（工商管理专业论文）动态联盟及其在中小企业中的应用研究.pdf

摘要 x3 5 9 7 9 j ，。随着经济全球化和信息技术的迅速发展，越来越多的企业组成动态联盟以 迎合快速变化的市场机遇。但是，如果把这种新型组织方式的灵活性作为其存 在的关键，那么它的建立与管理就远没有我们想象的如此简单，因为它必须能 够综合流动性和控制能力、牢固的伙伴关系和短的生命周期、企业间的差异和 、 凝聚力。基于此，本文对动态联盟及其在中小企业中的应用进行了研究。 首先，本文对动态联盟的概念和特点进行了深入探讨，在此基础上，分析并 阐述了企业参与或建立动态联盟的多重目的以及动态联盟构建过程中的关键要 素。其次，对企业核心能力的概念进行了界定，并基于核心能力战略提出了动态 联盟伙伴选择的定性原则。迸一步地，分别提出了一种基于联邦模式的组织模式 和基于动态合同网的运行模式，并对动态联盟中的伙伴关系管理进行了研究，并 阐述了动态联盟中建立伙伴间信任的方法和原则。最后，对动态联盟在中小企业 中应用豹可行性进行了探讨，给出了三个应用案例并对其进行了分析。 关键词：动态联盟，核一l i , 能力，中小企业，案例分析 a b s t r a c t w i t f lt h er a p i dd e v e l o p m e n to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dt h ei m p r o v e m e n to f i n f o r m a t i o nt e c h n o l o 勖, , m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sf o r mv i r t u a le n t e r p r i s e sf v e ) t o e x p l o i tt h ef a s t c h a n g i n gm a r k e to p p o r t u n i t i e s h o w e v e r i f t h ef l e x i b i l i t yo f v l r t u a l e n t e r p r i s e sc o n s t i t u t e st h ek e yf o ri t ss u r v i v a l ，v em a n a g e m e n ta n dc o n t r o li sf a r f r o me a s yb e c a u s ei tm u s tc o m b i n ef l u i d i t ya n d c o n t r o l ，s t r o n gp a r t n e r s h i pr e l a t i o n s a n ds h o r tl i f ec y c l e ，d i f f e r e n c ea n dc o h e s i o n t h u s ，t h i sp a p e rf o c u s e so nv i r t u a l e n t e r p r i s e s a n di t s i m p l e m e n t a t i o n i nt h es m a l la n dm e d i u m s i z e d e m e r p r i s e s ( s m e s ) f i r s t l y , t h ec o n c e p to fv e a n di t sf e a t u r e si sr e v i e w e d t h e nt h em u l t i - p u r p o s e sa n d c r i t i c a lp r o c e s s e sf o re s t a b l i s h i n gv ea r ep r e s e n t e d ，w i t h t h a t ，t h ec o n c e p to fc o r e c o m p e t e n c e i s r e p r e s e n t e d ，a sw e l l a ss o m eq u a l i t a t i v e p r i n c i p l e s f o r c h o o s i n g p a r t n e r s i s g i v e no u tb a s e do nt h e c o r e - c o m p e t e n c es t r a t e g y m o r e o v e r , a n o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo fv eb a s e do nf e d e r a t i o nm o d ea n da no p e r a t i o nm o d e b a s e d0 1 1 f l e x i b i l i t yc o n t r a c t sa l eg i v e no u t f u r t h e r m o r e ，s o m ep r i n c i p l e sf o rt h e p a r t n e r