（管理科学与工程专业论文）pmc模式的管理策划研究.pdf

论文摘要 摘要 我国政府投资非经营项目的建设模式实施“代建制”改革，为国内项目管理 咨询公司提供了实践机会。“代建制”模式的基础是国际上通用的p m c 管理模式， 这种管理模式要求p m c 公司具有高素质的管理策划能力。本文旨在通过对p m c 合同策划内容和管理要素的分解研究，强调并加强了p m c 公司项目管理服务的流 程化和规范化，而且也为公司项目管理手册的编写提供了核心内容，对提高p m c 项目管理能力具有实际的指导意义。 本文采用归纳论证的研究方法，作者首先对项目管理承包( p m c ) 模式的定 义和特点进行归纳总结，从实际工作的重要性出发，分析总结出p m c 管理哲学和 服务理念，为国内项目管理公司的成熟发展奠定了正确的思想基础；然后本文引 用项目管理成熟度模型，提出国内项目管理公司现阶段的发展要建立项目管理体 系，编制项目管理手册，并结合实际工作内容归纳出企业项目管理手册的建立思 想和内容结构；最后，文章着重对p m c 管理策划主要工作即p m c 合同策划和工 作策划的内容和策划工具进行详细研究，归纳总结出p m c 合同策划的流程，应用 多属性效用理论进行承发包模式的选择，并采用系统分析方法创建了三维工作分 解模型，使得分解时工作间的关联性和系统性更加明确。 本文有3 个创新点：1 ) 通过对p m c 模式的深入研究提出了p m c 公司的服务 哲学和管理原则：2 ) 详细研究了p m c 在管理策划阶段的合同策划程序和决策工 具。在进行分项目承发包模式选择时总结了1 1 种套用模式和多种决策因素，使 用多属性效用理论为工具进行量化决策；3 ) 应用系统分析理论，将系统分析模 型与工作分解相结合，创建了工作分解三维模型，加强了工作分解间的关联性， 提高了管理工作策划的效率。 关键词：p m c 工作分解 工程项目管理承包 项目管理手册 合同策略 多属性效用理论 英文摘要 a b s t r a c t t h e d e p u t y c o n s t r u c t i o nm e c h a n i s mi sam a n a g e m e n tr e f o r m a t i o ni n g o v e r n m e n ti n v e s t m e n tp r o j e c t , a n dt h ed e p u t yc o n s t r u c t i o ni se s s e n t i a l l yt h es a m e a sp r o j e c tm a n a g e m e n tc o n s t r u c t i o n ，w h i c hd e m a n dh i g hp r o j e c tm a n a g e m e n tt o c o n s u l t a n tc o m p a n yi n v o l v e d t h ea r t i c l ei sa b o u ts t u d yo nc o n t r a c ts t r a t e g ya n d m a n a g e m e n ta c t i v i t i e ss t r a t e g yo fp m c ，a i mt om a k ep r o j e c tm a n a g e m e n ti nf l o w s a n dp r o v i d ec o r em a t e r i a l st op r o j e c tm a n a g e m e n tm a n u a l t h ea r t i c l ei sa ne f f e c t i v e i n s t r u c t i o nf o ri m p r o v e m e n to fc o m p e t e n c ea n de f f i c i e n c yo fp r o j e c tm a n a g e m e n t c o n t r a c t o r a tf i r s t , t h ea r t i c l ee l a b o r a t e so nt h ec o n c e p ta n dc h a r a c t e r so fp m c o nab a s i s o fp r a c t i c e s ，p r o v i d e st h ep h i l o s o p h ya n dp r i n c i p l eo fp m c s e c o n d l y , t h er e s e a r c h e m p h a s i z e so nt h ec o n t e n t sa n dd e c i s i o n - m a k i n gt o o l so fi t sc o n t r a c ts t r a t e g ya n d p r o j e c ta c t i v k i e s t h ea u t h o rc o n c l u d e saf l o w o fc o n t r a c ts t r a t e g y , e n h a n c et h e a p p l i c a t i o no fm u l t i p l ea t t r i b u t i o nu t i l i t yt h e o r yi nd e c