（工商管理专业论文）单一核心企业供应链绩效评估体系的建立.pdf

摘要 摘要 随着经济的全球化和市场化，企业日渐呈现经营复杂化、地理分散化的趋势。 企业竞争的层面也已经由单个企业在成本、质量、营销、新产品等方面的竞争转 向不同企业组成的供应链的综合实力的竞争。越来越多的企业为了在日盏复杂、 日趋激烈的竞争环境中生存发展，开始寻求相关企业闾的合作。供应链上的企业 逐渐改变以往企业与企业间零和甚至负和的竞争博弈而转向正和的双赢博弈。 为了对供应链的运作绩效有一个全面的、深入的认识，企业需要一套完整的 绩效评估来估价供应链，发现自己的优势和劣势所在，确定今后的需努力提高所 在。供应链中每个企业的作用和地位是不同的，通常存在一个或几个核心企业， 这些核心企业凭借其实力主导整个供应链的发展，处于支配的地位。核心企业着 重强化自己的核心竞争力，而将非核心业务外包给供应链中的非核心企业。非核 心企业围绕核心企业运作，为核心企业提供有力的支持。 本文通过回顾以前的企业和供应链绩效评估体系，结合作者的经验和理解， 建立单一核心企业供应链绩效评估体系，并通过实证考核该评估体系的效果。本 文将供应链绩效评估体系分为企业内部绩效评估体系和企业间的绩效评估体系。 企业内部的绩效评估体系分为战略层次、管理层次和操作层次，其目的是针对企 业内部不同层次工作内容和性质的差异，对其进行不同层面的评估。企业间的绩 效评估着重伙伴关系、互信和契约三个方面，其目的是考察供应链企业的整合程 度和整合水平。企业内部和企业问的绩效评估是紧密结合的，共同构成一套完整 的供应链绩效评估体系。 基于该绩效评估体系，本文对具体的企业和供应链进行评估，诊断企业和供 应链的运作状况，提出旨在改善其运作的相应建议。检验该体系的可行性，确定 今后需要进一步完善的方向。 关键词：供应链；绩效评估；核心企业 伙伴关系：契约 a b s t r a c t w i t ht h e g l o b a l i z a t i o n a n dm a r k e t i z a t i o no f e c o n o m y , t h e r e i sat r e n do f o p e r a t i o nc o m p l i c a t i o na n d g e o g r a p h y d i s t r i b u t i o no f e n t e r p r i s e s e n t e r p r i s e c o m p e t i t i o nl e v e lh a st u r n e df r o ms i n g l ee n t e r p r i s e sc o s t ，q u a l i t y ，m a r k e t i n ga n dn e w p r o d u c t se t ct ot h eg e n e r a ls t r e n g t ho ft o t a ls u p p l yc h a i n m o r ea n dm o r ef i r m sh a s b e g u n t o p u r s u ee n t e r p r i s e s c o l l a b o r a t i o n si no r d e rt o k e e p a l i v ea n do b t a i n a d v a n t a g ei nm o r ec o m p l i c a t ea n ds e v e r ec o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t s ，a n dc h a n g e d f r o mz e r oe v e nn e g a t i v ec o m p e t i t i o ng a m et op o s i t i v ew i n w i ng a m e t oh a v eac o m p r e h e n s i v ea n dp r o f o u n du n d e r s t a n d i n go fs u p p l yc h a i n ，t h ef i r m n e e das e to f s u p p l yc h a i np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mt h r o u g hw h i c ht h ef i r mc a n f i n dw h a ta r ei t ss t r e n g t h sa n dw e a k n e s s e s ，c a nd e c i d ew h a ti te n d e a v o rt oi m p r o v e i nas u p p l yc h a i n ，e v e r yf i r mi so fd i f f e r e n ts t a t u sa n de f f e c t ，a n dg e n e r a l l yt h e r e e x i s t so n eo rs e v e r a lc o r ee n t e r p r i s e s t h ec o r ee n t e r p r i s e sd o m i n a t ea n dr e i nt h e w h o l es u p p l yc