（工商管理专业论文）友信公司的薪酬设计.pdf

摘要 随着科学技术的发展，人类已步入知识经济时代。知识已成为人们获取 财富的重要资源，因而，作为知识唯一活的载体的高素质人才也必然成为企业 竞相争夺的对象。同时，在大多数组织中，员工薪酬已占全部开支的三分之一 以上，管理这一大块投资的重要性和复杂性也同步增加。如何搞好企业利润在 自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、合理地报偿为企业做出贡 献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能吸引、留住、激励人才，就成为 企业必须解决的问题。这也是企业改革中的一项核心内容，因为它直接影响到 员工对企业改革与发展的关心和支持程度。 本文第一部分从经济性、竞争性、激励性、合法性这四个方面对公司现 有薪酬做出分析，指出公司目前在薪酬方面存在的主要不足，进而提出新方案 力争达到的主要目的。第二部分在职位评估和薪酬调查的基础上进行职位定 价，进而对职位工资进行设计。第三部分讲述奖励设计的目的、奖励类型和影 响因素。最后，对薪酬设计所起的作用做了总结，并依据公司人事管理规定，从 薪酬项目、薪酬计算与发放、薪酬调整等方面拟定公司的薪酬管理草案，以使 公司能对员工的工资、滓贴、奖励等事项加以科学、规范地管理，从而提高员 工工作积极性，提高产品质量，扩大生产规模，完成公司的中长期目标。 总之，薪酬管理不仅仅是简单地给员工多少钱的问题，同时也是探究根 据什么给钱以及如何给钱的问题。所以，一个企业的薪酬制度对竞争优势具有 长远的影响。如果有效地发挥其作用，就能改进成本效率，增强招聘竞争力， 减少因士气不足和人员流动造成的一系列问题。 关键词：职位评估；薪酬调查；职位定价 i l a b s t r a c t i nm o s to r g a n i z a t i o n s t h ee m p l o y e e ss a l a r yh a so c c u p i e do v e ro n e - t h i r do fa l l e x p e n d i t u r e s t h ei m p o r t a n c ea n dc o m p l e x i t y o f m a n a g i n g t h ei n v e s t m e n ti n c r e a s e s s y n c h r o n o u s l y ，t o o m a n yp r o b l e m st h a tt h ee n t e r p r i s em u s tr e s o l v e ，f o re x a m p l e ， h o wt oe s t a b l i s hag o o dr e l a t i o nb e t w e e nt h ea c c u m u l a t i o no fp r o f i to fe n t e r p r i s e h i m s e l fa n dt h ed i s t r i b u t i o na m o n ge m p l o y e e s ，h o wt or e w a r dt h ee m p l o y e e sw h o c o n t r i b u t ef o rt h ee m e r p f i s eo b j e c t i v e l y ，i m p a r t i a l l ya n dr e a s o n a b l y ，w h i c hb o t h b e n e f i tt h ed e v e l o p m e n to ft h ee n t 叩r i s e ，a l s oa t t r a c t ，r e m a i na n ds t i m u l a t et h e t a l e n t s i nt h i sp a p e r ，t h ef i r s tp a r ta n a l y z e st h ec u r r e n ts a l a r ya s p e c to ft h ee n t e r p r i s e f r o mf o u ra s p e c t sa b o u te c o n o m y ，c o m p e t i t i o n ，s t i m u l a t i o na n dl e g i t i m a c y ，p o i n t s o u tt h ei n s u f f i c i e n c y ，a n dp u t sf o r w a r dt h em a i ng o a lo f t h en e ws c h e m e t h es e c o n d p a r ti sa b o u t t h ep o s tf i x e dp r i c ea n dt h ed e s i g n a t i o no ft h ep o s ts a l a r yo nt h eb a s i s o f t h e p o s tv a l u a t