（工商管理专业论文）华为公司服务转型研究.pdf

ab s t r a c t ab s t r a c t r e g a r d 吨 t o t h e l o c a l t e l e c o m e q u i p m e n t m a n u f a c t u r e r s , t h e s e r v i c e s y s te m b a s e d o n t h e o w n e d p r o d u c ts w h i c h s u p p o r ts t h e o w n e d p r o d u c t s m a r k e t e x p a n s i o n , i s t h e c o s t c e n t e r o f m a n u f a c t u r e r s . a l o n g w i t h t h e r a p i d e x p a n s i o n o f t h e e q u i p m e n t s in t h e m a r k e t , t h e t e l e c o m e q u i p m e n t m a n u f a c t u r e r s h a v e t o u t i l i z e m o r e a n d m o re r e s o u r c e s o n t h e a ft e r s e r v ic e . o n t h e o t h e r h a n d , t h e g r o w i n g l y i n t e n s e m a r k e t c o m p e t e n c e a n d t h e s e r i o u s e q u i p m e n t h o m o g e n e i ty l e a d t o t h e r a p i d p r o f i t r e d u c t i o n , t h e t e l e c o m e q u i p m e n t m a n u f a c t u r e r s f ix e d p o s i t i o n o f s e r v i c e a t p re s e n t c a n n o t r e p r e s e n t t h e d i v e r s ity a n d v a l u e - a d d e d c h a r a c t e r t h e s e r v i c e s h o u l d b r i n g t o t h e e q u i p m e n t s b a s e d o n t h e h u a w e i t e c h n o l o g i e s c o ., l t d ., a g o o d - s i z e d l o c a l t e l e c o m e q u i p m e n t m a n u f a c t u r e r , t h i s p a p e r m a i n l y s t u d i e s h o w l o c a l t e l e c o m e q u i p m e n t m a n u f a c t u r e r s e x a l t t h e i r m a r k e t c o m p e t e n c e a n d t r a n s f e r t h e s e r v i c e s y s t e m t o b e t h e n e w p r o fi t in c r e a s e p o i n t i n t h e i n c r e a s i n g l y d r a s t i c c o m p e t i t i v e s i t u a t i o n , e s p e c i a l l y i n t h e e n d l e s s w i n t e r o f t e l e c o m i n d u s t ry . e m p l o y i n g t h e t h e o ry a n a l y s i s a n d c a s e s t u d y , t h i s a r ti c l e f i r s t l y a n a l y z e s t h e s e r v i c e p o s it i o n o f l o c a l t e l e c o m e q u i p m e n t m a n u f a c t u r e r s w i t h m a t r ix t h e o r i e s o f b o s t o n , a n d p o i n t s o u t t h e u r g e n t n e c e s s i ty o f s e r v i c e t r a n s f o r m a t i o n u n d e r t h e m a c ro e c o n o mi c e n v i mn m e 成 i n d u s t ry s i t u a t i o n a n d m a r k e t c o m p e t it i o n . t h e n a c c o r d in g t o t h e c h a n g e m a n a g e m e n t a n