s h i pm a n a g e m e n t 耐t h i nv e a n df o rb u i l d i n gt r u s t sa m o n gt h ev e p a r t n e r s a r e p r o p o s e d f i n a l l ) t h ef e a s i b i l i t y f o r a p p l y i n gv em o d ei n t h es m a l la n d m e d i u m - s i z e de n t e r p r i s e si sd i s c u s s e d ，a n ds o m ec a s e sa r ea n a l y z e da l s o ， k e y w o r d s ：v i r t u a le n t e r p r i s e s 【v e ) ，c o r ec o m p e t e n c e ，s m a l la n dm e d i u m s i z e d e n t e r p r i s e s ( s m e s ) ，c a s e sa n a l y s i s 湖南大学硕士研究生学位毕业论文 0 绪论 0 1 研究背景 近十年来，信息和计算机网络技术的突飞猛进给人类的生产和生活方式带 来巨大的变革。信息、知识和技术的交流在计算机网络的支持下，变得前所未 有的方便和迅捷，新的观念、模式和方法都在信息技术和计算机网络推动下不 断涌现，同时，传统的观念、模式和方法也面临着新的机遇和挑战。以企业为 例，传统的企业运作模式正在向计算机化、网络化、信息化和敏捷化的方向发 展。敏捷制造、电子商务等技术正日益成为企业发展进步的主要推动力。 同时，随着市场竞争的日益加剧，越来越多的企业意识到：单凭企业内部 业务单元的资源整合已经不能或很难把握快速变化的市场机遇，进行“孤军奋 战”赢得竞争胜利似乎不太可能。于是，它们不得不将注意力转向企业外部。 现代企业发展战略认为：一个企业只有与供应商、经销商、乃至同行业结 成一种联盟或者是利益共同体，这个企业才能提高竞争优势，确保价值实现。 当企业运用i n t e r a c t 技术完善或彻底改变其核心业务工作流程，并通过网络将 业务流程与企业员工、用户、合作伙伴等直接连接时，一个动态联盟就形成了。 动态联盟( v i r t u a le n t e r p r i s e s , v i r t u a lc o r p o r a t i o n s ) 又称虚拟企业、虚拟 组织( v m u a lo r g a n i z a t i o n ) 、扩展企业( e x t e n d e de n t e r p r i s e ) 、网络企业 ( n e t w o r k e de n t e r p r i s e s ) 等，甚至有文献将电子商务( e l e c t r o n i cc o m m e r c e ) 也归为动态联盟的研究范畴之内。一般地，动态联盟是一些相互独立的商 业过程或企业的暂时联合，这些企业在诸如设计、制造、分销等领域分别为 联盟贡献出自己的核心能力1 2 以实现技能共享和成本分担，并迎合快速变 化州节场机遍- “。 当前，经济全球化的浪潮使企业的生存及发展空间豁然开阔，同时竞争 也日益全球化和白热化，世界成为一个统一的大市场，资源在国际间空前自由 地流动。另一方面消费者的主权意识日益增强，每个人都渴望以最低的价 动态联盟及其在中小企业中的应用研究 格得到最好的产品和服务。现在你购买的i b m 电脑，可能采用的是i n t e l 的 芯片、台湾的主板、韩国的显示器和中国的硬盘，而在这背后驱动的正是全 球化浪潮中的消费者成本效益比最优的要求。全球化使企业单独作战获得成 功的可能性大大降低，只有结盟才能在更高的起点上获得更长久的竞争优势。 作为一种新的管理运作模式，动态联盟已开始在实际中得到应用。如世 界最大的运动鞋制造商n i k e ，除了拥有关键技术研究基地外，自己却不直接 负责生产；再如c o m p a q 与m i c r o s o f t 组成的动态联盟联合体d e l l 与c i s c o 组成的战略联盟；l a n d o n a s s o c i a t e s 公司( l a i ) 和s h i p b u i l d i n g v e n t u r e s ( s v i ) 组成的虚拟造船厂( 由8 家从事不同专业的、分布于美国各地的公司组成) ： i n t e l 利用动态联盟运作模式和s h a r p 、n m b 共同开发快速闪存芯片( f l a s h m e m o wc n p ) ：b o e i n g 与上海飞机制造厂合作的b o e i n 9 7 3 7 7 0 0 平尾项目， 至于外包( o u t s o u r c i n g ) 形式的动态联盟运作模式则更为普遍。 毫无疑问，动态联盟能够打破现存价值链结构实现产品群、客户群、 技术群、物流群等资源的重新组合和优化，开辟新的竞争领域并避免资源浪 费。它为当前国际企业重组战略的实施注入了新的活力，同时也为我国国有 资产存量和产业结构调整提供了有益的经验，并有助于我们进一步加深市场 经济条件下对企业组织形式的再认识。