i o na n d t h es a l a r yi n v e s t i g a t i o n t h et 1 1 i r dp a r ti sa b o u tt h ep u r p o s e o fd e s i g n a t i o no fr e w a r d k i n d so fr e w a r da n di n f i u e n c ef a c t o r s t h el a s tp a r to f t h e p a p e r s u r m n a r i z e st h ea b o v ec o n t e n t a n dg i v e sas c h e m ef o rs a l a r ym a n a g e m e n t i naw o r d ，t h es a l a r y m a n a g e m e n t i sn o t o n l ys i m p l yg i v i n gm o n e y t o e m p l o y e e s ，b u ta l s ol o o k i n gf o rt h eb a s eo f d i s t r i b u t i o n t h e r e f o r e ，ap r o p e rs a l a r y s y s t e m w i l ls t r e n g t h e nc o m p e t i t i o n a b i l i t yo f t h ee n t e r p r i s e k e y w o r d ：p o s tv a l u a t i o n ，s a l a r yi n v e s t i g a t i o n ，p o s tf i x e dp r i c e i i i 友信公司的薪酬设计 1 友信公司概况及薪酬分析 1 1 公司概况 友信公司是我市家中小型民营企业，以开发、研制和生产各类水产品加 工的机械设备和成套生产线为主，现己定型生产鱿鱼丝生产线和海菜加工生产 线。产品因适用、可靠、经济、美观，已替代同类进口产品，成为沿海地区水 产品加工的首选设备。同时，公司还承揽相关机械的调试、修理和改造业务， 在国内同行业中处于中上水平，具有一定的生产和研发能力。 公司认识到，本市作为海滨城市，有着丰富的海产品资源。同时本市还是 国内著名的旅游城市，一年四季都有许多中外游人来此观光，从而带动了本市 商业的发展，具有地方特色和区域优势的海产品制成品也深受外地消费者的喜 爱。此时，作为供销两旺的中间环节海产品加工，必然需要高质量的加工 机械。 面对良好的市场环境，公司的战略目标是。力争三年内连续保持4 0 的增 长率。要实现这一目标靠现有的生产规模和人员是不够的，必须通过制度改革， 特别是薪酬制度的改革，以吸引更多的优秀人才，并进一步激励现有员工。他 们的信心来源是：民营企业在制度创新方面具有更大的自主权。 1 2 薪酬分析 在进行薪酬分析之前，先界定一下薪酬的概念。所谓薪酬是指劳动者依 靠劳动从企业所获得的所有报酬，包括工资、奖励、津贴、福利等。其中，工 资、津贴、奖励是直接以货币形式发放给员工的劳动报酬，福利是非货币性的 劳动报酬。薪酬总额也就构成了企业的总人工成本。 因工资、津贴、奖励占薪酬总额的比例达7 0 争舌以上f 】，无论对企业还是 对员工来讲都非常重要，所以，本文主要讨论货币性薪酬的设计，尤以工资的 设计为主。在以后的讨论中，凡不作特别说明的“薪酬”，均指工资、津贴、 奖励等货币性报酬。 1 2 1 经济性分析 友信公司的薪酬设计 薪酬的经济性分析是薪酬预算的基础，同时也是公司薪酬制度能够长期执 行的重要保证。常用的两个参数是薪酬比率( 薪酬总额占销售额的比例) 和劳 动分配率( 薪酬总额占附加价值的比例) 。 根据一般经验，薪酬总额占销售额的比例大致为1 4 【2 】，其具体情况又与 企业的规模有关，如表1 一l 所示。 表l 一1 企业销售额构成比例 大企业 i 原材料费l 外包加工费i 各项经费l 薪酬总额i 资本费等l 纯利润l i = 丝：! 墅l! ! ：! 墅i ! ! ：! 堑l ! ! ：! 墅i ! ! ：! 堑l ! ：! 堑i 中小企业 l原材料费i 各项费用i 薪酬总额l 资本费等l 纯利润 j i 4 9 3 l 2 5 l 1 4 6 l 7 i 4 1 l 友信公司作出的年度统计中这一比例约为2 0 ，这一偏高的比例表明本公 司的薪酬经济性并不好。 另外，根据经济发达国家的调查资料显示，在企业的附加价值中，大企业 的劳动分配率约占4 1 ，而中小企业则占5 5 0 1 ，附加价值的其他构成见表1 2 。 表1 - 2 企业附加价值构成比例 大企业 i 兰q ：! 堑i ! 兰：! 墅l! ! ：曼墅 i兰：皇墅 11 1 ：! 堑l 中小企业 l 坠：! 堑l ! ! ：! 墅l ! ! ：! 堑上l 坐_ 划， ( 注：附加价值是由企业本身刨造的价值，它是生产价值中扣除从外面购买材料或 外包加工费用之后所附加在企业上的价值，附加价值即成为劳动与资本之间分配的基础。) 从绝对金额的角度来看，大企业的资本量是劳动量的0 9 倍，而中小企业 只有0 5 倍。