i s i o n , a n da l s oi n t e g r a t e s y s t e m i cm o d ew i t hw o r kb r e a k d o w nb yb u i l tat h r e e d i m e n s i o n a lm o d ef o rw o r k b r e a k d o w n t h e r ea r et h r e ei n n o v a t i o n si nt h i sp a p e r ：1 ) t h ep a p e rf o u n d so nd e v e l o p m e n ta n d i n t e r n a t i o n a lp r a c t i c e so fp m c ，t h r o u g hs y s t e m i ca n a l y s e so fp r o p e r t i e so ft h em o d e ， p u tf o r w a r dt h ep h i l o s o p h ya n dp r i n c i p l eo fp m c ；2 ) i nt h ed e c i s i o no fp r o j e e t d e l i v e r y , t h ep a p e r , r e f e rt oo w n e rf r o m p h a s es t r a t e g y , s u n l - u p1 1k i n d so fd e l i v e r y c h o i c e sa n ds e v e r a ls e l e c t i o nf a c t o r s ，m a k eq u a n t i t a t i v ea n a l y s e sb yt h em u l t i p l e a t t r i b u t i o nu t i l i t yt h e o r y , w h i c hp r o v i d e sg r e a tf a c i l i t yf o rp m c ；3 ) a p p l ys y s t e m i c a n a l y s i si nw o r kb r e a k d o w n , f o u n d e dat h r e e - d i m e n s i o n a lw o r kb r e a k d o w nm o d e ， w h i c hs t r e n g t h e n si n t e r r e l a t i o nb e t w e e nm a n a g ea c t i v i t i e sa n dm a k e sg r e a tp r o g r e s st o i d e n t i f yt h ec o i a c t i v i t i e s k e yw o r d s ：p m cp r o j e c tm a n a g e m e n t c o n s t r u c t i o nc o n t r a c ts t r a t e g y w o r kb r e a k d o w n p r o j e c tm a n a g e m e n tm a n u a l m u l t i p l e a t t r i b u t i o nu t i l i t yt h e o r y 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得盘注盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：狱昧痦签字日期：枷年月移日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解叁洼盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫洼盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：弓次也靛洁 名刎丝 签字日期：抄钐年2 月弓日 签字日期r 2 矽多年力月移日 第一章概述 1 1 课题的提出 第一章概述 随着我国经济体制改革的深入，国内建筑市场的建设模式正在经历着变革： 而随着国内建设市场的开放，国际大型工程承包公司跻身中国，带来了越来越多 的项目管理理念和高效的管理方法。这些都时刻冲击着国内建筑工程公司的生存 和发展，从而使得国内工程公司寻求适合的发展模式和提高整体项目管理水平显 得尤其迫切。 2 0 0 3 年建设部发布了建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企 业的指导意见( 建设 2 0 0 3 1 3 0 号) ，鼓励总承包或工程项目管理企业的组建和发 展；最近国家政府投资项目建设模式的“代建制”改革又为总承包或工程项目管 理企业提供了难得的实践机会，从而为“走出去”战略的实现奠定了发展基础。 “代建制”的基础是国际工程中的p m c ( p r o j e e tm a n a g e m e n tc o n t r a c t o r 工 程项目管理承包) 模式，要求具有系统策划和全过程项目管理能力。而我国项目 管理公司由于受到国内建设模式和发展历史的限制，缺乏对大型复杂项目和全过 程的系统管理能力，急待提高。