特别是中小企业如何以其自身特点融 于全球化市场的一体化，提高其市场竞争能力。 尽管如此，对于动态联盟，无论是理论探讨抑或是应用性研究仍有待进一 步深化。例如，作为一种在信息技术迅速发展的基础上建立、产生的组织形式， 相对于信息技术的发展而言，动态联盟中管理层面上蕴涵的许多问题还远未得 到充分的考虑和解决。再如，尽管动态联盟使我们有可能抓住瞬息万变的市场 机会。然而，如果把这种新型组织方式的灵活性作为其存在的关键，那么它的 管理模式就远没有人们想象的那样简单，因为它必须综合流动性和控制能力、 牢固的伙伴关系和短的生命周期、企业间的差异和凝聚力。 基于上述背景，本文对动态联盟中的若干组织和管理问题进行了研究并 迸一步探讨动态联盟在中小企业中的实际可能应用。 湖南大学硕士研究生学位毕业论文 0 2 研究目的与意义 本文的研究目的在于： 1 ) 对动态联盟中的若干组织和管理问题进行比较系统的理论分析，包括动态 联盟的特点，动态联盟的组织构建、运行模式，动态联盟中的伙伴管理，动态 联盟中的风险问题等研究，为动态联盟组织管理模式在中小企业的可能应用奠 定必要的理论基础，以求为动态联盟运作模式在我国中小企业中的成功应用提 供更加全面的决策支持。 2 ) 进一步地，本文重点探讨动态联盟在中小企业中应用的可能性与必要性， 并尝试给出一个试应用案例，以进一步提高中小企业的市场竞争能力和生存能 力。 本文研究具有重要的理论和现实意义： 1 ) 作为一种建构在信息技术基础之上的、新的管理与组织模式，动态联盟中 蕴涵的管理层面上的问题还远未引起人们的足够重视。例如动态联盟中的信息 共享问题，现阶段信息技术的发展使得信息共享的主要障碍并非来自技术层面 上，而更多意义上来自于管理层面上的一些问题，如涉及动态联盟的“多利益 主体”( m u l t i p a r t y ) 特性，伙伴之间的利益分配问题，信息不对称问题等。 这些管理层面上的问题若得不到及时解决，则企业信息化、企业间的信息共享 则根本无从谈起。 2 ) 随着信息网络技术的迅速发展，尤其随着我国加入w t o 步伐的加快，越 来越多的国内企业正在急迫地考虑如何迅速增强自己的全球竞争能力，如何迅 速进入国际竞争舞台问题，而动态联盟有利于突破现有的技术和市场壁垒，并 因此日益成为一个颇具有诱惑力的现实选择方案。如何利用动态联盟运作模式 参与国际竞争与合作，以增强自己的竞争优势以保证企业战略目标的实现就 自然成为一个需要迫切回答、不可回避的现实问题。 3 ) 现阶段，我国中小企业普遍面临着来自内部和外部的、巨大的竞争压力。 从外部而言，我国中小企业不仅面临着自己所在国内行业巨头的市场竞争压 力，而且也同样面临着加入w t o 后巨大的、来自国际市场的竞争压力。从内 动态联盟及其在中小企业中的应用研究 部而言，我国中小企业普遍存在资金不足( 从中小企业对二板市场的渴望和热 情中可见一斑) 、人力资源相对匮乏等制约企业发展的瓶颈。在这形势下， 我国中小企业普遍面临着采用何种组织运行模式对现有企业资源进行有效整 合，在现有条件下迅速增强并具备一定的竞争能力，同时避免重复投资和资源 浪费就成为一个至关重要的问题。而动态联盟作为一种以核心能力为基础，对 企业资源进行优化整合的管理运作手段，可以为该问题的解决提供一些有益的 思路。 本文希望通过对动态联盟及其在中小企业的应用研究，能够在动态联盟组 织某些方面弥补其理论研究的不足。同时，结合中小企业的特点，基于动态 联盟概念为中小企业的的发展提供一个新的思路和比较全面的决策支持，这无 疑具有一定的理论意义和较大的现实意义。 o 3 研究内容与框架 本文主要研究内容包括： 第一章：动态联盟的基本概念与特点 作为本文研究的出发点，本章首先阐述了动态联盟的基本概念与特点，包 括动态联盟的定义，动态联盟的类型与形式，动态联盟的生命周期，动态联盟 的优缺点等。 第二章：动态联盟的建立及其核心能力与伙伴选择 在第一章的基础上，本章主要对动态联盟的组织构建过程进行研究，分析 了企业参与或建立动态联盟的多重目的，阐述了动态联盟构建过程中的关键要 素，并对企业核心能力的概念进行了界定，根据核心能力战略选择组成动态联 盟的伙伴，给出了识别核心能力的定性方法，以及进行动态联盟伙伴选择的定 娃原则。 第三章：动态联盟的组织与运行 作为动态联盟构建过程中的一个关键问题，本章主要探讨动态联盟的组织 与运行模式，在阐述构成动态联盟运行平台的四种网络的基础上，给出了一个 基于联邦结构的组织模式和一个基于动态合同网的运行模式。 湖南大学硕士研究生学位毕业论文 第四章：动态联盟中的伙伴关系管理 作为一种较松散的企业联合，动态联盟中的伙伴关系管理十分重要。本章 提出动态联盟中伙伴关系管理的若干原则从软控制和硬控制两个方面分别对 伙伴信任关系的建立以及动态联盟利益分配，风险分担问题进行了深入探讨。 第五章：动态联盟在中小企业应用的案例分析 作为应用研究，本章首先根据中小企业本身具有的一些特点，探讨动态联 盟在中小企业应用的可行性和必要性，并给出了一个应用案例加以分析说明。 动态联盟及其在中小企业中的应用研究 1动态联盟的基本概念与特点 作为本报告研究的理论出发点，本章将围绕动态联盟的定义、形式、特点、 生命周期等内容阐述动态联盟的基本概念。 