f ym a r k e td e m a n d r e q u e s t t h ee f f e c t i v eo p e r a t i o np l a ni s t h ep r e r e q u i s i t eo fe n t e r p r i s e ，e s p e c i a l l y m a n u f a c t u r i n gf i r mt oo r g a n i z ep r o d u c t i o ne f f e c t i v e l yt om e e tt h ec u s t o m e rn e e dt o t h em a x i m i z a t i o i l t h ea u t h o rh a dm a n yy e a r s o p e r a t i o np l a n n i n ge x p e r i e n c ei nt h et o pv i c t o r yc o u n i f i e dw i t ht h ek n o w l e d g eo fo p e r a t i o nm a n a g e m e n t , s t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n d h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to b t a i n e dd u r i n gm b as t u d i e s ，t h ea u t h o re l a b o r a t e d o p e r a t i o np l a n n i n gs y s t e mc o n s t i t u t i o na n dt h ee x e c u t i o nu n d e rt h et r a d i t i o n a lm r p l o g i cf r o mb o t ht h et h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a la s p e c t t h ea r t i c l ed e s c r i b e dt h ep r o b l e m s e n c o u n t e r e di nt h eo p e r a t i o np l a n n i n gs y s t e mb yt h a tk i n do fe n t e r p r i s el i k et o p v i c t o r y , w h i c hm a j o r e di nt h eo e mm a n u f a c t u r i n g , a n da n a l y z e dh o wt oo v e r c o m e t h e m , w h i c hm a p p e do u tt h ed e v e l o p m e n tp a t ho ft h eo p e r a t i o np l a n n i n gs y s t e mi n t o pv i c t o r y t h ea u t h o rt h e np r o p o s e di m p r o v e m e n to ft h eo p e r a t i o np l a ns y s t e mi n t h ef u t u r e t h i sa r t i c l ed i v i d e di n t of i v ep a r t s i nt h ef i r s tp a r t ，t h ea u t h o rm a d eab r i e fd e s c r i p t i o no ft h eb a c k g r o u n d ，t h es t u d y g o a la n dm e n t a l i t yt ot h i sa r t i c l e ； t h es e c o n dp a r ti st h eb a s i ct h e o r yo ft h i sa r t i c l e ，w h i c hd e s c r i b e dt h eo p e r a t i o n p l a n n i n gs y s t e m sd e v e l o p m e n t ，e l a b o r a t e dh o wt h ec o m p l e t eo p e r a t i o np l a n n i n gi s c o n s t i t u t e du n d e rt h em r l o g i c ； i nt h et