h a i nd e v e l o p m e n t b y t h e i re c o n o m i cs t r e n g t h t h e ye m p h a s i z eo nt h e i r c o r e c o m p e t e n c e s ，a n d o u t s o u r c et h e i rn o n c o r eb u s i n e s s e st oo t h e rn o n c o r e e n t e r p r i s e si ns u p p l yc h a i n t h en o n c o r ee n t e r p r i s e so p e r a t ea r o u n dc o r ee n t e r p r i s e a n d p r o v i d es u p p o r t s a d d e dw i t ha u t h o r se x p e r i e n c e sa n du n d e r s t a n d i n g s ，t h i st h e s i sw a st of o u n da s e to fs i n g l ec o r ee n t e r p r i s es u p p l yc h a i np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mt h r o u g h r e v i e w i n gp r e v i o u se n t e r p r i s ea n ds u p p l yc h a i np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ，a n d c h e c k e di t se f f e c t sb ya ne x a m p l e i nt h i st h e s i s ，s u p p l yc h a i np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n w a sd i v i d e di n t ot w op a r t s ：i n n e rf i r mp a r ta n da m o n gf i r mp a r t t h ei n n e rf i r mp a r t i n c l u d e di nt h r e el e v e l s ：s t r a t e g yl e v e l ，m a n a g e m e n tl e v e la n do p e r a t i o nl e v e l t h i s p a r te v a l u a t e dd i f f e r e n tl a y e r so fe v e r y l e v e la c c o r d i n gt od i f f e r e n to p e r a t i o nc o n t e n t s a n dd i f f e r e n t o p e r a t i o n c h a r a c t e r i s t i c s t h e a m o n g f i r m p a r te m p h a s i z e d o n p a r t n e r s h i pr e l a t i o n s ，t r u s ta n dc o n t r a c t t h i sp a r te v a l u a t e di n t e g r a t i o nd e g r e ea n d i n t e g r a t i o n l e v e la m o n gf i r m s t h ei n n e rf i r mp a r ta n da m o n gf i r mp a r tu n i t e d t o g e t h e r c o n s a n g u i n e o u s l y ，c o n s t r u c t e d t h e s u p p l y c h a i np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e m b a s e do nt h es u p p l yc h a i np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ，t h i st h e s i se v a l u a t e d ac o n c r e t ef i r ma n di t s s u p p l yc h a i n ，d i a g n o s e dt h eo p e r a t i o ns i t u a t i o n s ，g a v es o m e s u g g e s t i o n so no p e r a t i o ni m p r o v e m e n t ，c h e c k e d t h ee v a l u a t i o ns y s t e mf e a s i b i l i t y ，a n d d e c i d e dw h a tt od of o rt h ee v a l u a t i o ns y s t e mi nf u t u r e k e y w o r d s ：s a p p l y c h a i n ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，c o r ee n t e r p r i s e ，p a r t n e r s h i p r e l a t i o n s ，c o n t r a c t m 华南理工大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研 究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写的成果作品。