（工商管理专业论文）半导体行业外资企业在华分销商管理的动态调整——以NS公司为例.pdf

摘要 本文是一篇关于企业渠道管理方面的经验之谈。从一般的渠道管理理论入 手，了解目前在理论知识上，我们对渠道管理的一些认识。除了理论知识以 外，文章更多的注重于对企业渠道管理的实践经验。文中主要以外资半导体企 业对其分销商的管理作为一个范例，详细地了解这些外资企业在渠道管理方面 所具有的独到之处。同时，也对当前本土企业在渠道管理方面所存在的不足之 处做一个简单的陈述与对比。最后，针对本土企业所面临的这些问题，对于他 们在其渠道管理上可以采取的一些改进措施做了一些探讨，希望这些企业能够 根据自身的不同情况，灵活运用这些渠道管理的方法，走出一条具有自己特色 的渠道管理之路。 关键词：渠道管理，分销商 a b s t r a c t t h i sa r t i c l ei sm a i n l ya b o u tt h ee x p e r i e n c eo f c h a n n e lm a n a g e m e n ti nt h ee n t e r p r i s e i t i sb e g i n n i n gw i t ht h eg e n e r a lt h e o r yo fc h a n n e lm a n a g e m e n t , t og i v eab r i e fi d e ao f w h a tw ek n o wi nt h i sf i e l dr i g h tn o w a p a r tf r o mt h ea c a d e m i ck n o w l e d g e ，t h i sa r t i c l e p a y sm o r ea t t e n t i o nt ot h ep r a c t i c ee x p e r i e n c ei nc h a n n e lm a n a g e m e n t s o m ef o r e i g n c o m p a n i e si nt h ei ci n d u s t r yw a si n t r o d u c e d 鹪as a m p l eo fh o wt h e ym a n a g et h e i r d i s t r i b u t o r s a n da l s og i v eav e r yd e t a i l e di n t r o d u c t i o no ft h em e t h o d st h a tt h e yu s et o d ot h ec h a n n e lm a n a g e m e n t h e r ei nt h i sa r t i c l e ，ia l s ol i s ts o m ep r o b l e m st h a to u r l o c a lc o m p a n i e sh a v en o wi nt h e i ro w nc h a n n e lm a n a g e m e n t , a n dm a k eas i m p l e p r e p a r a t i o nb e t w e e nt h el o c a lc o m p a n i e s & t h o s ef o r e i g nc o m p a n i e s f i n a l l y , t h e r e a r cs o m ed i s e u s s i o n sa b o u th o wo u rl o c a lc o m p a n i e sc a l ll e r r l l & i m p r o v ei nt h e i r c h a n n e lm a n a g e m e n t o n eo f t h et a r g e t so f t h i sa r t i c l ei st h a to u rl o c a lc o m p - t n i e sc a i l l e a r nm o r ec h a n n e lm a n a g e m e n te x p e r i e n c ei nt h er e a lb u s i n e s ss i t u a t i o n s ，a n dt h e y c 锄u s ei tf l e x i b l yb a s eo nt h e i ro w ni n s i d ea n do u t s i d ee n v i r o n m e n t sa n dc r e a t ea s p e c i a lw a y t od ot h e i ro w nc h a n n e lm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：c h a n n e lm a n a g e m e n t ，d i s t r i b u t o r 2 前言 近几十年来，科技发展的不断进步，给我们的生活带来了很多的便利。