d t h e s e r v i c e m a r k e t i n g t h e o ri e s , t h e t r a n s f o r m c o u r s e s o f h u a w e i t e c h n o l o g i e s c o . i s s t u d i e d i n d e p t h f r o m t h e o r g a n iz a t i o n , p r o c e s s , a n d b u s i n e s s e s . b y a n a l y z i n g t h e r e s u l t o f t h e t r a n s f o r m a t i o n , w e g e t t h e f e a s ib i l ity o f t h e s e r v i c e t r a n s f o r m a t i o n f o r t h e t e l e c o m e q u i p m e n t m a n u f a c t u r e r s . a t t h e e n d , i t l o o k s f o r w a r d t h e s e r v i c e t r a n s f o r m a t i o n f o r t h e l o c a l t e l e c o m e q u i p m e n t m a n u f a c t u r e r s i n t h e f u t u r e . c u r r e n t l y , t h e re s e a r c h e s o n t h e s e r v i c e t r a n s f o r m a t i o n o f t h e t e l e c o m e q u i p m e n t m a n u f a c t u r e r a r e s e l d o m . b a s e d o n t h e p r a c t i c e s , t h i s p a p e r p l a y s a c r i t i c a l r u l e f o r t h e l o c a l e q u ip m e n t m a n u f a c t u re r s t o g a i n t h e c o m p e t it iv e a d v a n t a g e s t h r o u g h p r o f e s s i o n a l s e r v i c e a n d f o r m a n e w p r o fi t i n c r e a s e p o i n t b y f e e - b a s e d s e r v i c e w it h i n 也e g l o b a l k e y w o r d ， 二助u i p m e n t s e rvi c e t r a n s f o r m a t i o n , h u a w e i t e c h n o l o g i e s c o . , o r i e n t a t i o n , l t d . s e r v i c e i i i 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电 子版 本;学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 学校有权提供目 录检索以及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务; 学校有权按有关规定向国家有 关部门 或者机构送交论文的 复印 件和电 子版; 在不以 赢利为目 的的 前 提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 学 位 论 文 作 者 签 名 : 4 19 小 手 ，7 年夕 月 谁 日 经指导教师同意， 本学位论文属于保密， 在年解密后适用本授 权书。 指导教师签名:学位论文作者签名: 会。 斗 解密时间:年月日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下: 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明: 所呈交的学位论文， 是本人在导师指导下， 进行 研究工作所取得的成果。 除文中已经注明引用的内容外， 本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、 已 公开发表或者没有公开发表的 作品的内 容。对本论文所涉及的 研究工作做出贡献的其他个人和集 体， 均已 在文中以明确方式标明。 本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学 位 论 文 储 签 名 : -i -;, 小 今 尸7 年少 月29日 绪论 绪论 随着电信市场竞争的进一步加剧，尤其是经历了电 信业冬天之后，无论是 电信运营商还是电 信设备提供商都在积极寻求保持竟争优势的途径。 