因此有必要加强对p m c 管理内容的研究，以指 导企业改进管理思想、完善管理工具、提高管理效率。 本文对p m c 管理策划工作进行研究，主要包括两个方面：1 ) 合同策划过程 和工具研究；2 ) 项目管理要素和工作分解模型研究。它们是构成p m c 公司管理 策划的核心内容，对建立项目管理体系，提高p m c 管理效率和成功率具有很强 的实际指导意义。 1 1 1 国内工程建设市场的改革 我国工程建设市场在经历了二十年左右的规范和完善已初具规模，但工程项 目管理公司却仍处在较低水平。2 0 0 3 年2 月建设部发布了建设部关于培育发 展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见( 建市 2 0 0 3 1 3 0 号) ，为建设企业 的发展指明了方向。 指导意见指出“工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织 实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织 实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市 场秩序的重要措施，是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，提高我国 企业国际竞争力的有效途径。”“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的 企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项 第一章概述 目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开 展相应的工程管理业务”。 按照惯例，总承包和项目管理承包方式一般应用于大型工程，多为国家基础 设施建设项目。我国传统的投资建设政策是很难给这些企业提供实践机会的。 2 0 0 4 年7 月下发的国务院关于投资体制改革的决定，改革项目审批制度为核 准制、备案制，鼓励和方便了社会投资：加强政府投资项目管理，改进建设实施 方式；对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专 业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收 后移交给使用单位。 政府进行投资项目建设管理模式的改革是因为传统的“建、管、用合一”的 管理模式已显现出其固有的体制弊端，如“三超一拖”现象普遍，“干一次工程， 交一次学费”的严重浪费，不利于提高项目管理水平等，并已不能适应新型的投 资模式和利益分配要求。 代建制管理模式的应用不仅使“投资、建设、运营、监管”四方分开，规范 了政府投资行为，从而提高了投资效益，而且还提高了对项目管理专业化的要求， 对项目管理公司的发展具有重要的意义。 1 1 累项目管理经验，提高建设项目管理水平 专业化的工程项目管理企业能够主动积累工程经验和教训，并使继后的其他 项目受益。这对于传统的临时筹建机构是很难做到。代建企业积累的知识技能、 经验和教训对投资人来说十分宝贵，使业主既可以获得专业化的项目管理能力， 又可规避很多常见的风险损失。 2 ) 可加速我国工程项目管理水平与国际接轨 首先，代建制模式直接推动了国内代建市场的扩大和完善，极大地增加了工 程管理实践机会，增加了节约投资、优化设计的需求，提高了对高水平项目管理 的要求，有利于激励工程项目管理公司的建立和发展。 其次，代建制将随着在非经营政府投资项目上的推行运作被国内投资建设企 业所熟悉和接受，可以为其他类型项目的建设机制做出示范，进一步推动项目管 理模式在其他类型投资项目中的采用，最终在全国全项目范围内引进这种国际上 通行和有效的项目管理承包( p m c ) 模式，为国内项目管理承包企业提供发展平 台，加快其与国际接轨，尽快实现建设企业“走出去”战略。 代建制模式的推行会加快打破某些行业的建设垄断，从而建立公平竞争的建 设市场，加之政府对建设市场的规范和扶持均为相关建设企业和工程项目管理公 司提供了发展条件和机遇。 在代建制或项目管理承包模式下，为满足业主对项目代建服务的客观需求， 2 第一章概述 项目管理承包商必须对实现项目建设的整体目标负责，其工程管理活动必须贯穿 于项目建设的全过程，而不只是承担其中一部分或某个阶段的管理。因此，项目 代建服务必然要涵盖国际现代项目管理理论和实践中所确定的项目管理九大知 识领域和五个联动工作过程。这将从根本上推动我国工程建设项目的管理从分段 交接、总责模糊、管理水平低下的现状向全过程建设项目管理转变，加速与国际 水平接轨。 1 1 2 代建制与p m c 模式的一致性 本文认为我国的“代建制”，其实质就是国际工程业界普遍采用的项目管理 模式( p r o j e c tm a n a g e m e n tc o n t r a c t o r ，p m c ) 。本文分别从定义、合同范围、合同 结构、取费标准四方面作对比分析。 1 1 2 1 定义 p m c 定义：英国建筑师协会提出项目管理( p m ) 的定义为“从项目的开始到 项目的完成，通过项目策划( p p ) 和项目控制( p c ) 以达到项目的费用目标( 投资目 标、成本目标) 、质量目标和进度目标”。即p m = p p + p c 。