h i r dp a r t , t h ea u t h o ri n t r o d u c e db r i e f l yt o pv i c t o r yc o ，a n de l a b o r a t e d h o wt h eo p e r a t i o np l a n n i n gs y s t e mw a sd e v e l o p e d ，h o wi to p e r a t e da n dw h a t st h e p r o b l e mu n d e re a c hp h a s e sa n dh o wt h e yw e r ec o n q u e r e d i nt h ef o u r t hp a r t ，t h ea u t h o ri n t r o d u c e dt h ec h a l l e n g eu n d e rt h es u p p l yc h a i n b a c k g r o u n d , t h eo n g o i n gi m p r o v e m e n tt o pv i c t o r y i sm a k i n ga sw e l la st h ep r o p o s a l a n dt e n t a t i v ep l a nt h ea u t h o rd e v e l o p e df o ri t sf u t u r e t h el a s tp a r tw a sb r i e fr e v i e wo ft h ea r t i c l e k e yw o r d s ：o p e r a t i o np l a n n i n gs y s t e m ：m r pl o g i c ：o e mm a n u f a c t u r i n g 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( ：烙蚓 矽孵年f 月专 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸 质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关 数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密 的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 保密( ) ，在年解密后适用本授权书。 2 不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“ ) 作者签名：豚觏 日期裾年厂月今日 导师签名： v e t 期：年月日 第1 章绪论 1 1 研究背景 第1 章绪论 进入2 0 世纪9 0 年代开始，世界市场发生了重大的变化：从传统的稳定型市 场演变成动态的多变型市场。市场环境的变化给制造企业提出重大的挑战。动态 的市场环境不仅要求企业生产出质优价廉的商品，而且还要求企业提供多样选 择，并且交货要迅速的产品，对市场需求反应要灵敏。以客户为中心，基于时间、 面向整个供应链是市场对现代制造企业的新要求。企业如何因应市场变化的挑 战，运用有效的管理手段，加强企业管理水平，充分运用企业的资源来参与世界 市场的竞争，这是每一个企业所要思考的问题。 如今中国被称为世界的“制造工厂一，发达国家进行价值链的转移，大批将 低附加值的制造和组装工作转移到中国，充分利用中国低劳动成本的优势；这对 中国企业来说是机遇也是挑战。在市场竞争的压力下，中国企业的管理水平都有 了一定的提高，但仍未摆脱旧的旧的管理模式和落后的管理手段；中国的制造业 相比先进国家而言，尤其是在“软件打方面，存在着很大的差距，亟需学习先进 国家地区的先进的制造理念和管理模式，来提升企业的竞争力。 1 2 研究目的及范围 运营计划系统作为企业生产管理的核心功能，正是通过这项职能使生产要 素形成现实的生产力；大幅提高企业运营计划能力使提升企业竞争能力的重要一 环。西方国家经过几十年的发展和探索，在该领域形成了一系列的科学的理论体 系，其中比较具有代表性的、目前使用较为广泛的有m r p 、j i t 以及t o c 三种理 论，而m r p 作为发展时间较早、理论体系最为完善又相对较为容易理解，并且以 m r p 为核心逻辑的e r p 系统具有很大的兼容性，从而得到了最为广泛的认可和使 用。当然，目前这些理论的发展运用已经远远超过了运营计划的范畴。 m r p 作为比较传统制造系统逻辑，从2 0 世纪6 0 年代发展至今，已有近5 0 年的历史，已经建立起来一整套的比较完善的理论体系。