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名：渤之灭 日期：础夕月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。本人授权华南理工大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密瓯 ( 请在以上相应方框内打“”) 作者签名： 导师签名： 隔励 佛荨 日期：分硎年7 月日 a 强：；年7 胃一 第一章绪论 _ _ _ _ _ l _ _ _ _ _ l l l _ _ _ _ _ - - l _ - l l l l _ _ _ 自一_ _ 1 1 研究的背景和意义 第一章绪论 1 1 1 研究的背景 在企业的发展过程中，二十世纪七十年代企业专注提高产品质量，在提高质 量方面大量投资，全面质量管理( t q m ，t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ) 是热门话题。 八十年代，在保证质量的前提下，企业的竞争前景转换成了精益制造( l p ，l e a n p r o d u c t i o n ) ，焦点概念是敏捷制造( j i t ，j u s ti nt i m e ) 、柔性制造和零库存，目的 是获得制造优势。九十年代，市场全球化、产品寿命缩短和许多行业的地理分散 导致了供应链的竞争。公司在供应链( s c m ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) 上投资 的努力已经在库存、顾客服务、反应时间和运作成本上取得了显著的进步。 1 9 6 0 一1 9 7 5 年，企业多是垂直的组织结构，优化活动的焦点是功能的优化， 与供应商的关系是零和甚至负和的博弈，制造系统的焦点是物料需求计划( m r p ， m a t e r i a lr e q u i r e m e n t sp l a n ) 。1 9 7 5 1 9 9 0 年，企业的结构仍然是垂直的，部分企 业利用过程模拟和分析来对他们的运作进行评价，有些企业开始意识到诸如产品 设计和制造的功能整合。多种质量管理措施，如d e m i n g 、j u r a n 和c r o s b y 的全面 质量管理哲学、质量检测的i s o 标准，开始应用于一些企业。认可企业在质量方 面表现卓越的m a l c o l mb a l d r i g e 奖和s h i n g o 奖开始实施。制造系统的焦点则是制 造资源计划( m r p i i ，m a n u f a c t u r i n g r e s o u r c e sp l a n ) u j 。 自1 9 9 0 年起，全世界的企业经受着越来越激烈的国内外竞争，企业间的战略 联盟不断增加。企业的组织结构和生产过程开始整合。企业的制造系统的能力通 过企业资源计划( e r p ，e n t e r p r i s er e s o u r c e sp l a n ) 、配送需求计划( d r p ，d i s t r i b u t i o n r e q u i r e m e n t sp l a n ) 、电子商务、产品数据管理、协作工程( c o l l a b o r a t i v ee n g i n e e r i n g ) 等信息技术工具得到了加强【4 】。分解设计( d e s i g nf o rd i s a s s e m b l y ) 、同步制造 ( s y n c h r o n o u sm a n u f a c t u r i n g ) 和敏捷制造是制造业的几个新的典范。许多企业开 始注重从资源到消费者的总的成本，而不再是从中间商处获得最低的价格【l j 。企 业增加了对物料采购和外部过程的信任，同时减少供应商的数量，加强了经销商 和顾客之间的信息共享，市场上一个重要的转变是从产品的大规模制造到顾客定 制，这使得企业的重点放在了扩大组织、提高过程柔性和多地点的过程协调上。 越来越多的企业通过授权给员工和以规则为基础的实时决策支持系统增加企业和 过程的柔性，并通过更快速、更便宜地推出更高质量的新产品对竞争压力作出反 应【2 1 。 二十世纪末期是人类社会发展史上一个崭新的、关键的时期。世界经济的发 华南理工大学工商管理硕士学位论文 展变化呈现出全球化、市场化两大趋势。经济发展、科技进步和信息革命将世界 带入了全球化的时代；而市场化则使全球性的竞争更加激烈，给企业带来了全方 位的挑战。经济全球化使企业在地理上呈现出不断扩展的趋势，在经营管理上呈 现分散化的趋势，竞争的层次也由单一企业的竞争转化为整条企业链的竞争。