（工商管理专业论文）科龙公司冰箱分销渠道研究.pdf

摘要 题目：科龙公司冰箱分销渠道研究 专业：工商管理 学员姓名：周屹学员签名： 导师姓名：丁军罨师签名： 摘要 港籍行渡楚我国毽兹最袋熬熬孬整之一，由予产菇蹇菠嚣质键，俊猿空藏已匿缭至 最低限，渠道便成为竞争取胜豹笑键因素。在这种市汤条件下，作为冰箱市场领导者的 科龙公司面临潜众多的机会与威胁。本文以科龙公糊冰箱分销渠道为研巍对象，探讨了 在目前激烈的市场竞争环境下，料龙公司应该如何选择既能利用自身的优势又能适应环 凌交纯豹梁_ l 蔻攘式戮及强嚣缳簿瀑遵褰效稳定戆瓣越。 本文主要采用了市场调查法、实证分析法、理论联系实际等研究方法，结合冰箱行 业市场发震趋势及冰箱市场分销渠道特征，分析了科龙公司的冰箱分销渠道现状和问 题，运用分销浆道的相关理论，提鼢辩燕公司应报攒冰藕毒亍业市场的发耀趋势，采用以 营镑孛，0 兔粱遴握缝貔厂家轰供终演豹分镇渠遵模式，逶过减多浚逶繇蘩、降繇涟逶藏 本来增强硷救自身的竞争力和对终端市场的控制力；进而建立科学的柒道成员选择标 准，了解渠i 鳆成员的三种层次需求并有针对性的提供激励手段和措施；此外，需要有效 地防范和控制綮道冲突，采取多种手段预防和治理槊道的窜货和乱价镗为，傈证冰箱分 镇渠遂翡熬藤发震。 本文所提出的科龙公司冰箱分销渠道的改进方絮是建立在笔者的实践与理论相结 合的基础之，匕，具有一定的操作性，希望本文的研究成果有助于科龙公司乃至其他家电 企、韭分销渠邋娓优化和改进。 【关键谶】分销渠遵、粱漾模式、渠遘警瑾 【研究类型】应用研究 t i t l e ：t h er e s e a r c ho fr e f r i g e r a t o rd i s t r i b u t i o nc h a n n e lo f k e l o nc o m p a n y s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：z h o uy i t u t o r ：d i n gj u n a b s t r a c t s i g n a 岫n ：勿0 i ， s i g n a t u m ：仞匀沁 r e f r i g e r a t o r i n d u s t r y i so n eo ft h em o s tm a r k e t 。o r i e n t e da n d m a t u r e i n d u s t r i e si nc h i n a a t p r e s e n ts t a g e ，t h ed i s t r i b u t i o nc h a n n e lb e c o m e st h e c o m p e t i t i v ec o r ei nt h er e f r i g e r a t o ri n d u s t r yd u et oh i g hp r o d u c th o m o g e n e i t y a n dl i m i t e dp r i c es p a c e a sa g i a n tr e f r i g e r a t o rm a n u f a c t u r e ri nc h i n a ，k e l o n c o m p a n y i sc o n f r o n t e dw i t h m a n yo p p o r t u n i t i e s a n dt h r e a t si nc u r r e n t c i r c u m s t a n c e s t h ep a p e rr e g a r d sk e l o na sr e s e a r c ht a r g e ta n dd i s c u s st h e i s s u et h a tk e l o ns h o u l dc h o o s ew h a tk i n d o f c h a n n e lm o d e l w h i c hi s c o m p a t i b l et o i t s a d v a n t a g ea n dv a r i e t yo fe n v i r o n m e n ta n dh o wt o m a k e d i s t r i b u t i o nc h a n n e lh i g h l ye f f i c i e n t s t a b l e i nr e f e r e n c et ot r e n do fr e f r i g e r a t o ri n d u s t r yd e v e l o p m e n ta n dc h a r a c t e ro f d i s t r i b u t i o nc h a n n e lo fr e f r i g e r a t o rm a r k e t ，t h ep a p e rh a su t i l i z e das e r i e s a n a l y z i n gm e t h o d o l o g y s u c ha sm a r k e tr e s e a r c h ，d e m o n s t r a t