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摘要 随着六西格玛( 6o ) 管理理念在企业的实施和推广，不良质量成本( c o p q ) 逐渐取代了质量成本成为指导企业提高质量，降低成本，追求卓越绩效的方法和 工具。不良质量成本作为六西格玛管理的一个组成部分，越来越受到学术界和企 业界的关注。 本文首先对六西格玛管理理论的核心特征、统计意义和特点进行了简要的论 述，分析其受到越来越多的企业关注的原因；其次，通过将不良质量成本与质量 成本进行比较，揭示了质量成本理论的局限性，找出两者之间的联系与区别，分 析不良质量成本适合六西格玛管理要求的原冈；然后，通过对产品形成的价值链 的分析，构建符合六西格玛管理要求的不良质量成本的组织体系；接下来，笔者 从会计和统计方法入手，寻找能够定性和定量地测量不良质鞋成本的方法，并对 如何编制不良质最成本的评估报告进行论述；最后，通过识别不良质最成本的根 本原因，确定项目改进的优先次序，组建跨部门的项目改进团队，以及实证分析， 对不良质垦成本如何作用于六两格玛项目改进进行研究。 通过本文的研究，笔者找到了在六两格玛管理中应用和完善不良质量成本的 途径，并对不良质量成本今后的研究方向和领域给出了自己的见解。 关键词：六西格玛管理，不良质量成本，组织体系，测量，改进 a b s t r a c t w i t ht h ei m p l e m e n t a t i o na n dd e v e l o p m e n to fs i xs i g m am a n a g e m e n t ( 60 ) p h i l o s o p h y , c o s to fp o o rq u a l i 哆( c o p q ) i sr e p l a c i n gc o s to fq u a l i t ya n db e c o m i n gt h e m e t h o dt h a tg u i d e se n t e r p r i s e st oi m p r o v eq u a l i t y , r e d u c ec o s ta n dp u r s u ee x c e u e n c e p e r f o r m a n c e a sap a r to fs i xs i g m a ，c o s to fp o o rq u a l i t yi sb e c o m i n gm o r ea n dm o r e p o p u l a ri nt h ea r e a so fa c a d e m i aa n dc o m p a n y t h i sa r t i c l ef i r s td i s c u s s e ss i xs i g m af r o mi t sc o r ef e a t u r e s s t a t i s t i c sm e a n i n g s a n dc h a r a c t e r i s t i c s 。a n da n a l y z e st h er e a s o n sw h ys i xs i g m aa t t r a c t ss om u c h a t t e n t i o n s e c o n d t h r o u g ht h ec o m p a r i s o nb e t w e e nc o s to fp o o rq u a r r ya n dc o s to f q u a l i t y , w ec a nf i n do u tt h el o c a l i z a t i o n o fc o s to fq u a l i t y , t h er e l a t i o n s h i pa n d d i f f e r e n c eb e t w e e nc o s to fp o o rq u a l i t ya n dc o s to fq u a l i t y , a n dt h er e a s o nw h yc o s to f q u a f f t ya c c o r d sw i t ht h er e q u i r e m e n t so fs i xs i g m a t h e n ，t h r o u g ht h ea n a l y s i so ft h e v a l u ec h a i no fp r o d u c t ，w ec a nb u i l da l lo r g a n i z a t i o ns y s t e mo fc o s to fp o o rq u a l i t y t h a ta d a p t st os i xs i g m a a f t e rt h a t ，t h ea u t h o rt r i e st of m dm e t h o d st h a tc a nm e a s u r e c o s to fp o o rq u a f f t yq u a l i t a t i v e l ya n dq u a n t i t a t i