（工商管理专业论文）博凯公司创业阶段薪酬设计.pdf

摘要 在我国为建设创新型国家而努力奋斗的时代，作为一个以科技创新和品牌运 营为战略支撑的新成立公司一郑州博凯生物工程有限公司，面l 临着如何在人才 竞争r 益激烈的知识经济下吸引和留住人才，建立起一支素质良好且有竞争力的 员工队伍；如何有效激发员工的积极性与主动性，促进员工个人目标和企业目标 共同实现等客观问题。国内外成功的经验告诉我们，人力资源是企业生存和发展 的第一资源，薪酬问题是企业发展的核心问题。本文将根据企业状况，结合理论 分析具体问题，建立一套薪酬管理制度，为企业的发展提供支持。 首先，本文将根据公司目标，分析丌放系统设计因素和内部设计要素，构建 博凯公司组织结构。在构建组织结构时，侧重于组织扁平化和采用外包以适应瞬 息万变的市场，达到与组织目标相吻合，即小型组织利用好社会无限资源。 其次，进行岗位分析、薪资调查和职位评估，建立起以岗位工资为基础，与市 场价格、技能工资相结合的薪酬体系。以岗位工资为基础，吸引人才和保证基本生 活；以技能工资做调节，引导员工根据组织目标提高技能，从而提高企业效率。 第三，根据本公司特点，建立起生产人员激励计划、管理人员激励计划、销 售人员激励计划、专业人员激励计划和组织的整体激励计划。激励计划的核心是 利润分享这一企业核心价值观。通过利润分享才能确保个人目标和企业目标相一 致，才能建立起一支同心同德、攻无不克、战无不胜、无坚不摧的团队。激励的 目标是建立学习型组织和提高企业效益。优秀员工的激励最高层次是拥有股权， 从而降低了管理层的代理成本。 第四，任何激励制度在功能上都有其局限性，员工的行为还要受到其思想的 支配，对员工的物质激励达到一定程度后，就会出现边际效益递减现象。因此只 有提炼出企业的核心价值观，建立起独具特色的企业文化，才能解决好这些问题。 要发挥企业文化的灵魂导向作用，凝聚企业精神，不断激励人们的“心智模式”， 把员工潜在的能量开发出来，产生一种源源不断的前进动力。 本文的创新点在于探讨科技创新型企业创业阶段的薪酬设计，目的是为作为 科技创新主体的企业提供一些参考。 关键词：创业阶段，薪酬设计，薪酬结构 a b s t f a c t a tt h et i m e sw h e no u fp e o p 王ea r ee x e n i n gd i l j g e n t l yt oc o n s t r i j c tt l l ei n n o v a t i o n c o u n t r y z h e n g z h o ub i o c a mb i o l o g i ce n 舀n e e r i n gl i m “e dc o m p a n y 一一an e w e s t a b l i s h e dc o m p a i l yw h i c ht a k e st i l et e c h n i c a li n n o v a t i o na i i dt h eb r a n d 叩e r a t i o na s t h es t r a t e 百cs t m t ，i sf a c i n gt t l ep r o b l e m st h a th o wt oa “r a c ta n dd c t a i nt h et a l e n t e d p e r s o ni nt h ei n t e n s ec o m p e t i t i o nf o ft a l e n tu n d e rt h eb a c k g r o u n do ft h el 【1 l o w l e d g e e n o m y a n de s t a b l i s has l a f ft r o o pw i t hg o o dq u a l i t i e sa l l dc o m p e t i t i v ep o w e lh o w t o e f e c t i v e l ys t i m u l a t em es t a f ! f sc n t t l u s i 醛ma n dt h ei n i t i a t i v e ，p r o m o t et h es t a f f s i n d i v i d u a lg o a la i l dt l l eb u s i n e s sg o a lt or e a l i z et o g e t h e r ，e t c n ed o m e s t i ca n df o f e i g i l s u c c e s s e se x p e r i e n c et e l l su s ，t h eh u m a nr e s o u r c e 缸t i l ef i r s tr c s o u r c ef o rt h ee n t e r p r i s e t oe x i s ta n dd e v c l o p ，a n dt h es a l a r yq u e s “o ni