i v e a n a l y s i s ， c o n n e c t i n gt h e o r yw i t hp r a c t i c ee t c t om a k eat h o r o u g ha n a l y s i so nt h ec u r r e n t s t a t u sa n de x i s t i n gp r o b l e m so fr e f r i g e r a t o rd i s t r i b u t i o nc h a n n e lo fk e l o n ，o n t h eb a s i so ft h e o r yo fd i s t r i b u t i o nc h a n n e lt h ep a p e rs u p p o s ek e l o ns h o u l d k e e pt h el i n ew i t ht r e n do fr e f r i g e r a t o ri n d u s t r yd e v e l o p m e n ta n dc h o o s ean e w d i s t r i b u t i o nc h a n n e lm o d ei nw h i c hm a n u f a c t u r e rd i r e c t l ys u p p l yr e t a i l e r sw i t h m a r k e t i n gc e n t e ra c t i n ga si n t e r c h a n g e ，s t r e n g t h e n i n gi t so w nc o m p e t i t i v ea n d c o n t r o lp o w e rt ot h ee n do fm a r k e tb yr e d u c i n gt h er i n go fc i r c u l a t i o nc h a i na n d l o w e rt h ec o s t 。a l s oi ts h o u l de s t a b l i s hr e a s o n a b l es e l e c t i n gs t a n d a r do fc h a n n e l m e m b e r s ，m a k i n gi n c e n t i v em e a s u r et os a t i s f yt h i r d - l e v e l d e s i r e so fc h a n n e l m e m b e r s f u r t h e r m o r e ，i ts h o u l de f f i c i e n t l yp r e v e n ta n dc o n t r o lc h a n n e lc o n f l i c t a n dm a i n l yg u a r da g a i n s tg o o d sf l e ea n dc o n f u s e dp r i c es oa st op r o t e c tt h e h e a l t h yd e v e l o p m e n to fr e f r i g e r a t o rd i s t r i b u t i o nc h a n n e l b a s e do nc o n n e c t i o no ft h e o r ya n dp r a c t i c e ，t h em e t h o d so fi m p r o v i n g r e f r i g e r a t o r d i s t r i b u t i o nc h a n n e lo fk e l o na r eo p e r a t i v ea n dt h ep a p e ri s e x p e c t e dt oh e l pi m p r o v i n ga n du p g r a d i n gd i s t r i b u t i o nc h a n n e lo fk e l o n a s w e l la so t h e rh o u s e h o l de l e c t r o n i cm a n u f a c t u r e r s 。 【k e yw o r d s 】d i s t r i b u t i o nc h a n n e l ，c h a n n e lm o d e l ，c h a n n e lm a n a g e m e n t 【r e s e a r c ht y p e a p # i 酣r e s e a r c h 2 西北大学学位论文知识声概 煮畴书 y 8 9 3 2 镭 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即；研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有糖僚褰。