项目管理( p m ) 共分为四 种类型业主方的p m 、设计方的p m 、承包方的p m 、供货方的p m 。其中业主方 的p m 起主导作用，本文所研究的是业主方的p m 。p m c 模式( p r o j e c t m a n a g e m e n tc o n s t r u c t i o n ) 是指业主委托一家工程咨询公司从项目的策划、定义、 设计到竣工对项目进行全面的管理。 代建制定义：即在政府投资非经营项目中采用工程项目管理模式进行建设。 建设部2 0 0 3 年的意见中参照新版f i d i c 合同文本对工程项目管理的基本概念做 了明确：工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，受业主委托，按照合同约 定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 1 1 2 2 合同范围 p m c 模式：p m c 管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第 二阶段为执行阶段。在定义阶段，p m c 主要负责的工作内容： 1 ) 项目建设方案的优化； 2 ) 项目风险进行优化，分散或减少项目风险； 3 ) 提供融资方案，并协助业主完成融资工作； 4 ) 审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范， 负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计； 5 ) 协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作； 6 ) 提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单； 7 ) 提出项目实施方案，完成项目投资估算； 8 ) 编制e p c ( 或e p ) 招标文件，对e p c ( 或e p ) 投标商进行资格预审，完成招 第一章概述 标、评标。 在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，p m c 在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。 其主要负责的工作有： 1 ) 编制并发布工程统一规定； 2 ) 设计管理、协调技术条件，项目总体中某些部分的详细设计； 3 ) 采购管理并为业主的国内采购提供采购服务： 4 ) 同业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收； 5 ) 向业主移交项目全部资料。 在p m c 介入的各阶段，p m c 要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员 对p m c 的工作进行监督和检查。 代建制：按照现行的建设程序，项目建议书批复后，涉及土地、规划和计划 等政府部门的有关项目选址、规划条件、投资规模和建设内容等事项基本确定， 代建单位则据此开展后续工作。 代建人根据项目建议书的批复、招标文件等文件精神，在充分征求使用人意 见的基础上，编制项目可行性研究报告报计委审批。 代建人进行项目的勘察、市政方案咨询设计、环境评估、规划方案设计等前 期准备工作。 代建人确定项目选用的标准规范，负责编制工程初步设计和投资概算。 编制整个工程招标书，组织评标，并向业主推荐中标人； 代建人按基本建设程序，进行规划申报，办理开工手续，组织项目的施工建 设。 在项目执行阶段，对分包商及详细工程设计、采购和施工进行管理。同时也 包括对开车活动的管理。 竣工、验收、移交、项目竣工后经验收合格，代建人按合同规定将其交付使 用单位使用。 通过合同范围的比较，可以看到我国代建制中代建人的职责中仅缺少“提供 融资方案，并协助业主完成融资工作”，这与我国长期的投融资惯例和国内代建 公司的融资能力欠缺有关，同时也是国内项目管理公司所要提升的能力之一。 1 1 2 3 合同结构 p m c 模式：对于大中型项目，国外业主一般都不直接寻找e p c 承包商，而 是通过招标，首先选择有经验、有竞争力的工程公司或项目管理公司，作为项目 管理承包商，即p m c ，与之签订委托合同。再由项目管理承包商代表业主组织 招标和评标，协助业主选择合格的e p c 工程总承包商，或者专业承包商，而后 4 一 第一章概述 业主将与他们签订承包合同。p m c 对他们进行全过程的管理协调，但与他们没 有合同关系。这将在下一章中详细说明。 代建制：按建设部2 0 0 3 年3 0 号文件关于培育发展工程总承包和工程项目 管理企业的指导意见( 以下简称意见) 的规定，项目管理单位( 代建单位) 不 应直接与本工程项目的总承包企业或勘察、设计、监理、供货和施工等企业签订 合同，但可以按合同约定，协助业主与这些企业签订合同，并受业主委托监督合 同的履行。 1 1 2 4 报价组成 p m c 模式：工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决算 要同在定义阶段结束时批准的预算相比较，若节约了，则按p m c 约定的分成办 法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而 得最终奖励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没p m c 的全部担 保金。