尤 其在我们的日常生活中，我们可以亲身感受到从过去六、七十年代的四大件， 到今天电视、音响、电脑以及各种令人目不暇接的便携式电子产品，这些新的 产品不仅在款式上越来越新颖，同时功能也越来越多。伴随这些电子产品发展 的，也正是它的核心部件一半导体芯片的发展历程。这些芯片更新换代的速 度非常之快，芯片功能的强大意味着这其中的技术含量越来越高，从而可以满 足各种新型产品的功能需要，除此以外，随着芯片散热技术的不断提升，芯片 的体积也变得更小。因此我们会发现，我们所使用的手机、m p 3 变得越来越 小，而笔记本电脑等产品也变得越来越薄。芯片的发展与电子产品的发展是相 辅相成的。有了芯片在技术上的发展，我们的电子产品才具备更多的功能并且 越来越轻便，反过来说，也正是有了市场、客户的需求，才推动了芯片朝着更 高科技、更小体积的方向去发展。 中国的电子产品制造业已经成为一个令人瞩目的产业，同时中国的消费市 场也成为各大厂商的兵家必争之地。世界各大知名的电子消费产品制造商纷纷 落户中国，同时，这些厂商的供应商一芯片制造商也紧随其后，准备在中国 市场大展拳脚。目前这些芯片厂商以国外的厂商为主，市场基本被这些外资的 芯片制造商所垄断。这些制造商多数在中国大陆地区开设了封装工厂，有些甚 至将晶源工厂也搬到中国。另外，他们也开始在整个中国包括香港、台湾在内 以及周围的泛亚地区开始铺设他们的销售渠道。除了在其他地区已经建立了良 好关系的一些全球知名的大型电子产品制造商以外，他们更是对本地市场产生 了浓厚的兴趣，尤其是中国大陆地区。经过一段时间的发展，他们目前的销售 网络基本已经建成，并且对整个市场有了相当的了解。 伴随着这些供应商发展的，同时也是伴随着整个电子产品市场发展的，还 有一个重要的角色在起着关键的作用。这就是遍布在市场每个角落的各类大大 小小的电子产品分销商。正是通过他们的市场推广作用，不断地将各种新的芯 片产品推向各个生产制造商，也通过他们，不断地将市场信息、客户需求反馈 给供应商，从中起着承上启下的作用。作为制造商与供应商之间的桥梁，分销 商对于电子市场的繁荣是功不可没的。 市场在不断的变化，并且速度越来越快，整个行业内部也产生着翻天覆地 的变化，作为整个产业链其中的一个环节，供应商与分销商之间也面临着或多 或少的变化。过去对于分销商所采取的分散式管理显然已经不再适用。供应商 3 开始重视销售渠道的管理，尤其是对于其中之一一分销渠道的管理变得越来 越重视。因为这是供应商产品走向用户的一条重要渠道。所谓成也渠道、败也 渠道。渠道管理对于供应商来说已经成为一个重要的课题。 中国有一句老话，叫“养猪的不如卖猪的”。显然，这是由于卖猪的掌握 了通往消费者的销售渠道，而养猪人却因为失去了对渠道的控制，而反过来受 制于他们。 那么，对于那些进行芯片研发、生产的供应商来说，他们作为一个“养 猪”的，又是怎么来控制手下这些“卖猪”的呢? 本人目前在一家外资的半导体生产厂家( 美国国家半导体公司n s ) 从 事客户服务的工作，主要分管中国香港地区的分销商渠道。在日常工作的积累 中，切实的感受到外资企业在对于渠道控制方面，已经远远的走在了国内很多 企业的前面。由于这些外资的芯片供应商无论在产品研发、生产、市场推广包 括对渠道控制方面，都采取类似的管理方法，因此，以本人所在的工作单位为 一个例子，简单的分析一下半导体行业外资企业在华对分销商的一些管理模 式。由于市场、产品的变化，芯片供应商与分销商之间的关系也产生了一些根 本的变化，因此在本文中也对这种管理模式上的动态调整有所简单描述。最后 也对目前国内企业对销售渠道把握控制上的一些不足之处做了简单的概括，并 对可以采取的措施提出一些自己的意见和看法。 由于半导体产品种类众多，且本文中引以为例的n s 公司是一家以亚太地 区市场为主的，从事模拟类芯片的芯片供应商，因此文中所提及的半导体产品 主要指的就是模拟类芯片产品，并且市场也是以亚洲市场为主要分析对象。 目前国内很多企业在提高自身在国内国际市场上竞争实力的同时，也开始 重视对销售渠道的建设与管理问题。虽然国内企业与外资企业在很多方面还存 在着很大的差距，但也希望能够通过对外资企业这种渠道管理模式的分析而为 国内的企业找到可以借鉴之处。 4 1 渠道管理一般理论 渠道概念 市场营销所涉及的各种理论极其广博，其中，营销渠道理论作为最终实现 产品价值的一个重要环节而越来越受到重视。 现代市场营销学认为，市场营销渠道是指那些配合起来，生产、分销和消 费某一生产者的货物或服务的所有企业和个人( 一组项关联的市场营销机构) 。 分销是指商品或服务从生产者向消费者转移的整个过程，以及取得这种商品或 服务的所有权或帮助转移其所有权的企业或个人的总和。因此，分销渠道主要 包括中间商( 取得所有权) 和代理中间商( 帮助转移所有权) 。o 营销渠道决策是企业管理层面临的最重要决策，公司选择的渠道将直接影 响所有其他决策。在大多数情况下，处于公司自身财务资源、人力资源等方面 的限制，公司不得不利用中间商来完成其营销的目标，其目的在于他们能够更 加有效的推动商品广泛的进入目标市场。这些中间商具备多项功能，例如：收 集信息、促销、谈判、订货、融资、承担风险、占有实体商品、付款和所有权 转移。 渠道设计 供应商面临许多进入市场的选择，也就是说，他们可以自由选择不同的渠 道。可以直接销售或者使用一、二或三个层次的中间渠道。