（工商管理专业论文）北京AB信通科技有限公司员工离职分析.pdf

北京a b 信通科技有限公司员工离职分析 摘要 本文针对北京a b 信通科技有限公司离职率偏高的问题进行研究。试图 运用企业管理、人力资源管理及市场调研方面的知识，揭示出该企业人才 流失现象严重不仅与人才缺乏的宏观环境有关，而且还与组织特性密切相 关。通过优化人力资源结构、骨干员工的全方位培养计划、核心团队文化建 设稳定员工团队。以积极的态度面对离职，从中寻找企业管理中的缺陷，进 而完善企业管理运营机制，提升企业在激烈市场环境中的竞争力。 关键词：离职率、主动离职、人才流失 t h ea n a l y s i so fs e p a r a t i o n r a t ei n a bt e l e c o mt e c h n o l o g y c o l t d a b s t r a c t t h i st h e s i si sd i r e c t e da tr e s e a r c h i n gt h eh i g h r a t eo fd e m i s s i o ni na bi e l e c o m t e c h n 0 1 0 9 yc o l t d 研i n gt ou s e t h ek n o w l e d g ei n c l u d i n gb u s i n e s sm a n a g e m e n t ，n 啪a n r e s o u r c em a n a g e m e n ta i l dt h em a r k e ti n v e s t i g a t e s ，w ed i s c o v e rt h e h i g hs e p a r a t l o nr a t en o t o n l vo w i n gt ot h em a c r o s c o p i ce n v i r o n m e n t t h a tt a l e n t e dp e r s o nl a c k ，b u ta l s oi tl sr e l a t e d w i mc h a r a c t 嘶s t i c so ft h eo r g a n i z ec l o s e l y i no r d e rt os t a b i l i z ee m p l o y e e st e 锄，c o m p a j l y s h o u l di m p r o v et h ec o n s t r u c t i o no fh u m a nr e s o u r c e ，a l l - d i r e c t i o n st ot r a i n t h ek e y 锄p l o y e e ，a n d d e v e l o pe x c e l l 铋tt e 锄c u l t u r e m a n a g e r ss h o u l df i n da b s e n c e o fm a n a g e m e n tw l t ht h ep o s l t l v e 甜i t u d e 舶mt h el o s so f 锄p l o y c ei na bc o m p a n y t h r o u g hi m p r o v i n gm a n a g e 删弧t ，a b c o m p a n yw o u l d i n c r e a s ec o m p e t i t i o na b i l i t yi nt h ev i g o r o u sm a r k e t k e yw o r d s ：s e p a r a t er a t e ，d e m i s s i o n ，b r a i nd r a i n 1 1 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处， 本人签名： 本人承担一切相关责任。 日期：塑! ：兰：2 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： f 塑玺 日期： 导师签名：瞬之江一一一 日期： 触矿毒、j 冱呈：i ：! 竺 第一章绪论弟一早硒化 1 1 研究背景 拥有较高智力资本和创新能力的员工是高科技企业最宝贵的财富，拥有一支高素 质、高水平、稳定的人才队伍是高科技企业不断发展的根本所在。企业员工的流失， 不仅会造成人力资本投资的损失，损害其他员工的士气，而且可能带来重要客户流失、 商业技术泄密、企业竞争力下降等负面影响，直至影响企业的发展战略，从而加大企 业经营的风险。国内知名的人力资源管理公司前程无忧副总裁吕楠表示“在过去三年， 中国大陆的员工离职率呈上升趋势，而且我们没有看到在2 0 0 8 年这种趋势有减缓的迹 象”。如何在保证业务快速增长的条件下吸引和保留人才，正在成为中国企业的管理者 和h r 们最大的挑战。因此，对离职问题的研究具有重要的现实意义。 1 2 研究内容 本文以北京a b 信通科技有限公司( 以下简称a b 公司) 为研究对象，针对该公司 长久以来令人力资源部困扰的人才流失问题进行深入研究。