sc h ec o r cq u e s t i o nf o rt h ed e v e l o p m e n t o ft h ee n t e r p r i s e a c c o r d i n gt ot h ec o n d i t i o no ft h ee n t e r p r i s e ，t h i sp a p e rw i l le s t a b l i s h as c to fs a l a r i e s n t m ls y s t e mc o m b i n i gw i t hu s i n gs o m et h e o r i e st oa n a l y s i st h e c o n c r c t eq u e s t i o n ，a n dp m v i d et h es u p p o nf o r t h ee n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n t f i r s t l y a c c o r d i n gt ot h eg o a lo ft h ec o m p a n y ，t h i sp 印e fw i l la n a l y s i st h ef a c t o f s o ft h eo p e ns y s t e md e s i g na i l dt h ee 鹋e n t i a lf a d o r so ft h ei n t e 订l a ld e s i g n ，c o n s t m c t st h e o 唱a n i z a t i o n a ls t m c t u r eo ft i l eb e k a ic c 衄p a ny w h e nc o n s t m c t st h eo 唱a i l i z a t i o n a l s n c t u r e ，s t i e s s e s0 nb u i l d i n gaa p p l a n a t i o no r g a n i z a t i o na n da d o p t i n gt h em o d eo f f a 彻j n go u tp f o d u c t j o nt oa c c o m m o d a t et l l ef a s tc h a 玎g c so ft h em a 血e t ，a n dt ot a 】1 y w i t ht h eo 唱a n i z a t i o ng o a l ，n a m e l yt h es m a l lo r g a n i z a t i o nu s e st h es o c i a li n f i n i t e r e s o u r c e sw e l l s e c o n d ly c a r r i e so nt h ep o s ta n a i y s i s ，t h es a i a r yi n v e s t i g a t i o na n dt h ep o s o n a p p r a i s e d ，e s t a b l i s h e sas a l a r ys y s t e mu n i f i e st h em a r k e tp r i c ea n dt h es l c i l lw a g e so n t h eb a s i so “h ep o s tw a g e s t a k e st h ep o s tw a g c sa st h ef o u n d a t i o nt oa t t r a c tt h e t a l e n t e dp e r s o n ，a n dg u a r a n t e et h ef u n d 啪e n t a ll i f e ，m a k e st h ea d j u s t m e n tb yt h es k i l l w a g e st og u i d et h es t a 任t oe n h a i l c ei h es k i l l sa c c o r d i n gt ot h eo r g a n i z a t i o ng o a l ，锄d t h u se n h a i l c e st h ee 施c i e n c yo f t h ec n t e r p r i s e t h i r d l y ，a c c o r d i n gt ot h ec h a r a d e r i s t i co ft h i sc o m p a l l y ，e s t a b l i s h e st h es t i m u l a t i o n p r o j e c t so ft i i ep m d u c t i o np e r s o 助e l ，t h ea d m i n i s t r a t i v ep