并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许谗燮裢 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容缩入有关数摧 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写羽文 章一律注明作者单位为西北大学。 骼敝黼骺适曼茇劣乜绰 f 。7 学位论文作者签名：堡翌兰指导教师签名：_ = ：! 二二! 沙占年歹月占日 o p 辟月f 日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 - - m i 作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名：彩杪 弘，g 年月彳日 1 导论 1 1 选题背景 在2 0 世纪9 0 年代以前，我国冰箱主产企业的产品主要依靠传统渠 道流通。进入9 0 年代后，我国冰箱市场开始由卖方市场转为买方市场， 市场流通格局开始动荡，消费者由对产品的盲目消费逐渐趋向理智。与 此同时，冰箱市场竞争日益白热化，冰箱产品在性能上的差异越来越小， 同质化越来越严重，价格扮演其作为产品优势的角色变得越来越困难。 自2 0 世纪9 0 年代末开始，我国冰箱销售渠道的结构也发生了可以 称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售 能力的超级家电连锁异军突起，其类似于国外大型折扣店的经营模式受 到了市场及消费者的追捧，并促使其规模不断扩张。与此同时，原有冰 箱销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的销售业务逐渐萎 缩，赢利能力逐步下降“1 。家电连锁的迅猛发展给传统的百货商场带来 了很大的冲击。从上世纪9 0 年代初建立起来的冰箱制造商自有营销网 络对渠道的介入程度和控制能力受到了新兴超级连锁的强力挑战，传统 的分销渠道模式受到了严重的冲击。由国务院发展研究中心市场经济研 究所调查显示，1 9 9 8 年我国家电业流通渠道中专业家电连锁渠道的销售 额仅占家电销售总额的5 ；2 0 0 1 年这一比例上升为1 5 7 ；2 0 0 2 年， 以国美、苏宁、三联为代表的一批专业家电连锁的销售额占到了我国家 电产品销售总额的3 4 。据中国家电协会的最新数据，到2 0 0 4 年，家电 连锁销售额已经占全国家电销售额的4 2 。流通渠道的变化，对于任何 一家冰箱生产企业来说，既是机遇，也是挑战。冰箱生产企业必须抓住 时机，适时地建立新的产销合作关系，借助新的渠道模式实现市场营销 的目的。 上述变化也迫使冰箱生产企业努力在营销模式上不断创新，对分销 渠道的依赖性非但没有被削弱，反而表现更为倚重。因为渠道优势是可 以持续的，通过建立渠道优势可以降低交易成本，从而降低销售成本， 并且向顾客提供更便捷的交易方式来提高顾客的支持率与满意度。中国 家电市场研究课题组通过多年来对我国家电销售渠道的研究分析发现： 我国家电市场的竞争焦点已由品牌竞争转向渠道竞争。伴随着家电市场 竞争的加剧，家电企业不但力求在技术上超越对手，而且期望拥有比竞 争对手更庞大、更有效、费用更低的分销网络，市场争夺也越来越体现 在对分销渠道和零售终端的争夺上。冰箱生产企业应该根据自身的企业 特性和产品特性去选择最科学、最有效、最适合自己的销售渠道，使自 己的产品在既定的目标市场中达到销售数量的最大化。 1 2 研究目的 科龙目前是我国规模最大的制冷家电企业，旗下拥有科龙、华宝、 容声、三洋科龙、康拜恩五大品牌，产品涵盖空调、冰箱、洗衣机、小 家电等。科龙把“科技先导，为顾客创造价值”作为企业发展理念，并 在此基础上确定面向2 1 世纪、面向国际化的六大发展战略，即产品战 略、多品牌战略、全程无忧服务战略、人才战略、成本优化战略和国际 化战略，尤其是成本优化战略下分销渠道如何发挥最大的效率的问题在 我国冰箱行业具有较高的典型性和研究意义。因此笔者将科龙公司冰箱 分销渠道作为本文研究的对象，探讨了科龙公司应如何在现有家电市场 竞争情况下进行冰箱分销渠道的合理优化并保证分销渠道健康发展的 问题。希望本文工作能对其他家电生产企业在渠道改进方面也有一定的 参考价值。 1 3 解决问题 科龙公司经历了二十年的成长过程，有过辉煌也有过挫折，在中国 由计划经济向市场经济的演变的过程中，冰箱市场也从卖方市场转为了 买方市场，轮番的价格战催生着冰箱市场的日益成熟，科龙公司冰箱分 销渠道也顺应着环境的变化进行了调整，由2 0 0 1 年前的单一式的区域总 经销制转变为现在的区域总经销制+ 直萤制的混合分销模式。随着城市 冰箱拥有量的日趋饱和，蕴含着巨大消费潜力的广大的家村市场成为了 众多冰箱生产厂家的关注之地，科龙公司前瞻性地看到了这一发展趋 势，于2 0 0 3 年在全国各重点地级市建立了3 0 0 个营销中心，并制订了稳 定一级、发展二级、决胜三四级市场的战略目标，开展龙霸行动广开乡 镇网点并取得了阶段性的战果。然而在成绩的背后，科龙公司冰箱渠道 也暴露出很多的问题，如市场格局较为混乱、公司促销政策不能有效下 达终端、市场信息反馈不及时等，笔者曾在科龙公司从事市场调研工作， 深刻关注着科龙公司冰箱渠道的健康发展问题，希望通过本文的研究， 能够寻找到适合环境变化需要且有助于科龙公司赢得市场竞争优势的 渠道模式，并在此基础上进一步完善分销渠道的管理。 