（工商管理专业论文）北京CI投资（集团）公司绩效管理体系设计.pdf

摘要 在现代市场经济中，绩效管理作为人力资源管理的一个重要方面，对保持和 提高企业的竞争能力有很大影响。北京c i 投资( 集团) 公司由于缺乏系统、有效 的绩效管理体系，对企业发展已产生较大影响，因此建立规范、完善、系统的绩 效管理体系已成为北京c i 投资在发展过程中极为重要的工作，刻不容缓。北京c i 投资在绩效管理方面所面临的诸多问题，同样也成为许多中小型民营企业集团公 司在人力资源管理方面的瓶颈，如何有效提高员工个人和团队乃至组织的绩效成 为越来越多的企业日益关注的问题。 本文采用理论联系实际的方法，通过对北京c i 投资( 集团) 公司绩效管理现 状及所存在问题的深入分析和研究，结合绩效管理相关理论，从实际出发，遵循 可行性、适应性、公平公正、服务于战略等原则为北京c i 投资设计了一套切实科 学可行的绩效管理体系。希望通过该体系的研究设计，能够为北京c i 投资( 集团) 公司及其他民营企业的决策层和管理层提供在绩效管理方面有效的参考。 关键词：c i 投资集团；绩效管理；体系设计 分类号： a b s t r a c t i nm o d e r nm a r k e te c o n o m y , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a sa ni m p o r t a n tt a s ko f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，h a sag r e a te f f e c to nm a i n t a i n i n ga n de n h a n c i n gt h e c o m p e t i t i v e n e s s o fe n t e r p r i s e s l a c ko fs y s t e m i c a n de f f e c t i v e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mh a sg r e a t l yi m p a c to nt h ed e v e l o p m e n to fb e i ji n gc i i n v e s t m e n t g r o u p ，s ot oe s t a b l i s has t a n d a r d ，i m p r o v e da n ds y s t e m i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mh a sb e c o m ea ne x t r e m e l yi m p o r t a n ta n du r g e n tt a s kt oe n s u r et h ec o m p a n y t o d e v e l o ps t e a d i l ya n dh e a l t h i l y t h ev a r i o u sp r o b l e m sa b o u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b e i j i n gc ii n v e s t m e n tg r o u pf a c e dh a v ea l s ob e c o m et h eb o t t l e n e c k si n t h ea r e ao f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to fm a n ys m a l la n dm e d i u m s i z e dp r i v a t ee n t e r p r i s e s ，a n d h o wt oe f f e c t i v e l yi m p r o v et h ep e r f o r m a n c eo fs t a i f , t e a ma n de v e no r g a n i z a t i o nh a s b e c o m eap r o b l e mw h i c hu r g e n t l yn e e d st ob e s o l v e df o rm o r ea n dm o r ep r i v a t e e n t e r p r i s e s t h i sp a p e r , i n t e g r a t i n gt h e o r yw i t hp r a c t i c e ，t h r o u g hd e e p l ya n a l y s i sa n ds t u d yt h e c u r r e n ts i t u a t i o na n de x i s t i n gp r o b l e m si np e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fb e i j i n gc i i n v e s t m e n tg r o u p ，c o m b i n i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tr e l a t e dt h e o r i e s ，p r o c e e d i n g f r o ma c t u a lc o n d i t i o n s ，f o l l o w i n gp r i n c i p l e so ff e a s i b i l