v e l yf r o ma c c o u n t i n ga n ds t a t i s t i c s ， a n dd i s c u s s e st h ew a yh o wt oc o m p i l et h er e p o r to fc o s to fp o o rq u a f f t y a tl a s t ， t h r o u g hi d e n t i f y i n gt h eu n d e r l y i n gr e a s o no fc o s to fp o o rq u a l i t y ，c o n f i r m i n gt h e p r i o f i t yo fi m p r o v e m e n t ，c o n s t i t u t i n gt h et e a mo fp r o j e c ti m p r o v e m e n ta n dd o i n ga d e m o n s t r a t i o n ，w ec a l lk n o wt h ew a yt h a tc o s to fp o o rq u a l i 哆e f f e c t ss i xs i g m a p r o j e c ti m p r o v e m e n t t h r o u g ht h es t u d yo ft h ea r t i c l e ，t h ea u t h o rf i n d saw a yt oa p p l ya n dp e r f e c tc o s t o fp o o rq u a l i t yi ns i xs i g m am a n a g e m e n t ，a n dg i v et h ep e r s o n a lv i e w p o i n to ft h e d i r e c t i o n sa n da r e a so ft h ec o s to fp o o r q u a f f t yr e s e a r c hi nt h ef u t u r e k e yw o r d s ：s i xs i g m am a n a g e m e n t ，c o s to fp o o rq u a f f t y , o r g a n i z a t i o ns y s t e m ， m e a s u r e m e n t ，i m p r o v e m e n t 声明 本学位论文足我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 研究生签名：煎羔 沙6 年7 月怕 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的部分或全部内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的部分或全部内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生繇醴：量 l 。为年7 月啪 硕士论文 6a 管理中的不良质量成本研究 1 绪论 一个有竞争力的企业应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格” 向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的质 量、周期和成本【n 。 今天的顾客比以往任何时候的要求都要高，选择的产品或服务的余地也较以 往更大。因此，为了在竞争激烈的全球市场中生存和发展，企业必须以低的资源 成本，生产出高质霞的产品，满足甚至超越顾客的要求。为此，许多企业不断寻 找能够同时改进生产率和质最的方法，从而能够及时有效地，以最低的成本，提 供给顾客最高质最的产品或服务2 】。 c o p q 是在“质量成本”( c o s to fq u a l i t y ，c o q ) 的基础上发展而来的。1 9 4 5 年，美国著名的质量专家费根堡姆( a x m a n d v - f e i g e n b a u m ) 在美国电子工程师 杂志上首次提出了质量成本的概念，1 9 5 1 年在他所著的全面质量控制( t o t a l q u a l i t v o f c o n t r 0 1 ) 一书中作了说明，1 9 5 6 年在哈佛经营周刊杂志上首次作 了详尽的解释曙】。费根堡姆把质蜃成本分为两大类：控制成本和控制失效成本( 由 于不符合质最要求的材料和产品所引起的控制失效成本) 。其中，控制成本包括 预防成本( p r e v e n t i o n c o s t ) 和鉴定成本( a p p r a i s a l c o s t ) ，控制实效成本包括内部 损失成本( i n t e r n a lf a i l u r ec o s t ) 和外部损失成本( e x t e r n a lf a i l u r ec o s t ) 。 质量成本的概念一经提出，就受到了学者们的广泛关注。1 9 5 2 年，朱兰 ( j o s e p h m j u r a n ) 在他的质量控制手册中引入了质量成本的概念，并把其 比作是“矿中黄金”。