（工商管理专业论文）北京网通基于核心竞争力的企业文化建设研究.pdf

摘要 近年来，随着企业文化理论在我国的传播和推广，越来越多的企业认识到 企业文化给企业带来的有形的和无形的、经济的和社会的双重效益，通过企业 文化建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力越来越受到企业的重视。 但是如何基于企业的核心竞争力构建企业文化? 如何保证企业文化与企业的发 展紧密联系? 如何用文化构建企业坚不可摧的企业的竞争实力，还是一个普遍的 难题。 本选题从企业文化与核心竞争力的特征和关系开始研究，分析认为：企业 文化是核心竞争力的核心要素，它决定着核心竞争力的管理和积累方向，它为 核心竞争力的形成提供精神动力，并归纳出基于核心竞争力的企业文化建设的 环节及形成机制，认为：当前中国企业要构建具有核心竞争力的企业文化，必须 从核心竞争力依靠的三大要素企业的目标顾客、关键技能和技术、协调整 合机制出发，充分考虑核心竞争力所具有的特征价值性、独特性、系统整合 性和动态性等，培育起与之相适应的独具个性的企业文化。 然后，通过对五个具有核心竞争力的典型企业的文化进行研究，认为这些 企业具备核心理念，有一种追求进步、追求创新的精神，能够以人为本、尊重 员工，都能够令顾客满意。最后，本文以北京网通为例，来说明如何基于企业 的核心竞争力进行企业文化创建，使企业文化建设化虚为实，独具特色，充满 活力。 关键词：企业文化；核心竞争力；北京网通 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，w i t ht h es p r e a d i n go ft h et h e o r yo fc o r p o r a t ec u l t u r e ，m o r ea n d m o r ee n t e r p r i s e sr e c o g n i z e dt h a tc o r p o r a t ec u l t u r ew o u l db r i n gt h e mw i t ht a n g i b l e a n di n t a n g i b l e ，e c o n o m i ca n ds o c i a ld o u b l eb e n e f i t s e n t e r p r i s e sh a v ea h e dm o r e a n dm o r ei m p o r t a n c et os t r e n t h e nt h e i rc o r e c o m p e t i t i v e n e s st h r o u g hf o s t e r i n g c o r p o r a t ec u l t u r ea n dp r e c e p t b u th o wt of o s t e rc o r p o r a t ec u l t u r eb a s e do nn l ec o z e c o m p e t i t i v e n e s so ft h ee n t e r p i s e ? h o wt oe n s u r et h a tc o r p o r a t ec u l t u r ec o n n e c t sw i t h d e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s ec l o s e l y ? a n dh o wt ou s ec o r p o r a t ec u l t u r et ob u i l dt h e u n b e a t a b l ec o m p e t i t i v e n e s so ft h ee n t e r p r i s e ? t h e s eq u e s t i o n sa r es t i l la 姗1 n l t t o c r a c k t h i sp a p e rb e g i n si t ss t u d yw i t ht h ec h a r a c t e r i s t i c sa n dr e l a t i o n so f c o r p o r a t e c u l t u r ea n dc o r ec o m p e t i t i v e n e s s i t b e l i e v e st h a tc o r p o r a t ec u l t u r ei so n eo ft h e k e ye l e m e n t so ft h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s c o r p o r a t ec u l t u r ed e t e r m i n e st h ed i r e c t i o n o fm a n a g e m e n ta n dd e v e l o p m e n to ft h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，a n dp r o v i d e sv i t a l i t y f o rf o r m i n gt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s h e n c et h es t e p sa n df o r m i n gm e c h a n i s mo f f o s t e r i n gc o r p