i t y , a d a p t a b i l i t y , f a i r n e s sa n d j u s t i c e ，a n ds e r v i n g f o rs t r a t e g y , e t c ，d e s i g naf e a s i b l es c i e n t i f i cp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mf o rb e i j i n gc ii n v e s t m e n tg r o u p ih o p es t u d y i n ga n dd e s i g n i n g t h i ss y s t e mc o u l dp r o v i d ea ne f f e c t i v er e f e r e n c ei nm a n a g e m e n tf o r t h ed e c i s i o nm a k e r s a n dm a n a g e r so fb e i j i n gc ii n v e s t m e n tg r o u pa n do t h e rp r i v a t ee n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：c ii n v e s t m e n tg r o u p ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；s y s t e md e s i g n i n g c l a s s n o ： 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位做作者獬：吁 签字日期：为胡年多月乡e t 导师签名：卜侈 签字日期：加p 窖年6 月十日 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 孑砀 l 签字日期：2 j 即驴年月夕日 致谢 本论文的工作是在我的导师卜伟副教授的悉心指导下完成的。在撰写论文期 间，卜老师对我的论文提出了许多的宝贵意见。卜老师严谨的治学态度和科学的 工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来卜伟老师对我的关心和 指导。 在撰写论文期间，很多同学和朋友对我的研究工作给予了热情帮助，在此向 他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 引言 1 1研究问题 随着市场经济体制的进一步规范与完善及国外资本的注入，民营企业再也不 能像原来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化，规模化，集约化的企业经营方 向摸索与前进，否则就会逐步被市场所淘汰。北京c l 投资( 集团) 有限公司( 以 下简称北京c l 投资) 是一家由多家公司经过整合重组成立的综合产业集团，投资 涉及房地产、文化传媒、医疗等多个领域，下辖多家子公司，资产近亿元。近年 来，北京c i 投资随着企业规模的扩大，已经充分认识到了规范内部管理的重要性， 正在逐步完善内部各方面管理与控制体系，以保持企业在人力资源、技术、资金 等方面的优势。在此过程中，北京c i 投资的高层和管理层深刻的认识到建立一套 切实可行的绩效管理体系已经刻不容缓，此前，北京c i 投资的绩效管理工作一直 处于零散、不系统、不专业的状态，其后果导致了企业在用人、吸引人、留人等 方面的障碍，已经影响到了北京c i 投资健康有序的发展。为此，作者试图通过对 北京c i 投资绩效管理现状的分析和问题诊断，有针对性的研究并设计一套适用于 北京c i 投资的绩效管理体系，以解决其人力资源管理瓶颈问题，从而加强其人力 资源这一核心竞争力，确保其整体绩效目标及战略的达成。 1 2研究方法 本文采用理论联系实际的方法，通过对绩效管理概念的明晰以及相关方法的 深入分析研究和对比，结合北京c i 投资绩效管理现状及症结所在、北京c i 投资 所处发展阶段、人力资源状况，从实际出发，遵循可行性、适应性、公平公正、 服务于战略等原则为北京c i 投资设计出一套切实科学可行的绩效管理体系。 1 3 论文其余部分结构安排与主要内容 本文其余部分的结构安排与主要内容如下： 第2 章，国内外绩效管理理论分析。从绩效、绩效管理的概念入手，阐述绩 效管理理论近年来在国内外的研究现状。对绩效管理与绩效考核进行明晰，介绍 了绩效管理理论模型，重点评析了绩效管理常用方法及工具，最后指出了绩效管 理理论在国内的实际应用中所常见的问题。 第3 章，对北京c i 投资集团公司的背景和人力资源状况作了介绍，对其绩效 管理工作现状进行了说明，并经过分析提出了其绩效管理工作所要重点解决的问 题。 第4 章，提出了北京c i 投资的绩效管理体系的设计思路，包括绩效管理体系 的设计目的、设计原则及设计步骤。同时对设计绩效管理体系需要做那几项基础 工作以及如何做进行了阐述，基础工作包括战略明晰、工作分析两部分工作。 第5 章，对结合之前对相关理论的研究、北京c l 投资的绩效管理现状、分析 诊断以及北京c i 所处发展阶段对绩效管理体系的核心：整体绩效管理模式的选择、 具体考核模式的选择以及考核指标库的建立进行了详细的阐述。 第6 章，对绩效管理流程：绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效反 馈进行了系统地阐述，并介绍了如何应用绩效考核结果。其中对绩效计划如何建 立进行了详细地阐述。 