现 代市场竞争主体的改变，促使每一个企业必须根据自身情况，寻找合适的合作伙 伴，形成具有竞争实力的企业战略联盟。二十一世纪的竞争主战场将是为实现企 业总价值最大化进行的需求管理和供应链管理，企业管理供应链、产品的发展、 技术战略、服务支持和组织设计中的关键是以需求为基础的管理h 1 。 随着我国加入世界贸易组织( w t o ，w o r l dt r a d eo r g a n i z a t i o n ) ，主要面对国 内市场的国内企业面前出现了一个庞大的国际市场，这是机遇，同时也是挑战。 企业不得不面对世界上颇具市场竞争力的企业的强有力的竞争。国内企业如何合 理调配资源，发挥自己的本土化优势，吸收国际上先进的管理思想以应对激烈的 竞争，并在竞争中成长壮大，开拓国际市场，是一个无法回避的现实问题。 1 1 2 研究的意义 全球化生产增加了供应链的复杂性，并强调物流的战略和实践是公司战略的 基本要素【l a l o n d e 和m a s t e r s ( 1 9 9 4 ) 、c h o w 等人( 1 9 9 5 ) 、s t o c k 等人( 1 9 9 8 ) 、 s t a n k 和t r a i c h a l ( 1 9 9 8 ) 】。物流的复杂性促使许多企业开始从中心的垂直整合、 单一制造企业向资源地理上分散的网络企业转变以创造更大的顾客价值。许多企 业是多国组织，或者企业间结成联盟以寻找特定市场的机会。这些扩展公司能够 有需要的速度和柔性以捕捉市场机会。 在如今的经济领域里，随着竞争的焦点的变化，企业想在新的竞争环境中获 胜，企业必须知己知彼，这不但涉及企业战略和战术，而且要深入到操作层次上， 供应链需要持续的改善。现代供应链是高度复杂和动态化的，它们的特征是具有 多个企业组织之间经常变化的关系和规则支持的一种扩散的库存保持系统 ( s k u ，s t o c k k e e p i n gu n i t ) 并使用协同制造技术去完成客户的订单。互联网的出 现增加了企业与客户接触的次数和产品的形式，因此对供应链的管理和绩效提出 了更高的要求。供应链的最终目标和标准是客户满意，满足客户个性化订单的能 力，比竞争对手更快速和有效的服务。 为了获得供应链的改善，我们需要制定运作的绩效标准。这种绩效标准可以 支持企业供应链运作的提升，而不仅限于单个公司或单个功能。为了获得和鼓励 供应链运作绩效的提高，企业必须超出传统功能和商业行为的标准，发展新的、 足够详细和丰富的绩效标准来管理和监控整个供应链运作而不仅是单个公司的运 作。 目前，针对供应链的绩效评估体系很多，但有的侧重某个方面，有的只适用 2 第一章绪论 与特定的企业，有的采用复杂的模型，这些使绩效评估体系的应用性受到制约。 企业是千差万别的，因此建立适用性更广、应用难度不大的供应链绩效评估体系 十分必要。本文的目的就是建立一个能够评价更广泛的企业供应链的评估框架。 企业在此框架的基础上根据自己的企业特点稍加完善，就可以对供应链进行有效 的评估。 1 2 文献综述 供应链是包括多个业务实体的集成的流程，这些实体共同努力达到购买原材 料、将原材料转换成特定的最终产品、将产品配送给零售商的目的。传统上这个 链条以前向的物流和反向的信息流为特征。 在供应链的发展过程中，出现过许多表征供应链系统的绩效的评估体系。纵 观其演变过程，不难发现供应链绩效评估体系经历了一个由简单到复杂、由分散 到系统的清晰脉络。由于企业的采购、生产、配送和库存系统的重要性和直观性， 因此多年以来许多研究者和实践者主要单独地针对供应链中单个过程【s l a c k ，n ， n o v a c k ，r a 】，这些供应链绩效评估体系多采用传统的绩效评估方法。有的学 者则根据供应链发展的要求，提出采用有别于传统的供应链绩效评估体系的评估 方法，比如顾客满意度【5 】，信息流【6 】，供应商绩效【d a v i s ，1 9 9 3 】，风险管理【j o h n s o n 和r a n d o l p h ，1 9 9 5 】，这些绩效评估是证明适合供应链分析的。 近年来，人们开始更多地把供应链作为一个整体而不是孤立地关注其绩效 【c l a r k 和s c a r f ，f e d e r g r u e n ，b h a t n a g a r 等人，d i s k s 等人，v o nh o u t u m 等人】。 这使供应链上企业内部整合和企业间的整合成为学者和实践者关注的重点。各种 电子技术的成熟和互联网的发展则为供应链的整合提供了技术支持。一些学者则 通过建立供应链模型以便更好地对供应链进行研究和利用， 【c h r i s t o p h e r ，1 9 9 4 ，n i c o l l ，1 9 9 4 ，d a v i s ，1 9 9 3 ，i o h n s o n 和r a n d o l p h ，1 9 9 5 】，b e a m o n 总结这些模型地建立方法后，将模型分成四类：确定性分析模型( d e t e r m i n i s t i c a n a l y t i c a lm o d e l s ) 、随机分析模型( s t o c h a s t i ca n a l y t i c a lm o d e l s ) 、经济模型 ( e c o n o m i cm o d e l s ) 和模拟模型( s i m u l a t i o nm o d e l s ) 1 “。 