但其在中国的发展还是 冠捷电子运营计划系统的实践研究 近2 0 年的事，而其在中国的普及却还是近1 0 年的事情；随着各跨国公司的涌入， 以及m r w e r p 的软件在中国本土的一些大中型企业的运用，它才逐步被人们认 识；不过很多人的认识也仅仅停留在m r p e r p 名词层面，或是更多的认为其是一 套软件系统，从而过分迷信于m r p e r p 软件，认为运用这套软件就能立即提升企 业的管理水平，这也部分造成很多企业导入e r p 系统失败的原因。同j i t 一样， m r p e r p 与其说是一套管理方法，其更重要的是一个管理理念。 本文拟通过冠捷电子的运营计划系统的运作之经验，及其在实际中所遇到 的问题，以及如何逐步发展完善起来的案例，来描述基于m r p 逻辑下的运营计划 系统是如何运作的，系统中各组成部分是如何有机整合在一起，各组成部分分别 发挥何种功能，阐述运营计划系统应该依据运营战略和实际需求建立。 1 3 研究内容与思路 本文作者运用m b a 学习中战略管理、人力资源管理和运营管理所学知识，描 述在传统的m r p 逻辑下运营计划体系的构成，包含从企业战略计划、商业计划丌 始，到企业运营层面的长期计划( 销售与运营计划) 、中期计划( 主排程计划) 、 短期计划( 物料需求计划、最终组装排程等) ，到企业执行层面和控制系统；以 及这些计划构成如何相互联系，相互作用，共同形成一个计划整体发挥运营计划 的核心功能。本文重点讨论计划系统的构成及其相互关系，并对长期计划、中期 计划部分进行详细阐述。 依据上述研究内容，本文采取演绎法的逻辑，研究思路如图卜l 所示： 首先，对运营计划系统的发展演进作简略综述，并对其中主要的三种运营计 划系统( m r p 、j i t 、t o c ) 逻辑做出简要的概述和比较，以及当前运营计划体系 发展的方向描述； 其次，详细描述m r p 逻辑下运营计划系统构成及其运作情况； 接下来，以冠捷电子公司的运营计划系统为例，描述企业在实际运作中，如 何实际运用m r p 逻辑下运营计划系统，发挥运营计划的核心功能。此部分的描述 用动态的眼光，对冠捷电子运营计划系统的逐步演进的过程，一方面说明运营计 划体系是一个不断完善的过程，企业应该依据自身实际需要设计满足自身需求的 计划系统；另一方面也通过这个过程可以更加清楚地阐述运营计划系统中各组成 2 第1 章绪论 部分在系统中各自所承担的功能。 最后，笔者做出结论，并给出相应之建议。 图i - i 论文研究思路图 资料来源：自制 3 冠捷电子运营计划系统的实践研究 第2 章运营计划系统概述 2 1 运营计划系统发展回顾 计划是管理的四大职能之一，也是管理工作的开始。管理学上将计划定义作 是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内工作做出安排的活动， 它包括对组织所拥有的和可能拥有的人力、物力、财力所进行的设计和谋划，找 到一条合适的实现组织目标的途径。所谓运营计划则可以相应定义为在给定一定 时期的需求和给定生产资源条件下以最小的成本满足需求的资源安排方式。 在过去几十年时间里，随着制造业的飞速发展，人们为解决制造企业的计划 和管控问题，对运营计划探索也持续展开，发展出诸如再订购点法( r e o r d e r p o i n t ) 、物料需求计划，到2 0 世纪7 0 年代的制造资源计划( m r p i i ) ，以及8 0 年代出现的及时化生产( j i t ) ，约束理论( t o c ) ，企业资源计划( e r p ) 等。这些 新的运营管理技术对企业生产率的提升起了明显的作用。 2 1 1 再订购点法( r e o r d e rp o i n t ) ： 早期物料需求计划主要是采用再定购点法进行处理。再订购点法产生于2 0 世纪初，到4 0 年代6 0 年代得到广泛的运用。其基本逻辑是依据过去的需求和 库存情况来确定未来；其基本原理是事先依据一定的标准设定再订货点；当物料 库存水平在这个点之上，物控人员不做任何动作；只有当库存水平降到这个点之 下，则物控人员需要下订单进行补料的动作。再订购点的确认方式为：再订购点 = d * l t + s s ，其中d 为预计每日需求量，l t 为订购提前期，d * l t 为订购提前期内 的需求量，s s 为设定的安全库存量。( 见图2 1 ) 再订购点是一种相对较为简单 的物料管控方式，但它有一个假设前提，即需求是平稳的，过去的需求反映了未 来的需求情况，这对许多企业来说是不符合实际的，它没有按照物料的真j 下需求 时问来确定订货日期，因此往往会造成较大的库存积压。 4 第2 章运营计划系统概述 资料来源：自制 图2 一l 再订购点逻辑图 2 1 2 物料需求计划( m r p ) 系统 为解决再订购点法的不足，发展出物料需求计划系统。m p r 产生于2 0 世纪 6 0 年代中期，因为其简单、清晰的逻辑及其实际运作中的有效性很快得到了广 泛运用和发展。