在整体的渠道设计 中，主要有4 个步骤： 1 分析顾客需要 2 建立渠道目标 3 识别主要的渠道选择方案 4 评价主要渠道 提高服务产出水平无疑会带来渠道成本的增加，并最终导致对顾客的高 价。哪些顾客是值得我们去为他提高服务产出水平的呢? 企业必须了解不同顾 客对于企业所提供服务的水平高低是有不同要求的。根据顾客需求的不同，对 价格承受能力的不同，我们来选择采用何种渠道向其提供服务。 在建立渠道目标和结构上，可依据对不同服务产出水平的需求来识别细分 市场。有效的渠道计划要求决定服务于什么市场细分和在各种情况下都能应用 。渠道危机。第一章。 5 最好的渠道。企业渠道目标因产品特性不同而产生不同，而在渠道结构上，则 要求适应企业所处的大环境，渠道应具备一定的灵活性，可以随时调整以适应 环境的变化。 由于目前大多数企业都采取多渠道的网络状混合渠道到达顾客，而每种渠 道又有各自的优势和劣势，因此企业权衡再三，决定一个主要的销售渠道，从 而取得最佳效果并避免渠道间的冲突。 对于主要的渠道方案，企业都应该不断的从经济性、可控制性和适应性这 三个方面加以评估。对于目前这个细分市场或者某个客户，采取这样的渠道方 案是否合理? 是否成本最小化? 该渠道是否能够听从企业的决策，所选择的渠 道能否适应作为一个中间商的角色，这些都是企业在设计其营销渠道时所要考 虑的。 渠道控锄 渠道方案确定后，必须对将要参与在渠道中的渠道成员进行选择、培训、 激励和评价，并随着时间的变化，不断调整渠道安排。 有效的渠道管理与控制要求选好中间商并培训激励他们。其目标是建立一 个长期的伙伴关系，并使所有渠道成员盈利。对于渠道成员必须根据一定的标 准定期进行评估，并在市场条件变化是对他们做出调整。 所有的营销渠道都存在渠道成员之间的潜在渠道冲突，主要是由于其目标 不一致所造成，还有些更是因为双方在义务与权利上不明确而导致冲突。有效 的渠道管理，首先应该避免由于权力、义务上不明确而导致冲突产生，各自明 确自己应该做的事，可以享受到的权利。同时企业应该有一套行之有效的方法 来控制渠道成员，通过企业对他们的管理和约束来将他们的矛盾最小化。 6 2 问题的提出及研究渠道管理的意义 当中国的经济从计划经济走向市场经济时，很多过去埋头苦干的企业才刚 刚抬起头来仔细的查看他们所要面对的市场。直到这个时候他们才发现，原来 企业不是单单会制造产品就可以的，还要学会如何卖东西。过去厂里供销社里 的销售员是朝南坐的，客户自动找上门来，还要搞好关系才能买走东西。可是 一夜之间，朝南坐成了朝北坐，客户成了他们的上帝，而销售员的优越地位荡 然无存。过去的企业中，好一点的可能还会比较注意新产品的开发和质量管 理，差一点的可能只要完成上面下达的生产任务就可以了。现在他们幡然醒 悟，开始致力于销售渠道的建设。 教训是惨痛的，我们看到很多企业无法承受卖方市场到买方市场的巨大转 变，传统经济模式下的管理已经根深蒂固，难以改变，最终坐以待毙。同时我 们也欣喜地看到，很多企业也纷纷采取行动，涌入商业领域，扮演起亦厂亦商 的双重角色，不但制造产品，而且制造销售。原来单纯的市场销售现在已经变 成了市场营销，同时开始建设打造自己的销售渠道，抢占终端市场，构筑竞争 优势。一些i t 产业的制造商纷纷扁平化原来的代理层次，在各大城市开设品牌 专卖店，不仅销售产品，同时也展示最新的技术，并将企业的经营理念推广到 市场。汽车制造商将经销商网络改成品牌专营店，集售车、零配件供应以及维 修服务于一体，规范渠道市场，统一服务标准，树立企业形象。国内两大石油 巨头中石化和中石油，全力并购社会加油站，增加终端。而那些制药巨头 们，也积极建设零售终端，纷纷在跨省市在各地开设连锁药房。 然而，目前国内大部分企业对于其渠道管理上，尤其对于其分销商管理上 还有很多不足之处。很多企业都呈现出一种短视行为，他们很少对企业有一个 长远的规划，而是更多地考虑，如何在下一个销售旺季中多争取到一些销售业 绩。这种短视行为，一方面由于企业领导者在管理理念上的落后，同时我们也 不得不承认，目前在国内很多行业中，竞争是十分残酷的。这些企业出于自身 生存的需要，不得不将主要精力放在各种短期战术计划的实施上，而对于企业 发展的道路、今后的长远的规划，企业根本无暇顾及。 企业的短视行为，体现在各个方面。 例如，同行企业之间无法建立长期战略联盟，以保护产业内所有企业的共 有利益。目前国外很多企业，出于其长远发展的需要，都有一个行业协会。通 过协会发布一些统一的行业内标准，先在国内把标准建立起来，然后通过强大 的销售能力和市场占有率，将他们的标准推广至其他国家和地区，从而使行业 标准成为一个国际性的标准。同时，行业协会也从事一些市场研究方面的工 7 作，指导企业的发展方向。更重要的是，通过行业协会来规范行业内企业的行 为，统一步伐，维护行业内所有企业的共同利益。更有一些过去的竞争对手联 手走到了一起，各自发挥自己的优势，开拓共同的市场，然后在新的市场中获 取各自的利益。而国内很多同行企业，则是各自为政，互相之间老死不相往 来。即使有些已经成立了行业协会，但形同虚设，无法对行业内企业形成一定 的约束、更谈不上领导行业中的企业共同发展，保护自身以抵抗外来竞争力量 的冲击。 再比如，企业对于价格保护的漠视。