o r a t ec u l t u r eb a s e do nc o r ec o m p e t i t i v e n e s sa r ei n d u c e d t h ep a p e r p o i n t so u tt h a t ，a tp r e s e n t ，i fa n yc h i n e s e se n t e r p r i s ew a n t st of o s t e ri t su n i q u e c o r p o r a t ec u l t u r ew i t hc o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，i ts h o u l ds t a r tf r o mt h et h r e ek e y e l e m e n t sw h i c hm a k eu pt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，i e ，t h eo b j e c t i v ec u s t o m e r so f t h ee n t e r p r i s e ，t h ek e ys k i l l sa n dt e c h n o l o g y , a n dt h ec o o r d i n a t i n ga n di n t e g r a t i n g m e c h a n i s m ，a n d t a k et h ec h a r a c t e r i s t i c so f t h ec o r e c o m p e t i t i v e n e s s ，i e ， v a l u a b l e n e s s ，d i s t i n c t i v e n e s s ，s y s t e m a t i ci n t e g r a t i o n ，a n dc h a n g e a b l e n e s s ，i n t of u l l c o n s i d e r a t i o n f u r t h e r m o r e ，b ya n a l y z i n gc o r p o r a t ec u l t u r eo ff i v et y p i c a le n y e r p r i s e sw i t h c o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，i tf o u n dt h a ta l lt h ee n t e r p r i s e sh a v eak e r n e l i d e a , a n dt h e s p i r i to fp u r s u i n gp r o g r e s sa n di n n o v a t i o n t h e yr e g a r dp e o p l ea sf o u n d a t i o n ，r e s p e c t t h e i r e m p l o y e e s ，a n ds a t i f yt h e i rc u s t o m e r s l a s t l y , t h i sp a p e rt a k e sc h i n a n e t c o m ( g r o u p ) c o r p o r a t i o n ，b e i j i n gb r a n c ha sa l le x a m p l et oi l l u s t r a t eh o wt of o s t e rc o r p o r a t e c u l t u r eb a s e do nc o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，a n dm a k e sc o r p o r a t ec u l t u r ef r o mt h e o r yt o p r a c t i c e ，d i s t i n c t i v ea n df u l lo fv i g o u r k e yw o r d s ：c o r p o r a t ec u l t u r e ；c o r ec o m p e t i t i v e n e s s c n c 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均 在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学 术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的 资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特 别声明。) 声明人( 签名) ：七尹参参7 刎年相矿e l 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交 学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和 摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 () 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签名) ：岳尹务盘 刃矽年尹月，矿日 第一章导言 1 1 研究背景和动机 第一章导言 北京网通承载着1 2 0 余年源远流长的厚重历史，经历了历朝历代的兴衰更 迭、中国电信业的沧桑巨变和发展中的跌宕起伏，北京网通的发展史在一定程 度上既是北京通信业的发展史，也折射了中国电信业的发展历程，对中国电信 事业的发展的巨大贡献无“人”替代。 