通过回顾国内外学者对员 工离职问题的研究成果，以及笔者在企业中的实际访谈和问卷调查，找到影响a b 公司 员工离职的主要原因，并给出解决人才流失的相应策略。 1 3 研究意义及目的 据专家测算，一个企业正常的人才流动率应该控制在1 5 以下。据调查统计a b 公 司人才流失率达3 9 以上，人才流失造成了a b 公司人力资源成本的极大浪费，企业竞 争力严重下降，制约着公司的发展。因此，对a b 公司离职问题的研究具有非常现实的 意义。 人员离职具有微观和宏观两面性，离职对部门运营的影响往往是微观上的，离职 使得低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法正常进行，而对公司整体的运营影 响短期内确不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观层面上的，例如， 公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式等等。 因此，离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的 判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治，留住企业优秀的人 才。 1 4 研究方法 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。同时本 文又采用了公司离职率多标准数量分析法和员工离职调查问卷调查两种方法。离职访 谈往往从微观上得出个体的离职原因，其它两种方法可以从宏观上对员工离职原因整 体的把控。 查阅文献 通过查阅国内外学者对离职问题的深入研究，找到对a b 公司离职研究有借鉴意义 之处。引用知名管理咨询机构相关的离职数据调查报告，查阅与a b 公司具有相同特征 的企业的离职分析及留人策略等相关论文。 深度访谈 通过对典型离职员工的深度访谈，收集导致员工产生离职倾向和不满的种种现象， 从员工个人、企业因素、社会环境因素三个方面探寻导致员工离职的本质原因，从而 为离职管理提供有效的方法。 离职问卷调查 通过对a b 公司已经离职人员进行问卷调查，收集第一手数据资料，得出导致a b 公司的员工离职的普遍原因，从而确定企业留人的方向性的策略。 第二章员工离职分析的相关理论 衡量一个企业员工离职状况，通常可用的数据分析方法是离职率度量法。通过离 职人数与在职人数的比较，得到企业离职率的高低状况。还可以将企业内员工根据部 门、岗位、员工年龄、职类等特征分析出不同类型员工离职率状况。从大到一个企业， 细分到一个部门探究员工离职率特征。 员工离职在企业中是一个复杂的组织行为，离职率的分析结果并不能直接告诉企 业管理者人才严重流失的问题出在哪里。借鉴一般的归类方法，通常包括三个因素影 响员工离职问题。第一，社会环境因素，比如行业的特殊性、社会失业率、人才市场 的供需状况等；第二，企业因素，如企业管理风格、企业文化等；第三，员工个人因 素，如员工自身的年龄、学历、性格等个人特点，工龄绩效等都是影响员工离职的重 要因素。 2 1 离职率度量法 离职率通常是衡量企业离职高低的数量依据，通常会有很多算法，本文对a b 公司 j 妾塞噬虫太堂王逝簧堡亟童些堂僮i 金塞箍三亟基2 2 亟 的离职率分析采取期间内离职人数占期间内的平均在职人数的百分比作为计算公式加 以衡量。 就离职的数量分析而言，离职在主观上可以分为必然离职和可避免离职。只有可 避免的离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研 究，在离职整体中，大约2 0 的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的 比例是稳定且较低的：而其他8 0 的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部 分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的 管理成本。 2 2 员工离职倾向与员工满意度及双因素理论 员工满意度与员工离职倾向负相关。员工对未来的心理预期和对所在组织的满意感与 承诺感直接影响离职意愿；离职是员工对组织消极态度不断恶性循环的产物，组织的能 动作用不仅表现在可以调节组织管理因素，还表现在通过组织因素影响个人态度，如 提高工作满意度，增强对组织的承诺感，提高个体对组织内部的心理预期、而降低对 组织外部的心理预期。员工离职倾向的产生往往与满意度呈负相关，员工对工作的满 意度越高，离职倾向越小，反之，离职倾向越大。 美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格( f r e d r i c kh e r z b e r g ) 在工作的激励因 素中提出激励因素保健因素理论，又称双因素理论。( 激励和保健因素的名词解释， 双因素理论：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不 满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。) 