e r s o 皿e l ，t h es a l e sp e r s o n n e l ， t h es p e d a l i s ta n dt h ew h o l eo r g a n i z a t i o n t h ec o r eo ft h es t i m u l a t i o np r o j e c t si st h e p r o f i ts h a r i n 手1 h ee n t 盯p r i s ec o r ev a l u e s t h r o u g ht h ep m f i ts h a r i n g ，i tc o u l dg u a m n t e e t h ei n d i v i d u a lg o a la n dt h eb u s i e 辐g o a la r ec o n s i s t e n t ，e s t a b l i s ht h et e a mw l l i c ho fo n e h e a n ，a l l c o n q u e r i i l g ，i n v i n c i b l e ，d e s t m yt h eh 耵d e s t d e f e n s e sa 1 1 1 1 l es t i m u l a t eg o a li st o e s 油】i s hl h es t u d yo 唱锄j z a t j o n 卸de n h a n c ct h ee n t e i p f i s eb c n e 矗1 n eh i 曲e s t s t i m u l a t i o nl e v e lo ft h eo u t s t 柚d i n gs t a 廿i st oc n d u et h e mw i t ht l l es t o c l ( 1 l o l d e r sr i g l l t s ， t h u sr e d u c ct h ep r o x yc o s to ft h ea d l i i i n i s t r a t i v el e v e l s ， f o u n 量l l y a l l ys t i m u l a t i s ”t e ma nh a si t sl i m i t a t i o n i nt h ef u n c t i o n ，s t a f f s b e h a v i o ri sa l s oc o m r o l l e db yh i st l l o u g h t ，a f t e rs t a f ! f l sm a t t e rs t i m u l a t i o na c h i e v e dt h e c e n a i nd e 伊e e ，a n di tw i i ia p p e a rt h ep h e n o m e n o nt h a tt h em a 蟛n a lu t i l i t yd e c r e a s e s 掣a d u a l l y t h e r e f o r e ，o n l y r e f i n e st h ec o r ev a l u e so ft h e e n t e r p r i s e ，e s t a b l i s h e s e m e i p r i s ec u l t u r ew h i c hi sc h a r a c t e r i s t i c ，i tc a ns o l v et h e s ep r 0 _ b l e m s m u s te x e nt h e s o u lg u i d 孤c cf l l i l c t i o no fi h ee n t e r p r i s ec u l t u r c ，c o n d e n s et h ee n t e f p r i s es p i r i t ， u n c e a s i n 9 1 ys t i m u l a t e t h em e n t a lp a t t e m ”o ft h ep e o p l e ，a n dd e v e l o pt h cs t a f fl a t e n t e n e r g y ，p r o d u c e so n ek i n do fc o n t i n u o u s l ya d v a n c ep o w e l t 1 l ej n n o v a t i o ns p o to ft h i sp a p e rl i e si nt h ed i s c u s s i o na b o u tt h es a l a r yd e s i g no f t h es c j e n c ea n dl e c h n o l o g yj 皿o v a “册e n l e r p f i s ew h j c bi sa l t b e 鲥昏n a t e ds a g c ，l h e g o a li sf o rp r o v i d e ss o m er e f c r c n c e st ot h ee n t e r p r i s ew h i c hi st h et e c h n i c a li n n o v a t i o n m a i n b o d y 。 