假定纯利为零，附加价值仅包括人工成本和资本费，即处于成本 结构的最低限度，则： 大企业劳动分配率的最高限度= 1 o ( 1 0 + 0 9 ) 2 5 2 6 中小企业劳动分配率的最高限度= 1 o ( 1 0 + 0 5 ) 。0 6 7 2 友信公司的薪酬设计 但这是最低限度利润为零的情形。 左右，中小企业的劳动分配率达到 企业的经营状况。 实际上，如果大企业劳动分配率达到4 8 6 l 左右，企业就要有所警觉，检查本 友信公司的劳动分配率约为6 0 ，劳动分配率过高则表明两种情形：一是 因为人均薪酬过高或者人员太多而造成人工费用过高；第二，若人工费用仅达 一般水平，则表明附加价值过少。 1 2 2 竞争性分析 要使公司具有竞争力，其薪酬也必然要有竞争力，这才有利于吸引、留住 和激励人才。而对于员工来说，薪酬中的工资部分对其吸引力是最大的，因为 它约占薪酬总额的6 0 州。表l 一3 是友信公司与本市统计的部分职位的工资 一t 匕较i ”。 表l 一3 部分职位工资比较 企业市场 序号职位 平均工资( 元)平均工资( 元) 1 保管员 6 5 06 1 0 2钳工1 0 0 08 8 0 3刨工1 0 6 09 3 0 4钣金工1 1 3 21 1 0 0 5铆工1 1 4 51 1 3 0 6焊工1 1 6 51 0 4 0 7车工1 1 4 71 0 4 0 8 检验员 1 2 0 01 3 0 0 9设计员1 3 0 61 3 2 0 1 0会计1 3 4 01 2 9 0 1 1 办公室主任 1 4 5 01 4 3 0 1 2 工程师( 副高) 1 4 2 81 8 2 0 1 3主任工程师1 8 1 9 1 9 5 0 1 4生产部部长 2 2 0 02 0 8 0 1 5市场部部长2 2 3 0 2 1 1 0 1 6 研发部部长 2 2 4 03 3 2 0 从图卜1 中可以看出，公司工人的工资较有竞争力，但技术职位如：设计 员、工程师、主任工程师、研发部长的工资在竞争中处于劣势，这与本公司的 机械开发及研制的性质是不相适应的。 友信公司的薪酬设计 3 5 0 0 3 0 0 0 2 5 0 0 僚2 0 0 0 v 督1 5 0 0 1 0 ( ) 。 5 0 0 0 图卜1 部分职位工资比较柱形图 r 一_ m l lr啊|fi 。i。ii ，iiii 。引l_l iil-l。iiii i i _li 1 2 3 激励性分析 激励性可从两个方面来考察：不同等级的工资差别有多大；具体到每个 人的工资构成中，固定部分与活化部分的比例又如何。 表1 4 公司各等级相应的工资 等级相关职位工资( 元) l 总经理 3 2 0 0 2总工程师2 5 6 6 3 部长 2 1 8 8 4 工程师 1 6 7 3 5总经理助理1 3 7 2 6 部长助理 1 3 3 8 7 设计员 1 3 0 6 8班长1 1 9 0 9普通工人1 0 8 2 1 0后勤、徒工、辅助工6 5 0 由图1 - 2 可以看出，从等级1 4 的工资变化较大，说明工资差距较大， 具有较强的激励性；从5 9 的工资差距不大，激励的力度不够。 在公司的工资构成中，固定部分由基本工资、岗位工资构成，约占7 0 ； 活化部分是考核工资，占3 0 。在这一比例下，如果考核工作再做得不严格， 其激励力度是不理想的。 4 友信公司的薪酬设计 3 5 0 0 3 0 0 0 2 5 0 0 套2 ” 。 蝌1 5 0 0 h l 0 0 0 5 0 d 图1 - - 2 公司各等级工资柱形图 - 一 _-_ _ - _ - _ - 序号公司规定及现状劳动法规定【6 】 1 每周工作5 天，每天8 小时， 每周工作6 天 周六、周日为休息日 日加班3 小时，连续加班 时常连续长时间加班 2 3 天，月加班3 6 小时 平常加班1 5 倍，休息日加 按平均小时工资发加班费 3 班2 倍，节假日加班3 倍 可有3 - - 6 个月病假，享有不 非因公病假扣发一半工资4 少于6 0 的基本工资 公司的总薪酬支出不具有经济性。薪酬比率和劳动分配 率都过高 i 2工程技术人员的薪酬不具有竞争性 友信公司的薪酬设计 l3中、基层人员的薪酬差别不大，缺乏激励性 l 4 在维护劳动者权益方面有待加强 l5 基本工资的确定没有科学依据 l6没有加薪准则及完整的薪酬管理规定，因而透明度不高 1 3 薪酬设计的中心工作 针对公司薪酬管理中存在的不足，在薪酬设计过程中，力争做好以下几个 方面的工作： 1 、重新设定薪酬项目员工的所有货币性报酬主要由工资、奖励和津贴组 成。工资是对定额劳动的报酬；奖励是对超额劳动的报酬；津贴是对特殊情况 的区别对待i ”。 表1 7 列出了货币性薪酬的各部分内容，其中主要以工资为主，而工资 中又以职位工资核心，因为绩效工资和奖金的分配都将以它为基础。所以，职 位工资的合理性就决定了整个薪酬体系的合理性。 表1 7 薪酬项目及其内容 工资津贴奖励 职绩学家 交出加兼 通特利成佣创 位效历属餐通差 班职讯殊润本 金叛 工工津 津津津津津津 潼 作提 节 延奖 资资贴贴贴贴贴 贴贴贴业成约 期励 津 均 贴摊 绩效工资由个人业绩与公司效益共同决定，属于工资中的活化部分，占5 0 ( 高于2 5 则引入了激励机制【b ) ，以加大激励力度，同时使公司的薪酬支 付更有弹性a 2 、科学制定工资水平综合考虑薪酬的内部公平性与外部竞争性，通过职 位评估、薪酬调查科学地制定工资水平。