第7 章，得出分析结论，希望本文的研究能为c i 投资及其他类似民营企业的 决策层及人力资源管理部门提供绩效管理体系设计方面的有效参考；同时为北京 c i 投资绩效管理体系的实施提出了建议。 2 2 国内外绩效管理理论分析 自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争同趋激烈， 在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体绩效。由于在 人力资源管理体系先进性和科学性的研究方面，国内相对滞后，因此在这方面的 理论研究基本也源自西方学者和企业管理者的研究。 2 1绩效与绩效管理的界定 2 1 1绩效 b a t e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其 结果也会不同”。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清 楚其确切内涵。 一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效 所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所 下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另 一种观点认为绩效是行为。b e r n a d i n 等( 1 9 9 5 ) 认为，“绩效应该定义为工作的 结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为 密切。k a n e ( 1 9 9 6 ) 指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对 独立存在”。不难看出，“绩效是结果 的观点认为，绩效的工作所达到的结果， 是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责 ( a c c o u n t a b i l i t i e s ) ，关键结果领域( k e yr e s u l ta r e a s ) ，结果( r e s u l t s ) ， 责任、任务及事务( d u t i e s ，t a s k sa n da c t i v i t i e s ) ，目的( o b j e c t i v e s ) ，目 标( g o a l so rt a r g e t s ) ，生产量( o u t p u t s ) ，关键成功因素( c r i t i c a ls u c c e s s f a c t o r s ) 等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求， 在设计绩效目标时应注意区分。 现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战， 普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不 能包容目标，m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作 的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。c a m p b e l l ( 1 9 9 0 ) 指出，“绩效是 行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1 9 9 3 年给绩效 下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就 3 定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度( 即 贡献水平) 来定等级( 测量) 。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行 为后果或结果，而是行为本身绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成， 不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。b o r m a n & m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方 面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效 指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。上述认为绩效不是工作成绩或 目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受 与工作无关的其它影响因素影响( c a r d ya n dd o b b i n s 。1 9 9 4 ：m u r p h y a n d c l e b e l a n d ，1 9 9 5 ) ；第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中 的表现不一定都与工作任务有关( m u r p h y ，1 9 8 9 ) ；第三，过份关注结果会导致忽 视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。 