k e y w o r i l s ：e m r e p r e e u r i a ls k l g ec o m p c n s a t i o nd e s i g l l c o m p e n s a t i o ns t n i c t i l t e 第一章博凯生物公司简介 第一章博凯生物公司简介 1 1 博凯集团 博凯国际( 香港) 集团有限公司是由一批分布在海内外、立志报国的青年学 者在香港成立的研发创新型企业。利用自己掌握的细胞及基因工程、植物化学、 生物化学、制药等高科技生物技术，博凯国际技术团队币在为中国生化医药、中 药保健、生物化工、饲料养殖等领域提供技术和产品服务。 博凯国际在地处中原腹地的郑州设立了研究基地，基地拥有4 层研究大楼、 两个标准车间和价值千万元人民币的先进仪器和设备；基地核心企业郑州博凯医 药科技有限公司作为河南科技厅认定的省级高新技术企业，研究开发的h i v p 2 4 基因抗原、抗人i g g ( 酶标) 等高新技术产品在生化医药领域得以广泛应用；作为 一家有1 5 年中药研究开发经验的企业，郑州博凯更在中药组方、提取、纯化、制 剂以及质量指标监控方面有自己的独到之处，拥有多项专利技术。 博凯国际还与浙江银冠兽药饲料有限公司结成战略合作伙伴，创立了博凯集 团饲料项目浙江生产基地，通过i s 0 9 0 0 1 认证，拥有近万平方米标准厂房和2 个 兽药g m p 车间，使博凯国际技术团队掌握的大量先进生物技术，得以在饲料养 殖行业快速物化表达并推广。 在比邻香港、作为中国改革开放旗帜的深圳特区，博凯国际设立了专门的饲 料项目管理机构一一博凯国际动物保健产品事业部，配备了具有国际企业和项目 运作经验的高级管理人才和先进的电脑数据库信息管理及决策系统，利用深圳得 天独厚的自然和人文环境，高效管理和规划博凯集团饲料项目运作，是联络博凯 饲料项目研发、生产、市场以及国际、国内交流运作的枢纽。 1 2 博凯生物公司组建背景 郑州市博凯生物工程有限公司是针对国家创新战略，分析行业特点，预测发 展趋势成立的一家以科技创新和品牌运营为基础的企业。其主要致力于生物饲料 蛋白源的研究与生产。郑州市博凯生物工程有限公司联合博凯国际( 香港) 集团 有限公司海外专家团队经过数年努力，筛选出优良菌种，引进消化国际先进的多 第一章博凯生物公司简介 菌种、多温相、多重发酵工艺，对国内大量的农副产品糟渣、饼粕、桔杆等优势 资源，进行了生物脱毒、降解、改性实验，推出了博凯生物活性蛋白系列产品， 为高档幼禽畜饲料提供一种低价高效的植物蛋白源。 1 3 博凯生物公司现状 博凯公司开始于新产品博凯大豆蛋白肽。目前正处于生产试验期，重点 是完善设备和打通工艺。公司的主要精力集中于新产品的生产和市场的开拓。组 织状况是非规范化和团队型。控制职能是个人管理而非官僚化。在规模生产尚未 展开前，急需进行组织结构设计、岗位分析、薪酬设计及组织文化构造。 第二章博凯公司组织结构设计 第二章博凯公司组织结构设计 2 1 组织和组织结构 组织的定义是( 1 ) 是社会实体；( 2 ) 有确定的目标；( 3 ) 有精心设计的结构 和协调的活动系统；( 4 ) 与外部环境相联系。 组织是一个系统。系统是一系列相互作用的要素，它从环境输入资源，转化 资源，然后再向外部环境输出产出。组织是一个丌放系统，它和环境相互作用以 求生存。 对于当今组织最大的威胁之一就是管理不能与技术变革的速度和复杂性相适 应。尽管各个公司在技术方面已经进行了大量投资，可在实施组织和管理的变革 以使技术和互联网成为竞争武器方面还刚剐开始。懂得组织理论和组织设计可以 帮助管理者看到并且懂得技术是如何与组织的其他要素以及组织的环境相互作用 的，从而做出那些必要的变革。正如在i b m 许多管理者是通过反复试验学到组 织理论的，i b m 的管理者最初不懂得所处的环境，不理解他们应该对可能发生的 情况做出反应。 组织结构定义的三要素( 1 ) 组织结构决定了正式的报告关系，包括科层制中 的层级数和管理者的控制跨度。( 2 ) 组织结构确定了如何由个体组合成部门，再 由部门到整个组织。( 3 ) 组织结构决定如何设计一些系统，这些系统用来保证跨 部门间的有效沟通、合作与整合。 在实现组织整体任务必须时，组织的设计应该能够提供纵横两个方向的信息 流。纵向联系强调控制，导向为追求效率。横向联系强调协调与合作，导向为建 立学习型组织，适应快速多变的外部环境。所有的组织需要纵向和横向联系的整 合，管理者必须寻找平衡来适应组织需求。 纵向联系用束协调组织上层和下层间的活动，其设计主要用来进行组织控制。 组织可以运用各种各样的结构策略来实现纵向的联系，包括科层传交、规范、计 划以及正式的管理信息系统。 