（管理科学与工程专业论文）Partnering模式信任机制研究.pdf

北京建筑工程学院硕士学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工 作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体 已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在 文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签字： 习芝氓 日期训年弓月日 北京建筑工程学院硕士学位论文使用授权书 本人同意将所著硕士学位论文( ( p a r t n e r i n g 模式信任机制研究著作权中的数字 化制品复制权、信息网络传播权和汇编权授权北京建筑工程学院研究生处行使。上 述授权的范围包括：北京建筑工程学院自己使用或委托他人使用。 本人保证为该论文作者，依法享有著作权，并愿承担因著作权问题引起的责任。 北京建筑工程学院须依照我国著作权法的有关规定，充分尊重本人享有的著作 权权利( 包括获酬权) 。 本授权有效期5 年。 作者联系方式： 地址： 电话： 手机： 论文作者( 签章) ：气刁絮玟仞年罗月日 邮编： 传真： 电子信箱：b a i h u i m i n 7 8 1 2 6 t o m 摘要 p a r t n e 血g 模式作为最先进的工程项目管理模式之一，已得到广泛的认可，并在许 多国家和地区得到广泛的应用。p a r t n e r i n g 模式能够有效改善工程参与各方的关系，提 高对工程质量和服务的满意程度，同时能够有效的缩短工期，减少工程变更、争议及索 赔。信任是p a r t n e r i n g 模式成功的前提，合作各方只有建立在信任的基础才能有效的沟 通、交流，实现信息及资源的共享，最终实现各方共赢。 本文通过对p a r t n e r i n g 模式基本理论进行分析，对p a r t n e r i n g 模式的核心思想进行 界定，建立了p a r t n e r i n g 的组织结构模型以及实施流程模型；分析了p a r t n e r i n g 模式中 信任的涵义、特点及信任机制的涵义和构成；分析了p a r t n e r i n g 模式中信任的作用，信 任机制建立的难点及其影响因素；建立了p a r t n e r i n g 模式信任机制的建立和保障模型： p a r t n e r i n g 模式中信任机制是通过合作伙伴的选择、p a r t n e r i n g 协议的制定以及沟通机制 而建立的，并通过冲突处理机制以及学习型组织的建立保障p a r t n e r i n g 模式中信任的持 续发展。 ， 关键词：工程项目；p a r t n e r i n g 模式；信任机制；p a r t n e r i n g 协议；冲突处理机制；学习 型组织 a b s t r a c t a b s t r a c t p a r t n e r i n gm o d e la st h em o s ta 贡献。对一个协作系统来说，如果个人目标无法实现，则组织的共同目标就很难实现。 因此，作为一个协作系统应保证个人目标与组织目标的一致性，并能保证相互协作使得 组织能够实现“共赢”，才能对组织成员产生强的向心力和凝聚力，即组织才能有“效 力”。p a r t n e r i n g 模式的最终目标是追求各方“共赢”。p a r t n e r i n g 模式的成功实施不仅 在投资、进度、质量控制方面有非常显着的优越性，而且能够有效提高参与各方的利润， 以满足各方的利益最求，而p a r t n e r i n g 模式的成功实施正是建立在各方彼此信任，充分 合作的基础上的。 ( 3 ) 信息沟通，即利用正式或非正式渠道，采取各种手段保证沟通的及时、顺畅， 避免信息失真。而p a r t n e r i n g 模式正是强调通过及时、经常和开诚布公地沟通与交流实 现信息资源的共享。 。 2 1 2p a r t n e f i n g 模式核心思想的界定 p a r t n e r i n g 模式是被广泛公认的一种新型的、先进的项目管理模式，在我国没有实 施的案例，因此，对于“p a r t n e r i n g ”的研究，首先就要对其概念及其核心思想进行深入 的研究，全面把握其内涵，避免对其概念及其内涵产生似是而非、模棱两可的理解。 在工程建设领域中一直存在着一种传统的“输赢”意识和观念，即认为项目各方是 对立和竞争的关系，是一种“你死我活”的零和博弈，认为一方的收益多少取决于另一 方的损失。因此，以往建设领域中充满了冲突、索赔、诉讼。而p a r t n e r i n g 模式则为工 程建设领域带来了全新的理念“共赢，倡导在彼此充分信任和长期承诺的基础上， 通过沟通和协作，避免冲突，在种和谐的气氛中，实现各方的共同获益。 国外不同学者或组织针对p a r t n e r i n g 模式都提出了不同的概念。