m r p 的发展又包含三个阶段：基本m r p ，闭环m r p 系统，以及制造 资源计划( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c ep l a n n i n g ， m r p i i ) 。 m r p 逻辑基础由美国i b m 管理专家提出将企业内各物料需求区分作独立需求 ( i n d e p e n d e n td e m a n d ) 和相依需求( d e p e n d e n td e m a n d ) ，并依时间段区分不同 时期物料需求；这一系统支持的两个基本点重要决策为：由销售合同和市场预测 获得企业的独立需求资料，由主生产排程确定；而相依需求资料由主生产计划展 开物料清单( b o m ) 计算得出。其总体的目标为：在正确的时问，提供j 下确数量 的正确的物料给生产系统，并做到降低库存。 2 1 3 及时化生产( j i t ) 系统 及时化生产通常又被称为是零库存生产方式，起源于日本丰田汽车公司。它 的核心是力求消除一切浪费，体现一种追求尽善尽美的精神。其主要思想是通过 对实际生产系统的持续改进来平滑物流和产品流，以达到“只在需要的时候，按 需要的数量生产，生产或交递所需的产品和服务 的目的，从而实现零库存和及 时化生产的目的。它通常被认为是一种“拉式系统，它将传统生产过程中前段 冠捷电子运营计划系统的实践研究 工序向后段工序送货“推式 逻辑改成后道工序根据看板向前段工序取货。经过 2 0 多年的探索和完善之后，它已经由最初的一种减少库存水平的方法，逐渐形 成和发展成今天包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库 存管理等在内的较为完整的生产管理技术与方法技术。 网 1 一j 图2 - 2 ：j i t 拉动式系统示意图 资料来源：理查德b 蔡斯，尼古拉斯j 阿奎拉诺，f 罗们特雅备布斯运营管理( 原书第9 版) 机械t 业f l ：版社( 2 0 0 7 ) ，p 3 9 9 2 1 4 约束理论( t o g ) 约束理论( t h e o r yo fc o n s t r a i n t s ，t o c ) 由以色列物理学家e 1ig o l d r a t t 博士发明，最初应用于生产优化，叫优化生产技术( o p t i m a lp r o d u c t i o n t e c h n i q u e ，o p t ) ，后来逐渐演化为约束理论。约束理论思想可以用“鼓一缓冲一 绳子 来表达，通过“鼓点”来控制企业同步生产的步奏，进而控制企业有效产 出；为维持同步，约束理论认为应该在瓶颈资源前设置“缓冲器 对瓶颈资源加 以缓解，平衡作业；“绳子则对资源传递作用，按照“拉式原则的倒排方式 控制企业瓶颈资源前段的资源流入。总体的说，就是要评估生产中的瓶颈资源， 并充分利用瓶颈资源的产能，对非瓶颈资源则依照瓶颈资源的情况安排投入，而 不要求充分利用。 2 1 5 三种主要运营计划系统比较 一个运营计划系统的特性主要由其适用范围、计划思想和过程准则、计划管 理手段构成。三种不同的运营系统各有其优缺点和适用范围。 6 第2 章运营计划系统概述 ( 1 ) 从控制方式来说，m r p 采用的是推动的方式，依据主生产计划产生物 料需求计划，然后产生订货需求和生产指令；j i t 计划方式被称为拉式计划系统， 生产指令只下到最后一道工序，前面的工序在看板需要时向前道工序进行传递， 各工序只生产所必要的产品；t o c 则试图寻找推式和拉式之间的结合，在瓶颈资 源之前采用拉式计划，而在瓶颈资源之后采用推式计划； ( 2 ) 库存控制角度，m p r 通过增加库存的方式来调整企业物流之问的平衡； j i t 的目的是消除一切不必要的库存；而t o c 则强调对瓶颈资源保有库存以避免 瓶颈资源的利用。 ( 3 ) 适用的环境来看，j i t 适用于具有稳定的环境、重复生产的生产企业， 具有较少的产品选择和产品组合的环境下，j i t 十分有效，比较适用于短期计划： 但其缺乏对中长期计划的控制，对中长期市场、需求具有较大变化的情况显得不 适用；在具有较多产品选择、产品需求变化较大的情况下，m r p 显示出其更大的 适用性。但m r p 有其固有的缺陷，表现为提前期固定、假设无限生产能力等方面， 使得其在计划方面，特别是在现在动态的市场环境中显得有些力不从心。t o c 对 中长期能力限制严格，企业受瓶颈资源限制的情况下，显示出很大的效用。但因 为其逻辑较为抽象，软件价格高昂而限制其使用范围。 2 1 6 运营计划系统的新发展 近年来随着市场情况的变化和电脑系统的发展，运营计划系统出现了飞速的 发展。主要有几个趋势：首先是几种运营计划系统思想的结合发展趋势。