他认为质肇成本是“当不存在质量问题时，那些所有的将 不复存在的成本的总和”【4 】。朱兰对质晨成本的分类与费根堡姆基本一致。 克劳斯比( p h i l i p c r o s b y ) 把质鞋成本分为符合性成本( c o s t o f c o n f o r m a n c e ) 和非符合性成本( c o s to fn o n c o n f o r m a n c e ) 两大类，符合性成本包括所有“第一 次就把事情做对”的成本，而非符合性成本包括由于第一道工序发生了质量缺陷 而引起的所有成本。其中，符合性成本包含了预防成本和鉴定成本，非符合性成 本包含了内部损失成本和外部损失成本。克劳斯比认为，符合性成本与非符合性 成本相比，只是很小的一部分，2 3 比2 0 2 5 睁6 】。 1 9 8 1 年，瑞典质詹管理号家桑德霍姆( l e n n a r ts a n d h o l m ) 博士在讲学时第一 次把质最成本的概念介绍到围内。1 9 8 7 年中国质协制定出工业企业质量成本测 量推荐办法，从此质肇成本测量在我国企业中开展起来1 7 1 。 我国的g b t 1 3 3 3 9 9 1 质星成本管理导则对质最成本的定义是：将产品 质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成 本和外部损失成本，特殊情况下，还应增加外部质量保证成本嘲。 通过对质量成本的管理，企业把质量过程与财务绩效紧密的联系了起来，指 硕士论文 6o 管理中的不良质章成本研究 导内部的各个部门、管理者和员工关注顾客、改进质量、降低成本，从而提高效 益。但是，随着市场竞争、顾客需求和质量观念的发展，特别是随着6o 管理被 企业广泛接受并运用，传统质量成本观念受到越来越多的质疑。 传统的质景成本观念的代表人物是朱兰和田口玄一( t a g u c h i ) 。他们认为企 业的质量存在着一个最优点，即在符合性成本与非符合性成本之间存在着一个平 衡 9 1 。在可接受的质量水平模型中，管理者增加符合性成本，非符合性成本就会 随之降低。从而导致总的质星成本降低。但是总的质量成本存在着一个最优点。 当质跫达到这个最优点时，质量成本最小。如果超越了这个最优点，质蘑成本就 会不断的上升，对于企业来说是不经济的。很多企业和文献资料中对质量成本的 认识和描述都是对这种思想的继耐m 。 克劳斯比等人代表了另一种观点，他们认为“零缺陷”( z e r od e f e c t s ) 才是 企业应该追求的质最目标。零缺陷对质量成本的理解有所不同：只有在零缺陷时 才能达到最优的质量，而且越接近零缺陷的质匿水平，质量成本越1 氐【n l 。质量 管理的主要目标是通过提供零缺陷的产品，赢得顾客满意，降低缺陷率和质量成 本f 1 2 】。 因此，我们看到对于质量成本有两种相互冲突的观点。传统的质肇成本理论 认为质量是一种成本，决策者的蘑要任务就是找到最佳的质量成本点。与之相反， 零缺陷理论认为“质量是免费的”( q u a l i t yi sf r e e ) ，当达到零缺陷的水平时，成 本才是最小的【l ”。传统的质量成本观适用于短期质藿问题的解决，而后一种观 点适用于长期的质最控制。6o 管理更加倾向于克劳斯比的零缺陷观点，把接近 于零缺陷的3 4 p p m ( p a r t p e r m i l l i o n ) 。即百万分之3 4 的缺陷率的质量水平，作 为企业追求的目标。 但是在6o 管理中，使用的是不良质量成本( c o p q ) 提法，而不是质星成 本。这是因为传统的质量成本已经不能满足6 0 管理的要求。随着顾客对质晕要 求的提高，市场竞争的加剧，特别是6o 管理的理念逐渐被学术界和企业界广泛 接受之后，质量成本理论的诸多不足逐渐暴露出来，例如，质量成本分析方法在 质量上仅仅考虑符合性质蹙，没有体现顾客满意的质量目标；质爱成本理论不能 全面反映质鞋管理活动的绩效；质量成本理论没有考虑市场竞争和企业的质罄竞 争力。基于这些原因，随着2 0 世纪9 0 年代末6o 管理在美国的兴起和推广，人 们已经习惯于用c o p q 取代了质量成本。 最早建议用c o p q 取代质量成本的是哈林顿( h j a m e sh a r r i z i g t o n ) 。在1 9 8 6 年版的不良质量成本( p o o rq u a l i t yc o s t ) 一书中建议将质最成本改称为。不 良质量成本”，并给出了自己的定义：不良质鲑成本是指“使企业全体员工每次 都把工作做好的成本，鉴定产品是否可以接受的成本和产品不合公司和( 或) 顾客 2 硕上论文6o 管理中的不良质量成本研究 期望所引起的成本之和”【1 3 1 。 c o p q 是6o 管理中最重要的管理主题之一，是指企业运行过程中不增值的 那一部分行为导致的成本浪费。60 管理是通过c o p q 分析发现并减少企业的不 增值行为，以达到降低成本的目的【1 4 】。 在60 管理的界定、测量和分析及改进阶段，都涉及到对c o p q 的分析和应 用。设置c o p q 的目的是为了降低不必要的成本开支，使企业追求绩效卓越，满 足甚至超过顾客的期望。