保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福 利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素，就是那些能满足个 人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及 成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。满足各种需 要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不 满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性， 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录 用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、 晋升的机会。随着生存问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。 2 3 宏观环境因素与员工离职 社会宏观环境因素更多的体现在劳动力市场需求供给因素，当代经济学观点是“当 劳动力供给紧缩时，员工离职率要比劳动力需求短缺时的离职率高 。早在1 9 5 8 年， m a r c h 和s i m o n 提出了一个离职模型：特定的因素将推动员工寻找新的就业机会，而 另些因素将“拉动 员工更换工作。 在m a r c h 和s i m o n 的研究基础上，m o b l e y 等人进一步提出，由于不同行业类型的 劳动力面对的劳动力市场不同，他们对劳动力市场的认识也不同，因而劳动力市场对 其离职的影响就不同；职业特征是影响员工离职的因素。 在企业中员工离职分两种类型，分别是主动离职和别动辞退，理论上这两个概念 是不同的。b u r g e s s n i c k e l l 认为，主动离职受到劳动力市场的影响远远强于被动 辞退受到的劳动力市场的影响。国外有学者进一步指出，辞职与劳动力市场状况的数 量供给增加，需求减少并且引起失业率增加时，辞职就会减少，总之，主动离职率与 失业率呈现负相关。 综上所述，劳动力市场对员工离职的影响是：当失业率上升时，离职率降低；而 当失业率降低时，离职率上升；员工离职呈周期性变化。但是，这样的结论过于简单 和粗糙，因为它只考虑了宏观市场环境，也就是劳动力市场对员工离职的影响，而没 有考虑企业内部因素以及员工个人因素的影响作用，因而其结论也过于片面。 2 4 组织及工作因素 组织变革 组织或企业的改组变更会带来很多连锁反应，这其中就包含员工离职。c l a u d i o 通 过对意大利金属制造业和劳动力市场数据分析研究后发现，企业无论是解散、合并还 是分割，都会对离职率产生影响；其数据分析显示，同行业之间的合并可以成功地降 低离职率。 另有一些研究表明，通常企业裁员会对留任员工造成很多影响，如何在裁员后尽 快恢复员工士气并使留任者忠实依附于组织，对减少自动离职极为重要。j o h n 的研究 发现，在裁员过程中管理者的可信度、分配上和程序上的公正以及在这三个维度上对 雇员的适当授权，都可以推动留任者对组织的依附，而这种对组织的高度依附促成接 下来几年中很少的离职。 组织特性 企业的组织特性、组织文化和管理运行机制同样会对员工离职行为产生影响。在 我国改革开放的初期，外资、合资企业不断涌现，由于其在薪酬福利等方面相对我国 传统国营企业颇显丰厚，并有先进的管理运行机制，吸引了大批国企人员纷纷离职而 进入这些外资合资企业工作，这是较为典型的组织特性对员工离职带来的影响。 不同的组织文化也会对离职发生作用。当一个新员工进入组织之后，他的个人价 值取向和预期与组织的文化及管理运行机制间要经历一个磨合匹配的过程。 v a n d e n b e r g h e 通过对4 3 3 位护士价值取向的测查和一年后的跟踪调查研究，证实 个人价值取向与组织文化的一致性可以预测护士的留任情况。致性越高，留任的可 j e 立鲣直太堂兰面簧堡亟童些堂焦j 金奎箍亟基2 窆亟 能性越大。h a t t o n 等也在对6 4 位服务于残障人士的雇员调查中发现，员工个人目 标与组织目标很好地契合可以成功地减少员工离开组织的可能性。 工作性质、职业工种 工作本身的特性会造成员工的工作压力和工作紧张度的不同，w o t u r b a 等通过对 直销人员的离职研究，发现直销工作本身的特点如经济收入的不稳定性，对直销人员 离职有显著影响；p a t r i c k 等通过对2 0 0 0 名高新技术产业员工的离职分析发现，高新技 术产业工作本身的内在激励，能对从事这种工作的员工的工作满意度产生积极的直接 的影响。 职业不同，工作种类不同，其相应的工作环境、报酬等很多方面自然会有差别。 这就造成不同行业工种员工的离职率、离职原因不尽相同。许多学者做了不同行业类 型的员工离职问题的调查研究。s c h a u f e l i 等关注劳改机构工作人员的离职原因，发现 在这个行业，雇员感到工作压力极大，常有精疲力竭状况，由此导致员工的旷工及离 职率较高。 