本文认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括 行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在b r u m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从 事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。( 行为) 不仅仅是结果的工具，行为 本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分 开进行判断 。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入 ( 行为) ，也要考虑产出( 结果) 。绩效包括应该做什么和如何做两个方面【1 1 。 2 1 2绩效管理 在绩效概念刚刚引入国内的时候，大部分企业将绩效管理与绩效考核概念相 混淆。上世纪末本世纪初，很多学者开始对此专门论述，明晰绩效管理的概念。 比如，王磊( 2 0 0 1 ) 提出：“考核管理是一个动态的连续的过程，它并非只是年 终对员工做出一个总体的评价，而是上级和员工共同制定目标和实施方案，上级 和员工定期和不定期进行会谈，检查任务情况以及遇到的困难，及时的对原有方 案进行调整。 付亚和与许玉林( 2 0 0 4 ) 提出：“绩效管理是指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团 队和个人做出有利于目标达成的行为。 理查得威廉姆斯( 2 0 0 2 ) 提出“绩效管 理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系 。可见，绩 效管理本质上是一种体系而不是单纯是考核这一个环节。绩效管理与绩效考核的 区别见表2 - 1 。 4 表2 - 1绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效考核 一个完整的循环管理过程管理过程中的局部环节和手段 侧重沟通及绩效的提高侧重判断与考核 伴随管理活动的全过程只出现在特定时期 重视事先的沟通与承诺重视事后的评价 绩效管理的过程通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评 估与绩效反馈面谈。绩效管理过程见图2 1 。 图2 1 绩效管理过程 资料来源：根据相关资料整理 ( 1 ) 绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定 绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理 者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理 者对自己的工作目标做出承诺。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管 理者共同承担。并且绩效管理的过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两 次的活动。 ( 2 ) 绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中， 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对 绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展 会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理才不断地对员工进行 指导和反馈。 ( 3 ) 绩效评估 在绩效结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成 情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键 绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效 表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 ( 4 ) 绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了，主管人员还需要与 下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导【2 1 。 2 2绩效管理理论模型 因为要提高绩效评估的信度和效度就必须要了解个体绩效评估的影响因素和 因果关系，国外学者己经建立了一些绩效因果模型。如：h u n t e r 的绩效评估模型、 h u n t e r 模型的拓展、b o r m a n 模型、b o r m a n 模型的拓展等。 h u n t e r 的绩效评估模型是h u n t e r 于1 9 8 3 年提出的较早期的绩效因果模型，提出 了下级的一般心理能力( 认知能力测试) 、职务知识( 对事实、原理等的书面测 试) 、工作样本绩效( 重要工作任务的模拟测试) 、影响职务绩效的上级评价( 行 为定位评定量表) 的因果模型；h u n t e r 模型的拓展是s c h m i d t 与h u n t e r 等于1 9 8 6 年又 在原模型性中增加了下级的职务经验变量( 指当前职务的时间) 。 b o r m a n 模型是b o r m a n 于1 9 9 1 年在上述模型的基础上增加了四个新的变量，包 括两个反应被评者个体差异的变量成就导向( a c h i e v e m e n to r i e n t a t i o n ) 和可依靠 性( d e p e n d a b i l i t y ) ，以及获奖和违规受罚情况。