由此可见，p m c 按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任，是一项高 风险、高回报的服务。 代建制：管理费、奖罚、目标收益分成之和。 总之，p m c 模式或者代建制模式是指咨询公司代理业主对工程项目进行管 理，对设计、施工、监理是处于管理者和协调者的地位，咨询公司与业主之间具 有更密切的关系，能够更充分地反映和贯彻业主的意图，并且使业主接收到合理 的建议和决策信息，更有利于业主做出合理和正确的决策，他们服务的内容完全 一致。 因此，可以认为“代建制”就是目前国际工程建设界普遍采用的项目管理制 的中国化名称。从这一意义上讲，“代建制”的逐步发展与成熟过程也即是我国 工程建设界逐步与国际接轨的过程。 1 1 3 我国工程咨询公司现状 1 1 3 1 我国工程公司发展历史 第一阶段：我国工程公司的发展是于我国经济发展模式和国家的相关政策紧 密联系的。在计划经济时代，我国工程公司多为国有企业，且为施工承包公司， 由于缺乏竞争机制，以及“重技术轻管理”的思想，企业的数量稀少，管理水平 低下；改革开放以来，8 0 年代我国逐渐推行采用工程建设监理与指挥部相结合 的模式，这时建设行业开始活跃起来，工程监理和工程施工企业在数量上和管理 水平上开始发展。但建设模式仍局限在传统模式上，建设企业单一化功能非常明 显，监理及咨询行业建设还没有开始。 第二阶段：随着改革开放的深入，实行项目决策的民主化、科学化成为一项 5 第一章概述 迫切的任务。1 9 8 3 年国家计委要求重视投资前期工作，明确规定把项目可行性 研究纳入基本建设程序，1 9 8 5 年我国政府又决定对项目实行“先评估、后决策” 的制度，规定建设项目，特别是大中型重点建设项目和限额以上技术改造项目， 都必须经过有资格的咨询公司的评估，同时，加强了工程项目建设管理，推行工 程设计招标、设备采购招标、施工监理、后评价等一系列改革措施。到了9 0 年 代，随着政府管理经济及社会资源配置方式发生变化，国家投资体制实行改革， 工程咨询市场逐步发育，市场主体呈现多元化，而且行业管理渐趋规范，产业化 进程明显加快。1 9 9 2 年底中国工程咨询协会成立，并逐渐发布了行业行政规章 管理制度，将勘察设计、建设监理纳入工程咨询，并开始另外颁发工程咨询资质 证书，与工程勘察设计、监理证书同时存在于建筑市场。此外，还特别明确工程 咨询单位应加入工程咨询协会，并由中国工程咨询协会接受委托承办工程咨询单 位资质认定工作。这一时期，国外工程咨询机构在中国承揽业务的力度加大项目 增多，有报导说，上个世纪之末，全球2 0 0 家国际知名的工程咨询公司中有1 4 1 家已经进入中国市场。 第三阶段：中国的工程咨询企业开始认真探索大胆尝试进入国际市场。先后 在世界上的5 0 多个国家承担项目，不过规模普遍较小。为了适应这一需要，1 9 9 2 年成立了中国国际工程咨询协会，其作为一个涉外行业组织，担负起探索研究国 际工程咨询市场以促进中国相关企业更多地“走出去”的任务。9 0 年代后期， 中国工程咨询业的发展问题，受到国家有关部门的进一步重视。1 9 9 9 年初，建 设部召开的“全国勘察设计咨询管理工作会议”指出，工程咨询在工程建设中起 主导作用，是实施工程质量监督和保证工程质量的重要环节；提出建立为工程建 设全过程提供技术性、管理性服务的设计咨询体系；要求在经营方式和组织形式 上与市场接轨、与国际接轨，逐步改造成国际型工程公司，工程设计咨询公司， 专业事务所，岩土工程咨询公司，鼓励大型勘察设计咨询单位实行多元化经营， 以形成国际通行的工程咨询设计服务体系，这次会议提出的改革思路和工作目 标，对于指导今后工作有重要意义。为了促进工程咨询的社会化市场化，国家计 委于1 9 9 9 年末印发了关于建设项目前期工作咨询收费暂行规定，集中地体现 了当前国家关于发展工程咨询业的指导原则和主要政策。进入新的2 l 世纪，随 着政府机构改革和科研设计单位全面转制变型，以及各类综合性工程咨询单位脱 钩改制，加之中国入世后工程咨询市场的进一步开放，中国工程咨询业面临国内 外日益激烈的市场竞争，工程咨询单位的生存与发展问题就愈显突出。 随着政府机构改革、科研设计单位的全面转制及各类综合性工程咨询单位脱 钩改制，工程咨询业优胜劣汰的产业重组过程正在深入展开。而我国政府投资项 目建设模式的改革，为工程项目管理企业提供了庞大的市场需求和实践机会。另 6 第一章概述 外，我国加入世贸以来，越来越多的国际先进的工程公司进入我国，与国内企业 联营进行工程建设，这将在很大程度上带动我国的项目管理企业的专业管理水平 和实践。因此，我国综合型项目管理企业及工程总承包企业将成为我国建设公司 的主要发展方向，并在未来的工程建设中发挥越来越重要的作用。 1 1 3 2 主要问题 总体来说，我国工程公司在项目管理水平上较低，表现在项目管理的组织结 构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都 不够健全，项目管理方法和手段比较落后，项目管理结果的偶然性高等。其主要 问题在于： 1 ) 项目管理体系不健全 目前我国从事项目管理业务的组织( 工程咨询公司、工程公司、设计院、建 设监理公司等) 多数尚未建立完善的项目管理体系，尤其是全过程的项目管理体 系。据初步调查，己经建立了设计、采购、施工工程项目管理体系的单位大约占 1 5 左右。 