第三章：a b 公司背景及人员状况 北京a b 信通科技有限公司成立于1 9 9 4 年，是一家民营高新技术企业，于2 0 0 4 年底在新加坡主板市场上市，成为首家在新加坡主板上市的中国电信软件产品提供商， 同时也是中国高科技企业赴海外上市的优秀代表之一。 3 1 公司架构 a b 公司专业致力于通信行业，为四大基础运营商( 移动、电信、网通、联通) 提 供关键业务流程的应用开发、系统集成、客户服务等整体解决方案。目前公司共形成 j 匕塞邮电太堂王齑笪理亟童些堂僮i 金塞簋鱼亟基2 窆亟 四条基础业务线，电信增值业务产品线、无线覆盖产品线、系统集成等解决方案项目 产品线和运维支撑产品线。 2 0 0 7 年上半年的统计结果，公司平均在职人数3 1 4 人，其中运营中心4 6 人，产 品中心1 5 6 人，营销中心7 0 人，其他4 2 人。从人员教育结构上分析，本科学历的员 工占7 4 ，硕士及博士占2 4 ，其他占2 。从人员工作职责类型分析，研发人员占总 人数的约5 4 ，从这种人员结构来看，a b 公司员工具有知识型员工的基本特征。 3 2 公司业务发展与人力资源现状 3 2 1 公司业务发展急需创新 于2 0 0 6 年a b 公司将无线覆盖产品线和增值业务产品线视为公司重点的业务线。 增值业务产品线市场环境恶化。电信增值业务作为一个年轻行业，一度成为投资涌入 的焦点。a b 公司从2 0 0 2 年开始进入增值业务领域，从事传统的s m s 、w a y 、i v r 等业 务，业绩可观。与此同时，将增值业务定义为公司的战略产品线。在财力、人力、物 力上大量投入，产品线的团队规模也迅速扩大。 当s p 行业从初始的粗放、高速成长，到后来的混乱无序发展，政府开始着手对这 个一直处于调控和监管“真空 的新兴行业进行规范，在对市场进行有益引导和补充。 而政府的规范引导行为，势必将限制s p 行业中一些不合乎法律法规的业务。规范的行 业使得产生不合理利润的空子不复存在，企业必须完全依靠规范的业务竞争赢得用户， 创造利润。从2 0 0 5 年开始，政府对s p 公司的监管不断加强，到2 0 0 7 年对于s p 行业 众多企业来说，其经营业绩或多或少受到影响，很多公司纷纷倒闭。 a b 公司增值业务的发展在此情况下也受到了巨大的影响，现金收入也出现下滑， 至2 0 0 7 底的财务数据显示，该产品线的财务指标呈现严重的赤字。这直接影响着该产 品线如何发展，公司的战略目标是否重新调整的重大问题。 无线覆盖产品线发展面临着艰难选择。a b 公司选择通信边缘覆盖产品作为市场的 切入点，避开中兴、华为、京信、国人、大唐等国内知名的通信设备供应商的强烈竞 争。通信业迅猛发展，2 g 、2 5 g 的网络覆盖逐渐趋于完善，市场空间逐年下降，近两 年一些厂商以裁员来减少企业运营的成本，缓解市场紧缩带来的压力。众多设备厂商 期待中国3 g 的时代的到来。但这种期待，从现实来看无疑是漫长的。对a b 公司来说， 是继续投入3 g 产品研发，还是将资金投入到增值等战略业务上来是一种艰难的选择。 综上所述，公司的一条战略产品线市场需求的饱；另一条增值业务产品线需要新 的商业模式和新业务，才能在市场中脱颖而出。该公司未来五年的战略目标是其涉足 的业务领域走向国际市场。想实现这样的愿望，企业首要的条件是拥有这样的创新型 和国际型人才。 3 2 2 人力资源管理状况不佳 公司人员流动巨大，人力资源状况不稳定。公司快速发展的两年中人员的大量流 j 匕塞唑虫太堂王西重堡亟童些堂僮论塞箍2 亟基至窆亟 入流出，企业面临的现状是以大量的社会外部招聘的方式来弥补公司人才匮乏的 状况。 巨大的人员招聘压力和企业新人的巨增给企业管理带来前所未有的挑战。市场竞 争激烈要求公司拓展新区域市场，各地分公司及办事处机构的设立，派生出新的高级 销售岗位的需求。然而，新区域新市场中高级人才库短缺；新人短期内融合与胜任面 临挑战。许多普通岗位人员专业化水平和综合素质水平难以应对快速发展的现代化企 业快速发展的需要，及时更替成为企业发展的必然。公司高管忙里忙外，公司里大马 拉小车，小马拉大车现象严重，整体工作效率低下，人员工作状态疲惫。人才流失造 成人才断层，对公司的可持续发展造成影响，科技人才流失造成技术及市场流失。 公司潜伏“人事地震的危险。大部分员工工作中没有安全感，对企业没有归属 感。某些中高层关键岗位员工或某些重要岗位员工不稳定，这对于该企业而言，潜伏 着巨大的人事地震的危险。若一名关键岗位人员离职，势必造成下属及周围员工的心 态浮动，不谨慎的处理类似事情，企业将会随之有大量员工离职，引起人事地震。企 业与人才之间，企业完全处于被动状态，除了员工离职的重置成本增加，企业不得不 因此而付出挽留成本。人事动荡对中小企业乃至大企业带来的负面影响非常巨大，有 可能带来业务的瘫痪，企业的破产，所以，a b 公司在日常管理的过程中要警惕这种“人 事地震的发生 ，同时做好人才储备，以防业务瘫痪。 人力资源管理的信任危机。该企业员工平均司龄不到两年，伴随着周围同事的流 动，员工对企业的忠诚度低，企业高管对员工的信任度低。两者的消极因素使公司出 现信任危机。