首先，从电 信运营商的角度看:服务己 经成为赢得竞争优势的重要手段， 运营商对终端客户的 服务承诺，直接转化为对设备供应商的要求，服务质量与 及时性同 样也成为赢得客户的关键; 在新技术( 主要是固定网下一代技术n g n 和移动网 下一代技术3 g ) 前景不明朗的情况下， 运营商的网 络建设步伐放缓， 不再依赖于靠传统业务拉动新用户的增长，纷纷通过业务创新与网络增殖，发 展有竞争力的赢利模式，营造出潜力更大的服务空间:运营商在投资方面更 加理性，在进行设备投资的时候，更多的需要电信设备提供商从运营的角度， 提供整体解决方案，而不仅仅是软硬件设备的堆砌。 其次，从电信设备供应商角度看:随着设备的市场上的迅速扩张，企业 的服务成本的随设备正比 增加，通过提供差异化服务可以有效地降低成本或是 提高投入产出比以 便为企业留出更大的盈利空间; 通过提供个性化的专业服 务配合产品销售， 可以 满足客户的个性化需求，提升产品的市场竞争力; 不 同企业之间设备的同质化日益严重，通信产品本身的利润越来越薄，通过向客 户 ( 电信运营商) 提供增值服务，将为企业提供一个新的利润增长点。 针对以上问题，本文以华为公司服务转型为背景，主要研究了我国电信设 备制造企业在日 益激烈的竞争环境、尤其是在电 信行业的漫长冬天中如何通过 服务业务提升其设备的市场竞争力、如何将服务业务转变为企业新的利润增长 点。本文采用理论分析和案例研究的方法，首先运用战略管理理论和波士顿矩 阵方法分析了我国电信设备制造企业的服务定位，从电信行业的宏观经济环境、 行业环境、市场竞争态势入手，提出了进行服务转型的必要性和迫切性:然后 运用变革管理和服务营销理论分别从组织、流程和服务内容等方面，研究了华 为公司服务转型历程:最后，通过华为公司转型成果分析，总结出电信设备制 造企业进行服务转型的关键因素。 第一章相关理论回顾 第一章 相关理论回顾 本章主要介绍电信设备制造企业进行服务转型研究的相关理论和方法，主 要包括企业战略管理理论及波士顿矩阵方法、服务营销理论和业务变革理论等。 其中，战略管理理论是企业以 未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局 的策划和谋略， 本章重点运用波士顿矩阵对国内电信设备制造企业的服务业务 进行战略定位分析;服务营销理论是市场营销理论的一个分支，本章主要对服 务这一无形商品的一般特点、服务营销的一般特征和服务营销策略等理论进行 概要阐述;最后，因为服务转型不仅是对企业的服务业务本身进行调整，更需 要对整个组织进行调整以适应新业务的顺利开展，所以本章也将介绍从组织、 流程、rr方面业务变革管理方面的理论。 第一节企业战略管理 企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有 机的 动态过 程。 1 企 业战略 分 析是 在分 析企 业内 外 部 环境的 基础上， 认 清 企 业发 展事实基础，确定企业优势、劣势、机会与威胁，企业战略分析是战略管理的 基础。企业战略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目 标、重点、 措施、结构等总体战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、 价格、核心能力、投融资、文化等职能战略等最后综合形成企业发展战略方案， 企业战略规划是企业战略管理的核心。企业战略实施包括企业战略结构调整、 企业资源战略配置、企业年度计划、企业目 标管理、企业绩效管理等， 企业战 略实施是将企业战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程。企业战略控制主要是随 着企业战略环境的变化、企业战略规划的实施进度与成效对企业战略规划和实 施方法、资源进行调整与修正。企业战略控制是战略规划实施的保证。 企业战略管理理论经过不同流派的专家与学者在理论基础和实际应用中的 不断创新、 发展和继承，形成很多非常深刻、 系统的分析思想和相应的 分析工 具。波士顿矩阵便是一种常用的确定企业战略的方法。 引自钟耕深. 徐向艺 战略管理山东人民出版杜 2 0 0 6 第一章 相关理论回 顾 波士顿矩阵方法概述 制定公司层战略最流行的方法之一就是b c g矩阵。 该方法是由 波士顿咨询 集团 ( b o s t o n c o n s u l t i n g g r o u p , b c g ) 在上世纪 7 0年代初开发的首创的一种规划 企业产品组合的方法。 6 0年代中后期， 美国在经历了 第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进 入了 一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问 题是:市场容量逐渐趋于饱 和; 市场需求变化大，产品寿命周期缩短;劳务费用上升，资金流动性差，使 企业面临的经营不确定性与不稳定性增强;竞争加剧导致企业平均收益下降。 而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波 士顿咨询集团对美国5 7 个公司的6 2 0 种产品进行了历时三年的调查，从中发现 一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销 售额的比重高，资金利润率也高;反之，市场占有率低的公司，资金利润率也 低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有 率高而收益低的企业类型。