工程项目是一个系统工程，工程项目管理与系统工程的理论和方法在许多方 面是完全一致的。没有完善的项目管理体系，很难系统地、有效地管理好项目。 我们许多项目的管理都存在随机、随意、无序和盲目的现象。随机是无计划，遇 到什么问题，临时研究解决什么问题；随意是决策不科学，随心所欲；无序是不 尊重规律和程序，杂乱无章；盲目是无策划、无控制。引起这些现象最主要的原 因是没有建立项目管理体系或项目管理体系不完善。 2 ) 基础工作薄弱，标准化程度低 国际工程公司对工程历史的收集统计非常重视，并以此建立起本公司的各种 专家库和数据资料库，如风险种类和风险概率历史资料，各种决策专业库，公司 材料采购定额，生产率定额等，这些在对项目的管理中发挥重要的作用，使他们 的风险防范和管理更加全面，预算更加精确，对项目成功和人才培养都起到有力 的支持。而恰恰相反，我国工程公司对这些方面的整体规划则很薄弱，从而造成 公司发展的瓶颈之一。 相当多的企业没有适应工程项目管理要求的技术标准体系、管理标准体系 ( 包括项目管理手册、设计手册、采购手册、施工手册等) 、编码体系( 包括工作分 解、组织分解和材料编码等) 和定额体系( 包括人工时定额、费用定额、材料定额 等) ，造成项目实施和项目管理的无序和低效。 3 ) 缺乏高素质的工程项目管理人才 人才缺乏一直是影响我国开展工程总承包和项目管理的主要问题之一，也是 我国设计、施工、监理企业与国际工程公司之间存在较大差距的重要因素企业 7 一 第一章概述 高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经 营、通外语的复合型人材缺乏。尤其是具有高素质的，能按照国际通行项目管理 模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费 用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才更是缺乏。 1 1 3 3 项目管理承包( p m c ) 公司的能力要求 p m c 在工程建设中处于“代业主”的地位，他需要代表业主对项目的前期 阶段进行管理，包括项目建设方案的优化，项目的融资，对风险的优化管理，确 定所有技术方案、专业设计方案；确定项目采购模式和方案等等；他还需要负责 项目实施阶段全部的管理协调和监理作用，确保项目目标的完成。因此p m c 模 式对项目管理承包商的全过程管理能力、综合协调能力和专业技术能力等都提出 了很高的要求， 。 我国工程项目管理企业尚处于不够成熟的发展初期，大多是进行工程实施阶 段的监理咨询，项目前期管理及后期评价能力较弱。因此需要国内公司对国际上 相对成熟的p m c 公司的管理内容和方法进行研究和学习，尤其是对项目建设策 划和管理活动的系统优化，这正是本文要着重分析和研究的内容。 1 2 研究内容和方法 1 2 1 研究内容 巫垂夏堕固 臣垂圈 j 亟垂亟 图1 - 1 论文内容结构 8 第一章概述 第一章概述，主要表述课题提出的背景和必要性。 第二章p m c 模式解读，详细分析总结了p m c 的行业特点、发展动力及国 际p m c 公司的运行模式，针对性地提出国内培育p m c 公司的基本要求。 第三章p m c 项目管理原理，研究总结出p m c 的管理哲学和“以风险管理 为根本，以合同管理为核心”的管理原则，为p m c 公司的管理和发展奠定了思 想基础。本章还引入了企业项目管理成熟度概念，为p m c 公司展现了项目管理 各成熟阶段特点，强调了建立项目管理体系的战略意义，总结出项目管理手册的 编制思想和内容结构。 第四章p m c 合同策划，合同策划作为p m c 管理策划的重要内容之一，对 项目的执行、管理和成功实施具有重要的战略意义。本章内容包括合同策划的流 程和内容说明，合同策划中各阶段的决策原则和定性定量决策工具，其中，在承 发包模式的选择中应用多属性效用理论有效地实现了合同发包的量化决策。本章 研究借鉴了业主的合同策划内容，并结合了承包商的合同管理内容。 第五章p m c 项目管理要素，这是p m c 项目管理活动策划的基础，本章从 管理目标和管理环境的角度分析了1 1 项管理要素的来源和重要性，并对它们的 工作内容进行了详说明。 第六章，p m c 项目管理活动分解模型，本章的研究在分析了传统工作分解 ( w b s ) 工具的弊端基础上，将系统思维应用于工作分解中，创建了三维工作 分解模型，提高了工作分解的系统性和完整性，是本文的重要创新之一。 第七章，总结，对本文研究内容的实践意义进行总结，提出了今后的研究方 向。 1 2 2 研究方法 文献研究法。合同策划定量模型研究，工作分解系统化研究。 1 3 创新之处 1 ) 经过大量的文献分析，深入研究了p m c 模式的发展原因和内在运行特点， 从而较系统地提出了p m c 的管理哲学和服务原则。 2 ) 以业主合同管理为基础，结合p m c 公司的管理角色和管理地位，总结出 p m c 的合同策划程序，及决策原则和方法。在p m c 进行分项目承发包模式选择 时，本文总结出l o 种套用模式和各种决策因子，使用多属性效用理论为工具进 行量化决策。 3 ) 将系统分析模型与项目工作分解相结合，创建了工作分解三维模型工具， 增强了p m c 管理活动分解的系统性和完整性，提高了p m c 管理活动策划的效 率，并为编制项目管理手册奠定了坚实可靠的基础。 