1 4 研究方法 本文在研究过程中，拟采取市场调查法、实证分析法、归纳分析法、 理论联系实际等研究方法，具体在论文中的应用如下： ( 1 ) 在分析科龙公司的内部环境中采用实证分析法，总结出科龙公司 自身的优势和劣势，为其后的科龙公司冰箱渠道再设计提供参考。 ( 2 ) 在分析科龙公司冰箱分销渠道现状及问题时采用实证分析的方法。 ( 3 ) 采用市场调查法、归纳分析法和理论联系实际等方法对科龙公司 冰箱渠道进行再设计。 ( 4 ) 采用理论联系实际的方法对科龙公司冰箱分销渠道的管理提出改 进建议。 1 5 基本思路和框架 本文的研究思路是：首先对科龙公司的内部因素和外部环境进行分 析，以分析得出的结论作为改进科龙公司冰箱分销渠道的参考和借鉴， 进而在此基础上分析了科龙公司冰箱渠道的现状及存在的问题，其后根 据笔者的实践，并结合分销渠道方面的理论，提出改进科龙公司冰箱渠 道的方案，最后提出方案实施的保障措施。 本文共由七部分组成： 第一章导论。本章主要介绍本文研究的选题背景、研究目的、解决 问题、研究方法、研究内容及总体框架。 第二章是对国内外相关理论进行综述。包括分销渠道的定义和作 用、分销渠道的结构和组织形态、分销渠道决策理论等。 第三章是对科龙公司的内外环境进行了分析，包括对科龙公司的内 部因素、国内冰箱行业市场状况、冰箱市场竞争状况进行了分析，为第 五章的分销渠道改进方案提供了借鉴和参考。 第四章是对科龙公司冰箱分销渠道现状进行了分析，在分析的基础 上提出了目前科龙公司冰箱分销渠道存在的主要问题。 第五章是针对科龙公司冰箱渠道现存的问题，从渠道设计、渠道的 成员管理和渠道的冲突管理三个方面提出了相关的改进方案。 第六章是关于科龙公司冰箱分销渠道改进方案的实施保障措施。 第七章是结论。在得出主要结论的基础上，指出了本文的创新之处、 局限性和进一步研究的问题。 最后是致谢和参考文献。论文的框架结构如图卜1 所示。 导论 u 相关理论概述 n 科龙公司及其外部环境分析 h 科龙公司冰箱渠道现状及问题分析 u 科龙公司冰箱渠道的改进方案 u 科龙公司冰箱渠道改进方案的实施保障 n 结论 图卜l 论文结构框架图 2 相关理论概述 2 1 分销渠道的定义及其作用 对分销渠道的定义，较为流行的是组织机构说。美国西北大学教授 菲利普科特勒( p h i l i pk o t l e r ) 认为，分销渠道是指某种产品从生 产者向消费者转移过程中所经过的一切取得所有权或协助所有权转移 的组织或团体。美国市场营销学会、美国市场营销专家路易斯w 斯 特恩( l o u i s w s t e r n ) 等都主张组织机构说。这样分销渠道被定义 为一种“组织机构”，而这种组织机构完全是从事“取得所有权或协助 转移所有权”的活动。所有权转移存在于交易关系中，因此分销渠道只 包括两部分：一部分是发生交易关系，取得所有权的制造商、批发商、 零售商和消费者；另一部分是未取得产品所有权，协助转移所有权的代 理商和经纪人。由此推论，运输和仓储公司不是分销渠道，他们没有取 得产品所有权，也没有直接协助转移所有权，仅是协助产品实体的转移 1 4 】 o 英国的市场营销学专家大卫乔布尔( d a v i dj o b b e r ) 在其著作 市场营销学原理与实践中认为：分销渠道是一条有效的、能满足顾 客需要的供应链，它是产品从生产商到最终消费者的途径5 1 。 美国市场营销学者伯特罗森布罗姆( b e r tr o s e n b l o o m ) 认为：分 销渠道是为消费者和商业用户创造时间、地点和所有权效用的机构所构 成的网络，它由两个部分组成，其中厂商、零售商和消费者是购买、销 售和传递商品所有权的渠道的一部分，称作“销售渠道”；公共仓储公 司、运输公司、保险公司、财务公司、市场调查公司和其他一些类型的 公司作为分销渠道中的服务机构属于“协助渠道”。本文采用的组织 机构论。 当一个分销渠道开发出来，一系列的流程就产生了。在商品和服务 的分销中，这些流程是渠道成员联系的纽带。根据分销渠道的职能可以 将分销渠道的流程分为八项内容：商品实体流程、所有权流程、促销流 程、淡判流程、财务流程、风险流程、订购流程和付款流程，但是最基 本的是六项流程：所有权流程、谈判流程、产品实体流程、资金流程、 信息流程和促销流程。 所有权流程是指分销渠道中所有权的转移过程。谈判流程是买卖双 方为了完成交易，就交易条件而进行协商的过程，产品实体和所有权在 各成员之间每转移一次就要进行一次谈判。产品实体流程即分销物流， 是指在分销过程中，商品随着所有权从生产者手中向消费者手中转移而 发生的实体转移过程。资金流程是指货币或资金从顾客向生产者的转移 过程或是从买者手中向卖者手中的转移过程。信息流程是指在分销过程 中，为了引导相关的商业活动所形成的信息传播过程。如图2 - 1 所示。 所有权 所有权 所有权 最 制 谈判 批 谈判 零 谈判。 终 造 产品实体 发 产品实体 售 产品实体 。 消 商 资金 商 资金 商 资金 费 信息 。 信息 信息 者 促销。促销促销 图2 - 1 分销渠道系统流程图 ( 资料来源；李飞著分销渠道设计与管理) 分销渠道主要流程中的参与机构如下图所示。 图2 2 分销渠道的主要流程及兵参与机构 ( 资料来源：李飞著分销渠道设计与管理) 分销渠道作用主要表现在以下几个方面：减少交易次数，降低销 售成本，促进销售。