百年的发展历史为北京网通积淀了厚重的文化传统。但是，随着时代的前 进，旧有的企业文化已经不能完全适应电信业竞争的要求，企业的发展需要全 新的企业文化体系。同时，全程全网服务特点需要通过企业文化营造更密切合 作的氛围。最后，电信大重组后，竞争更加激烈，北京网通也正积极按照集团 公司的战略部署，向宽带通信及多媒体综合通信服务提供商转型。如何通过企 业文化理清企业发展思路，明确企业核心竞争力，构建基于核心竞争力的企业 文化对北京网通意义重大。 1 2 研究的目的和意义 首先，本课题对于北京网通自身的作用和意义是最重要的。它是对北京网 通企业文化态势的历史性总结；是对北京网通企业文化现状的全面评估；它将形 成北京网通特有的思维方式和价值观，为北京网通的发展奠定良好的精神基础。 其次，作为中国网通的下属公司，其他许多兄弟分公司与北京网通一样， 在企业文化建设上面临着如何将集团公司的发展战略思想与本企业特色文化相 结合的问题。通过此次工作，能树立样板，为所有的网通分公司提供一个具有 参考意义与学习价值的模板。 最后，随着经济全球化的不断发展，面对越来越复杂的竞争环境，如何基 于企业的核心竞争力构建企业文化? 如何保证企业文化与企业的发展紧密联系? 如何用文化构建企业的竞争实力，是一个具有普遍意义的课题。通过本次研究， 北京网通基于核心竞争力的企业文化建设研究 为中国企业文化理论界和实务界人士提供一份有价值的中国企业文化创建的案 例。 1 3 研究的内容和方法 本文主要采用了实证分析方法和比较分析方法。如：历史文化和现状文化 的对比；现在文化和期望文化比较等。同时采用了定量和定性分析相结合的方 法，其中核心的定量分析工具为o c a i 量表。 1 4 研究的思路和论文基本框架 1 4 1 研究的思路 本文通过对企业核心竞争力与企业文化理论的对比分析，从理论上总结出 如何构建基于核心竞争力的企业文化机制和模式；之后对国内外五家著名企业 的企业文化进行分析，提炼了优秀企业基于核心竞争力构建企业文化的特点和 经验，迸一步验证了核心竞争力构建机制的合理性。之后，遵循上述理论和实 践案例经验，介绍了北京网通在特定历史背景下、特定发展阶段上，以战略为 导向，基于核心竞争力诉求提炼和构建企业文化的过程，并个性化地提出了基 于核心竞争力构建的文化体系实施落地的若干对策和参考建议，有力地充实了 基于核心竞争力构建机制的内涵。 1 4 2 论文基本框架 本文共分为五章。 第一章，主要是介绍研究的背景、意义、内容、方法及研究思路。 第二章，主要阐述企业文化与核心竞争力之间关系，并概括出基于核心 竞争力的企业文化构建环节及机制。本章从企业核心竞争力的定义和特征出发， 对照企业文化的定义、功能，指出企业文化是培育核心竞争力的土壤，决定着 核心竞争力的管理和积累方向，为核心竞争力的形成提供精神动力。并提炼出 国美国密两根大学商学院的q u i n n 教授和西保留地大学商学院的c a m e r o n 教授在竞争价值观框 架( c o m p e t i n gv a l u e sf r a m e w o r k ，简称“竞值架构”) 下的构建的o c a i 量表的方法。 2 第一章导言 基于核心竞争力的企业文化构建的环节和机制，其重点在于从企业内外部环境 诊断分析开始，紧扣企业的发展战略和目标，提炼与之相适应的企业文化体系。 第三章，介绍了沃尔玛、惠普、联想、同仁堂、张裕五个国内外优秀企 业的经典企业文化建设案例。一方面印证了第二章的关于企业文化与核心竞争 力之间的关系及作用，另一方面也说明基于核心竞争力的企业文化建设必须着 眼于企业自身特点，充分审视企业的所处发展阶段、内外部环境、未来发展方 向，既要注重文化基因的传承，又要充分解读企业未来发展所需要的核心竞争 力，从而提炼基于核心竞争力的企业文化。 第四章， 主要介绍了北京网通的历史文化特征、企业经历的变革以及现 状文化特征和文化建设中存在的主要问题。本章从北京网通的所经历的变革开 始，回顾了北京网通企业文化建设的历程，通过调研，总结了北京网通的百年历 史文化的精髓，剖析了现状文化特征和劣势，提出了北京网通在文化建设中存在 的问题，为下一步文化建设奠定基础。 第五章，主要介绍了北京网通未来的发展发展方向，并剖析北京网通完 成战略目标所要打造的核心竞争力。从而提出该核心竞争力相匹配的核心文化 诉求，并就文化落地明确了对应的六大措施。 论文的框架如下图1 所示： 图1 ：论文基本内容框架 第一章 导言 i i i l 挑静力嚣化关系分析 第三章 国内外基于核心竞争力的企业文化建设案例 1i 第四章 北京网通企业文化建设的现状问题诊断与问题分析 第五章 北京网通基于核心竞争力的企业文化建设方向和实施策略 北京网通基于核心竞争力的企业文化建设研究 第二章基于核心竞争力的企业文化建设概述 2 1 企业核心竞争力含义和基本构成 2 1 1 核心竞争力的含义 “核心竞争力 又叫“核心能力 ，这一术语首次出现在1 9 9 0 年，由美国 经济学家普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和哈默( g a r yh a m e l ) 在哈佛商业评 论上公司的核心竞争力一文中提出的。他们指出：“核心竞争力是在一 个企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整 合不同技术的知识和技能。 