在各种不同的供应链模型中，采用多种不同的绩效评估方案，但多数使用成 本、成本和顾客反应两种不同绩效评估方案。成本包括库存成本和运作成本，顾 客反应包括提前期、缺货可能性和补货率。总结绩效评估的方法可发现主要有： 传统的成本会计法、平衡记分法和标杆对比法( b e n c h m a r k i n g ) 。随着企业竞争 的加剧，越来越多的学者开始关注并引入了供应链战略绩效的评价。企业组织结 构也是一些学者进行供应链绩效评估时考虑的重点。组织结构天然的层次性使一 些学者认识到绩效评估作为一个系统来讲分成若干层次可能有利于供应链的绩效 评估。 一 华南理工大学工商管理硕士学位论文 如今，除了关心企业的内部绩效，越来越多的企业开始把目光转向供应链伙 伴关系，并开始将供应链内部的垂直整合上升到整个供应链上企业的整合的层次。 战略联盟和合作伙伴关系是供应链成功的关键，成功的战略联盟或合作伙伴关系 必须建立在极度信任、忠诚、正和博弈、交叉功能团队、共同的目标、合作，包 括愿意互相帮助和基于公平的积极协商上 2 1 。许多学者在这方面进行了深入的研 究并建立了一些理论性的框架。 b e a m o n ( 1 9 9 6 ) 阐述了供应链绩效评估系统有效性的四个特点；范围广泛性 ( 可以测量所有的恰当的方面) 、适用广泛性( 允许在不同条件下进行比较) 、 可测性( 数据可以测量) 、一致性( 测量要与公司目标一致) ，并指出标杆管理 ( b e n c h m a r k i n g ) 也是一个重要的绩效测量评估的有效方法。 c a m p ( 1 9 8 9 ) 在标杆管理方面做了大量的工作。b e a m o n ( 1 9 9 9 ) 提出了一 个新的绩效评估框架，确定了在供应链绩效评估中三种必要的组成部分：资源、 产出和柔性。 有学者指出公司必须关注多功能和跨企业两个方面的运作绩效来确保供应链 的完整，著阐述了企业供应链绩效标准需要从单一尺度过渡到多尺度标准，从关 注打个企业到关注跨企业联合，认为供应链绩效标准应该至少包含服务、价值和 速度这三类重要尺度中的一种标准。 本文的目的是通过对以前文献的回顾总结以及对目前企业供应链的思考，建 立一套适合单一核心企业供应链的绩效评估体系框架，以便更好的考察一个企业， 也使一个企业能够清楚的、客观的认识自己，发现自己的优势和劣势，从而指导 企业建立一个高效率、具有综合竞争力的供应链。 1 3 研究的思路、方法和主要内容 1 3 1 研究的思路和方法 本文从企业间竞争的新动向出发，回顾供应链、供应链管理和供应链绩效评 估体系发展过程中的主要思想，确定建立供应链绩效评估体系的重要性，根据以 往的学者和实践者在供应链绩效评估方面所作的工作，归纳出供应链绩效评估体 系发展的脉络。本文结合目前企业供应链的特点，提出供应链中的核心企业的概 念，并将供应链划分为单一核心企业供应链和多核心企业供应链。依照供应链绩 效评估的层次性划分，结合企业内部职能层次的划分，参考以往供应链绩效评估 的主要方法和度量方法，建立供应链绩效评估体系。 本文在建立单一核心企业供应链绩效评估体系之后，通过问卷调查和深入访 谈的方法，依照该绩效评估体系对实际的供应链进行考察和诊断，在检验该体系 的应用效果的同时，评估供应链的实际运行状况，并提出相应的建议。 4 第一章绪论 1 3 2 本文主要内容 本文共分为六章，第一章是绪论部分，第二章介绍供应链的相关概念和绩效 评估体系的发展情况，包括供应链绩效评估的主要方法、绩效度量方法，战略绩 效的内容，绩效评估层次的划分和供应链伙伴关系等。第二章从经济全球化、供 应链内在不稳定性、企业内部和企业间的利益冲突方面考察供应链绩效评估体系 建立的主要影响因素。第三章描述供应链的企业内部绩效评估体系的建立。企业 内部绩效评估体系的建立分为战略层次的绩效评估、管理层次的绩效评估和操作 层次的绩效评估三大部分，其中管理层次根据企业的主要部门职能分为财务、生 产、库存计划、营销配送、人力资源和新产品开发几个部分，其中管理和决策过 程的绩效是以上各部分均要评估的内容。第四章从信息共享、企业互信和和企业 契约三个方面论述企业间的绩效评估体系的建立。第五章是该供应链绩效评估体 系的实证部分。通过该体系对具体供应链的实施，考察该体系的实用性，并根据 实施结果给出该具体供应链的运行情况和相关建议。本文最后部分是结论，总结 该供应链绩效评估体系的优缺点，并给出完善的方向。 。 兰空垄三奎耋三童篁翌要圭兰堡鎏兰 第二章供应链和供应链绩效评估体系 本章首先回顾供应链、供应链管理以及供应链绩效评估体系发展的过程，然 后介绍供应链绩效评估标准、绩效评估的层次性、绩效评估的主要方法、供应链 核心企业的概念和供应链绩效评估的影响因素。 2 1 供应链和供应链管理 2 1 1 供应链 供应链( s c ，s u p p l yc h a i n ) ，是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、 生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个 贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙 伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。供应链的基本思想是用系统的方 法来管理始于原材料供应商、经由工厂和仓库、止于最终顾客的信息流、物流、 资金流和服务流，重点是企业满足顾客需求。