因为职位工资的核心作用，所以本文 第二部分重点讲述职位工资的设计。第三部分讲述奖励设计要考虑的问题。 3 、完善薪酬管理方案在分析与设计之后，拟定薪酬管理草案，从薪酬的 构成、薪酬计算与发放、薪酬调整与加薪等几个方面对公司的薪酬管理做出系 统性的书面规定，使薪酬工作有章可循，同时也增加了透明度，易于为员工所 理解与接受。 6 友信公司的薪酬设计 2 友信公司的工资设计 2 1 职位评估 职位评估是指在公司内部确定职位的相对价值以形成具有内部公平性的职 位等级。 传统的职位评估方法有四种，即：排序法、分类法、评分法和要素比较法。 9 1 它们之间的关系如表所示。 表2 1 四种职位评估方法的比较 名称排序法分类法评分法 要素比较法 性质 定性分析定性分析定量分析定量分析 比较基 职位与职位 职位与标 础 要素与标尺要素与要素 包括所有 适合组织的 花费最少、的职位类客观、精确、 具体情况、 优点 有效期长、 实施最快型、有效有效期长 期长 对付酬要素 的描述清晰 开发费用 高、在付酬开发费用 主观、有效要素的选高、复杂而 期短、无法主观、开择、权重的难以理解、 缺点 确定职位问发费用高确定以及各五个付酬要 的级差等级分值的素可能不适 划分上难免合所有情况 主观性 职位数较少 相对稳定 最广泛的运较少应用于 适用性的政府部 的组织用实际评估 门 除上述传统的评估方法外，目前专家们还开发了其它专有方法。 海约翰方案是当今运用最广泛的职位评估系统。据估计，世界上约有5 0 0 0 个机构正在使用这一方法，其中包括美国5 0 0 家最大工业企业中的2 5 到3 0 i o j 。该方案使用三个评估要素：技能、解决问题的能力和可依赖性，主要用 于主管和专业人员的职位评估。 友信公司的薪酬设计 瓦特公司评估法是一种注重劳动力市场调查的职位评估和定价方法。该方 案将大量的关键职位与市场价格接轨，以建立外部公平性；然后再将非关键职 位插入到薪酬体系中去，并进行内部调整，从而保证内、外部公平性。进行调 整时可以运用任何一种职位评估方法。瓦特公司评估法及其它类似方法通常称 为市场定价法。它具备的主要优点是：实施时不需要运用高深的薪酬管理知识， 并且对于各种规模的机构都很容易操作。 2 1 1 选择职位评估方法 职位评估的各种方法都是要达到同样的目标：准确地评估职位价值。研究 表明，不同的评估方法其结果之间存在着很大的相关性，但有些方法使用起来 很简单，而另一些则过于复杂。因此，企业应仔细审视自己的具体条件和薪酬 方案目标，从而选择出适合其目标的特定的职位评估方法。企业应考虑和权衡 的因素包括成本、评估的时间、使用期限、难易程度以及经理和员工的接受程 度。 一、费用 企业在选择职位评估方法时，要考虑的一个主要方面就是费用。设计方案 会产生费用，方案的实施和监督也会产生费用。职位评估费用的大致情形是： 方案越复杂费用就越高。因而，企业在职位评估方案上的投入愿望和能力，是 选择特定方法的主要考虑因素。 二、评估的时间 选择职位评估方法时，第二个要考虑的因素是评估所需的时间。有许多变 量影响着评估所需的时间，如组织规模、待评估职位的数量、管理人员是否会 参与职位评估、评估员需接受培训的程度，以及致力于评估工作的员工多少。 大致的规律是：使用的方法越简单，投入使用的时间越早。如果企业关心的是 尽快实施，那么排序法应该是最好的方法，因为它需要的设计和培训时间最短。 而评分法和要素比较法需要更多的设计和培训时间。 三、使用期限 方法的预期使用期限是选择职位评估方法时需要考虑的另一个因素。即， 该方法在多长时间内能满足企业的需要? 它是无限期地使用下去还是暂时性的 过渡? 例如，排序法会随着组织发展、职位数量的增加而逐渐过时。从长远来 看，排序法会变得越来越笨拙，而且在运用时很难做到前后一致，它不可能成 为企业职位评估的永久性解决方法。其他三种方法在设计时都考虑到了企业职 友信公司的薪酬设计 位数目的增加以及特定工作内容可能出现的变化，因而，它们比简单排序法的 使用期限要长。在选择特定的方法前，企业应根据具体的要求对职位数量的增 减作出预测。 四、使用的难易程度 对于规模较小的企业，排序法使用起来可能最为轻松，但要在大的企业中 运用就困难得多。在某种程度上，要素比较法无论在任何规模的企业中运用都 相当困难。分类法较排序法复杂一些。评分法的运用比要素比较法简单，但比 分类法难。运用时的轻松程度，必须与其它选择标准放在一起进行权衡，因为 不能想当然地认为理论上最轻松的方法必然是企业最容易使用的方法。 五、接受程度 根据实践经验，选择职位评估方法时最终要考虑的因素是：被评估或被影 响人员对该方法的接受程度。方案越易于解释，就越显得客观，其接受程度也 就越高。 评分法较易于理解，并给人以精确、客观的感觉。因而，评分法一般享有 较高的接受程度。反过来，要素比较法很难解释，所以它就不像评分法那样易 于为人们所接受。排序法尽管解释起来很简单，但常常显得有些主观，因此就 影响了它在员工中的接受程度。分类法在接受程度上位置居中，该方法易于解 释，但在某种程度上也有些主观。