1 1 动态联盟的概念 动态联盟又称虚拟企业( v - l m m le n t e r p r i s e s ，v i r t u a lc o r p o r a t i o n s ) 、虚 拟组织( v i r t u a lo r g a n i z a t i o n ) 、扩展企业( e x t e n d e de n t e r p r i s e ) 、网络企业 ( n e t w o r ko fe n t e r p r i s e s ) 等。目前，动态联盟没有形成一个统一的定义，比 较典型的几种定义如下： 定义1 ：动态联盟是一些相互独立的企业( 如供应商、客户、甚至竞争者) 通过信息技术连接的、暂时性的企业网络，以共享技能，共同分担成本，并开 发新的市场。它既没有中心办公室，也没有组织结构图；既没有任何层次，也 非垂直集成 1 j 。 定义2 ：动态联盟是一些相互独立的商业过程或企业的暂时联合，这些企 业在诸如设计、制造、分销等领域分别为该企业联盟贡献出自己的核心能力叫。 定义3 ：动态联盟是一个领导型企业和其他组织在内部或外部形成的联盟， 能在极短的时间内建立起某种特定产品或服务的世界一流竞争能力口】。 定义4 ：动态联盟由一系列“核心能力 4 1 ”的结点组成，这些结点组成一 个供应链以抓住某一特定的市场机会【”。 定义5 ；动态联盟是一些公司的暂时联合，以实现技能共享和成本分担， 其目的在于把握快速变化的市场机遇1 6 j 。 作为经济全球化和信息技术飞跃发展的产物，本文认为：动态联盟是以信 息、通讯技术为主要技术手段，主要针对企业核心能力资源的一种外部整和， 其目的在于迎合快速变亿的市场机遇。一般地，动态联盟可眺视为一些相互独 立的业务过程或企业组成的暂时联盟用，这些企业称之为“伙伴( p a r t n e r ) ”，每 一个伙伴在诸如设计、制造、分销等领域贡献自己的核心能力，并相互联合起 来实现技能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。 湖南大学硕士研究生学位毕业论文 1 2 动态联盟的特点 动态联盟策略实质上是一种借势的策略。以各种方式如收购、兼并、联合、 委托、外包等借用企业外部的资源优势进行整合、实现聚变，刨造出超常的竞 争优势。采用这种策略模式，企业可以可以获得诸如设计、生产、销售、服务 等具体的功能，但却不一定拥有与上述功能相对应的实体组织，而是通过外部 资源力量来实现上述功能的。 1 2 1 动态联盟与一般企业的区别 动态联盟其基本运作模式是在有个新产品或产业概念后利用网络经 济、电子商务等手段，将各种业务外包，企业本身只以创新行为和名牌效应为 龙头，对涉及制造、经营的各项业务进行系统基成和过程基成。动态联盟的实 质在于突破企业的界限。在全球范围内对企业内部和外部资源进行动态配置优 化组合，达到降低成本，提高竞争能力的目的。动态联盟与一般企业的区别具 体表现为： 1 ) 组织的松散性；动态联盟以共同占领市场、合作开发技术为基本目标，其 所建立的并非一定是独立的公司实体，动态联盟各成员之间的关系也并正式。 机会来临，各成员协同作战，一旦机会丧失。又各奔东西。因此动态联盟是 个动态的、开放的体系。 2 ) 合作与竞争共存；传统的企业的竞争是以竞争对手消失为目标，而动态联 盟是在合作中竞争，在竞争中合作。 3 ) 行为的战略性：动态联盟为了各自的长远利益，共同开发技术、研制产品， 目的是改善今后或更长时间的经营环境和经营条件。所以计划和实际的运作是 具有战略意义的。 4 ) 地位的平等性；由于动态联盟是资源共享，在相互信任的基础上建立的合 作伙伴关系，不同于目前的合资、合作企业之间的控股多少的不平等关系。 5 ) 联合的协同性；动态联盟为了加快技术创新，最大限度的降低风险，必须 取长补短，借助联盟，协同作战。 6 ) 范围的广泛性：动态联盟涉及众多行业目前多见于高科技领域。如飞机 动态联盟及其在中小企业中的应用研究 制造、生物工程等等嘲 1 2 2 动态联盟的特点 一般地，严格意义上的动态联盟应具有以下一些特点f l l ： 1 ) 突出的优势( e x c e l l e n c e ) ：组成动态联盟联盟的伙伴应在各自领域提供自 己的核心能力。 2 ) 相互信任( t r u s t ) ：伙伴之间应比以前更加强调相互信任和相互依赖。 3 ) 信息技术的支持( t e c h n o l o g y ) ：信息网络能够保证伙伴，尤其是异地之间 的伙伴保持联系以便协同工作。 4 ) 机会主义( o p p o r t u n i s m ) ：伙伴之间的关系是暂时性的、非正式的、机会 主义的。企业或公司为了迎合某一特定的市场机会而联结在一起。 5 ) 组织无边界( n ob o r d e r s ) ：一些在竞争者、供应商和客户之间的合作使得 人们很难定义一个组织的起点和终点。 1 2 3 动态联盟的优点与缺点 任何组织形式与管理模式都有利有弊，动态联盟也不能例外，其优点是： 1 ) 灵活性：动态联盟组织形式具有较大的灵活性，在某种程度上而言动态 联盟是一个“市场机会驱动型“的组织，它从组成到解散完全取决于市场 机会的存在与消失。 