科层传交：如果一个问题出现而员工无法解决，可以向上一层级提交。问题 第二章博凯公司组织结构设计 得到解决后，其答案再传回下一层级。 规范和计划：规范提供了一种标准的信息资源，使得员工能够协调工作而不 需对每项工作都进行实际沟通。计划提供了稳定的信息，使得较低层级的员工可 以运用其享有的资源独立开展工作。 纵向信息系统：其包括送给管理者的定期报告、书面信息和基于计算机的沟 通。 横向联系是组织部门间横向沟通和协调的程度，其设计主要用来消除部门间 障碍、为员工协调提供机会，以便共同努力，实现组织目标。改善横向协调和信 息流通的方案有信息系统、直接联系、任务组、专职整合员、团队。 信息系统：应用跨职能的计算机化信息系统可以使遍布组织的管理者或一线 工人就问题、机会、活动和决策等进行例行信息交流。 直接联系：一种在某种意义上更高级别的横向联系，就是就某个问题而引发 的管理者或员工之间的直接联系。鼓励直接联系的一条重要途径是在部门内产生 一种特殊联络员的角色。 任务组：是因为一个问题的出现而由多个不同部门的代表共同组成的一个临 时委员会。 专职整合员：一种更为强有力的横向联系的手段，是仅仅为了协调而设立一 个专门的职位或部门。其独立于各个部门之外，负责多个部门之间的协调。 团队：团队是一种长期的任务组，经常和专职的整合员一起使用。当在一段 较长时期内部门问的活动需要协调时，往往通过设立跨职能的团队来解决。当组 织进行大规模的项目、重要的革新、或开设一条新的产品线时，可以使用专门的 项目团队。 组织结构的整体设计包括三部分。 第一部分是必要的工作活动。部门的设立是为了完成那些被认为是对公司具 有重大战略意义的任务。 第二部分是报告关系。报告关系是一条连续的权力线，连接组织中所有的成 员，表明谁应该向谁负责。 第三部分是部门组合方法。组合方法有职能组合、事业部组合、区域组合、 4 第二章博凯公司组织结构设计 多重组合。 ， 每种组织结构设计适用于不同的条件并满足不同的需求。组织结构受战略和 目标、环境、技术、规模、生命周期与控制等因素影响。 2 2 博凯公司的目标和组织结构设计 2 2 1 博凯公司的目标 组织的创立和延续是为了实现定的目标。组织的总目标通常称为使命一 即组织存在的原因。 博凯公司的使命： 我们的产品和服务一定能使我们国家的食品更绿色、环境更环保。 科技创新和品牌运营是我们成功的保证。 博凯的员工是本公司最具价值的资源。 博凯公司的价值观： 诚信，共享合作创造的价值。 2 2 2 博凯公司的战略与设计 战略是与竞争性环境相互作用以实现组织目标的计划。制定战略的本质在于 是否使组织能够进行与其竞争对手不同的活动。 竞争优势 。 低成本独特性 广泛 竞争范周 狭窄 图2 1 波特的竞争战略模型 第二章博凯公司组织结构 殳计 博凯公司的竞争范围是为饲料行业提供生物产品和中草药制品。 。 博凯公司的竞争优势是提供有差异化的产品。 根据波特的竞争战略模型分析得出博凯公司的战略为集中差异化。 公司进行差异化战略需要较强的市场营销能力，同时要有创新性的员工，能 够花费时间进行创新活动。 差异化战略要求员工经常进行试验和学习。组织结构具有流动性和弹性，并 进行紧密的横向协调。员工被授权，直接和客户打交道，并且因其创造性和承受 的风，险而受到奖励。 2 3 外部环境与博凯公司组织结构设计 2 3 1 环境领域 组织环境是存在于组织边界之外的并对组织整体或者某一部分具有潜在影响 的因素。对大多数公司而言，环境可分为任务环境和一般环境。 任务环境包括与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环 境组成分。典型的任务环境包括产业、原材料、市场、人力资源、国际因素等。 一般环境包括那些对企业同常经营没有直接影响但有间接作用的子环境：一 般为政府、社会文化、经济环境、技术以及财务等组成部分。 环境的不确定性 环境对组织的影响可简单归结为两个基本方面：( 1 ) 对环境信息的需求；( 2 ) 对环境资源的需求。 组织能够有效运营的前提是设法应对环境的复杂性和变化对组织产生的不确 定性。不确定性意味着决策者没有关于环境因素的足够信息，并且他们难以预测 外部环境的变化。 影响不确定性的环境领域的特征是外部环境的简单与复杂程度以及因素的稳 定性或不稳定程度。 简单复杂维度是关于环境的复杂性，即指与组织经营有关的外部因素的 异质性和不相似性。在一个复杂环境中，许多不同的外部因素相互作用并影响组 织。在一个简单的环境中，只有3 4 个相似的因素影响组织。 第二章搏凯公司组织结构设计 稳定不稳定维度是指环境因素是否具有动态性。如果经过几个月甚至几 年的时间仍然保持不变，那么这一环境就是稳定的。在不稳定条件下，环境因素 会突然变化。 复杂简单和稳定一不稳定维度相结合形成了一个评估环境不定性的框架。 环境复杂性 简单复杂 稳定 环境变化 不稳定 筒簟+ 蕾室= 低不室性 1 、少数几个外部因素并且j 吝些因 素是相似的。 2 、外部因素保持不变或者缓慢变 化。 例子：软饮料销售商、啤酒分销 商、器皿制造商、食品加 工者， 笛革+ 穗定= 中高度不定性 1 、少数几个外部因素并且这些因 素是相似的。 