有了中间商，不但简化了销售手续，提高了工作效 率，减少了交换时间，也节省了流通费用。分销渠道起着桥梁和媒介 作用。中间商在分销渠道中具有集中、平衡与扩散商品的功能。分销 渠道起着分散生产企业经营风险的作用。中间商的存在使生产企业有可 能用很少的资金投入获得大批量销售的效果。分销渠道成员可以搜集 和提供市场信息。高效率的分销渠道己成为建立和维持企业核心竞争 能力的重要来源。 2 2 分销渠道的结构与组织形态 分销渠道的结构包括渠道的长度结构和宽度结构。 分销渠道的长度是指渠道层次的数量，即产品在渠道的流通过程中， 中间要经过多少层次的经销商参与其销售的全过程。如图2 3 所示。 零级渠道 一级渠道 二级渠道 三级渠道 。厂。- 1 制7 i 竺竺皇 7 消 造 费 者 商 圃臣互b 图2 - 3 渠道层次示意图 零级渠道也叫直销渠道或直销，是厂家将其产品直接销售给终端 用户。常见的形式有上门推销、邮购、电话推销、电视直销以及厂家的 直营机构等。其优点在于成本低、周转快、能及时获取市场信息：缺点 是仓储费用、运输费用、销售人员费用和管理费用高，网络分散、不健 全，企业对用户缺乏控制力。其它三种渠道称为间接渠道，产品要经过 若干个经销商才能到达终端客户。间接渠道的缺点是成本高，由于周转 次数多，速度慢，公司获取市场信息较难；优点在于仓储运输费用、销 售人员费用和管理费用较低，网络密集，覆盖面广，专业性相对强8 1 。 分销渠道的宽度是指分销渠道的每一层次中使用同种类型经销商 的数量。在分销渠道宽窄的选择上，主要有以下三种形式： 集中性分销：也称独家分销，指公司在一定的市场范围内，选择一 家某种类型的中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。这 种分销方式的特点是公司对其控制力强，但竞争程度较低，市场覆盖有 限，同时公司对中间商依赖性较强。 选择性分销：指公司在一定的市场范围内，通过少数几个经过挑选 的最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。其特点是 公司对他们的控制仍然较强，竞争程度扩大，相应地市场覆盖面也扩大 了。但公司需要考虑怎样合理地界定他们的区域。 密集性分销：指公司尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间 商参与其产品的销售。特点是公司对其控制力弱，竞争激烈，市场覆盖 面广泛，分销越密集，销售的潜力越大。但公司必须注意在一定区域内， 由于过渡竞争和由此引发的冲突不利于产品的销售。 一个公司采用以上哪种类型，取决于该公司的营销策略，与公司的 目标市场有关。如果公司强调力求在市场上广泛铺货的市场营销策略， 会要求设立密集型的渠道结构。如果公司选择部分特定的市场，强调精 选目标市场的市场营销策略，则要求设立部分型或唯一型的渠道结构。 分销渠道的广度是指采用几条不同类型的渠道，即在产品的分销过 程中，根据市场密度不同设置直营制或不同的分销制；或根据渠道末端 零售的购买数量，采取不同的渠道环节送达，如对大客户通过直营方式， 而小客户通过不同的批发环节等方式9 1 。分销渠道的广度表现为单+ 渠 道和多渠道两种模式。单渠道模式是指制造商只采用一种渠道形式进 行产品的分销，即制造商或者将产品全部由自己来销售，或者将产品全 部交由中间商去销售。多渠道式即对同一或不同的细分市场，采用多条 渠道的分销体系。 分销渠道的组织形态又称为渠道系统，任何一条分销渠道都扬有若 干成员，这些成员之间的关系就表现为分销渠道的形态或渠道系统。具 体可分为三种：传统渠道系统、垂直渠道系统、水平渠道系统。 ( 1 ) 传统渠道系统 传统渠道系统是指独立的生产商、批发商、零售商和消费者组成的 分销渠道。传统渠道成员之阅的系统结构是松散的。由于这种渠道的每 一个成员均是独立的，它们往往各自为政，各行其是，都为追求其自身 利益的最大化而激烈竞争，即使为此牺牲整个渠道系统的利益也在所不 惜。在传统的渠道系统中，几乎没有一个成员能完全控制或基本控制其 他成员，随着市场环境的变迁，传统渠道正面临严峻挑战。 ( 2 ) 垂直渠道系统 这是由生产者、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统。该渠道 成员或属于同一家公司，或将专卖特许权授予其他成员，或有足够的能 力使其他成员合作，因而能控制渠道成员行为，消除某此冲突。垂直渠 道系统有三种主要形式： 公司式。即由一家公司拥有和管理若干工厂、批发机构和零售机构， 控制渠道的若干层次，甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发和零售 业务。公司式垂直渠道系统又分为两类：一类是由大工业公司拥有和管 理的，采取工商一体化经营方式；一类是由大型零售公司拥有和管理的， 采取商工一体化方式。 管理式。管理式即通过渠道中某个有实力的成员来协调整个产销通路 的渠道系统。如名牌产品制造商柯达、宝洁以其品牌、规模和管理经验 优势出面协调批发商、零售商经营业务和政策，采取共同一致的行动。 合同式。合同式即不同层次的独立的制造商和中间商，以合同为基础 建赢的联合渠道系统。