2 ) 反应快速性：动态联盟是一种基于核心能力的企业外部资源整合，可以避 免重复投资，并可以在短时间内形成较强的竞争能力，实现对市场需求的 敏捷响应。 3 ) 符合目前的经济、信息和智力全球化趋势，能使企业较快地进入全球市场。 4 ) 能够实现成本共担，从而可以大大降低产品成本。 但是，动态联盟在帮助企业获得响应市场的灵活性的同时也带来了些新 的问题 - 1 ) 管理的复杂性导致协作成本的增加：动态联盟通常面临不同的组织文化、 湖南大学硕士研究生学位毕业论文 不同的设计平台等，从而带来一些管理上的难题，并直接导致协作成本的 增加。 2 ) 动态联盟蕴涵高风险：由于市场机会的不确定性而导致的总体市场风险依 然存在，只不过在动态联盟中的各个伙伴之间得到了重新分配：由于动态 联盟中伙伴企业的不稳定性、不确定性导致的管理合作风险却大大增加 了；由于动态联盟中通常需要事前关键性( 专用性) 投资，投资战略风险 将变得更加复杂；由于动态联盟具有“动态性”，可能导致企业本身核心技 术的外泄和核心能力的丧失，即技术i 知识产权风险将大大增加。 1 3 动态联盟的形式与分类 根据不同的分类标准，动态联盟可以分为不同的形式。 1 3 1 持馕时间 根据联盟的持续时间( d u r a t i o n ) 或生命周期，可以将动态联盟分为： 】) 短期联盟：为了一个商业机会而组成，并随着机会的消失而迅速解体。 2 ) 长期联盟：企业出于较长期的战略利益考虑而组成，它可能要持续一段较 长的时间。 1 3 2 集成度和组成形式 根据联盟的集成度、组成形式等综合标准，可将动态联盟分为四种如表 1 所示。 表l _ 1 动态联盟的主要形式与比较 联盟集成技术要求维持时间集成 度 战略级联盟低低 长期 统一标准 系统级联盟 由 低中长期统一标准信息集成 产品级联盟 由由 中期信息集成，过程集成( e r p ) 过程级联盟高高短期过程内完全集成( e r p ，p d m ) 动态联盟及其在中小企业中的应用研究 1 ) 战略级联盟 公司之间为了战略的目的而达成的长期合作安排。既包括从事类似活动的 公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的联台：既包括强强联合， 也包括强弱联台。这种联合是公司为了长远的生存或发展而采取的重大步骤。 2 ) 系统级联盟( 供应链) 构成产品的某些专业系统或辅助性系统由专业公司完成设计及生产，公司 与这些专业公司之间的联盟关系是系统级的( 或称供应链联盟) 。 3 ) 产品级联盟 产品某些生产过程完整地外包给伙伴企业，并提供完整的数据级技术规 范。盟主不考虑联盟企业的管理与资源分配情况，只对其过程的开始或终止时 间进行规定。联盟是以合同和信誉为基础的。 4 ) 过程级联盟 基于某一项目所涉及的各类资源及生产计划，联盟内企业统一进行生产调 度与分配，共同进行某些过程的活动，相互了解项目的进展情况，相互参与对 方的过程，共享联盟资源，并根据项目的进展情况动态地调整自己的工作进展 与调度策路。 1 3 3 组织和运行模式 根据动态联盟的组织和运行模式，动态联盟又可分为供应链式( s u p p l y c h a i n ) 、合资经营式、转包外包( s t r a t e g i co u t s o u r c i n g ) 式以及虚拟合作式等。 1 ) 供应链式 企业问以材料和产品供应为线索的合作形式，企业可以通过基于e d i ( 电 子数据交换) 的虚拟供应链和双向供应链等方式加强企业问的合作紧密性； 2 ) 合资经营式 多个企业共同对一种产品进行投资、开发、生产和销售的合作形式，它们 利用各自的优势，组成联合经营实体： 3 ) 转包加工式 以一个企业为盟主将拟生产产品的部分工作完全转包给另外一个企业进 _-_-_-_-一一。 湖南大学硕士研究生学位毕业论文 行设计生产或只进行生产加工； 4 ) 插入兼容式 联盟企业的人员具有一定的可置换性，它有一支相对稳定的核心雇员队伍， 但大量工作人员是根据经营需要临时雇佣的流动人员； 5 ) 虚拟合作式 联盟企业间针对某一经营机遇产品。通过计算机网络等信息基础设施共同 参与经营活动。 1 4 动态联盟的生命周期 作为一种组织形式，动态联盟的生命周期由识别( i d e n t i f i c a t i o n ) 、组建 ( f o l t n a t i o r l ) 、运行( o p e r a t i o n ) 、终止( t e r m i n a t i o n ) 4 个阶段构成，如 图1 2 所示。 图1 2 动态联盟的生命周期：i f o t 模型 动态联盟及其在中小企业中的应用研究 图1 2 中每个阶段又分别包括3 个以上的决策过程，详细分析如下： 1 ) 识别 尽管各个伙伴加入和组成动态联盟的目的具有多重性，但是，快速变化的 商业机会是动态联盟组织产生的一个重要根源。因此，商业机会的识别对 于动态联盟而言具有重要的意义。在此识别阶段包括目标和机会识别、 机会评价和机会选择三个决策过程。一旦机会被确认可行则进入下一阶 段。 2 ) 组建 动态联盟组建阶段包括伙伴识别、伙伴选择、组织建立、运行模式设计以 及信息通讯技术( i c t ，i n f o r m a t i o nc o m m u n i c a t i o nt e c h n o l o g y ) 基础设施 建立等过程。