o 第二章p m c 模式解读 2 1p m c 定义 第二章p l d c 模式解读 p m c 模式即项目管理承包商模式( p r o j e c tm a n a g e m e n tc o n t r a c t o r ) ，指业主 聘请一家公司( 一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司) 代表业主进行整个 项目过程的管理，也就是代业主实施业主方的项目管理( p m ) 。这种模式下，业 主仅需保留很小部分的基建管理力量对一些相关问题进行决策，而绝大部分的项 目管理工作都由项目管理承包商来承担。这种模式对国际上一些知名工程公司来 说已经不是新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。 2 1 1p m c 工作内容 p m c 在进行项目管理时通常把项目分为两个阶段：定义阶段( 也称前期阶 段f r o n t e n dl o a d i n g ) 和实施阶段( 3 l 称e p c 阶段即设计采购旌工阶段) 。 定义阶段指详细设计开始之前的阶段，p m c 在定义阶段的工作主要是对项 目进行策划( p p ) ，该阶段工作量只占全部工程设计工作量的2 0 2 5 ，但对整个 项目投资的影响却高达7 0 9 0 。p p 阶段中，项目建设中的很多条件、风险、甚 至环境等都不很明确，不确定性高，但出于对项目实施具有重大的影响作用，p m c 的管理能力很大程度体现在管理策划的系统性、合理性和可操作性上。因此，本 文研究的主要内容之一就是这阶段的策划内容和方法研究，对p m c 公司的管理 策划具有实际指导作用。 策划( p p ) 是指“在充分占有信息的基础上，针对项目决策和实施的问题，进 行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证。策划的目的是为项目建设的 决策和实施增值。增值效应表现在： 1 ) 对人类生活和工作环境的保护和节能； 2 ) 建筑环境的改善； 3 ) 使用功能和建设质量的提高； 4 ) 建设成本和投资成本的降低，社会效益和经济效益的提高； 5 1 建设周期变小； 6 ) 组织和协调更合理。 项目策划从内容上来说主要包括目标论证、目标分解、组织结构策划、工作 流程策划、合同结构策划、风险管理策划等。项目策划以时间划分包括决策期的 策划、实施期的策划( 又分为进度策划、投资策划、质量策划及经营策划) 。策 划的目的是为了控制。 一1 0 - 第二章p m c 模式解读 实施阶段中，p m c 对项目进行控制( p c ) ，不介入具体执行管理，只是代表 业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直至项目完成。项目控制的主要措施 包括：组织措施、合同措施、经济措施、技术措施。 表2 - 1p m c 工作内容 ：p p 阶段p c 阶段 审核项目概念初始计划流程图优化 项目融资计划编制设计管理 目标分解策划施工监理 项目组织策划采购顾问 工作流程策划施工采购服务商 合同策划施工管理 风险管理策划流程监管和人员培训 于 萄i 曳黄e 一 项目决舞 设计准备1 设计i 施工l 动用前准 r 决策阶段 实施阶段 使用阶段 p p 向前延 p p 基本工作时间 珊深化谓 伸时间 整时问 p c 向言a 延 p c 基本工作时问 伸时间 2 1 2p m c 适用范围 图2 - 1p m c 工作时间分布 p m c 模式一般用于国际性大型项目，这些项目具有如下特点： 项目投资大( 一般超过1 0 亿元) 且包括相当复杂的工艺技术； 业主是由多个大公司组成的联合体，并且有些情况下有政府的参与； 业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保； 第二章p m c 模式解读 项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款机构的信用， 获取国际贷款； 由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻 找有管理经验的p m c 来代业主完成项目管理； 这些项目的投资额一般在5 0 0 0 万美元以上。 总之，一个项目的投资额高，项目越复杂而且难度大，业主提供的资产担保 能力越低，就越有必要选择p m c 进行项目管理。 根据p m c 的工作范围，一般可分为三种类型： 1 ) 代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计采购施工( 简 称e p c ) 工作，这种工作方式对p m c 来说，风险高，相应的利润、回报也较高。 2 ) 作为业主管理队伍的延伸，管理e p c 承包商而不承担任何e p c 工作。 这种p m c 模式相应的风险和回报都较上一类低。 3 ) 作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇 报。这种p m c 模式风险最低，接近于零，但回报也低。 本文所讨论的是第2 种工作范围的p m c ，它的合同结构如下图： 困图圉圈圉圈困图圈 2 2p m g 行业特点 图2 - 2 p m c 模式合同结构 通过对p m c 概念描述，我们可以把握到p m c 行业特点： 2 2 1p m g 在项目中的地位代业主业主工程师 p m c 在项目中的地位仅次于项目业主，往往介于项目业主与各专业承包商、 监理公司之间。