如批发商组织的自愿连锁店、零售商合作社、特 许专卖机构等。 ( 3 ) 水平渠道系统 这是由两家或两家以上的公司横向联合，共同开拓新的营销机会的 分销渠道系统。这些公司或因资本、生产技术、营销资源不足，无实现 最佳协同效益，因而组成共生联合的渠道系统。这种联合，可以是暂时 的，也可以组成一家新公司，使之永久化。分销渠道的系统结构如图2 - 3 所示。 图2 - 4 分销渠道的组织形态图 2 3 分销渠道决策理论 分销渠道决策包括分销渠道设计决策和分销渠道管理决策。分销渠 道决策是企业高层管理者面临的最重要的决策之一，它直接影响到其他 营销组合策略“”。 ( 1 ) 分销渠道的设计决策 分销渠道设计是分销渠道决策的重要内容，包括选择最佳的渠道模 式、确定每一层次所需中间商的数目，中间商的类型以及确定渠道成员 的的权利与责任。分销渠道设计的基本过程是确定分销目标；评估渠道 的宽度和深度、影响渠道选择的因素；从备选的渠道中选出最优方案。 进行分销渠道决策须考虑的因素主要有：产品因素，产品的体积与重 量，标准化程度，技术性和非技术性等；市场因素，主要考虑市场区 域，市场规模，市场密度；公司因素，t 要有公司的规模，公司的经 济实力，公司的管理才能等；中间商因素，包括中间商的实力，使用 中间商的成本，中间商所提供的服务等；环境因素。对渠道方案的评 估标准主要有三个：经济性、控制性和适应性。经济性就是通过每一种 渠道方案的销售量和成本的关系来作出评价，如图2 - 5 所示；生产者对 渠道的控制程度最强的是生产者自己建立销售渠道，次之是代理中间商 渠道，最弱是商人中间商渠道；适应是生产者适应环境变化的能力，主 要受销售协议的性质和期限的影响。 销售成本( 元) 队伍 s 图2 5 两种方案的经济性比较 ( 2 ) 分销渠道的管理决镱 从广义上说，分销渠道管理是企业为将其产品或服务成功地进入市 场而进行的通路模式实施、评估、冲突处理、控制和改进。在商品市场 上，我们经常发现许多企业面对同样的市场环境，设计相近的渠道结构， 拥有相当的资源条件，但通过渠道网络分销产品的收益却大相径庭，这 主要是因为不同企业对分销渠道的管理和控制不同造成的。分销渠道管 理是指对分销渠道成员进行协调和控制的过程。 一般来说分销渠道管理包括四个方面的内容：首先是选择渠道成 员，即在渠道设计完成后，具体选择哪些中间商作为自己的渠道成员； 二是如何激励中间商并处理好与他们之间的关系，同时还要协调好中间 商之间的关系；三是对渠道成员的工作绩效进行评估，并进行及时调整； 第四，渠道冲突的管理是渠道日常管理工作中的一项重要内容。 当氽业的分销模式确定下来之后，就应该经常考虑并解决如何对分 销渠道进行科学的管理，使分销渠道能更富有效率，同时应对渠道运营 过程中产生的冲突提出解决方案。 2 4 研究评论 分销渠道理论所涉及的内容从分销渠道的定义、职能、作用、结构、 组织形态到渠道的设计、管理、评估，国内外学者从不同的角度阐述了 自己对分销渠道的见解。虽然国外方面的理论起步较早且相对成熟，但 由于市场经济发展的程度不同，国外理论能用于实际解决中国市场分销 渠道问题的不多，国内学者大都是在吸收借鉴国外理论的基础上，针对 某一方面提出自己的观点，实践性更强一些。概括地说，渠道解决的是 产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者 的问题，良好的渠道结构能够为企业带来竞争优势。通过建立通畅的分 销渠道，拓展分销渠道，企业可以大大提高自己的竞争力和利润率。长 期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字培式渠道的 多层次构架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导 致厂家对终端消费者的信息掌控不力，并且增加了营销成本。从分销渠 道的作用来看，分销渠道己成为建立和发展企业核心能力的重要源泉， 而生产商通过分销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞 争优势的根本。成熟的分销渠道能够使每一个愿意或希望购买商品的消 费者都能够快速方便地买到商品，管理良好的渠道，对销售有良好的促 进作用，有利于市场的拓展，从而实现销售拓展的最大化。从企业开始 派驻自己的销售人员的时候，就开始了自己的渠道建设工作。其表现为 从简单的人员推销，到办事处的建立，到全程渠道管理，乃至销售分公 司，随着一个公司销售规模的扩大，分销渠道工作的管理的完善，对分 销渠道的整和、销售能力、效率，也提出了越来越多的要求，企业般 在不同的时期，面对不同的市场环境，需要采取不同的渠道模式。 3 科龙公司及其环境分析 3 1 科龙公司简介 广东科龙电器股份有限公司( 0 0 0 9 1 s z ) 是目前中国最大的制冷家 电企业，主要产品有冰箱、房间空调器、商用冷藏柜、家用小电器等。 冰箱主要品牌为“科龙”、“容声”、“康拜恩”：空调主要品牌为“科 龙”、“华宝”、“康拜恩”，冷柜主要品牌为“科龙”：小家电品牌 主要是“科龙”和“康拜恩”。其中电冰箱年产能达到1 0 0 0 万台，电冰 箱年产销量达3 5 0 万台，空调年产销量3 3 0 万台，在国内冰箱及空调市场 均占有领先地位，特别是冰箱市场的占有率曾连续九年全国第一。