国内外 很多的学者和软件商研究包含m r p 、j i t 以及t o c 理论的结合运作方式，试图吸 收三种方式之长而弥补三种计划方式之短，取得可喜的进展；其次，增强计划系 统纵向和横向的信息集成度。这表现在不仅企业内部资源的集成度提升，如e r p 系统，在m r p i i 基础上发展起来，把企业制造活动与企业其他的业务活动如销售、 采购及财务业务整合在一起，综合利用所有资源：而且在供应链概念越来越被大 家认可的今天，发展出如s c m ( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) 的概念；向企业外 部上游供应商和下游客户信息集成、同步计划发展。 m r p 作为发展时间最长，逻辑又较为清楚、简单，目前还是使用最广的一个 运营计划系统。通过与其他计划系统的相结合，扬长避短，其还是有强大的生命 力。因此本文拟对m r p 逻辑下的运营计划系统运作和使用做出分析。 7 冠捷电子运营计划系统的实践研究 2 2m r p 逻辑下的运营计划系统 运营计划的目的说到底是平衡企业的能力和优先顺序的问题，即通常所谓的 平衡企业的资源和需求的关系。通常用几个指标来衡量企业运营计划的有效性： 客户服务水平( 准时达交率或类似的表达方式) ，流动资金占用( 库存周转率等) ， 对客户需求变化的响应程度( 或交货的前置时间) 等。理想的运营计划要达到以 最小的资源投资来获得最大的客户满意度。 运营计划系统包括5 个主要层次：战略性企业计划，销售和运作计划，主生 产排程，物料需求计划，以及执行层面的采购和生产活动控制。依据t h o m a sf w a l l a n c e 在其著作“s a l ea n do p e r a t i o n sp l a n n i n g t h eh o w t oh a n d b o o k 中的描述，运营计划模型可以用下图2 3 表示： p 1 4 需求 图2 - 3 ：运营计划模型 供给 土 执行 资料来源：t h o m a s f w a l l a n c e 。s a l ea n d o p e r a t i o n sp l a n n i n g t h e h o w - t o h a n d b o o k ”( 2 0 0 4 ) ， 8 第2 章运营计划系统概述 每一层次计划的目的、时间跨度、包含的内容以及详细程度各不相同，但几 个层次又互相支持，互相影响，共同构成一个完整的计划系统。 依据计划所包含的时间跨度，将计划划分为长期计划，中期计划和短期计划： 长期计划包括战略计划、商业计划和销售和运营计划方面，以及与销售运营计划 相匹配的资源需求计划。中期计划主要指主生产排程，以及与之相匹配的粗产能 需求计划( r o u g h c u tc a p a c i t yp l a n n i n g ，r c c p ) ；短期计划主要涉及物料需求 计划( m a t e r i a lr e q u i r e m e n tp l a n n i n g ，m r p ) 及与之相匹配的产能需求计划 ( c a p a c i t yr e q u i r e m e n tp l a n n i n g ，c r p ) ，以及工厂的组装计划( f i n a la s s e m b l y s c h e d u l e ，f a s ，或叫工厂排程) ；下面笔者就分别从这几方面探讨运营计划系统。 2 2 1 战略计划和商业计划 战略计划是企业总体方向的描述，它表明企业在将来希望从事那些行业一 产品线、市场等。战略性计划表明企业希望如何达成目标的大方向。商业计划 ( b u s i n e s sp l a n ) 是基于战略性计划，它是与业务战略密切相关的，主要规划 企业总体销售收入、计划销售成本，以及所有其他计划运营成本，并依此计算企 业的计划净利润等内容。战略计划及商业计划同属于企业战略层面计划的内容， 通常描述公司在未来2 1 0 年或更长时间内希望达成的总目标，为企业的运营计 划提供指导性方针，规划了运营计划的总体方向；而运营计划的制定必须依据规 划的商业目标为指导，具体规划如何实现商业目标。 2 2 2 销售与运营计划 ( 1 ) 定义：销售与运营计划( s a l e sa n do p e r a t i o np l a n n i n g ) 也叫总体 计划( a g g r e g a t ep r o d u c t i o np l a n n i n g ) ，是属于运营计划层面的长期计划。按 照t h o m a sf w a l l a n c e 的定义：销售与运营计划是一个协助公司保持供求平衡 的商业流程。它通过关注总量平衡( 产品族群) 从而达到使具体组合项目( 单个 产品及客户订单) 能被更好的处理。