2 、冈索变化频繁并且小可预期。 例子：电了商务公司、流行服装 行业、音乐行业、玩具制 造商 量囊+ 穗定= 中低度不一定性 1 、大量外部因素，并且这些凼素 不相似。 2 、外部谢素保持小变或青缓慢变 化。 例子：大学、器械制造商、化学 公司、保险公司 定性 、 复杂+ 秘定= 高度不定性 1 、存在大量外部闲素并日这些因 素是不相似的。 2 、因素变化频繁并且不町预期。 例了：计算机企业、航空公一j 、 通讯公司、民航企业 倒2 2 评价环境不确定忤的框架 2 3 2 博凯公司应对环境不确定性对策 博凯公司作为一个新创立的科技创新型企业，面临着大量不相似的外部因素 并且这些因素变化较难预测，因此博凯公司处在一个高度不确定性环境。我们从 职位和部门、边界跨越、差别和整合、有机和机械管理、计划和预测五个方面来 7 第二章博凯公司组织结构设计 分析、制定对策。 1 职位和部门 当外部环境的复杂性增加时，组织中的职位和部门也会相应的增加，这反过 来又增加了内部复杂性。如何建立内部简单、沟通快速、反应机敏的缉织结构， 唯一的办法就是打造学习型组织，构建一专多能的团队。 2 边界跨越 边界跨越的作用是使组织与外部环境的关键因素结合并协调起来。边界跨越 主要涉及信息交换，即( 1 ) 探测并将环境变化的信息导入组织；( 2 ) 向外部环境 传递目前组织处于良好运营状态的信息。 博凯公司在边界跨越方词的三项措施： 第一、树立全员边界跨越的理念，建立机制保证效果。例如，市场研究部门 对客户偏好的趋势进行探查和监测。工程部门和研究开发部门对新技术的发展、 创新和原材料领域进行监测。通过全员边界跨越使组织高层管理人员了解环境的 变化来防止组织的僵化和停滞。 第二、建立竞争性情报系统。在当今面临的不确定性环境中，竞争性情报是 一种发展趋势，并会愈演愈烈。系统地收集和分析关于对手的公歼信息，为最佳 决策提供了保障。 第三、建立向外部环境发送信息系统。通过发送信息影响他人对组织的评价。 如建立自己的网页进行有效的宣传。 3 差别和整合 组织差别是指不同职能部门经理间在认知和情感导向方面的不同，以及这些 部门正式结构的不同。 组织整合是指部门之间合作的质量。 劳伦斯和洛斯奇的研究得出结论，当组织的差别和整合水平与环境的不确定 性相匹配时，组织的运作效果最佳。在不确定性环境中，运作良好的组织具有较 高的差别性和整合水平。 提高差别性和整合水平的措施： 第一、精干人员，联台办公。 第一二章博凯公司组织结构设计 第二、依托文化，开展业余文化活动，加强不同部门交流。 4 有机的和机械的管理过程 汤姆伯恩斯和g m 斯托克观察了英国的2 0 家厂商并发现外部环境是与 内部管理结构相联系的。当外部环境稳定时，内部组织具有规则j 程序和明确的 权利科层特点。组织是规范的，也是集权型的，大多数的决策由高层管理者做出。 汤姆伯恩斯和斯托克称之为机械性组织系统。 在迅速变化的环境中，内部组织是相当松散、自由流动和具有适应性的。规 章和规则通常是非书面的，即使以书面的形式记录下来，也往往被忽略。人们不 得不通过系统找出自己的方法确定如何去做。权利的科层是不明确的，决策权利 分散化。汤姆伯恩斯和斯托克用有机性来描述这种类型的管理结构。 博凯公司作为一个新创立的科技创新型组织，面临着高度不确定性环境，其 结构应更具有机性。公司应向较低的组织层次分散权利和责任，鼓励员工协同工 作来解决问题，鼓励团队精神，采取非正式的途径来分派任务和责任。从而，公 司就更具有流动性，并能适应外部环境的迅速变化。 5 计划和预测 当环境稳定时，组织能够集中与当前的经营问题并且关注日常效率。不需要 进行长期的计划和预测，因为未来环境的要求与今天是相同的。当处在一个不稳 定环境中，计划和预测变得必要，因为计划能够减少外部变化的负面影响。 博凯公司在工作中应加强计划管理，提高计划工作的地位，建立计划工作岗 位，实施p d c a 循环工作法。 2 4 制造技术与博凯公司组织结构设计 技术是用来使组织的投入( 材料、信息、概念) 转变为组织产出( 产品和服 务) 的工具、技术、机器和行动。技术是个组织的生产过程，并且包括机器和 工作程序。本部分将从组织层次的制造技术、部门技术、部门问工作流程的依存 性和工作设计方面分别分析其对博凯公司组织结构的影响。 2 4 1 组织层次的制造技术 伍得沃得的研究英国的产业社会学家琼缸得沃得根据技术复杂程度将企业 第二章博凯公司组织结构设计 分为i o 类，又进一步组合为三个基本的技术组群，即小批和单件生产、大规模生 产、连续加工生产。 小批和单件生产主要依靠手工操作，一而不是较高的机械化，如乐器的手工制 作。 大规模生产是一个长期生产标准化的零部件为特征的制造过程，如大多数的 装配线、汽车和挂车等。 连续加工生产的特征是整个过程为机械化的、没有间隙、其机械化和标准化 程度和标准化程度超过了装配线。 伍得沃得关于技术的发现为组织结构的成因提供了重要的新观点。用她自己 的话来说，“不同的技术对个人和组织提出不同类型的要求，而这些要求又必须通 过适当的结构来满足。” 