目前被引用最多的定 义就是美国建筑业协会( c o n s t r u c t i o ni n d u s t r yi n s t i t u t e ，c i i ) 针对建设工程项目p a r t n e r i n g 模式所给出的定义，即：p a r m e r i n g 模式是两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商 业利益，充分利用各方资源而做出的一种相互承诺【3 0 】。参与项目的各方须共同组建一个 工作组，通过工作组的运作来确保各方的共同目标和利益的最终实现1 3 0 】。 1 2 第2 章p a n n e r i n g 模式信任机制的理论研究 这一定义强调了p a r t n e r i n g 模式的三个基本要素，即：两个( 或两个以上) 的组织、 相互承诺、组建工作组；认为p a r t n e r i n g j 匿作的基本条件为：特定商业目标、充分利用各 方资源、确保实现共同目标和利益【3 0 l 。 美国土木工程师协会( a m e r i c a na r c h i t e c ta s s o c i a t i o n ) 针对项目p a r t n e r i n g 模式认为 “p a r t n e r i n g 是一种协调作用，即工程项目合同的有关各方通过彼此合作和协调管理以最 有效的、尽可能发挥成本效用的方式来完成项目，通过确立共同目标、保持沟通渠道的 开放及畅通、共同解决存在的问题加以实现【l 】，。 f i d i c 组织认为p a r t n e r i n g 模式摒弃了目前建设项目中常见的充满隔阂情绪的“我 们对他们的”的方式，而提倡“让我们一起来”的态度。这样做的目的是创造一种对项 目的均摊共享的观念。虽然实施p a r t n e r i n g 的具体步骤可能不同，但通常情况是：在项 目开始之前，开展工作组建设，以便在设计和施工工作组的关键代表之间确定共同目标， 改善交流沟通和培养解决问题的能力。一般情况下，建立p a r t n e r i n g 关系需要举行一系 列有项目各方代表参加的研讨会，由一名主持人进行工作组建设活动，目的是确定相互 认同的目标，这些讨论组通常涉及进度计划编排、现场安全、问题解决程序和预算等方 面。 c r o w l e y 与k a r i m 认为“p a r t n e r i n g 是一个通过改变传统的项目各方之间在竞争环境 下的组织边界而形成的合作型战略组织，通过项目各方之间的信任与合作，致力于为各 方的项目成员营造一种开放式的互动和运作的凝聚氛围 。这一定义强调p a r t n e r i n g 模 式改变了传统的建设项目各方之间的组织边界，构建了一种基于信任与合作的、跨越原 有组织边界的新的组织结构 作为一种新型的管理模式，p a r t n e r i n g 模式的概念应是一种开放式的，需不断的创 新与发展，因此对于p a r t n e r i n g 模式的研究，不应人为的对其内涵和外延进行限制，只 要能够充分体现p a r t n e r i n g 核心思想与精神实质，无论实施方式与实施阶段如何，均应 属于p a r t n e r i n g 模式。笔者通过对p a r t n e r i n g 模式进行深入的剖析，认为p a r t n e r i n g 模式 的核心思想应包括以下内容。 ( 1 ) p a r t n e r i n g 模式成功实施的基础是彼此之间相互信任； ( 2 ) 彼此认同、理解对方的期望和价值，确立共同目标，使项目各方的利益目标 1 3 第2 章p a r t n e r i n g 模式信任机制的理论研究 与共同目标相一致； ( 3 ) 形成一个超越传统组织边界的项目团队； ( 4 ) 项目各方有效的沟通、交流，实现各方信息与资源的贡献； ( 5 ) 建立冲突处理机制，及时发现、处理问题和争议，防止争议升级； ( 6 ) 定期进行绩效评价，持续不断地改进各种不足。 同时，从上述各定义以及p a r t n e r i n g 模式的核心思想中可以看出，推动p a r t n e r i n g 模式的运行及其成功实施需要三个基本要素，即信任、承诺和共享。 信任是p a r t n e r i n g 模式的实施的基础，是实现项目各方之间有效沟通、思想交流、 资源共享的粘合剂，促使各方打破原有组织边界，并整合成为一种合作伙伴关系；承诺 是项目各方对于共同实现项目目标，满足各方期望所作出的许诺，通过共同签署的协议 来体现：共享是项目各方为追求共同目标，通过资源的投入及各方共享，发挥资源的最 大效益。 2 1 3p a r t n e r i n g 模式的类型 根据项目生命周期的不同，p a r t n e r i n g 模式可分为项目p a r t n e r i n g 模式和战略 p a r t n e r i n g 模式。项p a r t n e r i n g 模式，又称为基于项目i 拘p a r t n e r i n g ，是指在特定的建设 项目中实施i 孢p a r t n e r i n g 模式，强调项目自身的具体目标，追求短期合作，各参与方之间 的所组成的合作伙伴关系也是短期的、单一的。战略p a r t n e r i n g 模式，又称为长期性的 p a m l e m g 模式，美国建筑业协会( c i i ) 同时也针对战略p a m e r i n g 模式给出了定义，即 “在两个或两个以上的组织之间，为了实现其特定的商业目标，而使各方使用效率最大 化所形成的组织间长期的承诺关系。