具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品， 发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。 2 1 2 核心竞争力的特征 ( 1 ) 价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也 为企业带来较为长期的超额利润。 ( 2 ) 延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的 而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极 运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一 种“通用 的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远 超出单个产品的胜利。 ( 3 ) 独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以 使企业在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展具 有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特 的、文化、技能等产生的，具有稀有性。 ( 4 ) 不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模 仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力， 是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。这种不可模仿性的原因既可能 是由于企业占有资源的不可再生性。 4 第二章坫于核心竞争力的企n 文化建鞋概进 ( 5 ) 不可替代性。即使企业具各上述四个条件的能力，但如果竞争者能够 找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。种能力是否是企业的核心竞争力， 一般认为，核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费 者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。 21 3 核心竞争力的结构 国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的核心竞争力可分为三个层 面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成 本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结 构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产 权制度：第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值i l 【i ! 为核心的企业文化、 内外一致的企业形蒙、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、 拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。 第一层而是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是晟 核心的竞争力。” 美国 s u x u cc o m 中困企业学日呵，企n 女化竞争力白勺“建平冉 北京网通基于核心竞争力的企业文化建设研究 2 2 企业文化的含义和基本构成 2 2 1 企业文化的含义 企业文化可以意会难以言传，国外各学者皆有不同的看法，已知的定义就 有3 0 0 多种，表2 - 1 节录三个知名学者对企业文化给出的定义。 表2 1 企业文化定义 作者 年代企业文化定义 o u c h i 1 9 8 1 企业文化就是一套象征物、仪式和传说，借着这一套象征物、 威廉大内 仪式和传说，企业将基本价值和信仰传输给成员。 企业文化是当企业在学习处理外部适应( e x t e r n a la d a p t a t i o n ) 与内部整合问题( i n t e r n a li n t e g r a t i o n ) 时，所创造、发现或 s c h e i n1 9 8 4 发展出来的基本假设模式( a p a t t e r no fa s s u m p t i o n ) ，由于这 个模式运作很有效，因而被认为值得教给新成员，作为认知觉、 思考、知觉相关问题的正确方法。 s e t h i aa n d 1 9 8 5企业文化乃是在企业中持续共享的一组基本价值、信念和假设。 g 1 i n o w 笔者较为认同国资委关于企业文化的定义，它主要是从企业文化的内涵 上入手，概括了最流行的企业文化四层次说理念文化、制度文化、行为 文化和器物文化，以此作为本论文的企业文化定义。 企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累，经过筛选提炼形成的， 是以企业管理哲学和企业精神为核心，以企业最高目标、共同价值观、优良作 风、行为规范、标识、环境等为主要内容的、能够激发和凝聚企业员工归属感、 积极性和创造性的人本管理理论，是企业的灵魂和潜在的生产力。 2 2 2 企业文化的基本构成 关于企业文化的基本构成层次，各学者根据研究的需要有不同的方法。 ( 一) 沙因理论 s c h e i n ( 沙因) 将企业文化划分为三个层次：基本假设( b a s i c 。国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见( 国务院国资委，2 0 0 5 年3 月2 6 日) 6 第二章基于核心竞争力的企业文化建设概述 a s s u m p t i o n ) 、外显价值观( e s p o u s e dv a l u e s ) 以及人造物( a r t i f a c t s ) 。如图 2 1 沙因的企业文化层次模型。 1 人为饰物( 物质层)l ( 难以解读) 厂可见的企业架构及流程 策略、目标及哲学 ( 意识层面的、外显的判断标准) 潜意识的、视为理所当然的信念、知觉、 思想和感觉。( 价值观与行动的终极来源) 图1 - 1 沙因的企业文化层次模型 ( 二) 五要素论 特伦斯迪乐和艾伦肯尼迪认为企业文化构成五项要素有企业环境、价 值观、英雄人物、企业典礼仪式、文化网络固。 ( 三) 其它分类 h o f s t e d e ( 1 9 9 1 ) 将企业文化分为象征、英雄、仪式和价值二层次。r o u s s e a u ( 1 9 9 0 ) 将企业文化分为人造品和创造物、行为模式、行为规范、价值和基本 假设五个层次。o t t ( 1 9 8 9 ) 将企业文化分为人造品和创造物、行为模式、价值 和基本假设四个层次。m a r t i n & s h i e l 认为文化的层次包括人为饰物( 物质层) 、 外显价值观、基本假定、管理实务( m a n a g e m e n tp r a c t i c e s ) 。 。爱德加沙因企业文化与领导中国友谊出版社，1 9 8 9 ：2 7 ( 美) 肯尼迪( k c 曲e d y 乒a ) ，( 美) 迪尔( d c a l ，t e ) 著公司文化一公司生活的礼节和仪式 。g h o f s t e d e ，g 霍夫斯丑i 德教授，是社会人文学博士。他1 9 8 4 年发表的专著文化的影响力、1 9 9 1 年发表的 专著文化与丰题：思想的远见，被译成多种语言版本，他是亭十会科学刊物索引首一百位最常被引用的作者。 7 北京网通基于核心竞争力的企业文化建设研究 ( 四) 三层次论 上述各学者对企业文化层次的分类虽然不同，却是颇为相似，大多以s c h e i n 对企业文化层次分类的架构为本，加以扩增或浓缩而成。归纳起来，笔者认为， 企业文化基本可以分为三层，理念层和、行为层和形象层。 图2 1 企业文化层次 2 3 企业核心竞争力与企业文化的关系 2 3 。1 企业文化具有企业核心竞争力的特征 企业的硬件，如原材料、装备、产品都可以被赶超、被模仿、被偷盗。产 品含量高、性能优、价位低廉，企业制度完善、拥有充足的高科技企业员工， 都只是构成企业竞争优势的一个重要因素，但很难成为企业独有的持久竞争优 势和核心竞争力。 而企业文化作为软件，它具有独特的价值观、行为准则、精神追求，别人 虽然可以学习，但却难以搬走。由于企业文化无法让竞争者了解、购买、模仿 或替代，它符合核心竞争力的基本特征，它就是真实的核心能力。 第二章基于核心竞争力的企业文化建设概述 任何企业( 包括高新技术企业) ，产品竞争力是企业竞争力的最直接体现， 围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争 力所决定的，所以说技术是第一竞争力；技术竞争力又是由制度竞争力所决定 的，制度高于技术，制度又是第一竞争力。然而，制度无非是物化了的理念的 存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才 是第一竞争力。 总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断 创新的理念，企业才具有最强的竞争力。 2 3 2 未来的企业竞争必然是企业文化之间的竞争 随着经济迅猛的发展，知识经济的到来，人们消费趋向发生了巨大的变化。 已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。消费者更注重商品核心功 能以外的富有文化内涵的附加功能。由此决定了企业间的竞争必然是企业文化 之间的竞争。“企业文化在下一个1 0 年中将成为企业兴衰的关键。”海尔集 团总裁张瑞敏就深信，“企业的竞争说到底是文化的竞争，惟有高扬万众服 膺的企业文化大旗，才能在市场上立于不败之地。 2 3 3 企业文化对塑造企业核心竞争力作用显著 企业文化对提升核心竞争力的积极作用有： ( 一) 企业文化是企业无形的竞争力量。企业竞争或国家竞争，从形式上 看，似乎是产品的竞争、劳动竞争和科技竞争，实质上是企业家和企业文化的 竞争。 ( 二) 企业文化战略产生核心能力。企业文化战略是指以企业文化为特征 的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就是名牌战略。知名品牌 的创造靠的是文化的驱动。如果给品牌注入高品位的附加值，让它披着文化色 彩去参加竞争，就会大大增加品牌的竞争力而成为知名品牌。 ( 三) 企业文化是企业的灵魂，能塑造良好的企业形象。企业文化是企业 的灵魂，是企业创新活动的理念基础，是企业一切活动的源泉。古人说得好“天 国企业文化与绛营业绩约翰科特和詹姆斯赫斯特著 9 北京网通基于核心竞争力的企业文化建设研究 有三宝：日、月、星；人有三宝：精、气、神。”企业文化正是企业的精、气、 神。 ( 四) 企业文化能增强企业的凝聚力、培养团队精神。知识经济时代，企 业间的竞争是知识的竞争更是人才的竞争。