c o p q 可以作为一种对业务质最绩效的全面测量；作为 一种分析工具，明确在质爱方面的支出到底用在了哪里；作为一种“何时、何地、 如何进行质垦改进”的方法；作为一种预算工具，预测质最改进的实际需要；作 为一种确定质最水平的方法，给业务和顾客提供适宜的利益旧。 c o p q 成为了表征6o 管理成功与否的经济尺度i l 司。因此，只有对6o 管理巾 的c o p q 进行研究，才能够真正解决质壁成本理论的不足，发现降低c o p q 的机 会，改进生产过程从而获得更高的质量h 7 1 。 本文着霞从c o p q 的组织体系的构建，c o p q 的测量和报告，以及c o p q 与6 o 项目改进三个方面对c o p q 进行分析和论述。笔者希颦找到一种在6o 管理中 运用c o p q ，实现持续改进的方法，即通过对c o p q 的体系构建、测帚、分析， 识别质屋问题的根本原因，从而确定需要改进的关键质量特性及过程，运用6o 改进团队、结构化的改进方法( d m a i c 或d m a d v ) 、质最改进的工具，以及先 进的管理理念，达到改进产品或服务的质量，满足并超越顾客期望，追求绩效卓 越的目的。 硕士论文6o 管理巾的不良质量成本研究 2 6 o 管理概述 上个世纪8 0 年代中期，摩托罗拉在电子行业面l i 缶着来自日本企业的竞争。为 了提高产品的质量，摩托罗拉公司第一次提出了6o 管理的概念，并开始了当时 还不为人知的6o 改进项目。6o 管理以降低质量过程中出现的波动，倡导降低缺 陷，缩短生产周期，追求完荚的质量水平【培2 2 】。在1 9 8 8 年，摩托罗拉公司成为第 一个赢得美国波多里奇质量奖的公司。在1 9 9 0 年，摩托罗拉和m m 、德州仪器和 佳能等公司又创造了6o 黑带( b l a c k b e l t ) 的概念。而后，联合信号和g e 的公司 成功的实施并普及了6o 管理【咎硼。 在实施6o 管理的公司中，真正把6o 这一高度有效的质奄管理战略变成管理 哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在韦尔奇( j a c k w e l c h ) 领导下g e 公司。 从实施6o 方法的第一年起，g e 的增长速度就不断加快：1 9 9 8 年的收益是1 0 亿荚 元，1 9 9 9 年的收益是1 5 亿荚元，在本世纪的前十年里，预计可达5 0 亿荚元【2 5 1 。 世界经济一体化增加了顾客的选择范围，无论是传统的制造业，还是商业、 银行、行政服务机构等非生产性部门都同样面临着激烈的竞争，只有优质的服务 才能吸引更多的顾客。而6d 管理的应用范围极为广泛，不仅适用于制造型企业， 对于银行、邮电、交通、贸易、医疗、公用事业和政府等服务型组织也同样适用 闭。6o 管理为企业提供了一套在激烈的r i 场竞争中处于优势地位，实现可持续 增长，并取得成功的有效武器1 2 7 1 。通过优化质量和改进过程，6o 管理可以帮助 企业达到并保持波多里奇质量奖的绩效水平脚l 。 2 16o 管理的核心特征 1 ) 关注顾客 6o 管理的核心特征之一是关注顾客。根据g - 诺( k a n o ) 提出的质量模型 2 9 1 ( 见图2 1 1 ) ，企业不但要为顾客提供“必须质量”( m u s t - b eq u a l i t y ，当质量 特性不充分时，顾客很不满意；当质量特性充分时，顾客认为是应该的) 和“一 元质量”( o n e d i m e n s i o n a lq u a l i t y ，当质最特性不充分时，顾客不满意；当质 量特性充分时，顾客满意) ，还要尽可能的提供具有“魅力质最”( a t t r a c t i v e q u a l i t y ，当质最特性不充分时，顾客无所谓；当质最特性充分时，顾客感到惊 奇，非常满意) 的产品或服务。另外，还应该避免“无关紧要质量”( i n d i f f e r e n t q u a l i t y ，质量特性对顾客满意没有影响) 和。逆反质星”( r e v e r s eq u a l i t y ， 当质量特性充分，顾客反而不满意。例如某些顾客不喜欢功能过多的产品蚓) 。 在产品的同质性日趋提高的市场环境下，只有能为顾客提供魅力质量的企业才能 4 硕 论文6o 管理中的不良质量成本研究 不断的发展壮大。 不充分 医娶 非常满意 j 魅刀赝量 乞 ： ：一觳 ， ， 、 、 ，7 。无关 ， ，一 ，7 二：o ，一一 必须 7 ， ， ? 、逆反 非常不满意 图2 1 1 卡诺质量模型 量 量 因此，60 管理的所有活动都围绕顾客之声( v o i c eo fc u s t o m e r s ，v o c ) 进行。 这里的顾客是广义上的顾客，即所有的利益相关方( s t a k e h o l d e r s ) ，不仅包括接 受企业的产品或服务的最终用户，企业下游的批发商、分销商和零售商，还包括 企业内部的员工，股东，社会和环境。另外，企业内的部门或工序对于上游的部 门和工序而言，也可以称为顾客。6o 管理认为，顾客只有在其需求得到充分理 解并获得期望的质量后，才会满意和忠诚。在美国的波多里奇国家质最奖的评奖 标准中，顾客满意占到总分值的3 0 ，在所有评奖标准的权重中是最高的p ”。 