科龙 集团总部位于中国广东省顺德市容奇镇，1 9 9 6 年发行h 股并在香港挂牌 上市后，1 9 9 9 年科龙又成功在深圳发行a 股，同年被“世界经济论坛组 织”推举为全球新兴市场1 0 0 家最佳企业之一，2 0 0 1 年又被财富杂 志评选为中国上市公司1 0 0 强。科龙一贯注重科技领先，1 9 9 6 年就因无 氟电冰箱技术获得行业内屈指可数的国家科技进步奖，2 0 0 0 年又因碳氢 物质替代c f c 制造系统再获行业内同类别唯一的国家科技进步奖。至 2 0 0 1 年，科龙己有十项冰箱核心技术处于国内领先地位，其中有五项更 高居世界领先水平。2 0 0 2 年三月，科龙独立研发出划时代的冰箱分立多 循环制冷技术，在世界上首次成功实现了冷藏室及冷冻室的独立循环和 系统分时控制：其后，科龙使用格林柯尔制冷剂的双高效空调面世，其 制冷制热能效比分别达n 7 o 和7 0 ，超过世界所有空调制造商，创造世 界节能最高纪录。 近年来，科龙集团正以成为世界最大主流家电制造商为目标，积极 实行相关多元化、扩大企业规模，寻找新的利润增长空间，逐步向世界 级企业迈进。 科龙集团公司的组成架构图如下所示。 广 东 科 龙 冰 箱 有 限 公 司 广东科龙电器股份有限公司 成 都 科 龙 冰 箱 有 限 公 司 营 口 科 龙 冰 箱 有 限 公 司 广 东 科 龙 冷 柜 有 限 公 司 广 东 科 龙 模 具 有 限 公 司 广 东 科 龙 配 件 有 限 公 司 香 港 科 龙 发 展 有 限 公 司 吉 林 科 龙 电 器 有 限 公 司 江 西 科 龙 实 业 有 限 公 司 图3 1 科龙集团公司的组成架构图 ( 资料来源：科龙公司内部资料) 3 2 科龙公司内部因素分析 ( 1 ) 产品方面 科龙公司的冰箱产品线十分丰富，三个品牌的冰箱产品种类已达 1 2 6 个，科龙、容声、康拜恩分别定位于高、中、低不同档次，在同一 品牌内也有很多型号和款式，分别从容量、外观、温区数、调温范围、控 温方式、显示方式等方面来向消费者展示科龙丰富的产品组合，为消费 者提供更多选择空间，产生更多的销量。目前科龙的高端产品技术含量 和性能接近国际水平，而价格却低于对手相当产品。中、低端产品的性 能价格比更加突出，同样性能的容声比竞争品牌海尔价格低，而同样价 格则性能好或容量大；康拜恩更是以稳定的性能和超低的价格令竞争对 手望尘莫及。对于产品研发方面，科龙公司确定的原则是：一是产品技 术指标在国际上领先，永远领先竞争对手半步；二是产品设计要体现时 尚化、高科技化，精细化；三是技术本身要外化为消费者利益。目前科 龙出新产品的速度比较快，技术含量也较高。但是在个别新产品上市初 期质最性能不够稳定，故障率比老产品高出好几倍。在目前消费者偏好 多样化和技术革薪迅速的时代，要求科龙能迅速出新产品，而且新产品 佛山市华傲电子有限公司佛山市科龙家电有限公司 佛山容声塑胶制品有限公司 广东科龙空调器有限公司 一上市就有稳定的质量，达到或超过设计指标。所以，科龙需要在新产 品的生产工艺和质量保证体系上得到提高，以保征新产品迅速达到稳定 的质量。 ( 2 ) 营销系统方面 目前，以渠道力强化市场信心是科龙公司奉行的营销法则，强有力 的产品力有效地催生了市场新的需求，科龙在渠道的变革方面实在地下 了一番苦功。科龙的渠道力来源于两个方面：一是拓展渠道的宽度，二 是精细化的管理。在渠道的宽度方面，科龙走的是农村包围城市的道路， 即先以- - _ 级市场为主，不断拓展新客户、新市场，并深入广大农村市 场，率先将渠道伸展到潜力巨大的农村市场，形成了覆盖一、二、三级 及农村市场的庞大的渠道网络，大大地增强了渠道的分销能力。在精细 化管理方面，科龙在加强本部管理的同时，把各分公司的任务指标量化、 具体化，层层分解到每个分公司经理、业务员，做到任务明确，责任清 晰，逐项进行市场条件分析、竞争对手分析及自身优势分析，做到心中 有数。针对每个大区部长，实行任务指标责任制，内务管理责任制。同 时，加强对促销员、卖场经理、导购人员的专业技能培训、导购技巧培 训及产品知识培训，全面提升渠道各个环节的人员的综合素质，强化渠 道的运行效力。此外，科龙还特别重视建立良性发展的厂商关系，以建 立和培养自己的忠诚经销商，增强渠道的竞争力。在营销系统，重心进 一步下移，而管理进一步扁平化。此外，科龙公司已全面地对营销系统 进行了改革，将原来的冰箱、空调营销本部和小家电营销部门合并组建 营销总公司，国内营销重心从省级分公司下移至地区级的营销中心，而 省级分公司总经理由原来的大区部长( 管几个省) 兼任，原来的省级经 理则成为产品经理，权力弱化。如此一来真正实现不同产品种类的营销 渠道共享，大大降低了成本。 ( 3 ) 服务方面 家电作为耐用消费品，服务是产品价值的重要组成部分。为了提升 服务价值，科龙创立了“令程无忧”服务品牌，倡导“全程无优服务” 客户服务，涵盖了从消费需求的研究，到产品的研发制造，再到贯穿整 个销售过程的全程无忧服务，使每一位购买科龙产品的顾客都没有后顾 之优。科龙的服务目标是服务品牌在中国家电行业中名列前二位。 服务管理形成标准化作业体系。服务满意率通过量化的考核机制，使 顾客满意度达到9 0 以上。对最终顾客服务目标是全面顾客满意和顾 客完全满意。目前科龙的服务偏重于售中和售后服务，售前服务未能受 到重视。