不管怎么样，任何解释充分、前后一致的评 估方法都有可能被员工所接受。组织应考虑其员工对职位评估方案的反应，同 时也应考虑做好沟通工作，以使方案易于为员工所接受。 2 1 2 组建职位评估委员会 无论组织中有无职位评估专家，都应组建评估委员会。这是因为：第一， 职位评估对薪酬费用以及各种人事政策的影响十分重大，作为一决策过程，它 需要所有有识之士的集体判断。第二，由于职位评估需要对企业的职位情况非 常了解，所以很难仅交给一两个专家评估。第三，企业内部人员参与评估，会 大大提高员工和管理层对方案的接受程度，有利于方案的实施。 委员会的人数和构成很重要。通常，委员会应由五到七人组成。如果成员 少于五人，就很难完全代表各方的不同观点，从而难以作出正确的集体决策。 如果成员多于七人，委员会就不好控制，因为不同观点太多，会议时间会很长 并且可能没有多大进展，而确定所有委员会成员都能出席的会议时间则更为困 难。最好由高级管理层选择委员会成员。委员会成员最好来自组织的不同领域。 友信公司的薪酬设计 尽管涵盖所有领域既不可能也不现实，但应尽可能代表更广泛的领域。这样的 成员组合有助于保证对每一个职位进行多角度的评估。 一般情况下，会议主持者由组织中的职位评估专家或人事经理担任，但他 们在会议进程中没有投票权。会议主持者的作用是保证每一个职位均按正确方 法得到公平的评估，并保证会议的顺利进行，而不应影响委员会成员对职位评 估做出的决定。如果组织没有这方面的负责人时，委员会应自行选举拥有投票 权的会议主席。必须对委员会的成员进行全面培训以使他们熟悉和理解现行体 系和职位评估的过程。除委员会主席向成员介绍该体系及其运行机制外，高等 院校和其它机构主办的职位评估公共讲座对培训也很有益处。 职位评估委员会应采取轮换制，每个成员的任期时间不应超过两年。轮换 应交替进行，以保证委员会不会在同一时间失去所有有经验的成员。在评估方 案实施初期，委员会成员必须能够投入大量的时间进行评估，此后只是在需要 评估新出现的职位或重新评估现有职位时才需召开成员会议。 2 1 3 职位评估 运用最广泛的职位评估方法是评分法 。它之所以受欢迎是因为它清晰、 客观，易于理解和管理。下面运用评分法进行职位评估。 ( 一) 方案的开发 评分法方案的开发包括下面三个步骤：选择付酬要素并定义每个要素：划 分并定义每个要素的等级；确定每个要素的权重和分值。 ( 1 ) 选择付酬要素并定义每个要素付酬要素就是企业认为应当并愿意为 之支付报酬的要素，这些要素反映了企业对职务占有者的要求。 确定付酬要素时可以通过职位分析、委员会决定或参考其它机构使用的要 素。无论如何确定，它们应该是：第一，存在于绝大多数职位中；第二，不存 在意义上的交叉；第三，对于特定职位，各个要素的级别之间应有足够的分值 差别。 评分法通常使用4 到1 0 个付酬要素。但所有方案均用到四个最基本的要 素：学历、经验、责任和工作条件【1 2 】。使用几个要素并不是关键问题，其数量 应足以精确地区分职位，但同时还保证不会出现交叉现象。使用过多的付酬要 素并不会提高职位评估的精确性，而只会增加运用上的难度。在大多数情况下， 8 到i 2 个因素对评分法而言就已经足够了。 在确定付酬要素后，下一步任务就是要定义各个要素。这些定义非常重要， l o 友信公司的薪酬设计 因为它们是职位评估的基础。定义必须精确、清楚，以免评估人员出现不同的 理解而导致错误的评估。下表是付酬要素及其定义。 表2 2 付酬要素及定义 要素定义 指顺利完成工作任务所必需的正规教育和培训程度。该 学历因素仅考虑职位本身的要求，而不考虑具体职员的情 况。 工作 指顺利完成职位的各项工作所必需的工作时间，包括在 本企业或其它相关企业的相关职位( 或低级职位) 上的 经验 任职时间。 工作 指职位的工作难度，也指完成工作所必需的创造力。主 要体现为工作的常规化程度、个人判断的多少、工作涉 复杂性 及面的大小。 经济 指职员为其工作决策给企业带来的收益损失所负的 责任。在具体应用中，该要素应考虑工作决策对损益 责任 的影响范围。 工作 条件 指工作场所的清洁、安全和舒适程度。 ( 2 ) 划分并定义每个要素的等级每个要素必须再分成几个等级，以方便、 准确地判断一个职位占现有要素的位置。并非所有要素都要分成同样数目的等 级，只要等级间的变化足够清晰，方便评估人员的辨认即可。因此，要素越不 重要，等级数目也就越少。在确定每个要素的等级数目后，就需要确定各个等 级的定义。 表2 3 要素等级及定义 要素 等级定义 l初中 2 高中或中专 学 3大专 历 4本科 5硕士 1 3 个月以下 23 个月至1 年 工 31 - - 3 年 作 经 43 5 年 验 55 1 0 年 61 0 年以上 友信公司的薪酬设计 1 严格按指示或图纸进行单纯、固定、重复性作业 2 按既定规程、标准、惯例开展例行的、固定的业 务，工作中要加以适当的判断方能处理业务 3 参照相关原则与规定开展几乎全是固定的业务， 工 偶遇非常规事项，按上级指示的要点加以处理 作 除按相关原则与规定开展日常工作外，涉及面较 复 4 宽需要个人判断、交涉的情况比较多，对非常 杂规事项，依上级指示灵活处理 性 依相关原则、理论处理复杂的日常业务，需要较 5高的判断与交涉能力，对于非常规事项在征得上 级同意后可自行处理 需要高度的决策与协调能力，处理突发事项要依 6 据丰富理论知识和实践经验自己寻求解决的办法 1 对个人工作的执行 2 对班组工作的领导与安排 经 3对产品的辅助设计或局部设计 济 4 对产品的整体设计 责 5辅助部门决策的制定与推行 任 6 部门决策 7 公司一级的经营、管理、技术等单项决策 8 公司的总体决策 1l 一2 人的办公室工作 工 23 5 人的办公室工作 作 36 人以上的办公室工作 条 件 4有噪音的车间工作 5有噪音、接近辐射源的车间工作 ( 3 ) 确定每个要素的权重和分值要素的权重反映着要素的相对价值，是 确定要素分值的基础。