缺乏统一的发展观念，注重眼前的利 益，同行业中的企业每当销售旺季到来时，采取各种手段明里暗里的大打价格 战，认为低价策略是吸引顾客的唯一有效手段。他们所看的是销售额绝对数值 的增加，而不管其利润会有多少。 企业的短视行为也体现在他的渠道建设上。 企业专注于销售额的增加，同样的它们对于渠道的要求也就是增加销售 额。不管渠道采取何种手段，只要能多卖货物的，就是好的渠道。即使渠道中 的一些分销商、代理商等采取不规范的销售行为，即使这样会在将来影响整个 公司的产品销售，企业也对此置若罔闻，不加约束。 企业不重视对市场与客户的把握，与市场、用户严重脱离。缺乏对市场走 向，用户购买行为的深入了解。与客户关系的培养如果不能直接带来经济效 益，那么企业便不会注重这些方面，而是将客户全权交到分销渠道的手中。认 为把握了渠道便可以把握住市场与客户。 培训是一种中长期的投资，对企业所产生的影响也是潜移默化的。显然， 这一点也不受到企业重视。很多企业根本就没有对分销商的培养、扶植，更不 会去将分销渠道的发展作为一个整体中的一个部分考虑到自身发展的战略规划 中，在他们眼里，分销渠道就是一个简单的通向市场与用户的通路。是一个实 现物流过程的通路，不存在任何附加价值。分销商成了一个易损耗的通用配 件，一个不行就换一个，只要在市场上能够找到客户、卖出商品就可以了 从分销商的角度来讲，企业最为注重的就是该分销商业绩是否能够达标， 因此，分销商将全部精力投入到销售额的开拓上，不管采取什么样的方法，也 不管是否在这样的销售行为中能否有足够的利润。例如，很多国内企业对分销 商采取返点的政策，根据其销售额来返回一部分利润给分销商，结果造成分销 商依靠企业返点而生存。很多企业甚至不惜亏本卖出商品，以取得短期内销售 额的上扬，然后从企业获得相应的返点利润以实现其最终的收入。在这种情况 下，分销商也谈不上什么长远发展，谈不上自身力量的强大，更顾不上对企业 8 产品形象、价格体系的维护。他们的利润不是来源于市场，而是来源于上游企 业的返点。 缺乏上游企业对他们的支持，分销商根本就没有对于上游企业的忠诚度。 企业没有将分销渠道作为企业的一个整体中不可或缺的一部分来看，分销商也 无法参与企业的内部管理与市场开拓中。维系双方关系的唯一纽带就是几个简 单的指标。一旦找到更加好的代理产品，分销商自然也就转向其他的产品线， 而此时企业也无能为力。 企业与分销渠道之间始终处于一种分散的管理之中，双方很难结成战略同 盟。分销渠道对于企业来讲，成了一条名符其实的“渠道”而没有任何附加值 可言。 如何建立有效的销售渠道，如何对已经建立的销售渠道进行管理与控制， 如何对渠道管理中出现的问题进行不断地纠正和调整，是我们今天所要探讨的 问题。 随着中国市场的对外开放，大量的国外厂商蜂拥而至。虽然面对地域广 阔，客户分散，区域市场差别大、顾客购买能力与购买习惯差距大等问题，这 些洋和尚却念出了好经。他们在中国市场上借助于自有或本地的渠道商，将产 品遍布全国。从日用百货到各种工业设备，这些企业在发展自身的同时也不断 壮大其销售渠道。虽然外资企业在内部体制、管理理念上与目前国内企业有很 大的不同，但是他们所面对的却是同样的消费者市场。从渠道规划与发展的角 度来看，无论是内资还是外资的企业，这些都是相同的。从外资企业对于其渠 道管理、控制的一些方法中，相信国内企业也有可借鉴之处。 接下来，我们以半导体行业为例，针对目前活跃在中国市场上的一些外资 企业，就他们目前所进行的渠道管理进行一个简单的概述，通过对这些渠道管 理模式分析，来具体了解他们的管理方法并寻找国内企业与之的差距。 9 3 中国半导体行业以及市场的变化 3 1 目前国内模拟器件产品市场概述 3 1 1 半导体行业及市场上主要竞争者 随着电子技术的不断发展，各种电子类产品在市场上层出不穷。其中，视 听技术的发展不仅越来越多的给我们的生活带来各种便利，也改变了我们的生 活方式。当我们的日常用品从黑白电视机、收音机到如今令人目炫的各类数字 化电子产品，我们看到了中国电子产业在2 0 年时间里的飞速发展。新产品的不 断问世使得我们的生活变得越来越简单和便利。当我们所使用的产品体积越来 越小，而功能越来越强大的同时，也是模拟芯片技术不断发展的过程。每一次 技术上的重大突破，都给整个产业带来巨大的冲击。电子消费市场的欣欣向 荣，也促动了全球芯片制造业的飞速发展。 2 0 0 4 年，全球模拟芯片市场达到近3 0 0 亿美元的销售水平。而整个2 0 0 5 年这个市场将会达到3 4 5 亿美元的产值。其中，尤为突出的是电源管理芯片， 2 0 0 4 年在整个市场中占了近6 0 亿美元，而2 0 0 5 年预计将达到6 5 亿美元。因 而，电源管理芯片相对于整个模拟芯片产业而言，其表现十分抢眼。 中国经济的腾飞，不仅仅是中国经济本身的发展，更是带动了整个亚洲经 济的发展，成为亚洲经济发展的风向标。同样的，中国也是消费电子的主要生 产国和消费国。凭借低成本的劳动力，中国已经日益成为世界加工中心，消费电 子产品的出口态势也越来越猛。除此以外，中国国内庞大的消费群体，也让中 国市场成为了消费电子产品的重要目标市场。几乎所有世界知名的厂商都将其 制造工厂搬到了中国大陆地区，一方面他们在中国可以大幅降低其生产成本， 并享受各种优惠政策，另一方面他们也可以近距离的接触到他们的用户，了解 用户的需求、市场的动态并快速做出响应。