一般的承包合同签订和工程款的审核支付均须获得p m c 的认可， 一1 2 - 第二章p m c 模式解读 因此在项目中所拥有的权利是比较大的。 2 。2 。2p m c 在行业的地位高端咨询态 p m c 是服务业态。p m c 首先是一个为特定社会群体( 项目业主) 提供咨询 服务的企业形态，其收入基本来源于咨询服务费用，具备咨询公司的一般特征。 因此p m c ( 工程项目管理咨询服务商) 不同于制造业或工程建筑承包商，而是 在项目承包商和业主之间建立专业和管理的纽带关系，防止业主遭受不应有的损 失，因此p m c 是工程项目高端咨询业态。 承 承承承 宦官 官 宫 商商商商 图2 3 p m c 的行业地位 2 2 3p m c 服务特点 1 ) 专业化 p m c 的管理对象为工程项目。通过熟练运用各类专业化技术与管理工具， 按照合同约定对项目进行全面或分阶段的管理，完成约定目标，并获取报酬的方 式实现公司的生存和持续发展。 2 ) 以人为本 p m c 是一种知识服务型企业，其主要的竞争优势资源是：熟练掌握工程项 目管理运行法则并将其运用于项目管理服务的人力资源。 3 ) 合同纽带 p m c 与项目业主之间存在清晰的合同关系，以合同为基本约束条件参与工 程项目管理工作。由于项目管理服务可以贯穿项目全部过程，也可以只覆盖某一 阶段，因此p m c 与业主之间的合同是非常灵活的。 4 ) 伙伴工作关系 1 3 第二章p m c 模式解读 在项目管理模式下，是以工程项目管理公司的项目经理为核心，集合项目参 与各方的经理人，实行伙伴工作关系。各经理人依据合同协议展开工作：工程管 理公司项目经理( 组) 作为核心，是项目的信息中心和协调中心，在整个项目经 理班子中处于管理层的地位，它深入到工程公司的项目组掌握最新信息，及时处 理工程中的协调问题( 例行性) ；工程公司的项目组在经理班子体系中处于实施 层的位置，它包括各分包商( 设计、采购、施工) 的经理和各专业( 投资、进度、 质量) 的经理，各子项目经理，本身是复杂的系统；而作为委托方项目公司的代 表，作为公共利益代表的政府方的协调负责人，以及贷款机构的代表，保险公 司的代表等，构成经理班子的监督层，负责监督项目的实施管理和协调重大特 殊( 例外性) 的问题。 2 3p m c 为什么能够存在 抛开项目业主选择的具体标准不谈，我们从宏观产业经济的角度来看看 p m c 的存在理由。 1 ) 在整个社会不断发展进步的时代，存在着大量的项目工作，这些工作有 简有繁，其中工程项目是社会项目中非常独特的一个群落。像三峡工程，南水北 调这些影响中国几十年甚至上百年的大型工程就是这个群落的典型代表。这样一 些工程活动往往技术复杂程度很高，涉及各项学科的交叉组合。投资巨大，大型 工程投资动辄几十亿上百亿。工期很长，工期从几年到十几年不等。 2 ) 基于项目成果的不可挽回性，项目业主首要追求是项目的成功。而现实 中相当多的投资业主并不是项目建设管理和技术方面的专家，因此势必通过社会 分工的形式来对项目建设的各阶段进行总包或分包，从而形成业主承包商 ( 分包商) 的项目建设合同法律管理。 图2 4 项目建设主要参与方关系图 1 4 第二章p m c 模式解读 3 ) 项目业主通过分包方式将项目活动分解后，应该说实现了有效的局部优 化，即在项目的设计、设备、施工和调试各阶段均使用了专业的工程公司，阶段 内的效率优化基本得到实现。项目业主通过总承包形式进行项目建设，则从理论 上讲也实现了项目的整体优化，但是又产生了一个问题，由于采用专业工程公司 建设项目所产生的投资节约并不一定能够反映到业主投资的降低，这是由于： ( 1 ) 业主项目管理机构的专业性较差，形成项目管理过程中“外行”领导“内 行”。容易发生大量的管理和决策失误，导致投资浪费或返工，影响项目建设效 果。 ( 2 ) 业主项目管理机构的约束性较差，业主管理机构属企业内部管理部门， 属于非合同关系，一旦项目发生问题，无法进行有效追索。 ( 3 ) 业主项目管理机构的临时性决定了“学费照交，学问不长”的结果。而 且这种机构的建立和解散带来的隐性投资成本的增加不容忽视。 ( 4 ) 由于业主管理机构与总承包商或分包商之间存在大量的信息不对称， 使业主很难对项目优化过程采取更为有效的制衡，虽然监理制度的执行试图平衡 业主与承包商之间的信息不对称关系，但在实际执行中，监理仅对施工段的质量 控制起到一定作用，而大量项目投资节约可能进入总承包商的口袋因为业主缺乏 有效的鉴别和制约能力。 有鉴于此，整个项目管理链条中应该有重要一环来充当业主和承包商之间专 业咨询角色，保证项目博弈中的各方利益均衡。这就是p m c 发展的根由。 2 4p m c 商业模式 从分工角度讲，工程咨询业属于一种智力密集型的集约化经营，而施工业是 一种投入大，风险大，回报低的劳动密集型和资本密集型的运作。这两种运作的 投入与回报比率是不可同日而语。近年来建设施工企业国际的平均行业利润水 平，即便是西方最强大的施工公司在国际工程施工承包中平均利润很难超过6 ， 而同样一个工程项目的工程咨询服务费达到如下水平： 工程咨询任务占工程费用的百分比 可行性研究 o 5 2 详细设计 3 - 6 施工监理5 8 ( 资料来源：国际招标投标指南一一世界银行货款项目来购手册) 也就是说，在一项工程项目中，工程咨询服务费用平均达到1 2 2 5 ，是工 程施工利润率的2 倍以上。需要指出的是，工程施工企业必须对大量设备，材料， 劳务和管理费等巨额成本先行垫付。同一个工程项目中，施工企业人力资源的