它需要对传统关系进行改变，使之成为不考虑组织 边界的一种共享文化的关系，这个关系是建立在信任之上的【l 】o ”从美国建筑业协会对 两种类型的p a m l e r i n g 模式的定义来看，战略p a r t n e r i n g 模式需要各参与方做出长期的承 诺，以建立一种长期的合作关系，谋求长远目标；同时参与各方之间的关系也是建立在 相互信任、对共同目标的贡献及承诺、对各方的期望和价值的理解之上的，不以某项 目的完成而终结的长期的合作关系。项目p a r t n e r i n g 模式只是以项目为时间节点做出承 诺，项目完成，p a r t n e r i n g 实施结束，工作组即宣告解散。 1 4 第2 章p a n n e r i n g 模式信任机制的理论研究 e d d i ew l c h e n g 和h e n gl i 在研究了影响这两种类型成功的关键因素后，认为在 项目p a r t n e r i n g 模式中，成功的关键因素包括合作解决问题、投入并共享各方资源、追 求项目的共同目标；而在战略p a r t n e r i n g 模式中，长期承诺、营建学习氛围、具有p a r t n e r i n g 模式经验、不断地发展壮大构成了其成功的关键因素。同时，c h e n g 和l i 还认为两者的 适用场合也不尽相同，前者既可以用于公立性项目也可用于私立胜项目，而后者更适用 于想要继续保持长期合作的私立性项目。 战略p a r t n e r i n g 模式的实施与战略型p a r t n e r i n g 合作伙伴关系的确立也并非一朝一 夕的事，而是一个逐渐演变的过程。基于项目的p a r t n e r i n g 模式的成功实施，同时各参 与方之间合作融洽，有很高的信任程度，并都获得了既定的商业利益，则业主很有可能 会同承包商逐步建立起一种合作机制，以谋求长期的合作，之前所积累的各种经验、教 训也会成为参考，用以制定更加完善管理机制。 根据p a r t n e r i n g 所实施项目的规模大小，以及是否聘请与项目参与各方无任何利害 关系的第三方作为主持人，p a r t n e r i n g 模式又被分为正式的p a r t n e r i n g 模式( f o r m a l p a r t n e r i n g ) 和非正式的p a r t n e r i n g 模式( i n f o r m a lp a r t n e r i n g ) 。正式的p a r t n e r i n g 模式 通常用于大型的建设项目，有充足的资金来聘请独立的第三方作为p a r t n e r i n g 主持人， 同时，能够召开一定规模的p a r t n e r i n g 研讨会，对于研讨会的持续时间也没有特别限制； 非正式的p a r t n e r i n g 模式通常用于投资额或建设规模较小的工程项目中，由于受项目实 施周期及资金的限制，通常无法召开正式规模的定期的p a r t n e r i n g 研讨会，也没有足够 的资金来聘请独立的第三方作为p a r t n e r i n g 主持人来主持工作，而只是从组织内部共同 推举一位有经验的、受各方信任的人来主持p a r t n e r i n g 模式的运行工作。l a r s o n 通过研 究表明，在工程建设项目中运用非正式p a r t n e r i n g 模式，其工程进度、成本控制以及顾 客满意度和减少诉讼方面同样优于传统的项目管理模式。 2 1 4p a r t n e r i n g 模式的组织结构及实施流程 2 1 4 1p a r m e r i n g 模式的组织结构 组织是系统目标能否实现的决定性因素，良好的组织能使个人的努力同系统的目标 协调一致，使系统的目标得以高效率的实现【l 】o 美国学者c h a n d l e r 认为“组织应服从战 1 5 第2 章p a r t n e d n g 模式信任机制的理论研究 略”，即企业的组织结构需适应企业战略，并随企业战略的变化而变化【l 】口 传统的项目组织结构形式是以各自利益最大化为中心，以合同中签订的工作范围为 组织边界，局限于参与方各自的目标和区域内，利用自身信息与资源的优势，实现自身 利益最大化。对于组织边界之外的其他项目各方，则以一种对立的心态，以维护自身利 益，并可能随时发生冲突。对于p a r t n e r i n g 模式而言，需要参与各方是以项目的整体利 益为共同目标，需在信任、合作的氛围中通过充分沟通以及资源共享，并为此做出承诺， 从而实现这一共同目标。传统的项目组织形式已不能适应p a r t n e r i n g 的核心理念，无法 实现信息的充分沟通及真正的资源共享。 p a r t n e r i n g 模式的组织结构包括高级管理层、p a r t n e r i n g 主持人和p a r t n e r i n g 工作组。 如图2 1 所示，p a r t n e r i n g 模式组织结构模型。 