除了这些全球性的知名厂商，中国 国内的一些电子业厂商在经过了一段时间的发展、整合后，也具备了一定的规 模和实力，成为消费电子产品的产业巨头，满足了国内市场的需求并承接了大 量的海外订单。 作为这些厂商的供应商，那些芯片的供应商自然而然的也开始关注中国地 区，并相应的也将这一地区的业务发展作为其战略重点。他们开始逐渐发展他 们在中国大陆地区的业务，发展大陆地区的销售渠道，逐渐的形成一张具有强 大市场渗透能力的销售网络。除了渠道的建设以外，他们也逐步将其制造中心 搬至中国大陆地区，以更好的配合他们在中国市场的发展。 1 0 目前在全球范围内，模拟器件的生产厂家主要还是以国外的厂商为主。 在市场中占据领先地位的品牌有：m a x i mo ，a d io ，l i n e a rt e c h 口，t io 以 及n a t i o n a l 。( n s ) 等。这些公司经过了多年的发展，具备了一定的技术开发优 势，资金实力，并各自拥有一部分已经发展成熟的市场。随着进入中国市场的 步伐加快，他们也紧随着那些电子业巨头一同在中国市场中大展身手。 然而，在整个电子业市场中，还有一股力量也不容小视。作为带给产业最 新元器件及半导体技术的忠实伙伴，分销商在促进电子芯片行业的进步上也是 功不可没的。正是有了分销商的不懈努力，不断的将芯片厂商的最新产品和技 术推向市场，才更进一步的推动了整个电子产业的繁荣，推动了很多产品在市 场上的普及。 3 1 2 行业销售渠道简介 目前各芯片供应商针对用户的销售渠道大致相同，主要有3 条。一个是由 供应商直接向用户供货，通常这些用户都是一些国际知名的大型厂商。具有良 好的商业信誉、付款信用、需求量大，并在全球范围内与芯片供应商长久的保 持着良好的合作伙伴关系。另外一种是通过分销商向大型或中等规模的厂商供 货，这些厂商已经具有一定的规模生产能力，需求量也比较大，但可能由于地 域关系或者付款条件限制等因素，需要由分销商来为其供货。最后一种是针对 一些中小型的生产厂家。这些厂家基本上主要使用的是一些通用器件，技术含 量很低，用量小且十分的不稳定。这些客户则基本上由一些贸易商来提供服 务。虽然贸易商的价格经过二次代理以后会高一些，但他们凭借与客户的良好 关系、良好的付款条件以及各种灵活业务处理方式，在整个半导体供应链中， 仍然还有着他们的生存空间。 o 美信集成产品公司 。美国模拟器件公司 。凌特有限公司 。德州仪器 。美国国家半导体( n s ) 3 1 3 分销商在目前半导体芯片市场中的作用 半导体产品种类繁多，应用也十分广泛。手机、显示器、音响、计算机、 医疗设备，所有的电子类产品都离不开半导体。同样的芯片供应商面对的是一 个庞大的客户群体。如何找到客户以及如何对这些客户群体进行合理的管理与 维护，是芯片供应商需要面对的一个永远的课题。这也就是如何进行正确有效 的渠道管理。 通常，为了更好的给重要的大客户提供产品、技术上的服务，那些供应商 会为这些大客户专门配备相关的销售人员以及客户服务人员。供应商往往会从 产品最初的设计理念开始，就参与整个项目、产品的开发，将自己的产品融入 到新开发产品的设计中，甚至为厂商的某种特别设计而专门定制特制的芯片。 然而这样的o e m 大厂商是屈指可数的，供应商还要面对更为广阔的市场与 客户，尤其像中国这样的市场，地域广阔且客源分散，单单靠供应商自身的力 量显然是不实际的。主要是受到以下3 个方面的限制： 技术力量的限翻 对供应商来说，不可能无限制的扩充其销售人员以及技术人员队伍。即使 是面对已经开展业务的现有客户，这些销售人员和技术人员也是无法全面照顾 的。更何况还需要一支专业的队伍来开拓新的市场与客户。在1 0 个潜在客户 中，最终可能只有2 个才会最终能为你的用户。如果这项任务由供应商自身的 销售队伍来完成的话，无疑会浪费大量的人力、物力、财力，而且根本就不可 能做到。而遍布各地的分销商却在这里大显身手分销商本身不生产产品，却 是产品推销高手。相对于供应商，分销商的销售网络分布到更深层次的市场 中。除了和供应商一样，在每个重要的城市和地区都设立有分支机构以外，分 销商的销售团队往往深入n - 、三级城市中，甚至更小的地方。这些当地的销 售人员，十分了解当地市场与客户的动向，并与他们建立的良好的关系。分销 商在各地的分公司或办事处与总部紧密联系，人员机构配置相当精简。不仅了 解当地的市场状况，与当地客户的关系良好，同时，也十分活跃于寻找新的客 户与商机。不断的将供应商的新产品推向市场。一些比较普通的项目，仅靠这 些分销商的销售人员和技术人员便可以解决。只有当他们本身的技术力量无法 解决客户遇到的问题时，分销商便会向供应商的销售、技术人员寻求帮助。这 样一来，供应商自身的销售力量便可以集中在重要的o e m 客户身上，而对于分 销商面对的用户，只需在需要的时候出现，提供必要的销售技术服务即可。对 于供应商而言，无疑大大的降低了自身的运营成本。 1 2 资金钓限翻 除了销售、技术力量的限制以外，资金的限制也是供应商选择分销商的一 个重要原因。通常一些大客户付款期限为3 0 天甚至更长，并且其他方面的付款 条件比较苛刻，尤其在目前国内市场客户中更为普遍( 有很多大客户虽然需求量 大，但即使是分销商也不敢贸然进入，原因就是因为他们付款期限过长或付款 信誉较差) 。