企业文化对企业员工具有一种内在 的感召力和凝聚力，能激励员工为实现自我价值和企业目标而勇于献身、不断 进取，与企业同呼吸、共命运。 ( 五) 企业文化能提高企业的创新能力。美国管理学家德鲁克说：“创新 就是创造一种资源，创造一种新的市场。而良好的企业文化则是推动企业创 新的一种无形的、内在的力量，它能建设创造性的、积极性的、极富个性的企 业氛围。 综上，核心能力是企业的竞争优势所在，企业文化也是企业的一种核心竞 争力，它和核心能力是一种互补关系。用一个形象的比喻来表明：如果说核心竞 争力是保证企业长期获得竞争优势的一支“奇葩 ，那么企业文化则是这支“奇 葩 赖以生长的土壤。 2 4 基于核心竞争力的企业文化构建的环节和程序 基于核心竞争力企业文化构建分为三个步骤。 第一步调研分析。系统梳理企业文化渊源、现象和内涵，挖掘优秀的 传统文化基因；寻找企业经营管理的问题，找出思想意识根源；客观评价员工 价值观现状，了解员工心态；分析企业外部经营环境、行业环境、竞争态势， 研判企业的竞争优势和劣势，判断机会和威胁。通过内外部环境分析，从而确 定行业关键成功因素及文化诉求；解读企业发展战略规划及，提炼完成战略目 标所需要的核心竞争力，确定企业管理提升点和文化发展方向。 第二步理念提炼和体系构建。确定企业的使命、远景、核心价值观， 并提炼出一整套指导企业经营管理的理念、思想体系，并根据企业组织架构， 分类提取企业的行为理念体系。 第三步推广实施。企业理念系统的推广实施过程，实质上是将理念系 统渗透到企业与员工行为的过程。要使这些价值观念得到全体员工的认同，融 化到血液中，落实到行动上，并得到社会的广泛认同和肯定，进而培养其成为 1 0 第g 十梭。竞争力的企m 文化建设概述 企业的核心竞争能力，必须通过实施规划设计、企业形象设计、传播载体设计、 礼仪规范设计、制度梳理等，不断宣传、逐步完善、逐步深化和逐渐定型。 参见图2 2 基于核心竞争力的企业文化构建环节和程序。 箍；嬲；8 繁8 ”“1 磐笔嚣固圈 明确企业文化的定位和方向蹲l 雪黟公司现有文化的总结与提炼 靓誓确立笛姚的鉴枘涵圈 一一壤墨蓼一、_ _ 摇进型豢嘉奏秽圈墨 一础蕊端蕊馨3 一 企业文* 建实旌m 踩评估8 图22 基于核心竞争力的企业文化构建环节和程序。 25 小结 通过对企业文化与核心竞争力之间关系解读，认为：企业文化是核心竞争 力的核心要素，它决定着核心竞争力的管理和积累方向，它为核心竞争力的形 成提供精神动力，并提出核心竞争力构建的基奉步骤。其梭心步骤在于：通过 诊断分析提炼完成战略目标所需要的核心竞争力从而确定企业管理提升点和 文化发展方向，以此形成指导企业经营管理的一整套理念行为体系，并通过宣 传灌输落实逐步打造成为企业的核心竞争力。 | e b 通睦断撒告 北京网通基于核心竞争力的企业文化建设研究 第三章国内外基于核心竞争力的企业文化建设优秀案例 3 1 沃尔玛注重企业价值观的建设 3 1 1 沃尔玛及其核心竞争力简介 沃尔玛是全球最大的连锁店，在全球拥有3 0 0 0 多家连锁店。2 0 0 2 - 2 0 0 5 年 在财富全球5 0 0 强中连续4 年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形 成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。 企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去，对零售业来说，则更是 如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。只要有关 顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。沃尔玛的使命： 为顾客节约每一元钱，改善所有人的生活”不求最大，但求最好”是其战略目 标”顾客是老板、尊重员工、追求卓越”，是沃尔玛文化的精髓。 3 1 2 沃尔玛的价值观 ( 一) 顾客就是上帝 沃尔玛的创始人山姆沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上 帝 。沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔 玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什 么区别，你们共同拥有一个“老板”那就是顾客。 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形 式、高科技的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面 千方百计节约开支。沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑 原则，尽量直呼顾 客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻 的印象。 ( 二) 尊重每一位员工 在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁 ；沃尔玛的 每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来；每位员工都可以 1 2 第三章国内外基于核心竞争力的企业文化建设优秀案例 向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。