问 题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其 结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业 有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激 烈竞争中能否取胜的关键。 对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有 二个:即 市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量 ( 额) 增长率、目 标 市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合 指标一 一 销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力 包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业 产品结构的内 在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率 既相互影响，又互为条件:市场引力大，销售增长率高，可以 显示产品发展的 良 好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强;如果仅有市场引力大，而 没有相应的高销售增长率，则说明企业尚 无足够实力，则该种产品也无法顺利 发展。 相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不 佳。 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同 的产品发 展前景: 销售增长率和市场占 有率“ 双高” 的产品群 ( 明 星类产品): 销售增长率和市场占有率 “ 双低”的产品群 ( 瘦狗类产品):销售增长率高、 第一章相关理论回顾 市场占 有率低的产品群 ( 幼童类产品);销售增长率低、 市场占 有率高的产品 群( 金牛类产品) ， 波士顿的这四类业务分别放置于四 个象限内， 如图1 . 1 所示。 no 不 明星幼童 |卜卜 一0瞬 市场增长率 金牛瘦狗 l o xo . 1 x 相对市场份额 图1 . 1 波士顿矩阵示意图 资料来源:钟耕深一 徐向 艺 战略管理 山 东人民出 版社 2 0 0 6 p 1 2 6 页 波士顿咨询集团法对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的 战略对策。 ( 1 ) 明 星产品 :t 它是 指处 于高增长率、高市 场占 有 率 象限 内的 产品 群， 这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用 的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目 标，提高市场 占有率，加强竟争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部 形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 ( 2 ) 金牛产品:又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占 有率象限 内的产品群，已 进入成熟期。其财务特点是销售量大， 产品利润率高、负债比 率低， 可以 为企业提供资金， 而且由 于增长率低， 也无需增大投资。因 而成为 企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大 引自钟耕深. 徐向艺 战略管理 山 东人民出版社 2 0 0 6 p 1 2 6 页 第一章相关理论回顾 多数产品， 市场占 有率的下跌己 成不可阻挡之势，因此可采用收获战略:即所 投入资源以 达到短期收益最大化为限. 把设备投资和其它投资尽量压缩: 采用榨油式方法， 争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金. 对于 这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现 存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管 理，其经营者最好是市场营销型人物。 ( 3 ) 幼童产品:它是处于高增长率、低市场占 有率象限内的产品群。前者 说明市场机会大， 前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点 是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进 期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品 应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星 的产品进行重点投资，提高市场占 有率，使之转变成“ 明星产品”;对其它将 来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品 的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好 是采取智囊团或项目 组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才千的人 负责。 ( 4 ) 瘦狗产品:也称衰退类产品。 它是处在低增长率、低市场占 有率象限 内的产品群。 其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无 法为企业带来收益. 对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量，逐渐撤退， 对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源 向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并， 统一管理。 在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析， 掌握产 品结构的 现状及预测未来市场的变化， 进而有效地、合理地分配企业经营资源。 在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“ 瘦狗” 阶段才考虑如何撤 退，而应在“ 金牛” 阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。 第二节服务营销理论 市场营销学将人类生产的商品分为:有形商品和无形商品。服务是无形商 品，与有形商品相比，有着自己特点，这些特点制约服务营销活动，影响服务 第一章相关理论回顾 营销策 略的 拟定 和实 施u ， 因 此探讨 服务 营 销 策 略必须 从 服务的 一 般 特点 开始. 1 . 2 . 1 服务的 一般特点 服务的无形性 : 这是它与实物商品最重要的差异之一，这是指服务不具有 有形状态和实体，在它被购买之前是看不见、摸不着、嗅不出的，如电信设备 的安装服务、培训服务、管理咨询服务等。 服务的不可分性:是指服务的提供与消费一般是同时进行. 服务及服务的 提供者不可分离，服务人员己成为服务的一部分。如在进行电信网络评估优化 服务中，客户所得到价值和实施评估服务的人员是分不开的。 服务的可变性:在现代社会中，有形商品的质量可以通过建立统一质量评 定标准来衡量和控制:服务质量不仅取决于服务人员、时间、地点、方式和顾 客满意标准的不同，也会令同一服务在不同人看来是有所不同的。此外，服务 质量也会因服务提供者自身的因素而改变，如同一家公司，不同客服工程师的 服务态度可能不一样，这同样导致了服务质量的差异。 服务的易消失性:服务的易消失性指不能储存，不能供今后销售或使用。 1 . 2 . 2 服务质量 ( 1 ) 服务质量的概念 服务质量是企业生产的服务或服务业满足现实或潜在要求 ( 或需要)的特 征和特性的总和。服务质量最表层的内涵应包括服务的安全性、适用性、有效 性和经济性等一般要求。 服务质量的内涵应包括以下内容: 服务质量是顾客感知的对象;服务质量既要有客观方法加以制定和衡量， 更多地要按顾客主观的认识加以 衡量和检验:服务质量发生在服务生产和交易 过程之中;服务质量是在服务企业与顾客交易的真实瞬间实现的;服务质量的 提高需要内 部形成有效管理和支持系统。 服务质量同有形产品的质量在内涵上有很大的不同，二者的区别在于: 服务质量较有形产品的质量更难被消费者所评价;顾客对服务质量的认识 ， 引 用自 菲 利 普 . 科 特 勒凯 文 一 莱 恩 .凯 勒 营 销 管 理( 第1 2 版 )世 纪出 版 集团上 海 人民 出 版 社2 0 0 6 p 4 5 0 页 第一章相关理论回顾 取决于他们预期同实际所感受到的服务水平的对比;顾客对服务质量的评价不 仅要考虑服务的结果，而且涉及服务的过程。 ( 2 )预期服务质量与感知服务质量 预期服务质量即顾客对服务企业所提供服务预期的满意度。 感知服务质量 则是顾客对服务企业提供的服务实际感知的水平。预期服务质量是影响顾客对 整体服务质量的感知的重要前提。如果预期质量过高，不切实际，则即使从某 种客观意义上说他们所接受的服务水平是很高的，他们仍然会认为企业的服务 卜 质量较低。预期质量受 4个因素的影响:市场沟通:企业形象;顾客口碑;顾 客需求。 市场沟通包括广告、直接邮寄、公共关系以及促销活动等， 直接为企业所 控制.顾客需求则是企业的不可控因素。顾客需求的千变万化及消费习惯、消 费偏好的不同，决定了这一因素对预期服务质量的巨大影响。 ( 3 ) 服务质量的 构成要素 服务质量既是服务本身的特性与 特征的总和，也是消费者感知的反应，因 而服务质量既由服务的技术质量、职能质量、形象质量和真实瞬间构成，也由 感知质量与预期质量的差距所体现。 技术质量是指服务过程的产出，即顾客从服务过程中 所得到的东西。 职能质量是指服务推广的过程中顾客所感受到的服务人员在履行职责时的 行为、态度、穿着和仪表等给顾客带来的利益和享受。 形象质量是指消费者企业在社会公众心目中形成的总体印象。它包括企业 的整体形象和企业所在地区的形象两个层次。 真实瞬间则是服务过程中顾客与企业进行服务接触的过程。这个过程是一 个特定的时间和地点，这是企业向顾客展示自己服务质量的时机。 ， . 2 . 3 服务质量差距模型 服务质量差距模型是2 0 世纪8 0 年代中期到9 0 年代初， 美国营销学家帕拉 休拉曼( a .p a r a s u r a m a n ) ， 赞瑟姆( v a l a r i e a z e i t h a m a l ) 和贝 利( l e o n a r d l . b e r ry ) 等人提出的，, 5 g a p模型是专门用来分析质量问题的根源. 