公司高管总认为既可信任又有才干的人太少，这也是目前中小型企业的 经营者在用人问题上存在的普遍心里。公司老板用人的观念：“用人要疑，疑人也用 ， 其后果直接导致人才对企业的信任危机，许以重金，委以重任，表面上放权放手，背 后却疑虑防范。 3 3 公司离职率状况 根据a b 公司2 0 0 7 年上半年的离职记录，以组织架构中的运营中心、产品中心和 营销中心的离职数据作为本次分析的依据。下表是2 0 0 7 年上半三大中心人员数量、离 职人数、离职率、主被动离职率、试用期内离职率、一年内和超过一年的正式员工离 职率及入职率的相关数据统计结果( 三大中心以外的其他员工没计算在内) 。 表4 12 0 0 7 年上半年( 1 - 6 月) 员工离职率统计报表 部门人数离职数离职率主动被动试用期1 年内1 年以上入职率 运营4 6 4 33 26 8 9 2 5 6 0 0 1 2 9 2 2 1 5 4 3 2 3 1 1 5 0 8 7 5 3 8 产品 1 5 5 5 45 23 3 4 3 2 2 5 0 1 0 9 3 7 0 7 1 4 7 8 1 1 5 7 4 4 3 5 营销7 02 73 8 5 7 2 7 1 4 1 1 4 3 1 7 1 4 l o 0 0 1 1 4 3 6 5 7 1 总计2 7 1 9 71 1 13 9 5 2 2 8 4 8 1 1 0 4 1 1 7 5 1 6 0 2 1 1 7 5 5 3 4 l j 匕壶邮电太堂王直篮堡亟童些堂僮论塞 筮墨亟基2 窆愿 3 3 1 公司员工离职率明显高于企业合理流动率 根据表4 1 的数据显示，a b 公司三大中心上半年离职率3 9 5 2 ，其中产品中心 的离职率为3 3 4 3 、营销中心的离职率为3 8 5 7 、运营中心离职率为6 8 9 2 。运 营中心离职率最高，位居三大中心离职率榜首。根据i t 行业内的通常的离职数据，当 一个公司年离职率达到1 5 时，就已经为企业敲响警钟。因此a b 公司的离职率远远 高出1 5 的比例比，尤其对运营中心更是如此。 根据中关村i t 行业协会的调查数据显示，2 0 0 6 年i t 及互联网、电子信息行业销 售、运营、研发等岗位员工离职率约2 5 。整个行业的流动状况与企业保持合理流动 的底线1 5 相比高出1 0 。尽管如此，a b 公司三大中心2 0 0 7 年上半年的离职率3 9 5 2 ， 与同行业不正常的人员流动相比只能是有增无减。 3 3 2 主动离职率高，行政类人员突出 通常在研究离职过程中将员工主动离职视为我们要研究的对象，因为企业要保持 人员合理的流动，而主动提出离职的员工视为企业中要挽留的员工。 根据表4 - 1 的统计结果，运营中心主动离职率5 6 ，产品中心主动离职率2 2 5 0 ， 营销中心主动离职率2 7 1 4 。公司整体主动离职率2 8 4 8 ，被动离职率1 1 0 4 ，通 过再次计算主动离职员工占离职人数约7 2 。 三大中心主动离职的员工远超过被动离职的员工( 被公司辞退等非个人主观因素 离职) 。尤其是运营中心，主动流失人员比被动流失人员高了将近4 4 ，即在运营中心 将近8 1 的员工是主动离职的。从公司整体来看，主动辞职的员工是被动离职员工的 三倍之多。 与i t 、电子信息行业调查的主动离职率1 8 相比较，a b 公司离职率高出科技园 区企业主动离职率1 0 4 8 ，公司的三大中心离职率有明显的差异，其中执行管理职能 的运营中心离职率最高，与同类型的其它企业相比高出3 8 。 3 3 3 科研技术人员离职比重较大 运营中心的人员工作内容集中于行政、人事等管理性的岗位；产品中心的人员负 责技术、研发等职能的技术性岗位；营销中心的人员主要是销售性岗位。根据表4 一l 所示，a b 公司行政管理性岗位的离职率最高，其次是销售岗位和技术岗位。 公司从人员结构上看，研发人员数量比例较大，占公司所有员工总数的5 4 。尽管行 政管理类人员和销售类人员离职率较高，但从离职的绝对数来看，科研人员离职人数占离 职总人数当中4 6 8 4 。 3 3 4 年资小于一年的员工离职率高 在许多人才流动率较高的i t 企业中，员工平均年资只有2 到3 年。何种年资结构 对企业发展有利永远没有一个明确的答案，不同的企业根据企业性质和发展阶段对年 资结构有着不同的要求。 a b 公司员工平均年龄2 8 3 岁，对于a b 公司年资平均2 到3 年，我们将其划分三个 j 匕虚邮电太堂王商置堡亟童些堂僮i 幺塞箍窆亟基2 窆豆 时间点作为分析类别试用期内员工离职、试用期结束1 年内员工离职、1 年以上 员工离职。 年资一年的员工离职率最高。根据表4 - 1 ，三大中心试用期内离职员工离职率为 1 1 7 5 ，年资一年内员工离职率1 6 0 2 ，年资一年以上员工离职率1 1 7 5 。试用期内 离职员工占离职人数约2 9 7 3 。试用期内离职率偏高，企业应该反省是否在员工招聘 过程的人员质量控制不严造成的。一年内离职员工占据比例最高，年资为一年的员工， 是对公司环境及本岗工作熟悉提高的过程，对企业文化认同的接纳的过程，在这一过 程中如果忽视对这部分员工的管理，企业的人才流失成本大大增加，企业往往成了培 训学校。对于个人和企业都是不利的。