伍得沃得将结构技术关系与商业成功进行对比，结果发现，许多成功企 业的组织特征接近它们技术种类的平均水平。 博凯公司对应的结构设计特点根据伍得沃得研究的技术复杂性与结构特点 的关系，对比博凯公司的连续加工生产特点，其对应的结构设计特点为管理层次 的数量为6 ，监督人员的管理跨度为1 5 ，直接间接劳动比率为l ：1 ，管理人员 总人数比率高，工人的机能水平高，规范化程序低，集权化程度低，口头沟通程 度高，书面沟通程度低，总结构为有机型。 2 4 2 部门技术与结构设计 1 部门技术 组织中的每一个部门都含有由独特技术组成的生产过程。查尔斯佩龙提出 了对理解部门技术具有重大影响的框架。他的模型对较大范围的技术是有用的， 并使深入研究部门活动成为理想的方法。他从两个维度进行了研究。 第一维度一多样性：即在转换过程中，意外和新奇事件发生的频率。当个人 遇到大量的意外情况并存在经常性问题时，我们可以认为其多样性较高。 第二维度一可分析性：当工作具有可分析性时，其工作可以转化为机械性步 骤，并且参与者可以遵循一种客观的、可计算化的程序来解决问题。当工作不具 有可分析性时，遇到问题很难识别正确的解决方案，不存在现成的技术和程序准 第二章博凯公司组织结构设计 确地告诉人们如何去做，问题的原因和解决方案并不清楚，所以员工依赖于积累 的经验、直觉和判断。问题的最终解决经常是智慧和经验的结果，而不是标准程 序的结果。 佩龙框架：有关佩龙框架的技术的两个方面和部门活动如下图所示。 低 商 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 技艺性 销售 文秘 描图 审计 佛籽性 部门技术 大学教学 一般管理 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行牲 法律 翻呈 税务会汁 一般会计 工程牲 低 多样性 图2 3 部门技术框架 例行性技术是以较低的任务多样性、客观性和计算性程序为特点，工作被规 范化和标准化，例如，汽车装配部门和银行出纳部门。 技艺性技术是以相当稳定的活动群为特点，但其转换过程不具有分析性并难 于理解。 工程性技术一般是复杂的，因为在任务的完成中存在较高的多样性。然而， 各种活动通常都是按照已建立的程式、程序和技术处理的。 非例行性技术是具有高度的工作多样性以及其转换过程是不可分析或不容 易理解解的。 例行性和非例行性佩龙图说明了多样性和可分析性也可以结合成为技术的 单一方面，这个方面称为例行性与非例行性。 第二章博凯公司组织结构设计 2 部门设计 当认定了部门技术的性质，那么就会决定适当的结构。部门技术与一系列的 部门特点相联系。明确的方式的确存在于工作单位技术和结构特点之间的关系之 中，并与部门的绩效相联系。技术与部门的其他方面之间的主要关系如下图所示。 偏有机性结构 1 、中等规范化 2 、中等集权化 3 、工作经验 4 、中到广的跨度 5 、横向u 头沟通 技岂性 + i ； 蔓i 鬻誉 有机性结构 l 、低规范化 2 、低集权化 3 、培训加经验 4 、中到窄的跨度 5 、横向沟通、会议 非例行性 偏帆械性结构 1 、中等规范化 2 、中等集权化 3 、正式培训 4 、中等跨度 5 、书面和口头沟通 工程性 幽2 4 部门技术与结构和管理特点的关系 ( 1 ) 规范化。例行性技术是以标准化和劳动分工为特征的，这种细分的工作 是由规范化的规则和程序来管理的。 ( 2 ) 分权化。在例行技术中，大多数关于任务活动的决策都集中于管理部门。 第二章博凯公司组织结构设计 在非例行性的环境中，员工的分权化程度最高，在这种环境中，许多决定都是员 工做出的。 ( 3 ) 工人的技能水平。例行性技术的工作人员不必要求较高的教育和经验， 因为他们将从事完全重复的活动。而非例行性活动要求正式教育和工作经历两方 面的条件。 ( 4 ) 控制跨度。管理跨度是直接向单一管理者和监督者汇报工作的员工数量。 ( 5 ) 沟通与协调。沟通活动和频率一般随工作多样性程度的提高而增加。沟 通的方向在非例行性工作单位中一般是横向的，而在例行性单位中是纵向的。沟 通形式的变化由任务的可分析性决定。当任务具有高度可分析性时，经常采用统 计和书面形式( 备忘录、报告、规则和程序) 的沟通方式；当任务不具有可分析 性时，信息一般是通过电话或集体会议等方式进行面对面的沟通。 通过上述分析，结合博凯公司现阶段特点，其主要部门结构特点下： 生产部：由于生产准备阶段面l | 缶的任务存在多样性，但可按照技术知识去处 理，因而属于偏机械性结构。 研发部：由于其研发方案要靠直觉和经验制定，因而属于偏有机性结构。 市场部：由于在开发市场过程中；其工作具有高度多样性和不易理解性，因 而属于有机性结构。 2 4 3 部门间工作流程的依存性与结构设计 技术影响结构的最后一个特点是依存性。依存性是指部门之间为获得完成任 务所必需的资源和材料而彼此相互依赖的程度。低依存性是指部门能够独立地完 成其工作而彼此无须相互作用、协商或交换资源。高依存性则意味着部门必须不 断地交换资源。 1 类型 詹姆斯汤普森定义了影响组织结构依存性的三种类型及其管理含义。