2 ) 关注资源成本 60 管理的另一个核心特征是使企业运作的资源成本最少，对c o p q 的测量 和分析是主要的考察内容。6o 管理活动的全过程中关注经营成本( c o p q ) ，使 企业经营的风险降低到最小，并取得最高的经济效益。美围朱兰研究院院长戴佛 ( j a s e p hd i f o ) 说：“6o 管理关注顾客需求，关注顾客满意度的提高，更为关键 的是，它同时还能提高公司的经济效益。质量和效益挂起钩来，才能显示出质量 的作用”d 2 。 60 管理关注企业的现有资源，例如人力、设备、设施f 材料等物质资源， 资金、信贷等财务资源，信息资源和环境资源等。利用现有的资源，达到预防、 识别、降低，直至消除缺陷的目的( 见图2 1 2 ) 。为了能够有效的消除，企业必 须对c o p q 进行寅效的测量、控制和分析。 硕士论文 6o 管理中的不良质量成本研究 图2 1 260 管理关注企业的现有资源 2 26o 管理的统计意义 1 ) 3 4 p p m 的由来 6o 是一个统计学术语，因此我们必须首先从其统计原理入手，才能真正理 解6o 管理。“o ”，即标准差，表示的是任意一组数据或过程输出结果的离散程 度，用来评估产品和生产过程特性波动大小。0 质量水平是将过程输出的平均值： 标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求 能力的一种度量。o 水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强：o 水平越低， 过程满足顾客要求的能力就越低。6o 管理中的6o 代表的是质跫水平，意味着 1 0 0 万个机会中有3 4 个缺陷的可能期。我们一般假设产品的特性服从于正态分 布【3 粥，当过程不存在漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，产品特性的分 布如图2 2 1 所示： o o o l p p m 0 o o l p f 图2 2 1过程无漂移时产品特征正态分布图 。 其中，为正态分布的中心值，m 为规格中心，u s l 和l s l 分别为上下规格 6 硕士论文 6o 管理中的不良质爵成本研究 限。当上下规格限之间的距离为1 2o ，也就是上下规格限于规格中心( 中心值) 的距离为6o 时，落在左右规格限外的缺陷数为o 0 0 0 8 p p m ( 左右两侧各近似为 0 0 0 1 p p m ) 。 我们通常所说的，6o 管理追求3 4 p p m 的缺陷率指的是过程存在1 5o 漂移 时的情况【堋，即正态分布的中心值偏离规格中心1 5o ( 可以是左偏，也可以是 右偏) 。我们以中心值右偏为例进行说明，如图2 2 2 所示： o o o l l s l 鬈“ u s l p p m 0 0 0 1 p p 一 1 5 。 r t 一 、 3 4 p p 图2 2 2 过程有1 5o 偏移时产品特征正态分布图 右侧规格限外的缺陷数为3 4 p p m ，而左侧规格限外的缺陷数趋近于0 ，可以 忽略不计，因此，总的缺陷数为3 4 p p m 。这就是6o 管理追求百万分2 _ 3 4 的缺陷 率的由来。 2 ) d p m o 的计算 在6o 管理中用百万机会缺陷率( d e f e c t sp e rm i l l i o no p p o r t u n i t i e s ，d p m o ) 进行产品质量的行业基准评价，把凡是顾客不满意的任何因素都定义为缺陷。图 2 2 3 给出了各个。水平与所对应i 拘d p m o 3 5 1 。d p m o 可以将性质不同、复杂程度 不同的产品或服务进行等量评价。缺陷数越多，产品或服务的质最越低，顾客满 意度越低。反之，缺陷数减少，质量提高，顾客满意度也就提升【3 q 。 。p m o = 芒燃 母一早位出错厩本 其中，d p u 称为单位缺陷数( d e f e c t p e r u n i t ) ，计算公式为： 7 硕士论文6a 管理中的不良质量成本研究 。肌笔篡器誊群 0123456 图2 2 3d p m o 与。水平 。水平 为了对6o 产品质量的优越性有一个更加深刻的认识，我们通过一组数据来 对6o 质景与3o 、4o 及5o 质最进行比较。假设有一种由1 0 0 个零件组成的产品， 生产1 0 0 0 0 件，我们可以用下面的公式计算交付给顾客的无缺陷的产品数： y = 1 0 0 0 0 x ( 1 一工x 1 0 4 、1 ” 其中，工表示d p m o 。当质量水平分别为3o 、4 0 、5o 和6o ，企业交付给 顾客的无缺陷产品将分别为1 0 件、5 3 6 4 件、9 7 7 0 件和9 9 9 7 件。此时，6o 质爱是3o 质量的9 9 9 7 倍，4o 质最的1 8 6 倍。 2 36o 管理的特点 如果百万分2 _ 3 4 的缺陷率是6o 所追求的目标的话，那么一系列的管理思想 和管理工具就是帮助企业实现这一目标的手段。6o 管理区别于以往质量管理方 法的一个莺要特点就是提供了业绩改进方法。它是一个开放的体系，在用“数据 说话”理念的指导下，以顾客需求为导向，整合各种统计方法、质量管理方法， 通过团队协作的方式，关注具有高影响力的项目【弘3 9 1 。