3 0 天的付款期限，就意味着供应商有部分资金始终处于周转中， 我们以n s 公司为例，每个月单单亚洲地区o e m 客户的销售额就达到1 5 0 0 多万 美元。如果还要面对其他的客户，无疑需要更多的资金投入。一方面没有那么 多资金，另一方面，还面临着应收账款坏账的风险。o e m 客户数量少，一般都 是一些业界巨头，资金管理风险较小；但其他成千上百的客户，供应商根本无 法对他们的财务信用一一评估，可能面临的财务风险使供应商不得不寻求更好 的解决方法。而分销商则很好的分担了供应商在财务管理上的风险。不管最终 用户是谁，供应商财务上面对的只是分销商一家，3 0 天的付款期限，信用证担 保，这样一来，供应商便没有了后顾之忧。 服务的限锄 前面讲过，供应商在面对庞大的客户群体，单单依靠自己的力量，会遇到 销售、技术力量的限制。实际上，供应商还需要解决服务的问题。如果销售技 术人员提供的是售前服务的话，那么贸易、物流、退货等售后服务问题也是客 户所关注的。在半导体行业几乎很少有客户会提着现金买走产品，并自己提 货。人们也意识到，客户所花费的每一分钱，实际上购买的是一个完整的服 务，而产品只是包含在这个服务概念中的一个环节。很多厂商通过更为周到的 服务，提高了整个产品所包含的价值。 我们拿物流服务来作为例子，目前很多芯片供应商其工厂并不在国内，或 者在国内一些保税区、工业园区中，不能直接将产品销售到中国大陆地区。产 品需要经过海关，缴纳一定的税收，才可以到达国内用户的手中。如果由芯片 供应商自己来做，那么那将意味着极为庞大的工作量。单单是海关手续上的准 备就能让他们疲于应付。而现在，分销商则承担着物流报关上的工作，配合最 终用户，将货物清点入关，交到用户手中。 除此以外，庞大的库存也让供应商心有余而力不足。随着供应链管理思想 的深入人心，每个厂家都在想尽办法降低的库存，那些制造商自然也不例外。 一方面不愿意提前备好库存，一方面又担心一旦库存不足导致停产。如果全部 由供应商来为他们备库存，那么对其资金上的占用将是巨大的。供应商不会同 1 3 意就这样无条件的为这些厂商备货。即使面对强大o e m 厂商，供应商提供的 v m i 。服务也是有着极为苛刻的条件的，只有长期以来在商业信誉、付款信用、 综合实力等各方面都十分出众的少数o e m 厂商才拥有这样的服务。现在，由分 销商为最终用户提供仓储服务，根据其用户的用料计划相应的备1 - 2 个月的库 存。供应商只需按时交货，无需理会制造商的库存问题，这个问题交给分销商 来为他们解决，最大限度的降低了他们自己的库存。目前，一些全球独立分销 商已经十分关注为客户更高层次的物流服务，如台湾的世平电子，已经在华东 地区建立了2 0 多个w t i 仓库。其他艾睿电子等，也纷纷建立他们的v m i 仓库， 通过更多的服务来牢牢的抓住他们的客户。有了分销商的加入，使得库存问题 迎刃而解。 分销商提供的一般物流服务 分销商提供的v i i i 服务。 分销商的作用 正是由于以上的种种限制，分销商在流通环节中的价值便体现出来。分销 商的加入，为芯片供应商提供了更多的机会去接触到更多的客户以及更为广阔 的市场；代替供应商为最终用户提供了很多无法提供，也不愿意提供的服务， 承担了一些繁琐却又无法避免的工作。尽管销售环节的增加无疑会降低供应商 自身的利润，但是其获得的收益要远远大于供应商所提供给分销商的这些利 润。同时，芯片行业本身的利润都十分高，因此，采用分销商而产生的这些费 用对供应商来说是完全可以承担的。 o v e n d e r - m a n a g e di n v e n t o r y , 供应商管理库存 。在一般模式中货物从供应商处发送到分销商手中，然后由分销商再安排将货物发送至制造 商手中，同时开出发票。在v m i 服务模式下，货物从供应商处发送到分销商手中。存放在分销 商仓库中。只有当制造商发出需求时，才安排送货。根据双方的协定，每隔一段时间结账并开 出相应的发票。这里分销商完全承担起第三方物流所起的作用。 1 4 总的来讲，分销商本身不生产产品，却常常运作着几十、成百、上千种产 品，其最大作用就是对厂商生产出来的产品进行物流，资金流乃至服务的通畅 有序传输。 3 2 当前市场的主要变化 3 2 1 最终用户市场的变化 对产品性能要求的提高 随着生活水平的提高，各种多功能的电子消费品在市场上层出不穷，而且 其更新周期也越来越快。这些新产品，不仅要求功能多，而且要求体积小。这 就对芯片工艺提出了很高的要求。为了能够使商家的新产品能够达到轻便、耐 用的目的，这些厂家希望芯片供应商能够开发出体积更小，功能更多，更为耐 用的芯片，以满足目前市场的潮流。这对于芯片厂商来说，首先要投入更多的 研发费用，研制更为先进的芯片：同时，由于芯片行业激烈的竞争，芯片制造 商还必须尽量的缩短研发的时间，以免落后。 对r 家暇务要求昀提高 很多厂家已经意识到，客户花钱所购买的，已经不单单是生产车间中做出 来的产品，更是包括了供应商所能提供的服务，包括售前服务与售后服务。作 为技术类产品，用户关注供应商是否能根据客户的要求为客户定制某种产品， 能否为客户提供必要的技术支持，提出一揽子解决方案。而售后服务方面，客 户也要求供应商能够提供较长的信用周期，快捷、准时地交货，以及出现质量 问题时，供应商能够迅速提出替补方案。