原有模型中的变量( 如认知能力、 职务知识、任务熟练性等) 是对“能做什么( c a n d o ) 的认知测量，而增添的 变量是对“将做什么( w i l l d o ) 的动机测量。b o r m a n 模型的拓展是b o r m a n 等于 1 9 9 5 年在以往研究的基础上构思了一个由评价者评价者的关系、被评价者特征( 尤 指人际范畴的特征) 以及h u n t e r 模型中的认知变量一起对绩效的上级评估和同事评 估产生影响的因果模型【3 j 。 另外当前国外在人力资源管理与组织绩效之间的作用机制方面也有非常有意 义的研究，其中影响比较大的就是：p a u l a n a n t h a r a m a n 的因果模型( c a u s a lm o d e l ， 见图2 - 2 ) 和f e r r i s a r t h u r 的社会背景模型( s o c i a lc o n t e x tm o d e l ，见图2 3 ) 。 6 h r m 蜜践 图2 - 2 因果模型 资料来源：钱永坤，刘颖人力资源管理与组织绩效关联性研究动态 j 现代管理科学， 2 0 0 6 ，( 3 ) ：5 1 5 2 。 图2 - 3 社会背景模型 资料来源：钱永坤，刘颖人力资源管理与组织绩效关联性研究动态 j 现代管理科学， 2 0 0 6 ，( 3 ) ： 5 1 - 5 2 。 p a u l a n a n t h a r a m a n 的因果模型( c a u s a lm o d e l ) 。p a u l a n a n t h a r a m a n ( 2 0 0 3 ) 提出因果模型，如图l ，从根本上说是一个横向匹配模型，强调人力资源 管理实践内部匹配。该模型认为企业最主要的战略目标是实现股东利益最大化或 者实现更高的财务目标，这两者的实现在很大程度上依赖于组织经营绩效的提高。 ( 1 ) 而企业经营绩效是人、资本和技术的函数( c u r t i se ta 1 ，1 9 9 5 ) 。为了 使人力资源更有效的与企业资本和技术相匹配，需要有胜任能力的雇员，即具备 足够的知识、技术和能力( h u s e l i d ，1 9 9 5 ；b a r n e ya n dw r i g h t ，1 9 9 7 ) 。可以 说具备胜任能力的个体通过在短期内提供高质量的生产和服务给企业带来高的经 营绩效。人力资源管理实践，如选拔、绩效评估、培训和工作环境等，可以增强 员工的胜任力，以达到提高组织绩效的目标。( 2 ) 除了人力资源与资本和技术的 7 共同作用，工作团队内部的相互作用和协作的团队也能够带来高的经营绩效 ( b a r n e ya n dw r i g h t ，1 9 9 7 ) 。人力资源管理实践，如培训和组织环境可以增强 团队协作，以提高组织绩效。( 3 ) 为了带来持续而更高的组织绩效，组织承诺是 必不可少的( b e c k e r ，1 9 6 0 ) 。人力资源管理实践，如薪酬、职业生涯、培训等， 可以提高员工的组织承诺。( 4 ) 顾客导向对提高组织绩效也是必要的，因为组织 的成功不仅需要员工的忠诚和承诺，也需要员工了解顾客的需要和期望( m u r p h y a n dz a n d v a k i l i ，2 0 0 0 ) 。员工对组织的贡献依赖于这四个维度的关系。 f e r r is a r t h u r 的社会背景模型( s o ci a lc o n t e x tm o d e l ) 。f e r r is a r t h u r 等建立了一个包含范围更大，系统更复杂的社会背景模型( s o c i a lc o n t e x t m o d e l ) 。它本质上是纵向匹配模型，强调h r m 系统与外部的匹配。该模型延长了 前因变量，加入了更多的中间变量，认为h r m 系统通过系统弹性、雇员行为和组织 声望对企业绩效产生影响。( 1 ) 以企业文化为前导的h r m 系统，特别强调了企业 文化对构建h r m 系统的制约作用，而且组织文化也同时可以通过影响组织声望，来 提高组织绩效。企业文化被作为h r m 与组织绩效关系的关键，是组织外部环境的综 合体现。( 2 ) h r m 系统通过对组织氛围和员工态度、行为的影响，进而影响组织 绩效。一些实证研究的结果已经证实，一些员工行为，如组织公民行为，确实是对 企业的绩效产生直接的作用。( 3 ) h r m 系统可以通过提高弹性来影响组织绩效。 因为企业面临的竞争环境越来越激烈，要求企业能够迅速变化适应竞争的要求， 因此企业的管理系统必须具有弹性，h r m 体系也同样需要具备足够的弹性为组织绩 效做出贡献。( 4 ) 组织声望是联系h r m 系统和组织绩效的中间变量，h r m 系统通 过塑造组织的声望，提升组织在利益相关者以及劳动力市场上的形象，从而提高自 己对于劳动力市场上潜在雇员的吸引力以及在产品、资本市场上的信誉和知名度， 从而最终对于企业的绩效做出贡献【4 1 。 2 3绩效管理常用方法评析 绩效管理是以绩效考核为主体，对组织成员达到何种目标、为什么要达到此 种目标达成的共识与承诺，以及促进组织成员取得优异绩效的管理过程。目前， 理论界和实业界开发了大量的实用方法及工具，评析如下： ( 1 ) 平衡计分卡 平衡计分卡是2 0 世界9 0 年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺顿研 究开发的绩效管理的新工具，它一般适用于企业已及其所属业务单元的绩效考核 管理。