服务质量差距模型见图1 .2 : 第 一章 相关理论回 顾 图1 .2帕拉休拉曼 ( a . p a r a s u r m n a n )等人的服务质量差距模型 资料来源: 美 菲利普科特勒 凯文莱恩. 凯勒 营销管理 ( 第1 2 版)世纪出 版集团 上海人民出版社 2 0 0 6 p 4 5 9 页 不同的企业会推出不同的产品/ 服务，不同的产品交付过程和服务过程，会 存在不同的服务质量差距。 具体来说， 服务质量的差距主要表现在四 个方面( 如 图1 .2 : 所示)。 差 距1 : i “ 客 户 期望的 产品 服务” 与“ 公司 对客 户 期望的 感知” 之间 的 差 距。这个差距的一部分是客户差距，即客户期望的产品/ 服务与感知的产品/ 服务 ， 【 美 菲利普. 科特勒 凯文 莱思 凯 勒 营销管理( 第1 2 版)世纪出版集团上海人民出 版 社 2 0 0 6 p 4 5 9 页 第一章相关理论回顾 之间的差距。 差距2 :“ 客户导向 的产品 服务设计和标准” 与“ 公司对客户期望的感知” 之间的差距。一般来说，公司在分析了客户的产品 服务期望之后，就设计出高 出这一期望的产品。 差距3 :“ 产品 / 服务” 与“ 客户导向的产品/ 服务设计和标准” 之间的差距。 产品/ 服务设计出来，但是从设计到成形的过程中还会存在一些差距。 差距4 :“ 与客户的外部沟通” 与“ 产品/ 服务” 之间的差距。 产品/ 服务己 经完全成形，但是如果与客户沟通将其交付给客户，依然会存在一些差距。不 同的销售人员，差距出现的大小可能就不一致。 差距分析模型指导管理者发现引发质量问 题的根源，并寻找适当的消除差 距的措施。差距分析是一种直接有效的工具， 它可以发现服务提供者与顾客对 服务观念存在的差异。明确这些差距是制定战略、战术以及保证期望质量和现 实质量一致的理论基础。这会使顾客给予质量积极评价， 提高顾客满意程度。 具体到电信企业要想提高现有的客户满意水平，应当认真分析四种差距的 现状;然后再分析竞争对手四个差距的现状，以及最佳企业的四个差距的状况: 最后找到弥补这些差距的策略和 方法。从而实现从根本上提高客户满意度的目 标。 1 . 2 . 4 服务营销的一般特征 由于服务作为无形商品有着自己的特点，所以，与有形商品的市场营销相 比，其营销活动也有着自己的特征，它们与企业能否恰当地运用服务营销策略 有着密切的联系. 服务营销的一般特征主要表现为: 推销困 难:有形商品可以被陈列、展销，便于消费者进行比 较、挑选，而 大多数服务产品没有自己独立的实物形式，难以 展示，服务企业也不可能给出 标准的服务样品或利用许多通常的推销方法。这样消费者在购买之前一般不能 进行检查、比 较和评价，只能凭借经验、品牌和推销宣传信息来选购。 销售方式单一:有形商品通常要通过一个或若千个中间商的转卖:而服务 由于其生产与消费 一般要同时进行，决定了 它通常只能采取直接销售的方式。 销售对象复杂:在工农业实物商品市场上，购买者相对单一。如生产资料 的购买者主要是生产企业，购买的目 的是用于生产性消费.消费资料的购买者 第一章相关理论回顾 主要是家庭和个人，购买目 的是 用于生活消费。 但在服务业市场上， 购买者是 多元的。有时， 某一服务产品的购买者可能包括社会上的各行各业，既 有个人， 又有家庭:既有生产企业，又有机关团体。 他们购买目的既有用于生活消费的， 又有用于生产消费的，如邮电 通讯， 交通运输等。消费对象不仅多元，而且多 变，受各种因素的影响，消费对象对服务产品需求的种类、内容、方式经常变 化。当然，服务销售的对象也可以 有所选择、有所聚焦，比如仅针对电 信运营 商提供网络增值服务。 供求分散:由于服务商品的销售一般采取直接销售形式，不通过中间商间 接销售，所以服务商品的供给和需求具有分散性。这就要求服务网点广泛而分 散，尽可能地接近消费者。 需求弹性大:社会对服务产品的需求是随着经济的发展，收入水平的提高 以及生产的专一化、自动化程度的加强而产生、增加的。这是一种较高层次上 的继发性需求， 需求弹性较大， 弹性系数大都大于i 。 在实际生活中， 服务的需 求量比较难以确定。 生产者个人的技能、技术要求高:各种服务产品均要求有特定的提供方式 和技术要求， 例如，教师为学生讲课，医生为患者治病等，均要求服务的生产 者有较强的业务技能。可见，服务产品不是任何人都可以提供的。 12 . 5 服务营销策略 ( 1 ) 有形展示策略 服务因其具有无形性，所以 不能像有形产品那样可以自 我展示。但想购买 服务的顾客可以通过服务工具、设备、员工、信息资料、其他顾客、价目 表、 服务环境等来探求无形服务的质量. 顾客在不确定性下，一般会重视这些有形 物所传递出来的信息，服务的质量亦可由 这些环境因素大致推断出来。 有形展示在服务营销中是指那些可传达服务特色及优势的有形组成部分， 这些有形展示是支持和反映服务产品 质量的有力证明，可以帮助顾客感 觉到服 务的优劣， 增强顾客享受服务时的愉悦感。 服务企业要想设计出理想的有形展示，必须深入了解顾客的需求，根据目 标顾客的实际需要进行设计。 如麦当劳快餐店: 店门口巨大的金字“ m” 引人注 目 ，麦当劳大叔和蔼可亲， 店内 装饰简洁明 快， 音乐轻松优美，餐具餐桌 千净 第一章相关理论回顾 闪 亮。 这种设计令各年龄段的顾客都可以找到舒适的感觉。 ( 2 )服务质量管理策略 服务企业维系顾客、获得顾客忠诚的主要办法，就是不断提高自己的服务 质量。所提供的服务质量好坏，也要由顾客来评价，如果提供的服务与顾客的 期望一致或更好， 顾客就 会感到满意。 