冰箱作为大众消费品，服务对企业竞争力的提高的影响愈来愈 大，并且消费者的需求愈来愈个性化，因此，在这个环节上，科龙应该 完善和落实质量追踪和市场信息反馈制度，使得企业能最快得到最真实 的信息，从而能根据市场需求作出最快的反应，满足消费者的个性化需 求。另外，科龙服务系统的弹性不足。作为制冷家电，冰箱的销售有明 显的旺季和淡季之分。到了旺季，随着销量的迅速提升和用户使用的增 多，从售前到售后的服务需求也大大增加，在这个时候，科龙的服务力 量就显得有些不足。所以，科龙应该探索更好的机制来建立具有良好弹 性的服务队伍，来满足不同季节的服务需求。 ( 4 ) 人力资源方面 人力资源管理是支撑科龙的很重要一环。科龙一直秉持“以人为本” 的经营方针、尊重个性发展；以顾客需求为导向，提倡诚信经营；以高效 组织为依托，努力创造和谐、公平的沟通与竞争环境。“当科龙人，做 最好的”是科龙的口号。科龙近两年特别在研发和营销系统投入大量高 学历人才，每年都到各知名高校招募大量优秀本科生和研究生，甚至招 募许多还没有毕业的研究生到科龙调研工作，可谓抢先一步。在吸收国 内优秀人才的同时大力吸纳海外留学归国人士，可谓内外并举。同时， 科龙还通过各种方式从内部培养人才，如开展“在职人员营销培训班”、 “年度营销精英特训营”等等。科龙近三年在人才储备上的大手笔在业 内首屈一指：连续招聘千名以上的本科生充实到一线，招聘3 0 0 名m b a 进入“董事长d b a 培训班”，做为营销系统中高层管理者的储备。充裕 的高素质人才储备为科龙的发展增添了法码。目前科龙公司营销系统人 员有三千多人，基层业务经理有9 0 以上是大学本科毕业生。但是目前 科龙强调学历的做法使得一部分老员工感到紧张，因为科龙的趋势是最 基础的卖场经理也要本科以上，中层管理者至少硕士以上。这也可能存 在人才高消费，不少硕士学历者认为科龙给的舞台太小，英雄无用武之 地而离开科龙。 ( 5 ) 财务方面 科龙公司在2 0 0 0 年、2 0 0 1 年两年大幅亏损，使企业元气大伤，2 0 0 2 年底改制以后，随着采购成本的降低和产品销售情况的好转，公司的运 营资金有了一定的保障，银行对科龙公司的信贷额度也逐渐恢复，但总 体来说，科龙公司的资金实力相对海尔、西门子等企业为弱，故而需要 依靠全国大的经销商打款作为采购资金，对大经销商的依赖性较强。 通过以上分析，笔者请董事长办公室中具有丰富营销和管理经验的 8 位m b a 同仁一起对科龙公司的内部各种要素进行了综合评价，在各位 同仁的共同研究分析的基础上依据各项要素的重要程度确定了不同权 重，其结果如下： 表3 - 1 科龙公司内部要素评价矩阵 要素权重得分加权值 产品方面 o 2 551 2 5 营销系统方面 0 2 541 0 0 服务方面 o 2 04o 8 0 人力资源方面 0 1 55o 7 5 财务方面 o 1 52o 3 0 综合加权值 1 0 03 9 0 评价值分为：1 分一严重劣势，2 分一一般劣势，3 分一一般优势，4 分一较强优势， 5 分一很强优势 结论：从各种要素的评价结果来看，科龙公司除了在财务方面有一 点劣势外，在其他方面都具有明显优势，尤其是产品优势更明显。畅销 的产品可以使市场上经销该产品的权利变成稀有资源，正是有了科龙冰 箱良好的市场表现，科龙公司所以能够对经销商有更大的话语权和选择 权，加上人力资源方面的优势，所以科龙公司有能力直接掌控终端零售 商，也使厂家直供终端的分销模式有了实现的可能。 3 3 科龙公司的外部环境分析 3 3 1 国内冰箱行业市场状况分析 a 冰箱行业总体特点 ( 1 ) 产能过剩，供过于求，资源浪费严重。目前国内冰箱业拥有品 牌2 0 多个，生产线3 0 多条，年生产能力已超过2 5 0 0 万台，而销售量 不过1 0 0 0 万台。价格持续下滑，行业销量的增长幅度大于销售额的增 长幅度“。 ( 2 ) 冰箱消费市场两极分化严重。综合2 0 0 2 年、2 0 0 3 年、2 0 0 4 年 的“中怡康”的市场调研报表来看，中国冰箱消费市场正在出现两极分 化的趋势。2 0 0 0 元以下的低价位冰箱市场由2 0 0 1 年的4 1 8 7 增长到 2 0 0 4 年的6 0 4 7 ，主要是由于农村市场的容量日渐扩大。4 0 0 0 元以上 的高价位冰箱市场份额2 0 0 4 年比2 0 0 3 年增长了2 5 3 3 1 2 1 0 ( 3 ) 冰箱行业进入了成熟期，市场留给新进入者的机会不多。城市 的冰箱市场饱和率高，市场容量有限，而且农村对冰箱的需求在短期内 也不会迅速增长。行业三大巨头竞争格局稳定，市场份额6 0 以上，而 洋品牌凭技术优势，占据了高端市场。据不完全统计，在城市消费群中， 使用5 年或8 年才更新冰箱的家庭占绝大多数。 ( 4 ) 冰箱行业进入了竞争时代。市场整合将使行业的资源配置倾 斜，那些实力不济的区域性品牌很有可能就此彻底被淘汰出局。资本的 渗透会加速中国冰箱业的竞争，深层次的投资主体的变革，为家电行业 的整合提供了基础。同时，出现垄断的机会也将会随之增加。 ( 5 ) 机遇与挑战并存，机会大于威胁。近些年，发达国家的冰箱 业纷纷将其生产基地向发展中国家转移，中国是这场转移的中心目标。 留驻在发达国家本土的冰箱企业竞争优势已经大大减弱，刚刚转移到中 国来的外国冰箱品牌目前立足末稳