他从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个视角审查企业，并就这 四个方面内容的关键因素建立目标和指标，这些目标和指标间又通过因果关系、 8 财务关系、业绩驱动等紧密结合在一起，指引企业全体部门、员工共同朝企业争 取未来竞争优势的方向努力。这四个方面相互驱动的因果关系展现组织的战略轨 迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。平衡计分卡的指 标体系不但具有很强的操作指导意义，同时四个方面存在深层的内在关系：学习 与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基 础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好 的财务效益。 平衡计分卡虽然是一个有效绩效管理方法，但不适用于追求短期利润和消减 成本的企业，更适用于追求企业核心竞争力的建立及持续增长的企业。要运用平 衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件：一是企业的战略必须清晰明确，而且 能够被层层分解，另外还要能与组织内的部门、工作组、个人的目标达成一致， 企业个人利益能够服从组织的整体利益。二是组织内部与实施平衡计分卡项配套 的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权 责的划分、业务流程管理以及绩效考核相配套的人力资源的其他环节等，三是充 分而有效的沟通。企业领导者应该与员工充分沟通，让他们理解企业的战略及组 织希望他们怎样去实现，从而达到组织的目标。平衡计分卡四个方面指标相互驱 动的因果关系见图2 - 4 。 图2 4 平衡计分卡相互驱动的因果关系 资料来源：王璞新编人力资源管理咨询实务 m 北京：中信出版社，2 0 0 5 ：2 8 5 ( 2 ) 目标管理( m b o ) 法 目标管理是由美国管理专家彼得得鲁克于1 9 5 4 年在管理的实践中提出 的，根据得鲁克的观点，管理必须遵循的一个原则是：每一项工作都必须为达到 9 总目标而展开。目标管理方法是先与雇员共同确定下某种便于衡量的工作目标， 然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。美国哈 佛商业评论杂志基于大量调查的研究证明，在当今世界，凡是采用目标管理的 公司，比起没有采用目标管理的公司，明显的具有更高的的盈利、更好的资金流 动、更强的股票绩效和市值。具体操作过程是：管理者和员工联合制定评价期 内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需要达到的绩效水平； 在评价期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标；管理者和员 工共同讨论目标是否实现，并讨论失败原因和改进措施；管理者和员工共制定 下一评价期的工作目标和绩效目标。 目标管理法在实际执行过程中存在的主要问题是：无论岗位描述有多么详 细，从根本上来说它是静态的。然而，工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大， 那么任何对工作内容的固定陈述就越不能与该员工的实际行为一致。由于目标 及岗位描述是预先设定的，而未纳入岗位描述或目标中的个人自主行动部分则不 会受到多少重视。但是随着我们步入服务性社会，工作任务不再那么明确，而服 务所需要的自发性和自我责任感却同益重要。多数岗位描述都局限于员工在工 作中的行为。他们没有充分考虑到组织中管理工作的相互依赖性在不断增强。这 意味着不应该让员工对个人努力的结果单独负责。如果绩效评估最关心的是向 员工提出建议的话，评估就应该考虑上司和下属的整体工作背景。此外，还应该 考虑下属的本职工作与其他工作的关系。但实际上许多公司并没有做到这一点。 设定及调整目标的时间太短，组织的不同层级之间无法产生充分的互动。这样 各部门的员工就不大有机会能为达到最大程度的整合而共同制定目标。由于上 司觉得对下属的评估是一种敌对的、带有挑衅意味的行为，感到自己是在伤害或 毁灭他人，从而产生了强烈的负罪感，这使得多数管理人员要想对下属提出建议 性的意见变得极其困难【引。 ( 3 ) 关键绩效指标( k p i ) 方法 关键绩效指标方法，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标 准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。k p i 的建立要点在于流 程性、计划性和系统性，k p i 包括企业级k p i 、部门级k p i 和每个岗位的业绩指标。 具体制定的过程为： 首先明确企业的战略，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，在找出这些关键业务领域的关键业绩指标( k p i ) ，即企业级k p i 。接下来，各 部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数( 技术、组织、人) ，确定实现目标的工 作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和 1 0 部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为更细的k p i 及各职位的绩效衡 量指标。这些绩效指标就是员工考核的要素和依据。