刚刚对本岗熟悉，就对公司不满而离开，带来 了企业人力成本的浪费，同时对员工个人找工作的机会成本、时间成本都在增加。 3 3 5 人才重置成本上升 随着大量员工的离职，公司招聘的速度也随之增加，公司三大中心的平均入职率为 5 3 4 1 ，大于整体离职率。因此公司整体的人员规模仍在递增，公司投入了大量的人才 重置成本。不仅要考虑可见招聘费、新员工培训费等直接成本外，而且还包括因为空 位而造成的时间成本、机会成本等的间接损失。 a b 公司人员规模不断增长，伴随着人员的大量流动，这无疑证明人员的入职速度 远大于人员的离职速度，但这并非是正确的人员扩充方式，一个企业应当留住人才远 比招聘到一个合适的人才容易，此外大量的招聘成本投入提高了企业的人力成本。 企业补偿入职率过高，存在很大的弊端。因为这部分入职人员是不为企业带新的 利润增长，其招募成本成为纯粹的冲抵营业收入的成本。因为离职率过高，导致业务 流转困难，必然会将这种压力传递给公司人力资源负责招聘的部门，在重大的招聘压 力下，很难保障招聘数量和质量之间的平衡。招聘效度和信度都将会降低，企业用人 质量下降，最终会导致企业人才的大面积缺失，企业丧失核心的竞争优势。 总之，a b 公司居高不下的员工离职率充分体现企业内人才流失严峻的重要事实。 第四章a b 公司员工离职问卷调查 面对人才流失现象，我们除了不得不接受这样的现实之外，最应该思考的是何种 原因导致人才流失。而促使人才离开公司往往也是多种因素共同作用的结果，通过对 离职员工问卷调查来进一步了解公司员工离职的内因。 4 1 建立员工离职的内因模型及问卷调查 4 1 1 员工离职内因模型 根据我国高科技企业员工特点和激励一保健理论，影响员工离职主要包括三大因 j 丘塞鲤鱼太堂王西簧理亟童些堂僮i 金塞箍! q 亟基2 2 亟 素。第一，影响员工离职的主要因素是企业内部因素。既员工对现有工作的满意 度和员工需求期望的实现程度；第二，员工个人特点也是影响员工离职的因素，但非 主要因素；第三，员工离职意向能否转化为离职行为还受社会环境、行业特点，比如 劳动力市场供求情况的影响。 根据激励一保健理论，员工工作满意度与工作报酬、地位、工作环境、人际关系、 管理风格等有关系。工资收入高、工作时间灵活、工作内容丰富、员工地位平等是工 作的必备条件。只有满足了这些必备条件，企业才能提高员工的满意度，降低离职率。 激励因素是留任与否的决定性因素。员工对当前工作满意并不意味着他就会安于 现时岗位。个人对工作的自主权限及承担的责任大小、职业发展前景以及企业提供的 培训学习机会、工作的挑战性、个人成就感，以及有利于个人价值的实现等，都对员 工离职意向的产生有决定性影响。当员工感到对工作的控制权体现了自身与众不同的 能力与价值，对富有挑战性的工作产生创造激情，并且工作业绩得到领导认可，获得 不断提高知识技能的发展机会，看到在企业中良好的发展前景时，员工就倾向于留在 企业，否则可能产生离职倾向。 员工个人特点也是影响员工离职的重要因素，比如学历、年龄、性格等。独立性 强、专业性较强的年轻员工心态较为浮躁，将流动视为职业发展的手段。稍有机会或 稍不如意就产生离职意向。员工离职率与学历高低正相关，与年龄负相关。从性格上 看，爱冒风险的人比性格稳重的人的离职率要高。 综上所述，员工离职模型设计如下( 图4 - 1 ) 图4 - 1 员工离职内因模型 4 1 2 员工离职内因变量与离职问卷设计 根据保健激励双因素理论、员工离职的内因模型设定影响a b 公司员工产生离 职倾向的8 个基本维度。保健因素包括：工作条件、人际关系、薪酬福利、企业文化 j e 塞酆电太堂王商管理亟童些堂焦j 金塞箍1 2 亟基2 窆夏 与团队精神、管理方式及风格；激励因素包括：晋升与培训、工作成就感与激励； 员工产生离职倾向是否产生离职行为很大程度受外界环境因素影响，因此将社会环境 因素也列为其中的一个重要维度考察。 根据将要考察的每个维度设计影响员工满意度的2 8 个问题( 详见表4 - 2 ) 。在设 计问题时参考了a b 公司2 0 0 5 年、2 0 0 6 年的员工满意度调查的开放问卷及调查结果。 研究中将普遍提及的影响员工满意度的因素罗列出来，并按使员工产生离职倾向的8 个维度进行分类，共计总结出2 8 到问题。要求被调查对象对每种离职原因在“很重要”、 “比较重要 、“一般重要 、“较不重要 、“很不重要”五个答案中选择其一。 a b 公司员工离职调查问卷详见附录i 。 4 1 3 离职问卷调查及结果 2 0 0 7 年9 月对上半年1 11 名离职人员中，随机抽取已经离职的3 5 人发放离职 调查问卷，回收有效问卷2 4 份，并利用数学统计的方法进行分析。 统计时从“很重要 到“很不重要依次记为5 、4 、3 、2 、1 分。依据每个因素 的被选次数与重要程度分值相乘得到总计分数( 如表4 - 2 分数总计栏) ，并按分数的高 低进行排序。为便于归纳总结，将2 8 个因素的小分依据八个维度的同类项进行加总， 得到在八个维度的分值及排序结果( 如表4 - 3 ) 。 