尽管要素权重可以通过统计法确定，但最普遍的方法是 借助委员会的判断。委员会通过四个步骤做出决定。第一，在每个委员根据要 素的重要性予以排序后，委员会得出最后的排序结果；第二，在每个委员按百 分制给要素打分后，委员会再确定各自的权重：第三，委员会决定方案中所用 的总分数，并根据已确定下来的权重给每个要素打分：第四，每个成员先分配 要素等级的分值，最后由委员会统一。这样就制定出一份职位评估表，可以进 行职位评估了。 职位名称 表2 4 职位评估表 评估分数：评估日期 友信公司的薪酬设计 等级 付酬要素 12345678 学历51 02 03 04 05 0 工作经验 2 54 56 58 51 0 51 2 5 工作复杂性 2 55 07 5i 0 01 2 51 5 0 经济责任 1 53 05 07 09 01 1 01 3 01 5 0 工作条件 5i 01 52 02 5 在制定评分法方案的过程中，所使用的分值有的只有5 0 0 ，而有的却高达 2 0 0 0 。使用分值的多少，主要依据待评估职位的多少来决定。 在确定因素各个等级的分数时，通常采用算术或几何方法。若采用算术方 法，分数从最低到最高作等量增加，若采用几何方法，分数呈等量百分比增加。 有时也会采用既非算术又非几何方法，只要公司觉得适用，采取哪种方法都可 以。 ( - - ) 评估过程 在完成评分法方案的开发之后，职位评估的过程就显得相对简单。各个评 估人员独自阅读职位描述，将它与各要素等级的定义进行比较，并决定适合各 个职位的要素等级。评估委员会开会时，将各个成员的评估结果加以比较，最 后得出统一的评估结果。 在按照先前的顺序同时评估几个职位时，评估人员可以采用两种方法。第 一种方法是逐个评估职位；第二是对应每一要素同时评估各个职位。理论上认 为第二种方法评估得更准确，因为职位不仅要与要素和等级的定义进行比较， 而且也要相互间进行比较。但在实际操作中由于逐个职位进行评估要简单得 多，因而建议采用第一种方法。 在实际操作中，当用一套评估体系对所有职位进行评估时，只有差别较大 的职位，其评估分值的差别才较为明显，而差别不大的职位，其分值可能会相 近或相同。这时为进一步区分，可以针对这些职位再设计出相应的评估方案， 但为简便起见，通常不再使用评分法做进一步的评估，而是由评估委员会运用 排序法做进一步的评估。 2 2 薪酬调查 薪酬调查是一项系统化的行动，用于获取同劳动力市场上其它机构关于 友信公司的薪酬设计 薪酬方面的信息。 2 2 1 调查设计 一确定调查机构 ( 1 ) 将被调查机构分类正如前面所说，薪酬调查的范围不能仅局限于本 行业。相反，如果要准确反映出劳动力市场的情况，必须将与本企业进行人才 竞争的其它类型的机构也包括在内。在实际操作中，可以将劳动力市场上的竞 争者进行分类。第一类是那些与本企业业务完全相同的直接竞争者，第二类是 部分业务相同的间接竞争者，第三类是业务不同但它们招聘的人才却与本企业 相同的企业。 ( 2 ) 确定具体机构在选择待调查的具体机构时，有几个因素需要考虑： 机构规模，行业可比性，类似的职位，地点以及与其它机构的联系。抽样的代 表性和回收率会受到这些因素的影响。 机构规模应选择规模和员工人数超过自己或大致相同的机构作为调查对 象，因为它们是劳动力市场上旗鼓相当的竞争对手。同时行业领先者也必须包 括在内，因为它们常常对薪酬水平产生相当大的影响，尤其当它们的薪酬水平 高于平均水平时更是如此。 行业可比性选择的大多数具体机构应该是本行业内的机构，以确保本行 业劳动力市场的可比性。 类似的职位待调查的机构必须有性质上相似的职位。如果职位不相近， 就不可能有效地比较薪酬数据。 地点应将地理位置相近的机构作为调查的首选对象，因为两者员工上下 班时间和交通状况相同。而且，它们的相邻位置决定了它们不仅在未来员工聘 用方面成为竞争对手，而且在现有员工的争夺方面也是竞争对手，因为现有员 工可能出于薪酬方面的考虑而更换工作。 与其它机构的联系在所有其它因素都相同的情况下，当调查人员认识其 它机构的人员时( 尤其是认识其它机构的人事或薪酬经理时) ，调查获得回收 率就比盲目调查高得多。相应地，企业业务联系的程度会影响到调查机构的选 择。当然这不能作为选择调查机构的主要标准，因为个人的联系可能并不代表 整个劳动力市场。 只有仔细权衡上述的每个因素才能保证所选机构具有代表性，并能准确地 反映目前劳动力市场的状况。 友信公司的薪酬设计 ( 3 ) 确定机构数目在确定调查应当包括的机构之后，就要确定待调查 机构的适当数量。