图2 - 1p a r t n e r i n g 模式组织结构模型 ( 1 ) 高级管理层是由业主及其他参与方的高级管理人员共同组成的，负责订立共 同目标，委任工作组成员，制定沟通机制、冲突处理机制等各种管理机制，并对p a r t n e r i n g 主持人和工作组的工作进行监督，对其反馈回的意见进行处理。 ( 2 ) p a r t n e r i n g 主持人是由业主及其他参与方的共同推举产生并得到各方信任的具 有独立性质的第三方。主持人的职责是根据自身所具有的良好的p a r t n e r i n g 管理经验及 较高的威望，指导和强化p a r t n e r i n g 模式的成功实施，保证共同目标的最终实现及项目 1 6 第2 章p a r t n e r i n g 模式信任机制的理论研究 各方的共赢。具体任务包括指导形成p a r t n e r i n g 协议；指导p a r t n e r i n g 工作组的建立； 策划、准备及主持所有的p a r t n e r i n g 研讨会，并在会议上明确提出会议的目的，保持会 议上严肃认真而又不相互对峙的气氛；指导各方建立并完善各项p a r t n e r i n g 项目管理机 制；负责对项目各方进行p a r t n e r i n g 管理方面的培i j i i ；负责解释合作伙伴之间的共同使 命，并在相互信任的基础上协调和处理各方之间的问题与冲突。但p a r t n e r i n g 主持人并 不具有指令的权利，只起到指导与协调的作用。 p a r t n e r i n g 主持人的选择首先要得到项目各方的共同信任，并能以中立的第三方的 身份，公平、客观的看待和处理问题。同时p a r t n e r i n g 主持人要有丰富的p a r t n e r i n g 管 理经验，出色的沟通、组织、协调以及处理问题、控制局面的能力，还要有较高的威望。 ( 3 ) p a r t n e r i n g 工作组是由各参与方的高级管理层委派项目负责人及熟悉现场的主 要管理人员共同组成，由主持人负责主持工作组的工作。p a r t n e r i n g 工作组应在p a r t n e r i n g 协议的指导下负责p a r t n e r i n g 模式的实际运作及各种管理机制的顺利实施。工作组中来 自各参与方的主要成员应当有权代表一方对有关事项进行商议和决定，同时工作组中的 各个成员都要有各自明确的职责。 p a r t n e r i n g 模式的组织结构具有以下几方面特征。 ( 1 ) 打破传统项目组织结构的组织边界，建立以p a r t n e r i n g 项目参与各方为整体， 以项目共同目标为中心的组织形式。这一组织的建立需要项目各方摒弃原有思想，打破 原有的组织边界，着眼于项目的共同目标和共同利益展开合作，实现各方之间的充分沟 通及资源的合理配置。同时，p a r t n e r i n g 组织是为更好的实施p a r t n e r i n g 模式而建立的临 时组织，组织中不同的参与方有着相对的独立性，都有各自的期望以及参与该项目的利 益目标，并需要在于其他各方相互配合与协调下，独立完成合同中规定的工作任务，但 各自的目标与工作的完成需要与项目的共同目标相一致，以保证共同目标的实现。 ( 2 ) p a r t n e r i n g 模式的组织形式具有矩阵式组织的特性。矩阵式组织形式是将按照 职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系 统。矩阵式组织形式在很大程度上实现了对包含有大量职能之间相互影响工作任务提供 集中、持续和综合的关注与协调【l 】o 如图2 1 所示，p a r t n e r i n g 的组织结构中，纵向是项目各参与方基于该项目，根据合 1 7 第2 章p a r t n e r i n g 模式信任机制的理论研究 同中签订的工作任务及要求配置的各层次的人员，以各自的工作任务及利益目标为工作 重点；横向根据p a r t n e r i n g 模式的特性，由参与各方共同建立的p a r t n e r i n g 工作组，在 p a r t n e r i n g 主持人的协调下保证p a r t n e r i n g 模式的成功实施，以实现项目的共同目标和各 方的共赢。p a r t n e r i n g 模式的组织形式类似于矩阵式组织，即在一个工程项目中具有不 同工作、不同目标、不同文化的组织之间为提高项目的管理水平及工作效率，实现项目 的共同目标和各方共赢，各参与方将各自的目标与项目的共同目标结合起来，所构成的 一个打破传统组织界限的临时组织。因此，p a r t n e r i n g 模式具有矩阵式组织的特性： p a r t n e r i n g 模式会对原有企业的管理方式、制度，甚至企业文化产生冲击，因此p a r t n e r i n g 模式的实施需要各参与方高层领导的支持与信任，同时还要建立学习型组织机制，实现 各方相互交流，相互学习，促进各方信任的不断增加，最终建立起战略式的合作伙伴关 系； p a r t n e r i n g 主持人要有很强的沟通与协调能力，协调、处理好参与各方之间的关 系，以及参与方各自目标与项目共同目标之间的关系。 ( 3 ) p a r t n e r i n g 模式的组织形式具有分权化特征。