具体而言，6o 管理有以 下一些显著区别于其他管理方法的特点： 1 ) 高层管理者的承诺和参与 6o 管理首要的且最关键的成功要素是自上丽下的管理 4 0 1 ，即必须要有高层 管理者的承诺和参与。在波多里奇质最奖中，把领导力( 1 e a d e r s h i p ) 作为首要 ll粼勰勰淼lo 硕士论文6o 管理中的不良质骨成本研究 的评价因素，可见管理者对企业的发展起着至关重要的推动作用。6a 管理充分 认识到了管理者，尤其是高层管理者对克服实施6o 的组织内部阻力，进行资源 分配，拟定企业的战略目标的莺要作用，把管理者的承诺与参与作为其成功的首 要因素。g e 实施6o 管理的成功经验充分说明了这一点。在韦尔奇的带领下，g e 创造了质最管理的神话，在短短的2 0 年里，公司排名从世界第l o 位上升到第2 位。 公司的管理者，从最高层而下，必须首先学习6o 管理的基本理论，认可并教授 给下属。 2 ) 无边界的合作 为了达到由上而下管理的目的，管理者必须鼓励员工和部门对6o 改进计划 的参与并对其授权【4 1 1 。这是因为，6o 作为一种质量文化，是通过全员参加6a 改进项目体现出来的。通过6o 理论和方法的培训，员工能够主动地发现过程中 存在的问题和改进的机会。无论是创建出一个运作更流畅、更有效的公司，还是 作为减少冈相互脱节或理解造成的返工现象，部门问的相互支持都非常重要。在 摩托罗拉这种跨部门的相互协作甚至扩大到它的供应商和分销耐媚。 3 ) 关注过程 6o 管理认为，企业的业务是由过程组成的，这些过程开始于顾客需求，终 于使用产品或服务的顾客满意。通过收集顾客信息、成本数据及员工反馈，用统 计分析的方法识别影响顾客满意和产品质壁的根源，找出影响企业经营的关键过 程，进而对这磐关键过程进行改进或重新设计。通过过程改进与重新设计，使过 程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差( 也称过程变异或波动) 或缺 陷接近于零，这不单可以极大地提高顾客的满意度，而且可以大景地减少由于补 救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费【l l 。 4 ) 项目改进 6o 管理包含了戴明( w e d w a r d s d e m i n g ) 提出的p d c a 改进理论，但是更 加规范和系统化。这一点在6o 项目上得到了充分的体现。6o 项目是指由职责明 确的团队通过运用6o 方法( d m a i c 或d m a d v ) ，在规定的时间内，寻找最佳 方案并实现预定目标的特定过程例。项目的策划和实施贯穿于60 管理的始终。 在对过程进行改进时，我们通常采用d m a i c 方法m ，即通过界定( d e f i n e ) 、 测量( m e a s u r e m e n t ) 、分析( 吼a l v s i s ) 、改进( i m p r o v e m e n t ) 和控制( c o n t r 0 1 ) 五个阶段进行改进。但是当企业的质j 曩水平达到4 。8 个。时，d m a i c 的改进效果 就不显著，这就是我们通常所谓的“5o 墙”。此时，企业就要采用d m a d v 方法， 即通过定义、测量、分析、设计( d e s i g n ) 和验证( v e r i f y ) ，对过程进行蘑新设 计 4 5 - 4 8 1 。 60 管理强调自上而下有领导地规划和组织60 项目团队，实施60 项目4 9 1 。 9 硕七论文6o 管理中的不良质量成本酽究 项目团队被定义成“小规模的，具有互补技能的人员，为了一个共同的目的及一 系列的绩效目标，进行相互协作的组织”。团队构成通常是跨部门的，一般包括 一名来自管理层的项目领导，一名黑带，很多绿带，以及过程的负责人( 例如工 程师和操作人员，他们对过程直接负责) 。另外，团队还可能包括供应商和顾客 ”】。项目团队的具体的人员组成要根据项目的情况丽定。 5 ) 综合运用多种质量改进工具 6o 管理方法中集成了大量的质量改进工具，包括新七种和老七种质量管理 方法，如关联图、亲和图、矩阵数据分析法、质量功能展开( q f d ) 、系统设计、 失效模式与影响分析( f m e a ) 等，但是所有的这些工具都不是新的。许多公司 一直都在使用这些工具，唯一不同的是他们什么时候使用这些工具。实施6o 管 理中使用的方法，是将这些工具整合到不同的项目阶段中去【5 习，而且这些质量 改进工具的选用原则并不是越高深，越复杂越好，企业的应该根据项目所处的阶 段，以及项目的具体情况选择最合理的搭配【5 扪。 6 ) 标杆管理 标杆管理( b e n c h m a r k i n g ) 也被称为标杆学习或标杆瞄准。指企业将自己的 产品、服务和经营管理方式与同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量， 从j j 提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力【凹l 。6o 管理通过标杆 管理的方法，使企业在竞争中立于不败之地。 