很显然，由于时间、费用和计算方面的限制，调查相关市场 上的所有公司并不现实。另一方面，仅仅调查- - 4 部分机构又可能得不到具有 ，代表性的数据。那么，合适的数目是多少，又如何确定该数耳呢? 此外，回收 率的问题使确定待调查机构准确数字的过程进一步复杂化。因此，调查多少机 构的问题就取决于对两个附加问题的回答：第一，为保证数据具有代表性，需 要回收多少机构? 第二，在所调查的机构中，有多少可能会作出反应? 遗憾的 是，这两个关键性的问题都没有明确的答案。但我们还可以参照一些指导原则。 据了解，对于所涉及的特定劳动力市场，有l o 到2 0 个具有代表性的机构作出 可用的回收就能够提供足够、可靠的薪酬调查数据。 二确定调查信息 薪酬调查既要保证收集到足够的信息，但同时也要避免任何不相干的信 息。因为，一般情况下，询问的信息越多，回收率越低，且计算复杂、浪费时 间。通常，调查最低必须涵盖的信息包括：职位薪酬范围、福利的主要形式、 奖励方法以及调薪频率等。 ( 1 ) 确定关键职位在设计薪酬调查对，还应确定需要调查的具体职位。 想获取本企业所有职位的薪酬数据既不现实，也无必要，因为选出- - + 部分“关 键职位”就可以有效地代表一个机构的所有职位。关键职位是同类其它职位的 基准或参照标准。 关键职位具有如下特征”3 】： 1 工作内容稳定能够清晰、准确地定义： 2 在本企业内的覆盖面广，可大致勾勒出枫构所有职位的全貌； 3 在本行业中具有代表性： 4 供需较为平衡。 此外，流失率较高的职位或者很难招聘到职员的职位也可能作为关键职位 看待，因为这些职位存在着或可能存在着薪酬方面的问题。 企业中的职位越 多，包括的关键职位就应越多，否则就不能确保所取得的数据能准确反映整体 情况。对于进行的首次调查，宁可多调查，不可少调查。如果职位的数量显得 过多，也可以根据需要作相应削减。 ( 2 ) 界定关键职位除了要确定待调查的职位及职位数量外，还必须确 保被调查机构的职位具有可比性。第一，使用简明的职位概述和职务名称，以 便于应答者就职位的可比性做出判断。一般情况下，职位概述最多不超过三五 一壅堕坌型塑堑型丝生 句话。它们可以根据职位描述中的内容进行浓缩。第二，对于所要调查的每一 关键职位，都要注明公司对它的具体要求，如在学历、工作经验等方面的要求。 2 2 2 调查过程 调查设计完成之后，就必须考虑如何进行调查，以及为确保足够的回收率 应采取哪些措施。 一、调查方法 进行调查通常有四种方法：电话、当面采访、调查问卷、前面三项的某种 组合。上述每种方法都各有其优缺点。 ( 1 ) 电话在职健相当规范，并易于识别的情况下，电话调查可以迅速 地提供所需的数据。但由于应答者需要立即集中精力按要求作出回答，因此他 们认为电话调查会打断其工作。基于这种原因，通常只有在抽查时或急需使用 一二个职位的薪酬数据时，才使用电话调查。如果需要大量职位的信息，各机 构的职位工作内容又互不相同，或者需要有关福利、程序、政策和做法等方面 的详细信息，那么电话调查就不再是一种很有用的方式了。 电话调查的主要优点是快捷，主要缺点是搜集的信息量有限。 ( 2 ) 当面采访当面采访是获取薪酬信息的最有效方法。这种方法可以 深入地讨论工作的异同点，并可以清楚地传达信息要求，因此保证了最大限度 的有效性。当面采访的主要缺陷是需要很多的时间和费用。此外，还存在着与 采访对象约定时间的问题。如果采访时间安排不当，就可能增加调查的时间。 当面采访在下列情况下最为适用：第一，被调查机构规模小、劳动力市场 的地理区域非常有限、人事经理或薪酬专家认识被调查机构等。第二，在薪酬 问卷正式投入使用之前，当面采访是进行现场试验的良好时机。进行两三次当 面采访可发现需要解决的问题、削减多余的项目或者增加必要的项目。第三， 当面采访的另一个潜在益处在于它可能会建立起交流和合作的纽带，从而使机 构之间更好地交流信息。 ( 3 ) 调查问卷在获取薪酬信息的方法中，调查问卷的使用最为广泛。 这种方法的主要优点是：第一，调查可以涵盖许多机构：第二，允许应答者在 他们方便的时候完成问卷；第三，与电话调查或当面采访相比，调查机构能够 搜集到更多的数据：第四，包括的劳动力市场范围更大；第五，比其它调查方 法节约时间。 调查问卷法的缺点包括：第一，其回收率比电话或当面采访低，因为问卷 友信公司的薪酬设计 易被忽视或丢弃；第二，由于应答者的不细心或误解，可能会造成数据不准确： 第三，反应迟缓，即使确定了回收日期，应答者也可能拖延。 由于调查问卷法的优点远远大于其缺点，因此它值 ：导考虑使用。 ( 4 ) 综合法有时会综合运用三种方法：向待调查的大部分机构邮递问 卷；对于已经建立起密切联系的小部分机构进行当面采访；在搜集一二个关键 职位信息时使用电话。从理论上讲，综合法将各个单一方法的优点发挥到了极 点，同时最大限度地避免了缺点。但事实上，综合法似乎增加了调查过程的复 杂程度，需要做更多的协调工作。 为简单起见，企业最好只使用一种方法，在调查的初期更应如此。随着调 查的不断进行，经验的日益丰富，可以在调查过程中使用其它方法。 本公司运用问卷进行薪酬调查时的调查表格式如下： 表2 5 友信公司薪酬调查表( 一) 。