i 服务企业要控制和提高质量，需要从影响服务质量的因素考虑，主要有以 下几点: 可信性:对顾客作了 保证或答应提供的服务项目，必须认真执行，不得找 借口 推托，或打折扣。 责任性:是指服务企业对待顾客的热情程度和负责程度。服务企业必须对 服务人员进行培训和激励，树立顾客满意是第一目 标的意识。 保证: 服务 人员的 语言、 行为、 礼貌和责任心 在不同 顾客面 前、 不同 场景 下都应保持一致。 个性:要按不同顾客的 特定要求来满足顾客，因人而异地提供个性化服务。 如果不能满足顾客的特定要求，也要给顾客一个满意的解释。 有形展示:服务设施如实体工具、设备等要求达到一定水平，从一个侧面 体现服务质量的高低。 3 )差别化管理策略 差别化管理是指服务企业可以 增加自己的特色，从而使自 己提供的服务有 别于其它服务企业的产品， 这既有助于争取顾客、扩大市场份额，又可以避开 价格竞争。 服务企业实施差别化管理， 可以 从下列四方面考虑: 人员:通过培训，提高服务人员的服务技能和知识，形成有个性特点的服 务。 环境:企业可在服务场所的 环境布置、服务设施方面，表现自己的 特色。 程序:服务企业一方面通过采用标准化的方法，进行严格的流程管理来稳 定服务质量， 减少因 操作者差异而造成顾客的不满:另一方面可通过不断完善 工作程序获得具有企业特色的稳定的服务质量。 品牌:服务企业用符号象征和品牌标识来表示自己的服务产品，有助于人 们辨认和确立企业在消费 者 心目 中的 地位， 也有助于服务企业差别化形象的建 ， 引 用自陈祝平. 陆定 光. 服务 营销 管 理 北京:电 子工业出 版钱 2 0 0 2 第一章相关理论回顾 立.如肯德基家乡鸡公司和大娘水饺餐饮公司注册的品牌: 一个是山德士上校 的肖 像及k f c ，一个是吴大娘的肖 像及wu d a n i a n g 。 顾客看到它们，就知 道一个是具有西方特色的快餐店，一个是具有东方特色的快餐店。这两家公司 开设的店面不仅经营的 产品不同，而且服务人员的服装、服务的方式等也不同。 这种差别化形象的建立，使得两家店隔街而开不仅不会影响彼此的生意，反而 都会越来越红火。 总之，企业确定自 己的服务营销策略，必须将作为无形商品的服务特点、 服务营销的特征和目 标市场的实际情况相结合，从而提高企业服务的竞争能力。 第三节企业业务变革理论 服务转型实际是一场彻头彻尾的业务变革，它不仅仅是企业经营业务的调 整，更需要企业内 部组织架构、相关的组织制度都来支撑服务业务转型工作的 顺利开展，因此，我们首先分析如何进行业务变革管理. 1 . 3 . 1 业务变革管理理论 任何业务变革首先要了解当前状态，确定所要达到的理想状态，并分析它 们之间的差距。造成差距的原因可以 从人、流程、技术及数据这四个方面来分 析 ( 如图1 . 3 所示)， 但归根结底解决人的问题 ( 即组织问题)是最根本、最重 要的内容，组织变革管理就是关注人的问题。 图1 . 3 变革管理要素图 资料来源:华为内部管理文档 业务变革中人的问 题有很多，大致可以从如下几个方面进行分类: 1 )人们会感觉变革将对其职业安全性构成威胁，从内心会抵触变革; 第一章 相关 理论回 顾 2 ) 员工对于变革以 及变革的意义不理解， 感到困惑不安; 3 ) 新组织有一定的纪律和规章， 这些规章需要人们在行为模式和思维方式 上作出改变，这也会让人觉得不舒服; 4 ) 个人影响 力、权威和控制力方面将有所改 变， 所有的成果都将是整个团 队合作的结晶，不是个人的成果，这也会使个人觉得不舒服; 5 ) 变革将给企业文化带来一定程度的影响， 特别是团队文化将会产生，这 个企业文化主要是以业务为导向，更关注怎么赚钱，文化导向的变化将导致新 的价值观; 6 ) 考 评的 尺度将有所变化， 这是伴随着文化导向的 变化而变化的。 新的考 评将牵引人们去适应新的定式、新的习惯、新的纪律、新的价值观，某些人可 能因此受不了。 诸如此类的人的方面的问题还有很多很多，并不是每个进行业务重整的公 司都取得了良 好的效果，事实上有很多业务重整项目失败了，最终结果一塌糊 涂。分析根本原因， 往往是没有处理好这些看起来毫不起眼的一个个小问题。 事实上，这些小问题都可能成为在亚马逊河流域掀起风暴的加州蝴蝶。 面对并处理好变革中诸如此类的人的问题， 就是组织变革管理的 核心内容。 . 3 . 2 组织变革管理要素及方法 与技术与流程方面的问题相比，人的问题更难解决，因为没有可借用的先 进工具， 找不出固定的模式，但我们可以根据为数众多的业务重整项目 的经验， 整理出组织变革管理的一些基本要素，这些要素包括变革准备、团队建设、 关 键人物的支持、沟通、组织体系调整、组织/ 职位重设计、再教育培训以及绩 效管理这八个方面的内容，下面将对这八个要素进行详细说明并适当给出一些 参考方法，如图1 .4 所示。 第一章 相关理论回顾 沟 通 组织体系 调整 革各绪 褥到赞助者矛 领 导层的支持绩效管理 和奖励 项目组的 发展 组织和职 位重设计 学 习 和 培 训 图1 a组织变革管理要素分析 资料来源: 华为内 部管理文档 1 ) 变革准备 主要内容是对组织的变化适应性进行评估。收集有关变革方面的数据，了 解目 前存在的问 题，确定要集中解决的问 题，还要了解变革所将要遇到的主要 阻力在哪里。 特别重要的一点是在变革准备阶段要了解谁是变革的关键影响 人，并且要了解他们对变革所持的态度。变革现状可以从变革抵触度、实施问 题评估、变革影响预测、关键影响人接受变革程度、变革历史调查等方面进行 评估。 