过去的供应商只是注重于生产环节。 然而面对现在的市场，他们要面对的不仅仅是生产流水线，还有用户与市场。 对技术鼹务承平要求的提高 对于电子消费类产品的制造商而言，他们也开始注重他们的核心业务，抓 住其主流产品，牢牢把握住市场。对于采购环节，其重点就是以最低的成本， 买入最合适的配件。他们不再像过去一样，到市场上花费大量的人力、财力去 寻找它们要的产品，而是报出他们的要求，接受供应商主动上门的推销。他们 不再需要费力的参考各种技术数据，找到他们所要的元器件。他们只要能够确 1 5 保产品可以满足其技术要求并且在一个合理的价位上就可以了，至于具体的技 术细节，全部由供应商负责解决。在这种情况下，厂商对于供应商的技术服务 水平无疑是很高的。而作为供应商代表的分销商，也必须提高自己的技术服务 水平。不仅需要十分了解供应商的产品特点，还要十分透彻的了解制造商的需 求，为他们提供一个良好的解决方案。 3 2 2 供应商与分销商之间关系的变化 很多大的半导体分销商，最初就是从半导体的贸易商起家。其主要的代理 产品就是一些低端的半导体芯片，以薄利多销为主。在供应商与最终用户之间 赚取差价。他们的销售队伍无需技术支持，背靠几个大客户，每个月就可以衣 食无忧。对于他们来讲，做贸易和物流的成分要多过他们作为一个分销商。在 这样的商业模式下，分销商十分依赖于供应商。因为供应商如果能够放给分销 商较低的价格的话，就等于提高了分销商的利润空间。由于没有技术含量，对 于供应商而言，完全处于优势地位。如果这家分销商不能按照供应商的要求来 做，那么它随时可以找一家另外的公司取而代之。 随着半导体市场的变化，对于供应商来说，这样的好日子已经一去不复返 了。对于分销商来说，单单会做贸易和物流也已经不再能满足客户的需要。供 应商也意识到分销商作为销售渠道的重要性，开始花费财力和时间努力打造分 销商队伍。稳定的分销商队伍，对于供应商来说变得十分重要。供应商开始注 重对分销商的技术培训，在业务开展过程中，不单单考虑自己能赚多少钱，也 开始考虑分销商的盈利水平如何。如果才能让自己和分销商都更多的赚钱，如 何才能和分销商一同开发市场，维护市场的稳定。同时，些分销商凭借多年 在业内的经验，固定的大客户，日积月累的雄厚技术力量，已经成为某个地 区，甚至全球范围都举足轻重的半导体分销商。分销商与芯片供应商之间的地 位发生了巨大的变化。对于一些分销商来说，他的综合实力可能远远大于某个 供应商。 总的来讲，分销商的地位在逐步上升，甚至具备了一定的能力与供应商相 抗衡，但同时也变得对供应商更加具有依赖性，过去这种依赖性在于价格政策 的倾斜上，现在更多的表现在技术支持以及销售策略支持等多方面。同时，供应 商也变得越来越依赖分销商，需要分销商的全力投入，并紧紧跟随其发展步 伐。应该说，两者互相之间变得更加具有依赖性。目前分销商与供应商之间的 合作关系，已经从过去单一的贸易伙伴关系而发展成为战略伙伴关系。从以上 1 6 对下变为平等互利，协同作战。而如何在这样的新关系下做好分销商的管理也 已经成为渠道建设的一个重要课题。 3 3 面临的机遇和挑战 在前几年的芯片市场上，数字类芯片成为市场的宠儿。然而，随着视听技 术的发展，模拟类产品芯片逐渐又找到了自己的市场。一些多年从事模拟类芯 片的公司，都具备了得天独厚的优势。2 0 0 4 年上半年，整个模拟芯片市场呈现 出一片繁荣的景象。虽然紧接着就是一场寒冬，整个行业面临急剧下滑的市 场，但是很快的在2 0 0 5 年市场再次出现复苏。预计全球市场产值在2 0 0 5 年将 达到3 4 5 亿美元。 虽然面对大好的发展机遇，但是这些模拟芯片公司面前的道路也不是十分 平坦的。从技术上讲，这些厂家的技术开发水平和研发速度都不相上下，很多 产品都是能够互相替换的，产品已经出现严重的同质化现象，虽然各种新产品 层出不穷，但是能够长时间占有独家技术优势的产品并不多，没有一家可以形 成技术上的绝对垄断优势。一方面厂家之间的竞争十分激烈，另一方面由于客 户的最终选择多样化，而使得他们价格谈判能力以及其他方面谈判能力都变得 很强。不仅产品雷同，同时这些厂家的技术服务能力、物流服务能力，包括在 市场上的信誉、资金规模，都是十分接近的。因此，虽然市场前景不错，但是 对他们来说挑战也是十分艰巨的。每个公司都必须依据自己的不同特点扬长避 短，发展属于自己的独一无二的道路。 1 7 4 半导体行业内营销渠道的异同点 4 1 各主要竞争者普遍采用的分销商管理方法 4 1 1 分销商筛选 对于目前大多数的外资芯片供应商而言，他们在中国的销售渠道已经相对 稳定。他们对于分销商的选择，一般都根据以下几个条件；公司信誉是否良 好，技术服务能力是否符合要求，做为分销商最基本的物流贸易服务能力是否 可以满足客户的需求，是否有足够的资金用于周转以及为客户备货。这些都是 一些最为基本的条件，同时根据不同供应商的不同需求，可能会有一些不同的 侧重点。例如，有些供应商主要从事通用器件的销售，对技术要求不高，那么 他们会寻找这方面有经验并已经掌握有大量通用器件客户群的公司作为其分销 商。而有些供应商则主要侧重于高端产品，对技术要求十分高，因此，他们会 更多地注重待选公司的技术力量。