由于目前的企业往往是多产品的， 供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程( 或活动) 的网络。 美国供应链协会对供应链的概念解释：供应链囊括了涉及生产与交付最终产 品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供 应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定 单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。【8 】 供应链是一种网状结构，核心企业，供应商，制造商，分销商，零售商和最 终用户是相互连接的节点。供应链是一个动态系统，客户需求和供应商的生产能 力会随时间变化，而且供应商之间的关系也会随时间而发生演变。供应链上流动 的是信息流、物流、资金流和服务流。其中最重要的是对物流的控制。供应链并 不是诸多节点的简单叠加，而是各单元的有效集成。从最初的物料到最后的产品， 直至资金收益，这是一个增值的过程。【8 1 2 1 2 供应链管理 供应链管理( s c m ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) 是指对物料和信息从起始点 到消费点的整个流程进行规划、实施、评估和控制，即从公司供应商的供应商到 公司客户的客户，包括采购、生产制造过程及分销。供应链管理是打开市场、完 善原材料和零部件采购以及提高最终产品销售的关键。一个有效的供应链是公司 持续成功的关键。p 1 供应链管理是许多企业和过程的相互协同的努力过程。它包括了从原材料的 引入到顾客购买为止的整个产品的生命周期【f e r g u s o n ，2 0 0 0 1 。供应链管理可 6 第二章供应链和供应链绩效评估体系 以形成一个始于消费者并终于消费者的闭环【y a n g 和p a p a z o g l o u ，2 0 0 0 】。一个 流程性的供应链管理是支持经销商、供应商、制造商、分销商、零售商和其他贸 易伙伴关系的装备和配送选择的网络【k w a n ，1 9 9 9 】。通常认为s c m 和物流运作 管理是一个概念，c o o p e r 等人认为不仅是物流，因为s c m 还包括新产品开发、为 基金融资和营销的概念。 过去，人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力 和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速可靠的 送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳 的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则 把供应链上的各个企业作为不可分割的整体，使得各企业分担的采购，生产，分 销和销售的职能协调发展。 2 1 3 单一核心企业供应链 所谓核心企业是指在供应链中资金、人力、技术等生产要素投入相对较大， 在供应链中起着至关重要作用，其它企业以之为核心进行配套服务，并具有相当 程度主导作用的企业。该企业由于生产要素投入较多，对其他企业的讨价还价的 能力很强，并具有纵向一体化的能力，对供应链外部非核心企业具有相当的吸引 力。核心企业虽然有纵向一体化的能力，但是却偏好业务外包以集中精力强化自 己的核心竞争力。哺1 一个完整的供应链条中核心企业的数量是不同的。单一核心企业供应链中存 在一个核心企业，配套企业则进行不断的优胜劣汰，在动态变化中逐渐稳定下来， 最终共同形成稳定的单一核心企业供应链。有的供应链中具有两个甚至更多的核 心企业。核心企业的多少往往与行业的发展状况有关。比如，彩电制造行业中彩 管生产商和彩电生产商可以作为供应链中的两个核心企业，彩管生产商在资金投 入上很大，具有一定的主导作用，但彩电制造商在下游市场上具有很大的能量。 对两个核心企业来说，纵向一体化的成本都很高，而且两者的生产性质差别很大， 因此相互协作形成双核心企业供应链对双方来说是最好的选择。进一步考虑到彩 电终端具有非常专业特点的大型批发商，整个彩电行业供应链就有了三个核心企 业。如果一条供应链中核心企业数目很多，那么供应链中核心企业的作用就不很 突出。在行业的发展的不同阶段，核心企业也在不断转化，这主要取决于市场发 展对哪一方更加有利。 单一核心企业供应链的绩效评估与多核心企业供应链的绩效评估是不同的。 单一核心企业供应链中只存在一个核心企业，其他企业围绕该企业运作，该企业 的强势主导作用很突出，具有很大的向心力，这种供应链往往比较稳定。供应链 绩效标准根据该核心企业的业务要求制定，各企业荣辱与共，核心企业带领该供 7 华南理工大学工商管理硕士学位论文 i i i i l _ l _ e ! e = 日- _ _ ! = 日_ - - e e = _ _ - - l | = ! l 目_ e e j e l _ - _ _ l e e _ _ _ _ - 皇墨 应链从外部获得利益。多核心供应链中由于各核心企业实力相当，讨价还价能力 不断转换，各核心企业也不愿放过稍纵即逝的弱势主导作用。由于在多核心企业 供应链中微弱的优势亦可获得很大的利益，往往存在互相压榨对方利益的行为， 因此这种供应链的稳定性较差，各企业一般强调战略层次上的联盟。