它通常以月为周期，提供包括以数量及以金 钱表示的信息，通过此将运营计划和财务计划整合起来。销售运营计划是一个跨 功能部门的计划职能，包括总经理，销售，运营，财务及产品研发多个部门参与 其中。销售运营计划将公司的策略计划和商业计划与工厂日常运作连接起来。销 售和运营计划可以使公司的管理者对公司业务获得整体概念，并且也是他们看向 9 冠捷电子运营计划系统的实践研究 未来的一个窗口。 ( 2 ) 目的：从定义中可以看到，销售与运营计划是一个由高层管理者引导 和参与的包括多个部门的过程。它作为连接战略计划和具体执行流程的桥梁，确 保战略计划、商业计划不会与实际同常运营计划的脱节。它是一个动态的流程， 依据最新的市场预测，以及市场与实际经济状况变化情况相应的至少每个月更新 一次计划，从而使计划反映实际情况。 ( 3 ) 逻辑：销售和运营计划作为一个总量计划，内容主要包括供给和需求 两端，一般涵盖1 2 2 4 个月。销售和运营计划始于销售部门和市场部门的实际销 售情况和销售预测；因其只是一个总量计划，它所要求的预测资料通常不要求到 具体的产品项目层面，而只要求到产品族群层面。在销售预测中，对预测数据的 时间跨度一般是以月为单位，但也可依据实际需求不同进行选择。 销售与运营计划的另一个输入端为供给面：产能，或是其他一些瓶颈资源。 销售与运营计划产能评估主要采用资源需求计划( r e s o u r c er e q u i r e m e n t p l a n n i n g ，r r p ) 来实现。资源需求计划通过建立资源清单( b i l lo fr e s o u r c e ) 来计算所拥有的资源是否满足客户需求的要求。销售与运营计划考虑的资源通常 包括人员，物料，厂房，设备，资金等或是它们的组合。确定了所需评估的资源 后，企业需针对产品群确定资源清单。 完成资料输入后，计划员需将供需资料整合起来，反映预测需求情况( 一般 会包括过去几个月的实际销售情况) 、产能资源供应情况、预计库存( 对m t s 生 产) 或未完成订单( b a c k l o g ，对m t o 生产) 。通过比较，确定资源是否与需求相 匹配，若不匹配，则提出对策来使需求与所需资源相匹配；通常企业会依据情况 在均衡生产战略( 1 e v e lp r o d u c t i o n ) 、驱使战略( c h a s es t r a t e g y ) 以及存储 式生产或是混合战略中寻求最优解决方案。 ( 4 ) 效果：通过销售与运营计划的整个流程，可以使公司各层级的管理者 及相关负责人对整体供、产、销获得统一的认知并采取一致的行动来达成公司的 战略和商业计划；使公司的管理层更具有前瞻性，变被动的响应式管理为主动的 有计划的管理，更好的应付实际情况的变化；同时也可以让管理层掌控年度商业 目标之达成，对实际进度落后于计划部分采取具体补救措施，从而避免到年末才 发现目标“失控 。 l o 第2 章运营计划系统概述 2 2 3 主排程计划( m a s t e rs c h e d u li n g ) ( 1 ) 定义：对主排程计划缺乏一个比较完整的定义，甚至在很多书里面把 主排程计划和主生产排程( m a s t e rp r o d u c t i o ns c h e d u l e ，m p s ) 混为一谈；实 际上主生产排程( m p s ) 只是主排程计划的一个组成部分，或者称为其一个产出 a p i c st h ea s s o c i a t i o nf o ro p e r a t i o nm a n a g e m e n t 对主排程计划的定义 是：主排程计划是主计划生成、检讨并调整，生成主生产排程( m p s ) ，确保与销 售与运营计划一致的流程。主生产排程( m p s ) 是物料需求计划( m r p ) 的一个主 要资料来源。各产品的主生产排程量之和必须等于销售与运营计划中该产品家族 的数量。t h o m a sf w a l l a n c e 在其著作“m a s t e rs c h e d u l i n g i nt h e2 1 n c e n t u r y 中指出主排程计划由三个功能模块所驱动：销售与运营计划，预测和 需求管理，以及产能计划。 ( 2 ) 目的：总的来说，主排程计划是这样一个规划工具，它从具体的个别 产品角度来平衡供给与需求，它作为连接长期的生产与运营计划和日常生产计划 的一个纽带，协助管理者计划生产什么，何时生产以及生产多少。它作为市场需 求和工厂产能之间的桥梁。 ( 3 ) 输入：作为平衡供给和需求的工具，主排程计划的资料来源也主要有 需求和供给两个部分：从需求角度来说，主要有销售预测、客户订单、未完成订 单等方面，还有一个重要的来源则是前文所述之销售与运营计划的结果。主排程 计划的资料应与销售与运营计划相一致，应该服从于销售与运营计划的结果，从 而保证企业运行用“一套计划”。