以上几个6o 管理的特点并不是相互独立的，它们之问存在着密切的联系。 这些联系是企业实施6o 管理不可或缺的。为了更好的理解以上特点之间，以及 这些特点与6 0 管理的核心特征之间的关系，笔者绘制了图2 3 1 ： 图2 3 i6o 管理的各个特点之间的关系 l o 硕士论文6o 管理中的不良喷量成本研究 3 c o p q 与质量成本( c o q ) 的比较 传统的质量成本理论认为在3o 水平时，企业的总质量成本最小。因此，世 界上绝大多数企业都是按照休哈特( w a s h e w h a r t ) 提出的3o 水平进行质量控 制，把3o 作为最经济的质量控制水平。但是，随着市场竞争的加剧，这样的质 量水平已经难以满足顾客日益提高的要求。基于对市场、竞争者及顾客需求的长 远考虑，摩托罗拉、g e 等公司在企业内率先推行了6o 管理。事实证明，当企 业达到6o 水乎时，质量成本与销售额的比例不但没有上升，反而大幅度的下降， 即企业为顾客提供高质量且低成本的产品或服务是可能的。人们不禁对质星成本 理论的正确性产生了疑问：质量成本管理是否已经过时? 质量成本如何适应6o 管理的管理理念和管理方式? 根据质量成本特性曲线，预防和鉴定成本会随着合格品率( 或质量水平) 的 提高而逐渐增加；内外部损失成本与预防和鉴定成本正相反，随着质量水平的提 高而不断减低。但是当产品的质量达到一定水平后，随着质垦水平的提高，预防 和鉴定成本会急剧上升，而内外部损失成本的降低却非常缓慢，甚至不再减少， 从而导致总质黾成本的急剧上升。因此，质最成本理论认为，企业应该把质匿维 持在一个最经济的水平，即3 4 0 质壁水平上。笔者认为，这种观点单一的以成 本论成本，没有考虑到质景的提高对企业的形象、竞争力和市场份额的积极影响， 即没有把质量、效益与成本三者相挂钩。 但是，费根堡姆提出质屡成本的初衷：把质量和成本相结合，为企业提供一 种识别质量问题，改进过程的方法，是没有错的。在6 0 管理中，很多问题的解 决也离不开这种思想。因此，在6o 管理中，我们使用了c o p q ( 不良质最成本) 的概念和管理方法来取代质量成本。c o p q 继承了质量成本的有效成份，扩展和 延伸了质量成本的内涵和功能，使质量和成本、效益更加紧密地融合起来，把质 量管理推进到新阶段 3 1 。 3 1 质量成本的分类及构成 1 ) 按成本的性质分类 目前，多数学者和推行质量成本测蹙的企业所采用的质最成本内容，都是以 朱兰提出的四大类项目为依据的( 见图3 1 1 ) ，只是在具体表述上略有不同。 表3 1 1 列出了这四类成本项目所涵盖的成本科目5 4 1 。企业还可以根据自身 的情况，增设“外部质置保证成本”项目，即为向顾客提供其质最保证要求的客 观证据所支付的费用。 l l 硕t 论文6o 管理中的不良质最成本研究 量要求所造成的损失 图3 i 1质量成本按成本的性质分类 表3 i 1 质肇成本的构成 1 质量规划费用。质量规划费用是指有关部门或人员用于规划所需时 间的费用支出，例如规划质量体系的具体细节所需的时间等。 2 过程控制费用。过程控制费用是指为质量控制和改进现有过程能力 的方法而研究和分析制造过程( 包括供应商的制造工序) 所需的全 部时间的费用支出；为有效实施或执行质量规划而对车闻工作人员 提供技术指导所需的费用支出；在生产操作过程中自始至终进行控 制所支付的费用。 预防成本 3 顾客调查费用。 4 质量培训以及提高工作能力的费用。 5 产品设计鉴定费用，生产前预评审费用。 6 质量体系的研究和管理费用。质量体系的研究和管理费用是指用于 整个质量体系的设计和管理费用，以及辅助费用。 7 供应商评价费用。 8 其他预防费用。包括质量及町靠性组织机构的行政管理费用。 1 外购材料的试验和检验费。 2 实验室验收试验费。 3 实验室或其他计量服务费用。 4 检验费。检验费是指检验人员评价厂内产品技术性能时支出的费 鉴定成本 用，以及管理人员和办公室人员可能支出的有关费用。 5 试验费。试验费是指试验人员用丁二评价厂内产品技术性能时支出的 费用，以及管理人员和办公室人员町能支出的有关费用。 6 核对工作费。核对工作费是指这样的一些工作所需时间的费用支 出：操作人员按照质量计划的要求而检验自己的工作质量：在制造 1 2 行 质 质 进用 足 足 而费 满 满 足的 能 能 用 满付 不失不 费 被支 前损后 的 否所 付的付 付 是查 交成交 支 求检 在造在 所 要和 口口所品 障 量验 产求产 战 质检 于要于 防 定、 由量由 预 评验 ： ： 为 为试 本 本 ： ： 成 成 本 本 失 失 成 成 损 损 防 定 部 部 预 鉴 内 外 入 失 投 损 。l 一 奉 成 曼质 硕 论文6o 管理中的不良质景成本研究 过程中按照要求检查产品和工序是否合格：挑出不符合质量要求而 被送回的全部废次品；进行加工过程中的产品质量评价。 7 试验、检验装置的调整费。 8 试验、检验的材料与小型质量设备的费用。 9 质量审核费。 1 0 外部担保费。外部担保费是指外部实验室的酬金，保险检查费，等 等。 1 1 顾客满意调查费。 1 2 产品工程和装运发货审查的费用。产品工程审查和装运发货的费用 是指产品工程师在发货装运之前再次审查试验和检验数据是所支 出的费用。 1 3 现场试验费。