p a r t n e r i n g 工作组中的大量工作 是独立于其母组织的。这种分权化的特性具有足够的灵活性和适应性，可以更好的满足 业主的需求。 ( 4 ) p a r t n e r i n g 模式的组织形式具有动态性。基于全寿命周期的工程建设项目，从 项目前期策划开始，p a r t n e r i n g 合作伙伴不会保持一个静态模式直到项目结束，随着项 目的推进，有部分参与方完成了自己的工作退出了，也会有新的合作伙伴加入，因此， p a r t n e r i n g 的组织是一个动态的、开放的组织。 2 1 4 2p a r t n e r i n g 模式的实施流程 p a r t n e r i n g 模式在各个国家和地区，针对不同的项目形式都会有不同的、甚至差别 较大的实施流程。本文根据p a r t r 【e r i n g 模式的组织特点，综合以往各学者提出的各种实 施流程，提出了较为详细的p a r t n e r i n g 操作流程。 根据p a r t n e r i n g 模式的特点，可将p a r t n e r i n g 模式的实施流程划分为策划阶段、建 立阶段、实施阶段、总结和再激活阶段四个阶段，如图2 2 所示，p a r t n e r i n g 模式实施流 程图。 第2 章p a r t n e r i n g 模式信任机制的理论研究 衡不 量断 绩改 效善 中实施p a 咖e r i n g 模式i“1 l 放弃采用 确定p a n n e d n g 模式参 p a n n e f i n g 模式 与各方并签订合同 上 确定p m m e f i n g 主持人 j r 召开第一次p a r n e d n g 研讨会 上 建立p m n e f i n g i 作组 土 签署p a r t n e r i n g 协议 h 、， 广| 建嚣沟 建立和完善冲建立和完善学 突处理机制习型组织机制 i l p a n n e d n g 模式实施 是 上霾 1 哆 。 e 6 - n 一一一一一m 二。 改 ，口：失日y r a r u i c l l l l 苎w l 石： 协 土 设 新的合作伙伴的加入 上 项目完成 上 p a r t n e r i n g 评估总结 j r 下一个p a r t n e d n g 循环 图2 - 2p a r t n e d n g 模式实施流程图 1 9 第2 章p a r t n e r i n g 模式信任机制的理论研究 ( 1 ) 策划阶段 由于业主在建设项目参与各方中居于主导地位，通常p a r t n e r i n g 模式的实施都是由业 主发起的。作为发起人，业主首先要具有一定的拥有和支配资源的能力，并且要对 p a r t n e r i n g 模式的实施具有一定的经验或对p a r t n e d n g l 拘l 内涵有深入、独到的见解；其次 要正确评估本项目为何要实施p a r t n e r i n g 模式，实施p a r t n e r i n g 模式所能带来哪些短期和 长期的经济效益及社会效益，希望从合作伙伴身上获得哪些有价值的服务；第三，作为 p a r t n e r i n g 模式的发起人，业主方首先要从自身改变以往对立的心态，从领导到普通工作 人员都要强化信任与合作的意识，立足于在共同目标和各自目标相互协调的情况下，通 过各方的沟通、协作处理和解决问题，带头保持各方之间相互尊重、平等的合作伙伴关 系； 第四，业主方对于实施p a r t n e r i n g 模式要有明确的目标，除工程项目的成本、工期、 质量、安全等绩效目标外，还应包括各方的合作状况，比如工作氛围状况、相互态度的 改善、问题的圆满处理等【1 1 。 在业主方根据项目实际情况认真评估，决定采用p a r t n e r i n g 模式后，业主就要考虑 工程的采购模式，在不同的工程采购模式下参与合作伙伴关系的单位将会不同。例如， 香港在实施p a r t n e r i n g 模式时通常采用“设计一建造模式。同时，业主应及早策划合 作伙伴的选择，在工程招标资格预审阶段就应着重考虑参与各方对于p a r t n e r i n g 模式的 实施经验，对于p a r t n e r i n g 的认同感，以及过去的信用情况及合作意识等。p a r t n e r i n g 模 式是以信任与合作为基础，体现自愿原则。因此合作伙伴的选择应该是一种双向选择， 项目各方的高级管理层应在对p a r t n e r i n g 模式进行充分评估，认为p a r t n e r i n g 模式的实 施可以带来更好的经济及社会效益，自愿加入到合作伙伴中来，并与业主签订合同后， 即同意通过实施p a r t n e r i n g 模式完成工程项目。项目合作各方要根据项目实际情况共同 推举一位中立的第三方作为该项目的p a r t n e r i n g 主持人。 ( 2 ) 建立阶段 在参与各方及p a r t n e r i n g 主持人确定后，p a r t n e r i n g 模式即开始运作。主持人要协调 项目各方准备召开第一次p a r t n e r i n g 研讨会。第一次p a r t n e r i n g 研讨会对于p a r t n e r i n g 模 式的成功实施尤为重要，目的就是要树立相互信任、合作的精神，达成一致的共同目标。 