2 ) 获得关键人物的支持 在确定了谁是关键影响人后，就要让这些人对变革的意义有透切的理解， 而且要让他们知道自己在变革中 扮演什么角色，并获得他们对变革的支持。很 关键的一点是让这些人亲自 参与进来。i b m公司顾问s t a s 曾参与过很多公司的 业务重整项目 ， 有很多项目失败了。 s t a s 认为失败的主要原因是关键人物没有真 正 参与 进来。 i b m公司为 什么 通 过i p d ( i n t e gr a t i o n p r o d u c t d e v e l o p m e n t 集成产 品开发) 重整项目 取得巨大成功呢? 主要原因之一是得到了高层的大力支持。 i b m总裁郭士纳非常重视i p d项目 ， 他在要求i b m的高层领导去参与i p d 、供 应链重整的时候，他总是要求他们去亲自 参与， 有的高级干部因为没有做到而 被解聘。获得关键人物对变革的真正支持非常重要，这一点再怎么强调都不过 分。 3 )组织结构的调整 第一章 相关理论回顾 在变革准备就绪后就要着手准备进行组织系统的调整。首先要分析现有组 织的特性和能力， 确定为了满足变革需求哪些方面需要保持一致，哪些方面需 要进行调整。 组织系统调整的主要活动有:收集并审查信息，主要包括组织设计、绩 效指导方针、奖励程序等方面的内 容;与管理层及选定的一些员工进行交流， 主要内容有:对不同的个人及员工类型，明确成功的定义是什么，理解今天和 未来的角色及职责; 明 确变革的有利与不利因素; 采用问 卷方式进行文化 评估。 4 )组织及职责重设计 组织及职责重设计是流程重设计的一部分，主要是对员工的角色进行详细 定义并完成未来组织的设计。 组织和职责重设计中关键的一点是明确职责，要 确保人们对职责有水晶般的清晰度，每个人都要清楚他的职责和其他人职责的 关系是什么。 组织和职责重设计的关键活动包括: 确定业务重新设计的方案; 进行 未来的工作系统设计， 包括对业务流程重整小组进行工作系统设计方面的培训、 对业务流程重整小组的输出进行评审、对工作系统中的角色进行描述、定义要 进行考核的角色等: 提出 组织结构和职责重设计的建议。 任何组织和职责的 重新设计都要牵涉到流程、文化、绩效管理和考评系统、 职责及组织结构这些方面的因素， 要重视这些要素的平衡，使他们能正常工作。 5 )绩效管理及考评 为了支持重设计的工作系统，需要设计相应的绩效管理及奖励系统来评价 各业务部门及新流程的绩效. 好的考评管理系统可以为我们提供明确的目 标，并强调评估、反馈及跟踪， 它还能够做为一种持续改进的工具。另外，好的考评系统能够实现自我管理， 因为一般情况下人们宁可无所事事也不愿意改变，如果考评指标明确，那么个 人必须主动对他自己的贡献及职业发展负责.有许多公司在实施授权，但并没 有正确地去考评员工，所以授权只是一种形式。绩效管理系统是使员工建立起 对绩效的拥有感及责任感的关键. 为了使基于团队工作的工作系统有效运作，在制定绩效管理流程时可参考 如下基本原则: 遵循目 标设定、 行为设定、绩效反馈、 绩效评估、制定绩效 提高计划的基本步骤; 员工要能够从各方面得到反馈信息;在设定目 标时 第一章相关理论回顾 要有一定的 难度， 不要很容易就能达到， 这样才能充分调动员工的潜力;绩 效要经常性地进行跟踪，结果要及时沟通从而使员工能够及时对行动进行调整; 各种团队 应该经常在一起讨论绩效结果及流程改 进措施， 指出存在的问 题在 哪里， 准备怎样改进等; 在变革过程中 应该经常有非正式指导，而且大家都 能够看得到， 如p d t 核心小组成员要经常对其他员工进行指导;员工的基本 工资部分根据个人职责 及角色来确定， 鼓励灵活 性及自 我管理， 鼓励拓宽技能、 知识和经验。考评的最终结果应该使员工更关注企业的发展和业务的成功，而 不仅仅是自身的发展和小部门的发展。 6 )教育和培训 从很多公司业务变革的经验来看， 在变革过程当中的一段时间内肯定会存 在业绩下滑的现象。 这种业绩下滑是非常自 然的，因为人们学会一个新的思维 模式需要时间， 问 题的 关键是要使业绩下滑的幅度变小， 让过渡的时间缩短。 i b m 的经验表明，在变革过程中加强对受新的技术及工作系统影响的员工进行教育 和培训是很重要的，在变革开始前及时地进行相关培训尤其有效。 培训要集中在三个领域:组织、流程、信息技术。在组织培训中，要理解 并接受新的角色及职责;在流程培训中，要理解与新业务流程相关的业务实践 及操作原则; 在i t 方面， 要理解并能利用软件包系统来最有效地完成新的工作。 7 )沟通 在变革的整个过程中都要有充分的沟通，上下级之间、同事之间、团队内 部、团队间都要有沟通。沟通一定要充分，宁可过分沟通也不要沟通不足，对 不同的人应该有不同的沟通方法及沟通内 容，要注意根据对象及场合对信息进 行裁剪。如果沟通方式、策略不恰当，人们还是会对变革有很强的逆反心理， 不能创造好的气氛。 对于大规模的变革，为了达到有效的沟通，要求有明确的沟通目 标。沟通 目 标一般有如下几点: 沟通要贯穿整个项目 ; 给正确的人提供正确的信息; 帮助员工理解并接受变革的好处: 理解员工的担心并且鼓励员工的参与， 要说明变革也许是痛苦的， 但无论对个人还是整个公司来说变革都是值得的: 要及时提供项目 进度方面的信息， 让员工知道项目 的进展情况。 一般来说，与变革有利害关系的人可以分为以 下三类:直接受影响组，影 响组和非直接受影响组。对于这三组人的沟通渠道和沟通信息均应不同，对直 接受影响的 人 ( 如高层领导)，要有非常多的 交互式沟通，要使他们对变革的 第一章相关理论回