这种对k p i 体系的建立和测 评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门 管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决：“评价什么 的问题：而标准指的是在各个指标上分别 应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎么做，做多少 的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价 者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解 释被评估者8 0 以上的工作日标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作? 等 等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的 绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订 立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。比如：跨部门的 指标就不能作为基层员工的考核指标，而部门主管或更高层主管的考核指标。 在绩效考核中k p i 设定必须遵守s m a r t 原则：s 代表s p e c i f i c ，意思指目标必 须是具体的，可以理解的；m 代表m e a s u r a b l e ，意思指目标是可以度量的；a 代表 a t t a i n a b l e ，意思指目标是可以实现的，可以达到的：r 代表r e a l i s t i c ，意思指 目标可以实现的；t 代表t i m e b o u n d ，意思指目标实现是有时间限制的。 k p i 优点：个人、部门和组织目标相联系，具有长远的战略导向性；简单 明了，少而精，易于控制和管理；员工按k p i 测量标准和奖励标准去做，可发 挥激励导向作用；结果与过程指标有机结合，能全面、公正地反映员工绩效； k p i 是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用 k p i 缺点：未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系；各 指标间缺乏必然的内在逻辑联系；指标多是定位在个人、部门绩效上，忽视了 与组织战略的关系；没能跨越职能障碍，缺乏高度的系统化和结构化；战略 对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破。 ( 4 ) 图尺评价法( g r a p i cr a t i n gs c a l e ) 方法 图尺评价法是p a t e r s o n l 9 2 2 年提出的。图尺评价方法的量表包括特征标签、 特征的简单定义和两个极端的范围之间的离散的尺度。首先在一张图表中列举出 一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级、一般是采用一 个渐升或者渐降的量表。然后，主管人员从每一张要素的备选等级中分别选出能 够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级或者分值，并按照相应的等级 确定或选定其各个要素所得的分数。图尺评价法要求评估人根据很多工作特征( 完 成工作的数量和质量、设备的保管和使用等) ，或与成功的工作绩效相关的特征 ( 可靠性、领导力、创造性、沟通技巧、团队合作能力等) 给员工打分。 图尺评价法比较直观，易于操作。但评价结果过于主管专断：“标准过宽 和“晕轮效应”等缺点也阻碍了这种方法的推广。根据b a r r e t tt e y l o r 等人的研 究，将图尺评价法进行了四种改进：模式一：只出现了特征标签，每个特征的评 价值的范围由一条直线代表，这条直线被分成1 5 段，代表1 5 个尺度；没有解释 特征的定义，也没有对量表进行锁定；模式二：出现了特征标签，每个特征的评 价值的范围由一条直线代表，这条直线被分成1 5 段，代表1 5 个尺度；增加了对 特征定义的解释，没有对量表进行锁定；模式三：只有特征标签，没有解释，但量 表中加入了行为锁定，直线中不同的位置代表不同的行为特点；模式四：没有特 征标签，加入了行为锁定的直线，有对特征的解释。结果证明，使用模式三时， 评估结果具有较高的信度，“标准过宽 、“晕轮效应 等评估错误出现的可能 性也较低【6 l 。 ( 5 ) 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法是由美国学者史密斯( p c s m i t h ) 和肯德尔( l k e n d a l l ) 于六十年代提出。是一种利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评 方法，由传统的绩效评定表演变而来，是图示量表法和关键事件法的结合。在这 种评价方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。使用该方法要比 使用其他的工作绩效考核法花费更多的时间，但它也有十分重要的优点：对工作绩 效的计量更为精确：工作绩效评价标准更为明确：具有良好的反馈功能：各种工作 绩效评价要素之间有着较强的相互独立性：具有良好的连贯性1 7 】。 ( 6 ) 量表评定法 量表评定法是绩效评定中最古老而又最流行的方法。此方法要求评定者对被 评价者在一系列与工作相关的特征上做出程度评定。比如对工作的质量、工作态 度、与工作有关的知识技能进行五点评定。 