样本编号：调查日期 职位 限定条件 工资下平均线工资上 名称线( 元)( 元)线( 元) 高中以上、有企业物资管理经验1 年 保管员 以上 装配 专科以上和2 年以上工作经验 钳工 出纳专科以上、1 年以上工作经验 刨工专科以上、2 年以上工作经验 ， 司机高中以上、5 年以上，有大货票 钣金工专科以上、2 年以上工作经验 铆工专科以上、2 年以上工作经验 焊工专科以上、2 年以上工作经验 车工专科以上、2 年以上工作经验 检验员专科以上、2 年以上工作经验 设计员本科以上、电脑机械制图3 年以上 r 会计本科以上、5 年以上工作经验 工程师本科以上、1 0 年以上工作经验 办公室 专科以上、3 年以上工作经验 主任 主任 工程师 本科以上、l o 年以上工作经验 生产 负责整个生产部门的机械制造工程师 部长 1 7 友信公司的薪酬设计 市场 负责公司的市场调研与开发以及客户 部长管理工作 研发 部长 负责整个研发部门的机电工程师 总经理 表2 6 样本编号： 友信公司薪酬调查表( - - ) 调查日期 问题是否 有无加薪制度： 半年一次? 一年或一年以上? 每年调整生活费用? 有无试用期： 不超过3 0 天? 3 1 - - 6 0 天? 多于6 0 天? 有无生育保险： 公司支付1 0 0 ? 员工支付一部分? 有无养老保险： 共同分担? 非共同分担? 有无工伤保险： 公司支付1 0 0 ? 员工支付一部分? 是否报销学费? 是否有公司班车? 是否有公司食堂? 二、确保充分的回收率 薪酬调查面临的一项挑战就是确保充分的回收率，以便在薪酬调查所取得 足够数据的基础上作出薪酬方面的决策。两种简单的方法可以显著提高回收 率，即：保证向他们提供调查小结，或保证对于他们的回答绝对保密。通常， 提供调查小结，并绝对保密的承诺注明在问卷封面上。此外，封面上还应解释 调查的性质和目的、所涉及的机构，等等。 ( 1 ) 调查小结由于对调查作出回答需要花费一些时间，因此被调查对 友信公司的薪酬设计 象在提供信息之前自然会问：调查对我有什么益处? 承诺及时提供调查小结会 提高回收率。即使他们近期内可能不需要这些小结，但所有的机构都对薪酬数 据感兴趣。而且，将来可能会用到此类信息。也就是说，参与调查能够建立起 合作与交流关系，并且作出回答的机构能很轻易地获得届时它所需要的数据。 总而言之，只有当符合他们自己的利益时，机构才愿意参与薪酬调查。 送到参与者手中的调查小结应包括各个问题的相关数据。数据应以平均 值、百分比、排序等形式表示，从而避免某个参与者被其它参与者识别出来。 如果小结做得好，企业后续调查的回收率就有了保证。 ( 2 ) 保密性必须对所有调查回收者作绝对保密的承诺，而且调查机构 必须采取措施保护所有的隐秘性。通常的做法是给每个机构指定一个代码，代 码是出现在调查文件中的唯一定位信息。代码单由指导调查的人员掌握，这就 减少了其他人员识别参与者身份的可能性。 代码系统也因人而异，但最好根据机构的类型确定代码。如：使用三位代 码时，百位1 表示直接竞争者，2 表示间接竞争者，3 表示其它竞争者，而后 面两位数则代表特定的机构。 在调查小结中使用代码表述信息也很有用。例如，在提供薪酬数据的陈列 时，每个职位的薪酬数据可按照机构的代码排序。因此，收到调查小结的公司 在了解其代码后，就可以将自身与其它所有被调查机构进行比较。在这种情况 下，小结数据对参与者而言就更为有用。 ( 3 ) 封面在以邮递方式进行调查时，使用简洁明了的封面至关重要。 封面应当包括下列信息：第一，进行调查的机构：第二，调查的目的；第三， 调查范围；第四，保密承诺；第五，保证每个参与者都会及时收到调查报告； 第六，确定回收日期( 通常是预计收到问卷之后的2 到3 周) 。 三、利用外部调查 企业也可不用自行调查，而选择使用其它机构进行的调查结果。比如由劳 动局每年做出的劳动工资指导手册就包含着丰富的市场薪酬信息，有“年 度企业工资指导线”、“年度劳动力市场工资指导价位”、“年度企业人工成 本情况”等。 这一类公布的调查也有其缺点：时效性差、劳动力市场不适合、非关键职 位、有效数据有限等。但它可以作为企业自行调查的补充和参照。 2 2 3 数据分析 1 9 友信公司的薪酬设计 在收到被调查者回复的所有数据之后，就要列表进行分析。主要有两种数 据需要列表和分析：“工资数据”和“其它数据”。工资数据本身就能说明问 题，其它数据包括所搜集的有关福利、政策、程序和做法的信息。 一、工资数据 工资数据的分析，最常用的方法是“平均法”。r h 于平均法会受到值域的 影响，因此，公司内部使用的工资数据计算和分析应检查数据的范围，以便减 少极高或极低数值间的偏差。 开始分析工资数据时，应为每个关键职位的工资建立一个数字列表，通常 应维持回复者工资的最低和最高薪酬。根据数据列表，最低和最高平均工资就 计算出来了。为便于内部分析，表中加入了本公司的工资数字，以同所有被调 查机构的工资以及劳动力市场的平均值进行比较。 表2 7 工资数据列表( 未经调整的平均值) 关键职位：机械工程师 应答者下线( 元)上线( 元) 1 0 31 5 0 02 0 0 0 3 0 11 6 0 02 5 0 0 3 0 41 6 4 02 3 2 0 2 0 31 7 0 01 9 0 0 3 0 21 7 0 01 9 0 0 1 0 51 7 0 01 8 0 0 2 0 81