现场试验费是指在最终发货之前，有关部门按照顾客 指定的场所试验产品是所造成的费用。 1 4 其他鉴定费用。包括供应商认证、安全及保险调查等等的费用。 1 废品损失。对于一定目标的经营质量成本来说，废品损失表示在获 得所需质量水乎的过程中所蒙受的损失。 2 返修或返工损失。 。 3 材料采购方面的损失。即采购人员在处理所采购材料的拒收和投诉 内部损失成本 时所支出的费用。 4 内审、外审等的纠正措施费。 5 其他内部故障费用。包括：输入延迟，重新设计、资源闲置等等费 用。 1 保单范围的投诉费。 2 保单以外的投诉费。 3 产品售后服务费。 外部损失成本 4 产品责任费。产品责任费足指由于判明责任的结果同质量故障有关 而造成的有关赔偿损失的费用。 5 产品保修费。 6 其他外部损失费。 2 ) 按活动的过程分类 。 按活动的过程，质量成本可以分为符合性成本和非符合性成本两类，如图 3 1 2 所示蚓。符合性成本是指在现行过程无故障情况下完成所有明确的和隐含 的顾客要求所支付的费用。非符合性成本是指由于现行过程的故障所造成的损 失。 硕t 论文 60 管理中的不良质量成本研究 一预防成本( 不增值的部分) j ，一符合性成本_ | ll 鉴定成本( 预先检验预防不增值的部分) 质量成本j i l 广一鉴定成本( 分析故障原因) l 一非符合性成本一 l l 一故障成本( 内外或部损失成本) 图3 1 2 质量成本按活动的过程分类 3 ) 按存在的形式分类 按存在的形式分类，质量成本又可以分为显见质量成本和隐含质疑成本。显 见质量成本是指列入国家现行成本开支范围的质量成本，包括报废、返工返修、 保修费用等。隐含质最成本是指未列入国家现行成本开支范围的质量成本，包括 未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额的成本费用、由于设计生产周期延长 而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废 及返工费用等i s 4 。 3 2 质量成本理论的局限 1 ) 质量成本随0 的变化趋势 有关研究表明，达到6o 水平的企业，其质量成本仅占销售额的4 5 ，而4 o 水平的企业，其质量成本占销售额的2 0 3 0 。随着产品质量趋于1 0 0 的完 善，企业的质量成本不仅不会上升，相反是企业的最佳质盛成本点。另外，对于 一个3o 水平的企业而言，如果质最水平提高一个o ，那么企业的利润率将增长 2 0 ，产出能力将提高1 2 一1 8 ，劳动力将减少1 2 ，资本投入将减少1 0 3 0 【5 卯。这些统计数据说明，传统的质量成本理论存在着局限。图3 1 1 揭示出质 量成本随着。水平的变化趋势。 从图中可以看出：在相同的质量水平上，随着。水平的提高，企业在预防和 鉴定成本的支出会不断减小，从而使总的质鞋成本减小。o 水平越高，最佳质星 成本水平( 合格品率) 越高，而其所对应的质量成本则越低。 1 4 硕士论文6o 管理中的不良质最成本研究 质量成本 最佳 质量 成本 c ( 矿) 最佳质量水平矿 1 0 0 合格品率 质量成本的变化趋势 + 2 ) 质量成本理论的局限和不足 前面已经从核心特征、统计意义及特点等方面对6o 管理作了简要的介绍， 下面会对比60 管理的内容和特点，对质量管理理论进行检视，以找出其不足之 处： 没有充分考虑到顾客需求。质量成本分析方法在质量上仅仅考虑符合性质 量，没有体现顾客满意的质景目标。60 管理之所以取得成功，是因为实施60 管 理的企业以顾客满意为核心理念，了解顾客明示的和潜在的需求，不断提高产品 和服务的质疑。随着质量水平的不断提高，企业在市场上竞争力增强，顾客的忠 诚度提升，市场的份额增大，企业获得更高的经济效益。 没有考虑到市场竞争。当企业狭隘地抱着从自身企业出发得出的最佳质量 控制水平去指导质霹管理时，如果同行的竞争对手在质量控制水平上做得更好， 将会被夺走更多的市场份额，从而在持续经营的情况下处于不利地位。而60 管 理强调企业应该通过标杆管理，与处于领先地位的竞争者的过程、产品和服务质 量进行比较，促进质量改进，从而在激烈的市场竞争中获得优势。 用合格品率来表示质量水平是不合适的。产品的合格品率与顾客的满意度 是不成正比的，即产品合格品率高并不代表顾客满意度也高。能够代表产品质藿 水平的高低的应该是产品的性能参数满足用户要求的程度。如果企业制定的技术 标准根本满足不了用户的要求，1 0 0 的合格率也是没有意义的。而60 管理致力 于控制过程的波动，减少产品质量的偏离，使质最损失降低到最低，堪至超越顾 客的期望。 没有把丧失的销售机会考虑在内。资料表明，满意的顾客平均会告诉5 个 ll3 图 o 硕士论文6a 管理中的不良质量成本研究 人关于他对某件产品的感受，而不满意的顾客会把他的评价告诉1 9 个人【l 习。顾 客不满会导致企业的信誉、品牌价值的下降。另外，如果顾客的需求没有得到满 足，就会购买企业的竞争对手的产品和服务，从而使企业失去市场份额，进而失 去原有的竞争力。因此，销售机会的损失成本是巨大的。质量成本理论在计算外 部损失成本时，通常只考虑可以定量计算的费用，如投诉费、保修费、产品责任 费等，而一些难以量化的机会损失却没有考虑在内。 3 3 c o p q