在需求端输入资料的一个重要课题是需求管理， 即如何将客户的提货需求转化成工厂的供货计划需求。 主排程计划的计划时间跨度不可能也不需要像销售和运营计划所要规划的 那么长，确定的一个基本原则是主排程计划的最低时间跨度至少应该包含它所生 产产品的最长累计前置时间，通常包括客户订单处理时间，计划时间，下订单给 供应商时间，供应商供货的时间，入库处理时间以及生产制造时间等。 主排程计划供给面的资料来源主要是产能和关键物料等，通常用粗产能计划 ( r o u g h c u tc a p a c i t yp l a n n i n g ，r c c p ) 进行评估，评估流程与用来评估销售 与运营计划的资源需求计划流程基本相似；差别在于粗产能计划比资源需求计划 评估更细，考虑更多的因素。 ( 4 ) 逻辑：主排程计划所运用的几个重要逻辑：基于时间段计划；主排 冠捷电子运营计划系统的实践研究 程计划通过将计划周期内的需求按照一定的时间段( t i m ep h a s e ) 进行分解，汇 总时间段中的需求总量作为该计划周期的需求。毛需求到净需求的计算。通过 汇总期间需求总量，减去上一期的期末库存，得出本期的净需求量。提前期的 冲销( 1 e a dt i m eo f f s e t ) 净需求计算出在什么时候需要多少数量的问题：提 前期则要解决要达成这个需求，最迟要从什么时候丌始生产的问题。其算法逻辑 为净需求的需求期问减去制造提前期。批量决策。主排程计划另一个关键逻辑 是批量决策。常用的批量决策原则有逐批原则( 1 0 t - f o r l o t ) ，固定订购量 ( f i x e d - o r d e rq u a n t i t y ) ，期订购量原则等等。批量决策原则决定m p s ( 主生 产排程) 供应的具体数量。我们可以用一个简单的逻辑图来表示上述逻辑( 图 2 - 4 ) 。 ( 5 ) 功能：主排程计划将销售与运营计划作了分解，经过粗产能计划评估 有效的主生产排程又作为物料需求计划的一个重要输入，从而将长期计划和短期 计划有效结合在一起。 图2 - 4 ：主排程计划逻辑简图 销售与运7 ￥计划 销售订单j 销售顶测 仓库补货订单 + i 毛需求 l 口后 批次 决策 提前 刀乡 资料来源：自制 2 2 4 物料需求计划( m r p ) ( 1 ) 定义：上一节讨论的主排程计划是对独立需求所作的计划，而物料需 1 2 第2 章运营计划系统概述 求计划则是用来计划相关需求。物料需求计划是由主生产排程所驱动，通过展开 物料清单，计算在什么时间、需要哪些物料、需要多少 ( 2 ) 逻辑：物料需求计划主要的输入资料有三个：主生产排程，物料清单 ( b o m ) 以及库存资料。物料需求计划的逻辑非常简单，它用来回答4 个问题： 生产什么? 主生产排程是其依据。需要什么物料来生产? 依据物料清单展开 计算。现在拥有什么? 根据库存纪录资料。还需要什么? 何时需要? 这个闯 题就是m r p 所要回答的。我们可以用图2 5 来表示m r p 的简要逻辑。 图2 - 5 ：物料需求计划程序的输入输出概图 资料来源：理查德b 蔡斯，尼古拉斯j 阿李拉诺，f 罗们特雅各布斯运黄管理( 原书第9 版) 机械工业i b 版社( 2 0 0 7 ) ，p 5 5 2 对m r p 已经有许多的文章作了详尽的描述，而且现在大部分企业的m r p 是在 电脑系统中进行的，本文不把这部分作为重点内容来做描述。 2 2 5 工厂排程或最终组装排程( f i n a la s s e m b i ys c h e d u l e ，f a s ) 最终组装排程是生产计划系统中的最后一个层次的计划，它连接了计划与生 产控制系统。它通常比主生产排程更详细，描述的时间段更短；主生产排程通常 冠捷电子运营计划系统的实践研究 以周或天作为计划周期的，最终组装排程更详细的描述了生产的优先顺序：在哪 天的哪个时点、哪个班次生产哪个订单。在一些制造周期较长、产品品种不多、 以库存生产方式的企业，通常将m p s 和f a s 用同一份文件进行描述；但对于产品 品种较多，采用订单组装( a s s e m b l yt oo r d e r ，a t o ) 或订单生产( m a k et oo r d e r ， m t o ) 的企业，这两者所计划的层级是不同的。( 见图2 - 6 ) 图2 - 6 ：不同环境下鹏与f r s 计划层级示意图 m a k et os t o c k 库存式生产 成品 m p s 4 - - f a s m a k ct oo r i e l , 订单式生产 成品 f a s 一 a 鼹啪b l yt oo | m 玎 订单式组装 成品 f a s 原料原料原料 资料来源：j r t o n ya r n o l d , s t e p h e nn c h a p m a n ( 杨阳译) 物料管理入门( 第4 版) 清华 大学出版社( 2 0 0 5 ) ，p 4 5 最终组装排程( f a s ) 的最终目的是为了满足客户交期的需求进行安排，对 最终组装排程有一个基本原则，不管在哪种制造环境下，最终组装排程都应该尽 可能的推迟作最后确认，以保证满足客户需求的灵活性，从而提升客户服务水准。 