此法简单明了，评定者能很快地完成评定。其不足在于各种评定者因素会影 响评定结果( 如趋中倾向、光环效应等) 。 ( 7 ) 强迫分布法。强迫分布法要求评价者按事先定好的比例把许多评价者分 成不同的等级。比如，你可能把被评价者的绩效分为：低绩效、低于平均、平均、 高于平均和高绩效等五类。各类人的比例如下： 低绩效者1 0 低于平均绩效者2 0 平均绩效者4 0 1 2 高于平均绩效者2 0 高绩效者1 0 这种方法的前提是：员工的绩效是呈“中间多，两头少”分布的。现实中有很多 组织的人员绩效分布是符合这一规律的。另外，此法还要求有一定数量的被评价 者，以使得每类都有一定数量的人并占相应的比例。 强迫分布法的优点在于可控制以下评定偏差：标准过分宽松或过分严格；趋 中倾向。此法的主要缺点是当群人的绩效水平不服从正态分布时，强行归类会 把一些被评价者归入不适当的类别中去。 2 4国内绩效管理理论应用现状 由于绩效管理相关理论及其应用技术为舶来品，国内企业在管理相对落后的 情况下、急于学习国外先进技术，多数未对相应的理论和技术进行深入研究，在 执行过程中出现偏差，国内相关学者和企业管理人员在这一领域实践应用中所出 现的问题方面做了大量的研究，认为目前国内企业在绩效管理实际运用中存在绩 效管理与绩效考核混淆、未与企业战略实施连接、未与人力资源其他业务模块连 接、直线部门参与不够、未将个人绩效与团队绩效相结合、绩效指标繁杂、重点 不突出等问题，并对此提出了相应的解决方案。同时，国内很多专家和企业管理 人员重点在对于各种绩效管理理论和方法如何针对不同类型企业、不同的适用对 象有效运用进行深入的研究，如任隶( 2 0 0 5 ) 就集团化公司管理层不同群体的绩 效考核方法进行了研究，白万刚( 2 0 0 6 ) 对母公司如何通过绩效管理对子公司进 行有效管控进行了研究，谢奉军、廖汉鲁( 2 0 0 6 ) 对基于b s c 的集团总部部门绩效 管理系统设计进行了探讨，李洪涛( 2 0 0 4 ) 就如何通过k p i 绩效管理建立集团公司 有效的监控体系进行了研究，叶龙、郭名等对铁道部公务员考核评价指标体系进 行了研究等等。 。宋晋谈谈绩效评定的基本方法 ( 2 0 0 8 年4 月3 日进入) 。 1 3 3 北京c i 投资绩效管理工作现状及诊断 3 1北京c i 投资( 集团) 公司背景及人力资源状况 北京c i 投资( 集团) 有限公司成立于2 0 0 3 年，是由多家公司经过整合重组 成立的多元化( 集团) 公司，集团总部位于北京c b d 核心位置。主要业务致力于 房地产开发、文化传媒、医疗等产业领域的投资与经营，下辖6 家全资或控股子公 司。北京c i 投资( 集团) 公司组织结构图见图3 - 1 。 ：l 法建事务射 ：公共关系射 - 图3 1 北京c i 投资( 集团) 公司组织结构图 房地产业务是北京c i 投资的主要业务之一，其所投资房地产开发公司凭借在 市场分析、产品分析和投资分析的综合技术优势，从项目前期可行性研究直至建 设与销售等相关工作阶段汇聚了各类尖端的工作团队和人才，专业涉及市场调研、 营销研究、建筑设计、施工、财务分析等领域。2 0 0 3 年首期投资开发高档国际公 寓项目，总开发面积1 2 万平方米，由9 栋高层商住楼组成，项目投资获得极大 的成功，目前已经成为所在城市首个具有欧陆风情的高端智能化高层居住社区， 目前，该公司又一大型高端地产项目已进入竣工销售阶段。 1 4 北京c i 投资对于国内文化产业的发展极为重视并充满信心，长期以来致力于 文化领域的发展，重点从事文化项目战略投资和自主文化产业的开发。目前集团 控股的传媒文化公司是一家集影视节目制作、文化演出、大型活动策划、制作、 发布等多元化服务于一体的综合文化传媒公司，拥有较丰富的品牌和产品宣传、 大型活动策划与实施经验。 最近几年，随着国内房地产市场的萎缩，北京c i 投资未雨绸缪，开始寻找新 的投资项目，以确保集团的长足发展。2 0 0 6 年初，北京c i 投资集团公司开始将目 光转向了医疗行业，投资建立国际医院，该医院采用与国外著名医疗机构合作建 立中心的模式，汇集世界不同技术优势开展特色诊疗，该医院的手术、治疗、护 理均由国外专家团队全程负责。 目前，北京c i 投资集团公司已形成总公司作为集团人力资源、财务、战略管 理中心，各子公司作为业务实体得运作模式。截至2 0 0 8 年1 月3 1 日，集团公司 共有员工近3 0 0 名，平均年龄3 2 岁，大专以上员工占8 0 ，其中下属医院包括5 名外籍员工。最近2 年，北京c i 投资集团日益重视人才的吸引，新近招聘的员工 学历较公司创业之时有大幅的提高，9 0 以上为本科以上学历，但由于内部激励 机制不健全，造成员工缺乏动力、稳定性较差，特别是新近员工忠诚度却不高， 平均服务年限只有1 5 年。员工队伍的不稳定性已经引起了北京c i 投资集团公司 的高层领导的高度重视，并且已经开始重视内部激励制度的建立和完善，希望通 过提高内部管理水平，有效的用人留人机制，打造一支高效团结、忠诚度高的员 工队伍，确保公司健康稳健的发展。 3 2 北京c i 投资绩效管理工作现状 随着企业规模的扩大，人员的增加，c i 投资管理层逐步认识到绩效管理的重 要性，但由于理论水平有限，工作缺乏方法性、整体性、系统性和战略性，企业 绩效管理存在较大的随意性，也没有形成体系。而有效绩效管理体系的缺失，也 造成了北京c i 投资的人力资源管理瓶颈，为其吸引人、用人、留人造成了障碍， 并且已经严重影响到了企业的发展，科学、规范的建立一套绩效管理体系对北京 c i 投资来说，已刻不容缓。 随着企业规模的扩大，人员的增加，c i 投资管理层逐步认识到绩效管理的重 要性，但由于理论水平有限，工作缺乏方法性、整体