会上要形成p a r t n e r i n g 协议；组建p a r t n e r i n g 工作组；建立p a r t n e r i n g 沟通机制、冲突处 n 第2 章p a r t n e r i n g 模式信任机制的理论研究 理机制、绩效机制；确定后续研讨会的时间计划。因此，项目各方应在p a r t n e r i n g 主持 人的协调下，针对第一次研讨会所要达成的目标，在第一次p a r t n e r i n g 研讨会召开前做 好充分的准备。各方应根据自己的工程经验及对p a r t n e r i n g 模式的理解，对实施中可能 遇到的问题、冲突及各种障碍进行汇总，提出各自目标以及对他人的期望。p a r t n e r i n g 主持人应在第一次研讨会召开之前，与各方充分沟通，根据各方的目标草拟一份 p a r t n e r i n g 协议。第一次p a r t n e r i n g 研讨会上，各方就要针对这份草拟的p a r t n e r i n g 协议， 根据自身目标及对他方的期望，展开充分的讨论，达成各方一致的共同目标，并对其他 方提出的合理期望做出承诺，最终形成p a r t n e r i n g 协议，由各方共同签署确认。 第一次p a r t n e r i n g 研讨会上，项目各方需指派各自的项目主要负责人，在主持人的 协调下，共同组建p a r t n e r i n g 工作组，负责p a r t n e r i n g 实施。同时项目各方还要商议制 定p a r t n e r i n g 沟通机制、冲突处理机制、学习型组织机制。 ( 3 ) 实施阶段 实施阶段就是在p a r t n e r i n g 协议的指导下，推进工程建设项目目标的实现。根据第 一次p a r t n e r i n g 研讨会上所制定的时间计划，p a r t n e r i n g 主持人需主持召开后续的 p a r t n e r i n g 研讨会。研讨会的主要讨论当前的绩效评估，同时对于之前所产生的问题及 发现的潜在问题进行商议，寻找解决的办法或改进措施，并不断修改、完善p a r t n e r i n g 模式的相关机制。随着项目的推进，项目参与方的组成很可能会发生变化，需要新成员 的加入，一些的原来合作伙伴由于任务完成，会退出或暂时退出合作伙伴，此时需要新 成员与其他参与方共同商议讨论是否需要修改p a r t n e r i n g 协议，并与各方充分磨合，建 立信任关系。 ( 4 ) 总结和再激活阶段 项目结束后，参与各方应召开p a r t n e r i n g 总结研讨会，评估项目最终业绩及项目整 体目标完成情况；评价合作伙伴之间的合作情况；总结p a r t n e r i n g 实施的经验。如果业 主方仍有后续的项目，可根据此次合作的情况，决定是否在进行基于项目的p a r t n e r i n g 合作，或上升到战略p a r t n e r i n g ，建立长期的合作伙伴关系。 从各个国家或地区的实践经验来看，p a r t n e r i n g 模式没有一个公认的、统一的实施 流程，需根据不同国家、地区的实际情况，及项目的具体情况制定不同的实施流程。对 2 l 第2 章p a r t n e r i n g 模式信任机制的理论研究 于p a r t n e r i n g 模式的实施不应拘泥于某一具体的流程或工作步骤，应注重实施过程中是 否体现了相互信任的精神，是否实现了各方的合作与共赢。 2 1 5p a r t n e r i n g 模式成功的关键因素 随着p a r t n e r i n g 模式广泛应用于许多国家或地区的工程建设项目中，其成功和失败 的案例也在不断增加，同时，对于p a r t n e r i n g 模式成功的关键因素的研究也越来越受到 重视，国内外许多学者也通过运用各种研究方法对p a r t n e r i n g 模式成功的关键因素进行 了研究和分析。 l a r s o n ( 1 9 9 7 ) 1 3 】在北美地区随机选取2 1 9 家项目管理研究机构作为调查对象，分 析得出影响p a r t n e f i n g 成功的关键因素为：高层管理者支持、建立解决问题的机制、确定 冲突、具有p a r t n e r i n g 管理经验、召开伙伴工作会议、促进不断发展壮大的条款和共享利 益。 b l a c k ( 2 0 0 0 ) 【7 】选取了7 8 家具有p a r t n e r i n g 管理经验和不具备该经验的两类建筑行 业的公司作为研究对象，按影响程度由高到低给出j p a r t n e r i n g 成功的关键影响因素，即 相互信任、有效沟通、高层领导者的支持与承诺、g 寸p a r t n e r i n g 模式内涵的理解、公正的 行为、团队奉献、不断发展的承诺、随机应变的能力、保证质量、设计阶段就形成p a r t n e r i n g 关系、长期承诺、文化氛围。 