可见，单一 核心企业供应链的绩效评估应该强调供应链企业之间的融合、流程整合，而多核 心企业供应链绩效评估强调供应链企业之间的战略协同。不可否认，供应链也存 在介于纯粹单一核心企业供应链和纯粹多核心企业供应链的情形，这里只讨论单 一核心企业供应链绩效评估体系的建立。 2 2 供应链绩效评估的方法和度量方法 供应链绩效的评估方法的发展是随着人们对企业的认识不断深入以及企业 经营环境的变化而发展的。最初，人们认为企业的目标是获得最大限度的利润， 因此企业的利润成为了企业绩效的主要考核标准。后来，人们发现单纯的利润指 标不能考核企业内部各个部门、各个项目的绩效，而且导致了企业内部的激励机 制不能有效实施，内部争夺资源等不利企业发展的现象。在这种情况下，有人提 出了创值( e v a ，e c o n o m i cv a l u ea d d e d ) 管理。创值管理目前是衡量一个企业价 值的主要方法，得到了广泛应用。同时，为了更好的衡量企业的绩效，出现了平 衡计分卡和标杆对比。所有这些方法各有自己的优势和劣势。下面迸一步介绍这 些方法和绩效的度量方法。 2 2 1 利润标准和创值标准 供应链绩效评估的标准经历了一个有简单到复杂、由理论研究到实际应用的 过程。传统的供应链绩效评估沿用企业绩效评估经常采用的财务会计法。这种方 法主要通过期末的财务报表来衡量本期的绩效，并依此制定下一期企业发展计划 和本期的人员奖惩计划。其核心是以利润为目标管理制定企业运作决策。在供应 链发展的初期，注重财务指标的管理方法还是有效的。9 1 。1 1 1 1 1 2 1 随着人们对企业和供应链认识的不断深入，出现了创值的概念并逐步取代 利润指标成为最准确的公司绩效衡量标准。创值管理之所以能够逐渐取代传统 的绩效衡量指标，驱动公司价值增长，是由于它涵盖了财务预算、融资决策、 业务重整、收购分拆、股东交流以及激励补偿等重要信息，在公司管理过程中 发挥着重要作用。 创值管理结束了公司内部绩效评估标准混乱的局面，为公司制定发展战略 提供了重要参考依据。比如，董事会制定的公司发展战略往往建立在利润和市 场价值增长( m v a ，m a r k e t v a l u ea d d e d ) 基础之上；总经理则依据经营收入或 现金流动指标对各项业务或产品的价值进行评估；而各业务部门则根据资产收 第二章供应链和供应链绩效评估体系 益率或利润计划的完成情况来评估自身价值；财务部门则依据资本投入的净现 值来评估业务价值。由于各部门的价值评估标准和经营目标很难协调一致，所 导致的结果是公司制定的发展战略缺乏必要的凝聚力。 创值概念的提出结束了公司绩效管理目标极为混乱的局面，它将上述纷杂 的评价指标整合为统一的标准：即如何提高公司的创值率，为股东创造最大的 价值? 当创值管理系统在企业内得到充分运用时，企业理念也将发生彻底转 变，促进了公司内部的沟通与合作，它将战略制定者与执行部门紧密结合，而 且还能消除公司业务部门与财务部门之间的相互不信任。创值管理也成为公司 进行融资决策、业务重组、激励补偿的主要依据。 在创值管理系统，投资资本回报率以及增长率是两项最为重要的价值驱动 因素，因此创值率管理系统主要通过以下三种基本方式来增加公司价值： 1 、评估各项业务投资收益，通过低价值业务外包或资产剥离等方式缩减 对低效率业务单元的投入，将新增资本重点投向预期投资资本回报率超过资本 成本的业务单元； 2 、在没有新增资本投入的情况下，通过加速资本周转速度来提升创值业 务单元的资本运作效率； 3 、在投资资本回报率一定的情况下，通过降低资本成本来提升公司的创值能 力。 2 2 2 平衡计分卡 二十世纪九十年代初，哈佛商学院的r o b e rk a p l a n 和诺朗诺顿研究所所长 d a v i dn o r t o n 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡( b a l a n c e s c o r e d c a r d ) 。该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡 认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情( 落后的结果因素) ，但无法 评估企业前瞻性的投资( 领先的驱动因素) 。在信息社会里，传统的业绩管理方法 并不全面的。公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方 面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为， 公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 平衡积分卡旨在将愿景和战略转换成目标。积分卡提供给管理者了解公司业 绩的一组数据。这些数据帮助管理者权衡现在和未来的业绩：既关注过去的业绩， 又着眼于未来。平衡积分卡的指标体系中引入了很多非财务指标，如顾客满意度、 产品服务质量、员工满意度、团队精神、管理有效性、研发投入、技术标准、市 场份额等。比如，默克公司在决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持 续承诺，这一战略目标，苹果计算机公司在积分卡中设计了“核心竞争力的发展” 指标，福特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和 9 华南理工大学工商管理硕士学位论文 顾客满意度的质量指标，国际万事达信用卡公司每年都要评价持卡会员的满意度， 并据以计算经理红利的比重。 