还有些供应商内部系统自动化程度十分高， 因此他们同时还会关注该公司对于网络系统的应用，是否可以与自己公司的内 部网络进行对接，以便在正式成为分销商以后，双方之间很快就能实现方便快 捷的电子商务。 4 1 2 技术培训支持 很多芯片供应商已经意识到，在通用器件上与其他竞争者打价格战并非上 策。他们纷纷把目光瞄准到利润更高，不容易短时间内在市场上找到替代品的 专用器件上。由于这种类型的芯片技术含量较高，因此对分销商的技术服务力 量也提出了更高的要求。几乎所有的芯片供应商都会定期的为分销商提供技术 培训。一方面，这样的技术培训为双方提供了技术交流的机会。分销商可以及 时把握厂商目前重点推出的新产品，了解产品特点以便市场的开拓；同时供应 商本身也可以从这些直接面对客户的技术人员这里，了解客户、市场的需求与 动态，寻找新的市场开发热点与产品开发目标。 除了常规的技术培训以外，对于重要客户、项目，芯片供应商也会有专门 的技术人员与分销商技术人员共同配合，一起为客户提供现场技术支持服务。 这些技术服务，不仅能够解决项目运行中所遇到的技术难题，同时供应商、分 销商的技术人员也可以十分详细地了解客户目前正在或即将开展的项目，了解 他们的需求，并寻找机会将更多的产品应用到客户的产品设计中。 1 8 4 1 3 冲突管理一区域市场及客户的管理 不管什么行业，在渠道流通过程中，分销商之间必然会出现一些矛盾，例 如价格战与串货问题。 价格战 出于各自利益的驱使，有些分销商会铤而走险，出现一些不规范的销售行 为。较为常见的就是不同区域间互相串货，扰乱市场价格。对于分销商而言， 他们往往比较注重眼前的利益，而对于公司、产品线长远的发展规划不太重 视。有些分销商把代理产品就仅仅当做买进卖出的可以赚取差价利润的商品， 而没有制定长远的发展规划。因此，只要有钱可以赚，他们并不在乎利润率高 低，有能力做多少就做多少。有时候甚至为了抓住某个客户，不惜平价出售。 串货 大、小分销商之间实力的不平均会加剧不公平的竞争。主要体现在两点： 第一，大分销商由于客户多，货物吞吐量大，通常可以较小分销商获得更低的 价格，从而为区域间串货在价格上提供了条件； 第二，一些大型的分销商通常是全球范围的，他们在各个地区都有其销售 渠道，因此他们也具备了串货在渠道上的条件。这样一来，一旦这些分销商将 其他地区的低价货物倾销至不属于他们的业务销售区域，那么对当地小分销商 的打击是巨大的。 同时，串货不仅导致对部分分销商的不公平性，对芯片供应商努力维护的 价格体系也会造成很大的冲击。芯片的开发周期很长，但是它在市场上的生命 周期却很短，因此芯片供应商往往在新产品上市的初期，会尽可能的采取高价 策略并努力维持一段时间，从而在这段时间内尽可能多的赚取利润。一旦该产 品在市场上替代品越来越多时，价格就会逐步下调最终与其他同类产品的市场 价格保持一致。同时，作为最终用户来讲，一旦他们在市场上觅到便宜的货源 以后，就很难再说服他们重新接受高的定价，而价格体系的紊乱也会让客户感 觉到公司内部管理体系的紊乱，从而使他们感觉到长期采购中可能会有很大的 不确定性。所以一旦出现串货行为而导致芯片价格在市场中快速下滑时，供应 商很难这么快的赚取到足够的高额利润，这对于前期研发投入巨大的供应商来 讲，是无法承受的。 为了规范分销商的行为，维护地区市场价格稳定，保护供应商及分销商自 身的信誉及利益，几乎所有的外资芯片供应商都会划分好区域市场、一定的客 户群以及分销商各自可以参与的业务领域，以此来对分销商的销售行为产生一 1 9 定的约束。如果市场是一块诱人的大蛋糕，那么与其让分销商一拥而上争抢这 块蛋糕，还不如让供应商事先切好蛋糕，再逐一分配给各个分销商。 通常，芯片供应商会依据几个原则来划分市场。第一是区域性，将整个市 场分成若干个分市场如：台湾地区、中国香港地区、东南亚等。 第二个是客户，对于一些重点客户，一般厂商只会指定有限的几家代理去 跟踪，有时候甚至指定唯一一个分销商作为指定代理。一方面，避免分销商之 间为争夺客户造成不必要的资源浪费和冲突( 例如为争夺同一个客户而展开价 格战；或者，对其他家分销商进行诋毁。价格战对供应商的价格体系会造成混 乱，而分销商可能毫无利润可言，但客户却渔翁得利；诋毁其他分销商则使得 供应商本身的信誉也会因之雨受损) 。另一方面一些大客户也倾向于拥有单一 的沟通渠道，提高双方的效率。 第三，供应商还会划分业务范围给代理。并非每个分销商都是全能的。很 多分销商经过多年的产品代理经验，在某个业务领域形成了较强的技术能力， 或者对某块市场的客户关系已经发展到非常成熟的阶段。在这种情况下，为其 指定其擅长的业务领域，可以保证它将核心业务做到大而精，同时避免他盲目 开拓其他不熟悉的业务领域而造成有限资源的分散，并影响到其核心业务。事 实上，有些分销商十分欢迎供应商的这种做法。这些分销商经过多年的市场耕 耘，终于到了收获的时候，他们也希望供应商能够采取一定的措施，以保证他 们在已经做起来的市场中可以获得应得的利益。而对供应商来说，通过指定分 销商代理业务范围，可以避免分销商之间的矛盾冲突，避免不必要的资源重复 浪费，并保证每个业务领域都能有在这方面最强的分销商开拓与跟进，提高产 品打入市场的机率，可谓一举多得。 4 1 4 分销商评估 对分销商的评估对每个半导体供应商都是一件重要的事情。供应商必须努 力推动分销商向市场介绍、推销自己的产品。但是并非每个