a l b e r tp c c h a n 等学者( 2 0 0 4 ) 【5 】通过对有p a n n e r i n g 模式管理经验的项目管理者进 行问卷调查分析，研究得出：冲突处理机制的建立和交流；双赢的态度；定期监控 p a r t n e r i n g 的进程；明确责任；各方资源共享是影响p 舭e r i n g 模式成功最显著的五个因 素。 p e t e r 等研究认为信任的建立是推动p a r t n e r i n g 成功最重要的因素。 对于不同类型的p a n n e r i n g 模式，即对于项目p a r t n e r i n g 模式和战略p a r t n e r i n g 模式， c h e n g 和l i 研究认为【1 1 】其成功的关键因素也有显著不同，但高层领导的支持、相互信任、 开放的沟通和有效地合作是对于他们都很重要的关键因素。同时，c h e n g 和l i 还认为【1 1 1 ， 在同一项目_ 里p a r t n e r i n g 模式实施的不同阶段，其关键因素也略有不同，同样高层领导的 支持、相互信任、开放的沟通和有效地合作仍是贯穿于整个项目最重要的关键因素。 第2 章p a r t n e r i n g 模式信任机制的理论研究 我国学者孟宪海、李小燕将p a r t n e r i n g 模式成功的关键影响因素分为两类。关键环境 特性包括充足的资源、高级管理层的支持、相互信任、长期协议、协调以及创新；关键 的管理技能包括有效的沟通、冲突的解决、对伙伴期望的满足以及目标的一致性等。一 方面，管理技能构成了开始和推动p a r t n e d n g 模式运行的基础，对于有效管理组织间的关 系是至关重要；另一方面，p a r t n e r i n g 模式关键环境特性可能会促进或减弱整体组织系统 的合作关系【2 1 。 程妤总结了国j l - 学者近年来对于p a r t n e r i n g 模式关键影响因素的成果，如表2 1 所 示。 表2 - 1p a m e r i n g 模式成功的影响因素研究【5 3 】 综合国内外学者的对于p a r t n e r i n g 模式成功的关键因素的研究，影响p a r t n e r i n g 模 式的很多关键因素都涉及到项目参与各方的组织行为和态度，如组织间信任、合作以及 承诺等。由于p a r t n e r i n g 模式是需要参与各方跨越组织边界，在尊重各方价值观和文化 第2 苹p a r t n e r i n g 模式信仟机制的理论研冗 的基础上，建立相互间的合作关系，并最终实现合作各方的共同目标。因此在跨组织的 p a r t n e r i n g 模式中要达到上述目的，高层管理者的支持、相互信任、长期承诺、有效的 沟通与交流、资源共享是p a r t n e r i n g 模式成功实施必不可少的影响因素。其中信任是高 层管理者的支持、长期承诺、有效的沟通与交流、资源共享产生的基础，同时其它各因 素的发展又反过来促进信任的不断发展。因此，相互信任是p a r t n e r i n g 模式成功的基础。 信任的研究对于p a r t n e r i n g 模式的重要性不言而喻。 2 2p a r t n e r i n g 模式中信任的相关理论研究 2 2 1p a r t n e r i n g 模式中信任的涵义 信任像空气和水一样，是人类社会生活必不可少的、不可或缺的要素。近些年来， 国内外众多学者已将信任看作是一个热点问题，并在各自的领域中进行了深入的研究， 但对于信任的定义却没有达成共识。本文从三个不同的立足点对信任的主要观点进行了 总结。 ( 1 ) 信任是一种预期。即认为信任是一方对另一方未来行为的预期，认为对方的 行为会是在意料之中的、是可以相互接受的。这种预期可能是一种非理性，是对另一方 采取某一特定行为的主观判断，施信的一方认为另一方不会利用自身的弱点去获利，同 时也愿意将自身的弱点暴露在对方面前。但是这种预期是存在很大风险的，预期的结果 只能通过最终的行为选择来反映。同时，这种预期强调一种信仰，这种信仰需要通过未 来由另一个伙伴的行为满足，要对合作或交易的一方的诚实度、可靠性有足够的信心。 ( 2 ) 信任是一种意愿，一种态度。信任是一个人依赖于另一个人达到自身目的时 表现出来的一种态度( b i a l a s z e w s k i a n dg i a l l o u r a k i s ，1 9 8 5 ) ，这种态度基于一定的依赖 性；同时信任是指一方在有能力监控或控制另一方的情况下，宁愿放弃这种能力，并将 自己的暴露给对方，使自己处于利益可能受到对方损害的状态下，所表现出的相信对方 会自觉地做出对己方有利的事情的态度。 ( 3 ) 信任是一种社会现象。上述两种立足点都是基于个体间心理关系对信任的研 究，但社会学家认为信任不能从社会环境中脱离出去，它是一个复杂的社会现实，必须 第2 苹p a n n 州n g 梗式信任机制的珲论研冗 要嵌入到社会关系中进行研究。l u h m a n n 认为，信任具有减少社会复杂性的功能，即通 过将一些不合需要的行为从需要考虑的行为中排除，来简化社会复杂性和不确定性的； 同样，不信任也有这样的功能，即通过将一些不期望的行为认为是可能的，甚至是必然 发生的，来减少不确定性的。b a r b e r 将信任嵌入到社会关系中考虑，认为在不同层面上 信任会有不同的理解。