各个过程的主要内容将在下文有关章节论述。 3 ) 运行 动态联盟组建完成之后进入运行阶段。该阶段主要包括设计、市场营销、 财务管理、制造和分销5 个不同的决策过程，与前两个阶段不同的是，上 述5 个过程需要并发进行。同时，根据运行反馈结果对上一阶段的组织和 运行模式进行适当调整。 4 ) 终止 动态联盟终止阶段包括运行终止与资产清算等过程。当市场机会消失或主 要参与方提出终止联盟运行建议时，根据有关合同条款的规定，终止联盟 运行并进行资产清算。至此动态联盟正式解体。 湖南大学硕士研究生学位毕业论文 2 动态联盟的建立及其核心能力与伙伴选择 动态联盟是在敏捷制造环境下随市场机遇而形成的企业动态组织。当市场 经营机遇出现时，能迅速抓住这个机遇并做出响应的企业一般为动态联盟的盟 主，通常由盟主发动动态联盟组织建立过程。该过程将直接影响动态联盟的运 营和效益。 本章将首先对参与或建立动态联盟的目的进行分析，进而探讨动态联盟建 立过程中的关键要素，并对企业核心能力进行了必要的界定，探讨动态联盟与 核心能力之间的关系。进一步地，给出了识别核心能力的定性方法，以及进行 动态联盟伙伴选择的定性原则。 2 1 建立或参与动态联盟的目的 在设计动态联盟组织时，必须首先明确企业参加或建立动态联盟的目的。 一般地，组成动态联盟的主要目的是为了迎合快速变化的市场机遇，但除此之 外，企业参加或建立动态联盟还可能出于如下多重考虑： 1 ) 为了把握一个快速变化的市场机会； 2 ) 扩展占有产品市场，增加地域势力并实现企业全球化战略； 3 ) 扩展企业边界，保持对重要供应商的控制( 如质量控制，供应链式的联盟) ； 4 ) 通过动态联盟，学习并完善企业自身的核心能力： 5 ) 利用外部资源，降低成本，尤其是避免重复投资； 6 ) 降低、分散风险，尤其是新产品研发过程中的风险； 企业参加或建立动态联盟的目的多重性( m u l t i p h i p o s e ) 加剧了其运行和 管理的复杂度，这就要求企业在参加或建立动态联盟时慎重考虑一个问题，即 自己的目的是否可以通过动态联盟而达成。同时在进行动态联盟构建过程中， 也需要全面考虑各个伙伴的目的，阻保证“双赢”目标的实现。 现有的理论探讨认为企业参加或建立动态联盟的主要目的是为了迎合快 速变化的市场机会，因为企业活动的最终目的是为了占有市场，实现利润最大 化。把企业参加或建立动态联盟的多方面考虑最终归结为市场机遇的把握。 动态联盟及其在中小企业中的应用研究 2 2 动态联盟组织构建过程中的关键要素 根据动态联盟的特点和形式，通过对现有动态联盟的考察，本文提出如下 影响动态联盟建立过程的关键要素f 9 j 。 1 ) 机遇( o p p o r t u n i 珂) 对企业来说市场机遇就是顾客的需求，这种需求可能是显性的，也可能 是隐性的。机遇具有时间性、约束性及效益风险性等特征。机遇的时问性是指 机遇有市场引入期、生长成熟期及消退衰亡期。机遇的约束性是指机遇对准备 抓住或已抓住该机遇的企业有一定的约束，包括对核心资源的约束及对产品 t 、q 、c 、s ( 时间、质量、成本及服务) 的约束等。机遇的效益风险性是指 企业获得成功的概率、企业成功后的收益或失败的损失。 2 ) 核心能力( c o r e c o m p e t e n e i e s ) 核心能力是企业一组先进技术的和谐组合，是响应机遇、参与竞争所依赖 的能力。如果企业缺乏响应机遇的所有核心能力，一种较佳选择就是组建动态 联盟。核心能力原则是选择联盟伙伴的第原则，只有拥有所需核心能力的企 业才有可能成为组成动态联盟的伙伴。因此。在建立动态联盟过程中，需要对 企业自身的核心能力进行分析识别。 3 ) 伙伴( p a r t n e r ) 动态联盟是由盟主和若干伙伴构成的，最先抓住机遇并拥有主要核心资源 的企业为盟主，其他参与经营的企业为伙伴。这些伙伴是拥有不同核心资源的 一些敏捷型企业。伙伴选择是建立动态联盟的关键环节之一，直接关系到动态 联盟最终的成败。除拥有核心资源外，伙伴之间要有良好的通讯连通性、跨组 织参与性及雇员使能性，伙伴企业自身的组织及过程应具备可重组的能力( 企 业的r e c o n f i g u r a b l e ，r e u s a b l e ，s c l a b l e ，即r r s 特性) 。 4 ) 企业重构( b u s i n e s sr e e n g i n e e r i n g ) 企业重构是企业为适应动态联盟快速响应机遇的要求对自身过程及组织的 再设计。它与般意义上的b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 不同。这 里的企业重构是指在敏捷制造环境下实现全球化的企业产品过程的重构。但是 湖南大学硕士研究生学位毕业论文 这里同样可以借鉴b p r 的某些思想和方法。企业重构是动态联盟以较好t 、o 、 c 、s ( 时间、质量、成本及服务) 性能的产品赢得市场竞争的必要手段。企 业重构能力也是判断伙伴能否入选动态联盟及入选后能否实现机遇目标的重要 依据。 5 ) 敏捷性度量( a g u i t y m e t r i c s ) 敏捷性是指企业面对不断变化的顾客要求，动态灵活、可重构、集成、快 速响应市场变化等能力。