最终组装排程更倾向予一种技术层面的技术，不是本文讨论的重点，因此只作简 单的描述。 2 3 本章小结 本章对运营计划系统发展作了一个简单的回顾，描述各运营计划系统的基本 逻辑以及各自的优缺点。文章通过对在传统m r p 逻辑下生产计划系统的运作逻辑 和流程作了一个详尽的描述，从企业的战略计划开始，描述企业一个完整的计划 系统所涵盖的要素和过程。当然，并非说所有的计划系统都必须包含有这整个内 1 4 第2 章运营计划系统概述 容和过程。各个计划元素可以独立发生作用，企业在不同的发展阶段强调的重点 是不同，可能对计划系统要求也并不一样；构建企业运营计划系统要与企业发展 实际情况和企业基本战略相匹配。 1 5 冠捷电子运营计划系统的实践研究 第3 章冠捷电子公司运营计划系统的实现 3 1 冠捷电子公司发展及其背景介绍 冠捷电子公司是一家以电脑显示器、液晶电视生产与销售为主的台资企业； 其前身是台湾一家彩色电视机出口商( 1 9 6 7 年1 9 8 2 年) ，后因为竞争环境的恶 化和世界制造基地的转移。8 0 年代末9 0 年代初开始，冠捷电子公司将目光投向 中国大陆。1 9 9 2 年，在福建省福清市建立了其第一家工厂作为其制造总部，寻 求新的发展。它准确地把握了r r 产业迅速发展的时机，选择了电脑显示器的生 产代工方式，迅速发展起来。1 9 9 7 年冠捷电子与东方电子集团有限公司合资在 北京成立了其第二个生产基地一东方冠捷有限公司，公司业务得到进一步拓展。 1 9 9 9 年冠捷集团在香港和新加坡两地同时挂牌上市，取得公司发展的必要资源。 到2 0 0 1 年底，依据权威调查公司d i s p l a ys e a r c h 的统计资料，冠捷电子成为仅次 于三星电子的第二大显示器制造商。至此，冠捷走过了艰难发展的十年，完成了 质的飞跃。从2 0 0 2 年开始，冠捷电子开始了其飞速发展的历程。2 0 0 2 年，冠捷 准确把握发展趋势，开始投入大批资源研发和生产液晶显示器，截至2 0 0 4 年， 公司迅速跃升为液晶显示器全球出货量第一名；同年，冠捷基于对未来趋势的判 断，果断宣布进入液晶电视的生产。2 0 0 5 年，冠捷并购了飞利浦的显示事业部， 一举超越三星坐上了全球第一大显示器制造商的宝座。( 见下图3 1 ) 目前冠捷包括收购飞利浦的工厂，在中国大陆已经拥有包括福建冠捷、北京 冠捷、武汉冠捷、苏州冠捷，以及2 0 0 7 年筹划建立的宁波冠捷5 个工厂，在南 美的巴西建立巴西e n v i s i o n 工厂，以及为出口大尺寸的t v 而在东欧波兰建立的 一个工厂，形成年产量c r t 显示器6 5 0 万台，液晶显示器5 6 5 0 万台，液晶电视 1 2 3 0 万台的航空母舰型的显示器制造厂商。 1 6 第3 章冠捷电子公司运营计划系统的宴现 囝 图3 - i = 冠捷电子发展沿革 。 匮蠹捆 ) 圈 口什 圈圈圉圉 资科束源冠捷f u f o 惝料舟绍 3 2 冠捷电子公司的公司战略简介 冠捷电子的迅速发展，一方面得益于其准确的把握时机能力以及明确的战略 定位：另一方面也归功于它灵敏的反应能力和各职能部门有效的执行能力。从战 略角度来看，在总部战略上，它强调的是“专注化”( f o c l l s ) 下的多元化一专注 于显示产品，但多元化业务和多元化客户的结构，主要体现为其业务结构中，以 o e m ( 原设备制造) 代工为主，又有o d m ( 原设计制造) 运作，还有白有品牌 运作。客户选择上，坚持“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，控制单一客户的营收 不超过营业额的2 5 的原则，规避因单一客户抽单造成公司业绩大幅滑坡的风 险。2 0 0 2 年，冠捷电子开始走进液晶显示器生产，随着液晶时代的来临，竞争 重点发生一定的转移，除了在成本、品质和服务方面的竞争外，还开始强调资源 的竞争，产业链的竞争，为保证面板的来源，采取向多个面板厂商购买液晶面板 的方式来确保资源的获得；在近几年的发展中，冠捷开始采取主动的方式，开始 与众多上游液晶面板厂商寻求合作，在确保液晶面板供应的同时，寻求双方价值 链上的价值增值。 3 3 冠捷电子公司的运营计划系统构成殛其执行 公司战略决定业务层战略，而业务层艋略又是职能战略的基础；公司的运营 冠捷电了运营计划系统的实践研究 计划系统由公司的运营战略决定。依据公司的战略重点的不同，以及企业的发展 实际情况，冠