第一层是简单的信任，即相信普遍存在的自然现象以及合乎道德 的社会秩序的会得到实现；第二层是系统信任，即相信处于目前的社会关系和制度中， 某人有能力胜任其角色；第三层是具体信任，即相信社会交往的另一方会履行其义务和 责任。 p a r t n e r i n g 模式中的信任首先是建立在对项目共同目标的良好期望以及对各方承诺一 的基础上的，这种信任的建立存在着很大的风险。施信方为追求最终的共同目标，项目 各方甘愿放弃对他方的控制，承担这种风险，并通过各方签署共同的行为规范一一 p a r t n e r i n g 协议，来指导参与各方的行为方式，共同实现项目目标。 2 2 2p a r t n e r i n g 模式中信任的特点 p a r t n e r i n g 模式的核心思想及其组织结构特征，决定了参与各方之间的信任关系必 须是一种高度的相互信任，同时，p a r t n e r i n g 模式中各方2 _ f 1 篚j 信任关系还具有以下特 点。 ( 1 ) 快速信任 p a r t n e r i n g 模式的建立，尤其是基于项目的p a r t n e r i n g 模式的建立，项目各方是通过 招投标的方式选定并参与到项目中来的，之前可能从未有过合作的经历，同时，各方之 间的管理方式、价值观念也都不尽相同。因此，在这种前提下，各方之间的信任不是传 统意义上的，通过长期的交往和不断的了解，慢慢积累而产生的，而是直输式的，在有 限时间内建立的快速信任。 ( 2 ) 相互信任 p a r t n e r i n g 模式要求项目各方为实现共同目标，相互信任、共同合作。而这种信任 必须是一种高度的相互指向的信任，信任的任何一方都既是施信者，同时也是受信者。 一旦出现信任关系不平等的现象，则产生投机行为几率便会加大，原有的合作结构可能 2 5 第2 章p a r t n e r i n g 模式信任机制的理论研冗 会被打破，而p a r t n e r i n g 模式也将会趋于失败。因此，p a r t n e r i n g 模式的成功运行，需要 项目各方相互信任，彼此平等，才能共同合作实现各方的共同目标。 ( 3 ) 动态发展 p a r t n e r i n g 模式中的信任发展过程具有动态发展的特性。在p a r t n e r i n g 模式建立之初， 通过各方共同商讨签署p a r t n e r i n g 协议，并组建p a r t n e r i n g 工作组，在短时间内确立了 项目各方的合作伙伴关系，快速建立了各方之间的初始信任，但是这种信任是一种较低 程度的信任，是各方对共同目标最终实现的一种美好预期。随着项目的实施，项目各方 之间不断沟通、交流，相互了解，相互合作，以及各方承诺的不断兑现，各方之间的信 任会不断积累、发展和巩固，形成了一种持续的信任。持续信任的形成会减少各自的功 利心理，不只考虑自身利益的最大化，更多的会考虑各方的共同目标。 随着部分合作伙伴在多个项目中不断合作，信任关系持续发展，各方之间的文化也 会彼此渗透，逐渐形成共同的合作文化及价值取向，并以此建立战略式p a r t n e r i n g 合作 伙伴关系。 ( 4 ) 易碎性 虽然p a r t n e r i n g 模式的信任是一种快速信任，可以在短时间内建立起各方的相互信 任。但是这种信任是低程度的信任，要想合作伙伴之间建立一种高度的信任关系，则需 要长期的相互磨合及很长的信任积累过程，如果一方出现投机行为，各方之间的信任关 系会瞬间瓦解。若要重建各方的信任关系，则需要更加漫长的过程，因此p a r t n e r i n g 模 式的信任具有“易碎 的特性。 ( 5 ) 不可或缺性 p a r t n e r i n g 模式与传统项目管理模式最大的不同在于，它不是单纯依靠合同来进行 控制和约束，合同只是对项目各方责权利的规定，是冷冰冰的道德的底线；而p a r t n e r i n g 模式是同时依靠合同与p a r t n e r i n g 协议来管理项目，p a r t n e r i n g 协议是项目各方共同目标 和实施流程的体现，是各方在相互信任的基础上共同商讨、签署的文件，需要通过信任 与合作来实现各方共赢，因此信任机制的建立是p a r t n e r i n g 模式成功的基石。 ( 6 ) 延续性 p a r t n e r i n g 模式的参与方加入的合作伙伴中来，不仅仅是为了在该项目中获得更多 2 6 第2 章p a r t n e r i n g 模式信任机制的理论研究 、舞曼曼曼! 曼曼曼曼曼皇曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼量曼! ! 曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼蔓曼曼曼! 曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼皇曼曼皇皇! ! 曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼! 曼皇曼曼曼曼 的利益，而是希望与业主及其他项目各方结成更长远的伙伴关系，在以后的项目中获得 更长远的利益，而彼此之间的相互信任是各方之间延续合作关系，甚至建立战略式合作 伙伴关系的前提；同时，在该项目的信任情况