一般的，越敏捷的企业，其竞争能力越强。在动态联 盟建立阶段，通过敏捷性的度量可以及时掌握动态联盟的状态并进行调整，从 而使动态联盟能够快速响应市场机遇。 6 ) 组织运行模式( o r g a n i z a t i o n ) 动态联盟的基础是动态的企业网络，它具有可重构、可重用、可扩充性。 盟主和核心团队组成动态联盟的宏观、高层的组织结构，其他的伙伴企业，根 据需要以多种方式参与动态联盟，如供应链式、转包加工式、合资经营式、插 入兼容式和虚拟合作式等，它们之间组成一个个团队。动态联盟的成员根据协 议通过信息网络联系在一起，本文认为这个协议可以是“动态合同”。 2 3 企业核心能力的界定 作为一种组织形式，动态联盟奉行核心能力战略，即在企业资源有限的情 况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技 术依赖性强的高增值部分掌握在自己手中从而把其他低增值部门虚拟化。在 这点上，动态联盟突破了传统企业的有形界限，虽然表面有着生产、营销、 设计、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的组织，而是依靠企业外 部伙伴的力量。如像n i k e 、c o c a c o l a 等企业主要就是这样经营的，他们没有 自己的工厂，通过把一些劳动密集件的部门虚拟化，并把它们转移到许多劳动 成本低的国家进行生产，企业只保留核心的品牌。 企业核心能力( t h ec o r ec o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n ) 的概念最早是由c - k p r a h a l a d 和g a r yh a m e l i ( 1 在1 9 9 0 年提出的，该论文已成了哈佛商业评论 历史上被要求重印得最多的文章之一。从那时起企业核心能力成为企业战略 动态联盟及其在中小企业中的应用研究 研究的一个热点问题。很多企业奉行以能力为导向的企业战略，努力追求并宣 称已经建立了属于自己的核心能力。 但是，值得注意的是，近年来在学术界出现了一些关于企业核心能力的争 论，例如“核心能力少之又少，很多公司宣称自己已经拥有能力取向的战略实 际上是在欺骗自己”m 】。“核心能力通常已成了。成绩良好的实践，在其中 没有人失败( i np r a c t i c e ，c o r ec o m p c t c n c ch a st 0 0o f t e nb e c o m ea f e e lg o o d e x e r c i s et h a td oo n ef a i l s ) ”1 1 3 1 。到目前为止，企业核心能力还没有一个为大家 普遍接受的、较为清晰的定义，由此给企业核心能力的建立与培养，给动态联 盟的建立和协调带来了很大困难。因此，对动态联盟中的企业核心能力进行较 为清晰的界定，并探讨核心能力的有关培养途径是十分必要和重要的。 2 3 1 企业核心能力的定义 从已有的文献看，对企业核心能力的定义在内涵上可以分为四种即基于 知识和技能的核心能力、基于运行脯4 度的核心能力、基于资源的核心能力和 基于组织和系统观的核心能力。 1 ) 基于知识和技能的企业核心能力 p r a h a l a d 和h a m e l 认为f 】：从短期观点来看，企业竞争力来源于当前产品 的价格性能比：但是从长期观点来看，企业竞争力来源于能够比竞争者更加 快速地、低成本地建立起企业核心能力，这种核心能力能为企业带来超乎人们 期望的新产品。p r a h a l a d 和h a m e l 给出一个关于企业核心能力的形象化说明 ( 如图2 1 所示) ：多样化的企业是一棵大树，树干和主要分支是它的“核心 产品( c o r ep r o d u c t s ) ”，较小的分支是组成它的不同的商业单元( b u s i n e s s u n i t s ) ：树叶、花和果实是它的“摄终产品( e n dp r o d u c t s ) ，而为这棵大树提 供营养并保持稳定性的根系就是“企业核心能力( c o r ec o m p e t e n c i e s ) 。 由此，p r a h a l a d 和h a m e l 给出一个定义，这也是关于企业核心能力的、较 早的“经典”定义。 湖南大学硕士研究生学位毕业论文 最终产品 图3 1核心能力核心产品一最终产品 定义2 3 1 ：企业核心能力是组织中的集体知识，尤其是指协同不同的产品生 产技能，以及对多样化的技术支流进行集成的知识。 进一步地，p r a h a l a d 和h a m e l 指出： ( 1 ) 企业核心能力不仅是关于技术支流的协调问题的，它也是关于工作组织 和价值传输的。核心能力常常涉及到跨组织边界的沟通、包容和深刻的承诺。 ( 2 ) 企业核心能力不会因为使用而减弱，相反，它会在应用和共享过程中得 到不断提升：同时核心能力也需要保护和精心培养。 ( 3 ) 企业确定多样化经营模式，以及市场进入的战略选择时，必须以企业核 心能力为导向，而不能仅仅以市场的吸引力为导向。 ( 4 ) 企业核心能力并不等同于“最终产品”，如果仅仅从最终产品出发，就会 漏掉许多有力的竞争者，就象仅仅从树的叶子出发难以判断这棵树的力量一 样。 ( 5 ) 企业核心能力也不等同于“核心产品”，尽管它们之间有着密切的联系。 核心产品只是企业核心能力在产品上的一种具体体现。在大多数情况下，核心 动态联盟及其在中小企业中的应用研究 产品在一定程度上反映了企业核心能力。 ( 6 ) 企业核心能力不仅仅是指不同产品生产技能和技术之间的协调和集成能 力，它也涉及到组织和价值传输，如核心能力常常涉及到跨组织之间的沟通。 即它不仅仅是技术的，也是组织的。 ( 7 ) 应注意区分核心能力、核心产品和最终产品。在核心能力层次上，其目 标是在某一类具体的、产品功能性的设计和开发中，建立起全球领先地位。 詹姆士等”通过仔细研究成功和失败企业两方面的例子，认为有效的核心 能力是( 定义2 3 2 ) ： ( 1 ) 技能或知识集群，而非产品或功能。产品，甚至那些受到专利保护的产 品，也很容易滞后和被他人复制，或为一些替代品所替代。功能，诸如生产、 工程、销售或财务也都不是一种核心能力，核心能力往往是跨越各部门的技能 集群。 ( 2 ) 灵活的、以长远为重的发展形式能够适应或发展。太多的企业试图 将力量集中在当下他们处于优势的狭窄领域，通常是一些以产品为导向的技能 上。其实，对于企业而言，最聪明的、也是最富有挑战的做法是：将视线超越 产品找寻顾客所重视的领域，并在这些领域建立优势技能。例如m o t o r o l a 将力量集中在“商质、轻便的通讯”上。 如果管理者选择把力量集中在过于狭窄的产品上，或不太灵活地把力量集 中在那些不再适合客户需要的类型和技能上，就会出现问题。因此，灵活的技 能机群和不断有意识地对业务动向进行重新评估是成功的核心能力策略的标 志。 ( 3 ) 限制数量。企业应集中力量将自己的核心能力定位于对于将来成功最 具决定性影响的、价值链的2 3 个活动或技能机群上( 不是1 个，也很少超 过5 个) 。 ( 4 ) 在价值链中充分发挥独特资源的作用有效的核心能力策略寻求的是企 业可以以独一无二的能力去填补市场的缺口和知识鸿沟寻求的是智力资源能 够得到高回报的投资项目。如i n t e l 把力量集中在钻研设计高度专业的测试反 湖南大学硕士研究生学位毕业论文 馈系统上，而不是集中在大量生产标准化的产品上，从而跳过了强大竞争者的 经验性的曲线优势。 ( 5 ) 从长远的观点来看对客户重要的因素。企业的核心能力之一应是理解和 服务于他的顾客。很多具有完美产品的高科技公司之所以失败，就是因为他们 忽视了这种技巧。 ( 6 ) 根植于整个组织系统。可维护的核心能力不能依赖于一两个天才人物的 存在企业必须将这些能力转化为企业系统，包括企业的价值观、组织结构、 企业文化和管理系统。 凯文科因等从此角度出发，给出了一个更为简洁的定义i i ”。 定义2 3 3 ：核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具 有使一项或多项关键业务达到世界一流水平的能力。 这样一个定义排除了很多被看作是核心能力的技能和特征，如专利、商标、 产品和技术都不够，一般的管理能力如战略规划、灵活性和团队合作等也不够， 高水平的公司品质如质量、生产率和顾客满意度也不能算是核心能力。这样定 义的核心能力可以归纳为两类： ( 1 ) 洞察能力，预见能力，这些能力能使企业发现或探寻到能创造一流优势的 模式，它们可能来自于： 技术或信息、科学知识，它们能导致一系列发明，如c a n o n 在光学和微型 化方面的知识。 发明成功产品的纯创造性才能，如w a l td i s n e y 公司的动画片业务。 卓越的分析和推理能力。 识别这一核心能力的标志是从洞察能力本身最终获得的价值。 ( 2 ) 前线执行能力，这种能力指最终产品或服务的质量不会因前线人员的工 作而发生变化，它们与在理想条件下最好的工人生产出的一样好。如在零售业， 诺德斯特郎迎合顾客的能力是前线能力的一个典范。由于大量一线售货员的努 力，它的商店取得了无以伦比的成就。 动态联盟及其在中小企业中的应用研究 洞察能力和前线执行能力可以共存于个企业，但它们各自有不同的管理 重点。如麦克唐纳公司运用其前线执行能力在一个个具体的餐馆建立了迅捷的 食品传送系统，而运用洞察能力来选定理想的批发地点。 m a y e r 和u t t e r b a c k i ”1 在技术观点的基础上扩展了企业核心能力的范畴，他 们将认为企业核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能 力，认为核心能力在很大程度上就是企业在产品族创新的基础上，把产品推向 市场的能力。具体地，他们将企业核心能力分解为四个维度：产品技术能力， 对用户需求的理解能力，分销渠道能力和制造能力，并发现企业核一山能力和市 场绩效之间存在因果关系。 2 ) 基于运行，制度的企业核心能力 d 福克纳和c 鲍曼给出了一个基于运行制度的企业核心能力定义“6 。 定义2 0 4 ：公司所拥有的、在行业中表现最佳的运行和制度，被称为核心能 力。 福克纳和鲍曼进而将核心能力分成如下两类： ( 1 ) 运营能力( o p e r a t i o n a lc o m p e t e n c e ) 运营能力指“技术”能力，这种能力与公司在市场上的经营情况