表4 - 22 0 0 7 年上半年离职员工的问卷调查统计结果 比较一般分数 类别离职原因很重要 捧序 重要重要总计 工作条件1 工作地点太远，给生活带来困扰 ll72 5 2 每天工作时问超过8 小时，经常加班，压力很 6224 43 大 3 工作环境或办公条件不好 o2 7 人际关系4 与同事关系相处不好 02 8 5 与上司关系相处不好52 59 晋升与培训6 无法获得培训机会 4l2 41 0 7 晋升机会和发展空间非常有限 686 2l 8 对晋升的前景失望 221 81 6 薪酬与福利 9 薪酬内部不公平( 与企业其他员工相比 31 51 9 待遇 1 0 薪酬外部不公平( 与同行员工相比) 52l3 64 1 1 对企业福利制度不满意 l42 11 3 工作成就感1 2 工作任务无挑战性l l92 2 与工作激励 1 3 工作没有成就痘353 5 5 1 4 个人才能得不到发挥 1172 3 1 5 企业或部门缺乏正向激励，负激励严重4 22 88 1 6 企业或部门绩效考核体系不合理l1 72 4 企业效益与1 7 企业或部门效益差，发展前景不看好l 21 32 1 行业前景 1 8 其他更好的企业吸引员工加入242 0 1 4 1 9 企业或部门所处的行业无良好发展前景4l2 4l l 企业文化与2 0 无良好企业或部门文化l31 71 7 团队精神 2 1 企业或部门内缺乏对员工的尊重、关怀 422 87 2 2 企业或部门过分重视论资捧辈 l42 6 2 3 企业或部门缺乏凝聚力与合作精神 211 42 0 2 4 公司或部门的人员流动导致士气不足 3l1 91 5 管理方式风2 5 企业高层管理者或部门领导缺乏对员工的信 3 22 31 2 格任，工作难做 2 6 企业规章制度、流程不规范导致工作很累 1523 16 2 7 企业部门之间、上下级之间沟通不畅 495 62 2 8 公司或部门人员流动导致工作很难做 l121 51 8 分数总计：被选次数事重要程度分值 表4 - 32 0 0 7 年上半年离职员工的问卷调查统计结果 离职原因分数总计捧序 工作条件 5 1 7 人际关系 3 78 晋升与培训( 职业发展与前景) 1 0 42 薪酬与福利待遇 7 25 工作成就感与工作激励 8 63 企业效益与行业前景 5 76 企业文化与团队精神 8 2 4 管理方式风格 1 2 5l 4 2 问卷调查的统计分析结论 根据调查的数据显示，企业的管理方式及风格被提及的次数最多；晋升与培训和 工作成就感与工作激励两项因素为其次；企业文化因素也不容忽视，仅列其后。在离 职原因调查的8 个维度中被提及最少的两个因素是人际关系和工作条件。 通过问卷中的2 8 个影响员工满意度的问题的数据分析，员工对以下六项问题被提及 的最多。晋升机会和发展空间非常有限；企业部门之间、上下级之间沟通不畅；工作压力 很大；薪酬外部不公平( 与同行业相比) ；工作没有成就感；企业规章制度、流程不规范 导致工作很累。a b 公司员工需求点关注于职业发展，工作成就两大因素，而管理方式带来 工作中不满表现相对突出。 因此，a b 公司员工离职并非是由单一的保健因素或激励因素造成的，影响员工离 职的前三个因素是管理方式及风格、晋升与培训和工作成就感。企业文化与团队精神 在对离职的影响中也应给予重视。 第五章a b 公司员工离职原因剖析 a b 公司作为中关村科技园区中小型快速成长的电信企业，十几年的历程中，一直 j 丘立唑电太堂王直鳘堡亟童些堂僮i 金塞 簋! 三匾基2 坌亟 以“百米赛跑 式的快速扩张，业绩迅速增长。0 4 年新加坡成功海外上市，半年 内融资过亿；战略规划准备5 年内业务推向国际，在金融资本市场上不断上演着几家 企业间的兼收并购、产品及业务的多元扩张组合。从a b 公司的成长历程上，我们不得 忽视的两个显著特征：第一、她是一家处于快速成长期的高新技术企业；第二，她是 一家从国内民营企业转型的外资公司。通过对离职员工的深度访谈，结合a b 公司的显 著特征，让我们继续探究a b 公司离职率偏高的本质原因。 5 1 宏观环境因素及个人因素 5 1 1 “人才荒”是a b 公司人员离职率高的外部环境因素 全球及国内的i t 行业面临“人才荒”。根据d i c 2 0 0 6 年的调研统计数据显示，世界范 围内亚太地区高级i t 人才短缺，中国高级技能人才短缺，在中国愈2 4 的企业面临着人 才短缺的现状。根据m a n p o w e r 的2 0 0 7 年度的调研报告，中国企业面临着3 1 的人才短缺 率，因此而造成的人才3 2 的溢价。根据前程无忧2 0 0 7 年离职率报告显示，互联网 和i t 两个行业，销售、网站运营和设计岗位的人员离职率最高，均超过2 5 。 由于i t 企业更加重视与企业核心业务相关的业务，对于拥有良好商业头脑的人才 的需求会继续保持强势，不管他们是商业分析家、商业联络人才、应用程序开发人员 还是是拥有商业头脑的技术人员。凡是与网络相关的技能现在都很受欢迎，包括一般 的网络管理人员和网络集成人员，无线网络和网络安全人才等。i d c 日前发布的调查显 示，“亚太地区高级i t 人才严重短缺。预计到2 0 0 9 年，网络专业人才的总短缺量约为3 9 6 万人，比2 0 0 6 年的2 1 万人有大幅度的上升。 i t 人才海外输出。日本权威机构已发出人才告急警报，从2 0 0 7 年至2 0 1 0 年日本各类 科技人才将短缺2 0 0 , - 一4 4 5 万人，其中软件技术人才缺口尤其巨大，日本企业看好中国的软 件人才。