平衡积分卡辨别并跟踪一系列财务及非财务评价指标，提供了更为广泛的业 务视野。公司必须要求经理关注广泛的业务活动，同时对他们在这方面付出的努 力给予合理的评价和补偿。这样一来，组织将不再局限于记录过去业绩的会计数 据，而是开始关注影响未来成功的关键驱动因素。 平衡计分卡方法有以下的优点： 1 、是一种全方位的管理理念： 2 、即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发展； 3 、能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行动； 4 、有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解； 5 、有利于公司和员工的学习与成长。 2 2 3 标杆管理 传统的财务指标、创值管理和平衡计分卡可以看作目标管理或者说是纵向的 比较。有些学者为了让一个企业全面认识自己在同行业的地位，以及向优秀企业 学习，发现自己的优势和劣势，开始研究标杆( b e n c h m a r k i n g ) 管理。标杆管理 起源于二十世纪七十年代末八十年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先 河的是施乐公司。1 9 7 6 年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到 了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从8 2 直线下降到 3 5 。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果是让施 乐重新夺回了失去的市场份额。1 9 7 4 年摩托罗拉在日本企业的竞争压力下退出电 视机市场。8 0 年代中期，摩托罗拉公司开始详细了解日本企业运作模式，与日本 最好的企业进行比较，了解日本公司是如何在全球范围内确立竞争优势的。 中国有句古话：“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴， 可以明得失”，这与标杆管理的内涵是一致的。标杆管理的实质是企业与行业领先 者进行全方位的对比，发现优势和劣势，并找出原因，制定对策，保持优势，消 除劣势。【l 列 c a m p ( 1 9 8 9 ) 在标杆管理方面做了大量的工作。b e a m o n ( 1 9 9 6 ) 在对供应链 绩效评估体系的研究后指出标杆管理( b e n c h m a r k i n g ) 是绩效测量评估的一个重 要的有效的方法。【l 副 2 2 4 供应链绩效的度量方法 从供应链绩效评估中指标的度量方法看，主要分为定量法和定性法。企业供 应链绩效的评估可以是定性的、也可是定量的。定性评估在某种意义上是模糊而 且困难的。定量评估的优点是所需数据可以容易地获得，对应用者来说相对直观、 第二章供应链和供应链绩效评估体系 简单，因此定量评估应用较多。但是定量评估也不可能充分描述系统的绩效，因 此可能和定性评估一样模糊而且困难【l4 1 。有的学者在物流实践和供应链结构的整 合程度的测量上采用适度( f i t ) 的概念【l5 1 ，有的学者则引入统计学的正态分布用 来测量供应链的柔性【s e t h i 和s e t h i 】。 从供应链绩效测量的方法来看，单纯的定量法和定性法都是不可行的，不足 以充分测量供应链的绩效。在供应链绩效评估体系中，不但需要普通的定量法和 定性法，还需要定性测量的绩效定量化，定量测量的绩效定性化。有的绩效的评 估，定性法是合适的，有的绩效的评估，定性法是必要的，而有的绩效的评估， 则需要同时采用定性法和定量法才能准确测量。比如顾客满意度的绩效的测量， 可以用差、中、良、优定性法，但也可以用顾客重复购买率来测量。另外，顾客 满意度的绩效为优、顾客重复购买率很高也不能表明这样的绩效对公司有利。也 许这种表面很好的绩效，是公司产品价格过低的缘故。可见，绩效的度量方法是 存在局限性的。一方面，绩效评估体系尽量通过定性和定量的方法表达清楚；一 方面，绩效评估体系要与公司的战略结合、与其他的绩效结合。 2 3 供应链绩效评估的发展 2 3 1 供应链的战略绩效的引入 目前的一些供应链模型通常使用传统的成本测量方法，没有使用战略成本管 理。s h a n k 和g o v i d a r a j a n ( 1 9 9 2 ) 和b a k e r ( 1 9 9 6 ) 在供应链中使用了战略成本。 m a s k e l l ( 1 9 9 1 ) 建议制造企业的绩效测量需要直接与公司的战略选择相联系。尽 管战略目标很少只有一个绩效测量，而且通常定义也不清晰，但是绩效测量与战 略目标相联系是必要的。【1 6 1f i s h e r 、d l i 和c o b r i e n ( 2 0 0 1 ) 发现不同产品 的企业有适合其产品特征的供应链战略，进而影响供应链绩效的评估系统的建立。 【1 7 1 m a s k e l l ( 1 9 9 1 ) 建议制造企业的绩效测量需要直接与公司的战略选择相联系， 其原因是：公司可以决