；根据“员工折扣规定”，员工、 员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打1 0 的折扣；对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中 毕业的子女提供奖学金。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它 使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不 断努力。 ( 三) 每天追求卓越 对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店1 0 次以上， 看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不 敢懈怠；沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等 等，在细节方面更是如此，比如它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在 零售中用信息化管理。 3 1 3 沃尔玛的启示和借鉴 沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心企业文化中。 对员工利益的关注激励着满意努力的员工一起行动，不断创新，比竞争者更快、 更好地满足顾客需求。 沃尔玛给我们的启示是：服务性行业，必须维护内部满意，外部客户才能 满意的利润链法则。以客户为中心打造全方位的客户服务链条，在经营管理过 程中，不断渗透客户服务的理念，才能深入人心，化为自觉行为，从而演变固 化成为企业的核心竞争力。 3 2 惠普一强调以人为本的企业文化建设 3 2 1 惠普公司简介 h p 在中国激光打印机市场上“一枝独秀”的局面已持续多年，其市场占有率 居然达到了5 0 以上，比第二名足足高出5 倍。“我们并没有什么秘密，惠普 只是在企业的管理流程中，及时把握市场变化，时时刻刻为用户着想，踏踏实 实地做事，并不断超越自己，培养了惠普打印机独特的核心竞争力。简单说， 北京网通基于核心竞争力的企业文化建设研究 就是依据以市场( 用户) 需求为中心制定一切策略的营销理念，不断创新技术和 产品。 “客户第一，重视个人，争取利润”，惠普文化的核心观念就这样被惠普 的员工在每天的工作中体现出来，变成了惠普公司的行为方式和特点，并最终 形成了惠普独特的核心竞争力，创造了打印机的惠普神话。 3 2 2 惠普公司的人本管理理念 惠普公司成功经营的经验有很多，但是其具有特色的以管理造就人才和市 场的企业文化，给予惠普茁壮成长的永续动力，也是企业内固外强，在激烈的 市场竞争中久盛不衰的传世之经。 “惠普之道 ：公司领导人注重与员工保持密切关系，而不是对立关系； 公司强调团队精神，不排斥员工参与管理；公司运用分享原则，利益与风 险共享，不希望成为只是“雇人和解雇人 的公司；公司用心创造让员工成 功的机会，不是只当劳动力，不肯花钱培训提高员工素质的短视公司；公司 容忍个人的不同需要，不因员工谋求个人发展离开公司而加以歧视，只要离去 的员工没有为直接的竞争对手工作，随时欢迎“回头马”。公司曾经有一位副 总裁，在惠普经历了三进三出。 ( 1 ) “人才是公司最宝贵财产 的理念 惠普公司在用人上最为看重的是人的德与才是否兼备，看重人才对事业的 忠诚度。惠普公司尊重人、信任人，倡导员工工作和生活平衡。中国惠普公司 为公司每个员工购买了5 0 万元的人身意外保险，反映了对人的生命价值的重 视；惠普是在中国外企中最早建设员工宿舍的公司之一；惠普用大量资金培训 公司员工，鼓励员工自我成长和寻求更大的发展空间。 ( 2 ) 树立新的理念，创新管理方式 惠普确立并坚持了一个基本的经营理念，即“信任、尊重每一个人”。 实行开放管理。惠普的每个员工都在敞开式环境中办公，即使是高层领 导也不例外。公司坚持走动式管理，便于接纳各个层面的意见，接触第一手资 料。实行透明管理。在惠普公司，绩效考核裁判要由上级、同级、下级组成， o 信息来源：惠普之道( 戴维帕卡德，1 9 9 5 年) 1 4 第三章国内外基于核心竞争力的企业文化建设优秀案例 评估标准透明、客观、科学。实行分权管理。在公司管理层的领导和支持下， 员工按照职责各负其责，自我管理。实行目标管理。惠普公司制定责任和分 工明确的书面计划，各级员工在不同的岗位上制定各自的工作目标，层层分解。 3 2 3 惠普的启示和借鉴 惠普给我们的启示：其一，企业要用好的企业文化吸引入，好的人才战略 培养人，好的管理机制留住人，实现企业稳定、持续发展，构筑企业的核心竞 争力。 其二，“以人为本”是世界各地的公司通用的口号，但是不同企业描述“以人 为本”的角度和方式不一样，对它的理解也不一样，导致最终的实现形式有所不 同。对于日本公司来说，以人为本可能就是“终身雇佣制”；对于中国公司来说， 可能就是“人与公司和谐共处”；而惠普这将以人为本理解成为关注人的持久发 展，让员工们自己找到学习、提高的机会，最大程度地发挥员工的潜能，尊重 人的长期行为。他们将“以人为本”上升到一个新的高度，是对人性需求更深 层次的把握。 3 3 联想注重与战略相适应的螺旋式文化建设 3 3 1 联想及核心竞争力简介 联想集团成立于1 9 8 4 年，建立之初的联想公司营业额仅3 0 0 万元。到1 9 9 4 年营业额发展为1 1 亿元的年销售额，2 0 0 4 年销售额达到了3 0 0 亿元，已经发 展成为中国i t 企业的领先者。2 0 0 4 年1 2 月9 日，联想并购i b m 的p c 业务， 这标志着联想新时代的开始。 