i t 外包行业在中国的迅猛发展，同样需要大量的i t 人才，知名的外包公司中软 国际、文思创新等企业大批招募i t 人才。i t 产业是一个劳力和智力密集型的产业，产业 自身的特殊性决定它比传统产业更依赖人力资源，人员规模往往对产业规模起着重大影响。 i t 行业人才紧缺，在全球高度一体化的今天，一场人才争夺战，不见硝烟，却在悄然 进行，这意味着为更多的从业者提供了就业岗位和机会。从业者因为工作机会的增加，对 现有工作满意度的期望值增加，稍遇不如意就容易产生离职的倾向。 5 1 2 人力资源结构年轻化是影响员工离职率偏高的又一原因 i t 行业人员的年龄、学历、性格等员工个人特点也是影响员工离职的重要因素。 员工离职率与年龄负相关，与学历正相关。年龄越小，学历越高，离职率也越高。从 性格上看，爱冒风险的人比性格稳重的人的离职率要高。我国高科技企业员工较年轻。 以软件业为例，员工平均年龄不超过3 0 岁，他们充满活力和激情，而且学历较高，本 j 匕立蛏电太堂王直筐堡亟童些堂僮j 金塞 箍! 垒亟基2 窆亟 科及以上学历人员占8 5 ，独立性强、这些拥有较高智力资本的年轻员i , b 态浮 躁，将流动视为其人力资本不断增值的手段，稍有机会或稍不如意就产生离职意向。 作为高新技术企业的a b 公司员工无疑具有上述特征。a b 公司人力资源结构有两 大特征：第一，队伍年轻化。员工的平均年龄2 8 3 岁，平均司龄2 7 年：第二，知识型 员工比重大，干部队伍年轻化。这样的结构本身存在极其不稳定的因素，尤其在产品 中心的人员队伍中表现极为明显。由于人才匮乏，a b 公司从2 0 0 4 年开始引入大量毕 业生进入技术研发团队，实行自行培养计划。由于研发团队自身技术的积累不够雄厚， 培养应届生的能力不足，许多毕业生纷纷离职。这一点在与研发人员面谈沟通中都有 提到。 根据前程无忧离职率报告显示，工作2 3 年的人群离职率最高。a b 公司研发团 队的半数以上的员工处于这一时期，出于事业创立时期或探索时期的人往往有较高的离职 率，而员工心理和个性的不成熟也导致他们对组织外部常常有较高的期望，外部环境对他 们的吸引很容易使他们产生离职倾向。 5 2 组织因素 5 2 1 组织变革对离职产生的影响 a b 公司十几年的历程中，一直以“百米赛跑 式的快速扩张，业绩迅速增长。2 0 0 4 年新加坡成功海外上市，半年内融资过亿；5 年的时问人员规模增加2 0 0 多人；战略 规划准备5 年内业务推向国际，在金融资本市场上不断上演着几家企业间的兼收并购、 产品及业务的多元扩张组合。 a b 公司近两年，产业线不断调整和业务领域多元化扩张。压力转移表现在由市场 压力转为管理压力和人才压力，员工跑步上岗。快速成长中的a b 公司突出特点用一个 字概括“变 ，持续的组织变革；产品及业务线的调整，人员变动的不确定性；内部流程 变动频繁。 业务线调整给员工带来的困惑。2 0 0 6 年公司战略产品线调整，系统集成开发业务将不 作为公司重点监控的业务，公司高管并讨论是否以低价卖出的方式来实现业务战略的调整。 这一政策的变化对负责该产品线的负责人是一个不小的打击，其负责人不久后离职，并加 入竞争对手公司。该产品线一项作为公司重点监控的业务，一时间将要面临解体的危险， 员工对未来的前景扑朔迷离，个人的职业目标不明确，对个人的职业发展受到很大的影响， 此间某些员工也另寻高就。 近两年公司内部整合频繁。2 0 0 6 年终端事业部解体、电子运维业务合并到增值业务产 品线；2 0 0 7 年收入保障产品部合并到解决方案产品部、无线产品销售部合并电信行业销售 部。尽管产品线的解体合并公司并没有采取大规模裁员的措施，但因为产品线及部门整合， 很多优秀员工因为技能、职业兴趣、岗位的变化选择离开企业。 下面是与产品中心三位离职人员的沟通记录，某种程度上反映了企业变化中的矛 j e 塞整电太堂王西管理亟童些堂焦j 金塞笙1 5 亟基2 窆亟 盾冲突给员工带来的不良影响。 “公司已经明确讲集成开发作为重点监控业务，加之前期部门负责人张忠的调整， 这些都不可避免地影响到运维支撑部的弟兄们对未来的前景的信心。早期小范围讨论 的低价卖掉也许现在看来更具有现实性和迫切性 “刚来公司，终端业务部就解体了。当时就想离职，是郑钰劝说自己留下了。 说累是一种托辞，关键是感觉公司战略不清晰，而我们的竞争对手又过于强大。 2 0 0 7 年底a b 公司小规模裁员。因为全年业绩下滑，公司高层领导为节约运营成 本采取小规模经济性裁员。裁员对象是无线覆盖产品线的非重要岗位人员和部门秘书 或助理人员，共计裁员人数1 6 人。裁员是一项非常有艺术的工作，在很大程度上代表 了公司的管理水平。该环节解决的好坏，直接关系到企业的经营和管理，关系到留任 员工对组织的承诺和安全感。在此次裁员中，公司的管理者表现出很多欠妥之处，事 实上，渡过公司难关并非只有跟员工解除劳动合同一条路，比如利用替代工作安排、 或者向下派遣的方式也不失为一种解决问题的方法。裁员标准难以服众，裁掉的员工 都是一线工作人员并涉及公司的很多部门，并非根据员工现有的实际业绩、员工的能 力和业务需求的匹配程度来实现的。此外，此次裁员时间选择在春节临近，被裁掉的 员工