通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解，认为联想的成功在于根据 企业所处阶段的不同发展战略，对企业文化的进行相应的调整，即伴随联想一 次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变，这正是其核心竞争力之所在。 函信息来源：变革时代的惠普之道惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀先生对话北大国际 m b a 美方院长杨壮博士 北京网通基于核心竞争力的企业文化建设研究 3 3 2 联想的不同发展阶段及文化特点 回顾往昔2 0 年，联想企业由柳传志等1 1 名科级人员创办的小企业发展壮 大为一个国际性大企业集团。其经历过程大致分为五个阶段： ( 1 ) 联想的初创阶段( 1 9 8 4 至1 9 8 7 ) 。 柳传志等1 1 人靠2 0 万元起家，成立了中国科学院计算机技术研究所新技 术发展公司一联想集团公司的前身。这个阶段主要是利用技术服务积累资金， 通过拳头产品打开市场。 这个时期的企业文化主要表现为，创业者们通过研究员站柜台和制定联想 天条等方式，探索企业管理管理。其中，联想提出过“不看过程看结果、看功 劳不看苦劳的效益观、质量是生命、用户是皇后的市场观以及信誉比金子还贵” 等道德观。 ( 2 ) 联想的起步阶段( 1 9 8 8 至1 9 9 3 ) 。 1 9 8 8 年4 月1 6 日，联想吹响了向海外进军的号角。并于当年成立了香港 电脑有限公司。期间，联想以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产业体系。 这个阶段联想开始实施其以集权为主的大船结构管理模式，并在9 0 年通过了 联想集团管理大纲，开始实行规范化管理，倡导以求是进取精神为核心的大 船文化。1 9 9 2 1 9 9 3 年，联想开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分 权相结合的舰队模式。 ( 3 ) 联想的助跑阶段( 1 9 9 4 至1 9 9 6 ) 。 这个阶段始于1 9 9 4 年3 月1 9 日，联想集团成立微机事业部；同年，联想 提出扛起民族微机工业大旗口号，开始奋起反击国际竞争对手。同时，提出走 贸、工、技的产业发展道路。1 9 9 6 年，联想总结出：管理三要素( 建班子、定 战略、带队伍) 的管理理念。 ( 4 ) 联想的起跳阶段( 1 9 9 7 至2 0 0 0 ) 。 1 9 9 7 年1 1 年，香港和北京联想进行资产重组和业务整合，联想以规模效 应占领市场，以市场推广树立品牌。同年8 月，联想电脑公司提出建设认真、 严格、主动、高效的严格文化。 ( 5 ) 联想的转型阶段( 2 0 0 1 至现在) 。 2 0 0 1 年4 月2 0 日，联想誓师大会，标志着联想向高科技和服务转变，积 1 6 第三章国内外基于核心竞争力的企业文化建设优秀案例 极备战多元化和国际化。2 0 0 1 年，联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、 创业创新的核心价值观。 通过对以上联想已经历或正在经历的五个阶段的分析，我们可以看出联想 针对不同阶段的发展战略采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶 金的联想天条，到起步阶段以求实进取为核心的大船文化，从助跑阶段的管理 三要素( 建班子、定战略、带队伍) ，到起跳阶段的严格文化和亲情文化，再到 2 0 0 2 开始的战略转型中的服务文化，联想文化从第一次创业文化开始又上升到 第二次创业文化。 3 3 3 联想的启示与借鉴 世界上只有变才是不变的。与战略调整相互匹配的文化建设，从侧面展示 了联想动态的管理的一面，从创业文化、客户文化到严格文化、亲情文化，代 表过去和现在的联想文化，即将开始的创业文化属于联想未来的文化。因此， 可以说文化是联想的核心竞争力。正是文化造就了如今的联想。 联想给我们的启示是：基于核心竞争力的企业文化构建不能脱离企业的现 实、发展状况、特定的历史阶段，必须充分调研，认真分析，准确把握企业的 发展时期，进而确定与之相匹配的文化基调。匹配本身就带有动态适应的概念， 无法号准企业的发展脉搏，就难以开出合适的药方，反而会阻碍企业的发展， 不利于核心竞争力的打造。 3 4 同仁堂注重企业精神建设 3 4 1 同仁堂及核心竞争力简介 同仁堂是中国中药第一品牌，创建于1 6 6 9 年( 清康熙八年) 至今已有30 0 多年历史，期间200 年独办清朝官药，现又作为中南海的用药供应单位， 同仁堂产品的生产工艺和配方受到国家行政保护。从小小的“乐家老铺到赫 赫有名的“同仁堂 ，经历过数不尽、道不完的风风雨雨。 产品是企业的安身立命之本，如果产品有问题，企业无论花多大精力、投 入多少资金，都经不起时间的考验。 对于医药行业而言，更是如此，产品质 1 7 北京网通基于核心竞争力的企业文化建设研究 量关怀人的性命，马虎不得，产品品质稳定性和治疗的有效性，是同仁堂的金 子招牌。也是这老字号能在市场上经久不衰的“独门秘笈 。 3 4 2 同仁堂的企业精神 在3 0 0 多年的风雨历程中，同仁堂在社会上树立了良好的“仁德 形象。 在这块辉煌不衰、如日中天的金字招牌背后，愈久弥坚的乃是它“同修仁德、 济世养生 的企业精神，是历代同仁堂人恪守的“炮制虽繁必不敢省人工，品 味虽贵必不敢减物力”堂训，是“修合无人见，存心有天知”的自律信条。 “同修仁德 是对“同仁堂 中“同仁 二字新的诠释。同仁堂3 3 1 年的 历史中，渗透和体现着鲜明的中国文化特色