如下 图所示。 第二章博凯公司组织结构设计 幽2 5 汤普林关于依存性的分类发其管理的含义 汤普森关于依存性的分类及其管理的含义 集合性集合依存性是部门问依存性的最低形式，在这形式下，工作不在单 位间流动，每个部门都是组织的一个部分，并为组织的共同利益服务，但工作是 独立的。 序列性 当依存性具有序列形式，即一个部门的产出成为另一个部门的投入 时，就称为序列依存性。 相互性最高水平的依存性是相互依存性。当a 的产出是b 的投入，同时b 的产出反过来又是a 的投入，部门的产出影响那些处于相互性方式的部门。 2 结构优先权 相互依存性在组织结构中应该获得第横o c h 优先权，其原因为在相互依存中 1 4 第二章博凯公司组织结构设计 决策、沟通和合作问题是相当突出的。相互依存性的活动应该在组织中紧密归结 在一起，以便管理者为实现相互调整而彼此容易接近。这些单位应该向组织图中 的同一个人报告，并应该在物理位置上相互接近以便使协调的时间和精力最小化。 序列依存性具有第二优先权，最后才是集合依存性。 3 博凯公司依存性状况及应用 根据博凯公司情况，其目前正处于新产品的试生产期。在试生产期研发、工 程、采购、市场和销售部门之间存在相互依存性，采用跨职能团趴来处理信息和 资源的前后流动。当进入正常生产期，制造过程就具有序列依存性，即物品就会 从一个部门流向另一个部门。例如，在采购、存货、生产控制、制造和包装等部 门之问进行流动。产品订货和传送具有集合依存性，仓库部门独立工作。 2 5 组织规模、生命周期与博凯公司组织结构设计 2 5 1 组织规模与结构设计 1 大规模与小规模组织 大规模组织：大规模公司拥有大量的资源和形成规模经济的能力，在全球化 竞争中具有优势；大规模公司是标准化的，常常机械性运作且具有复杂性；大规 模公司一旦建立，就能形成稳定市场多年的势力；在大规模公司中，管理者可以 参与到公司之中，并会预期获得五六十年代“组织人”的职业生涯。 小规模组织：小规模公司成功的关键是对市场变化的反应能力和灵活性；其 公司结构扁平化、运作有机性；小公司成长迅速，能填补各个特殊领域，服务于 目标市场。其管理方式为企业主管理。 2 官僚制 官僚制具有以下特点：规章和标准程序能够保证组织活动以可预测和例行性 方式进行；职责专门化意味着每个雇员都要履行明确的任务；权力科层制为监督 与控制提供了一个灵敏的机制；雇佣的基础是技术能力，而不是友情、家庭关系 及个人主观偏好等；岗位与在岗人员相分离，意味着个人不具有与生俱来的职位 权力，这样就提高了效率；书面记录则为组织提供了永久的记忆。 变化世界中的官僚制：官僚制具有许多优点，相当出色地满足了工业时代的 第二章博凯公司组织结构设计 许多需要，大太地提高了大型组织的效率和有效性。然而，世界是迅速变化的， 工业化时代的机械性官僚制，在面临新的挑战时，不再发挥其理想的作用了。面 对全球性的竞争和不确定环境，许多组织正努力避免过度的规范化和降低专业人 员比率。它们削减科层层级，缩小总部人员规模，努力加强其分权化和扁平化结 构。它们给予一线工人更多的权力和职责去界定和指导自己的工作，并经常通过 建立自我管理团队，以寻求协调工作、提高生产率和更好地服务于顾客的方法。 它们加强培训以替代限制员工创造性的官僚制规章与程序，从而来解决问题和增 强组织能力。 3 规模和组织结构控制 组织规模是影响组织结构设计和控制方法的一个重要变量。在组织变得更大 时，是否应该更具有官僚制特征? 大型组织与小型组织的官僚结构有以下几方面 的不同，包括规范化、集中化和人员比率等。 规范化是指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些书面 文件规定了员工的权利和责任。大型组织依靠规章、程序和书面文件去实现标准 化，并对大量员工与部门进行控制。小型组织通过高层管理者的个人观察进行控 制。 集中化是指拥有决策权力的科层制。在集中化的组织中，决策是由高层做 出的，而在分权化的组织中，类似的决策会由较低的管理层做出。组织规模的研 究表明，组织规模越大，就越需要分权化。 人员比率官僚制的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人员等的构成 比率。 随着组织的成长与壮大，高层管理人员相对于员工总数比率下降，管理经济 性提高。当组织舰模增大时，由于所必须的沟通和汇报要求也随之增加，办事人 员比率提高。专业人员的比率也随之提高，由于在复杂组织中，对专业化技能的 需求增加。 2 5 2 组织生命周期与结构设计 1 组织生命周期发展阶段 近来对组织生命周期的研究表明，组织发展有四个主要阶段。组织每次进入 第二章博凯公司组织结构设计 生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套新建的规章相适应的全新阶段，这些 规章阐述了组织内部功能如何发挥作用及如何与外部环境相联系。 ( 1 ) 创业阶段当一个组织产生时，其重点是创造产品并在市场中求得生存。 组织的创立者，即企业主将他们所有的精力都投入到产品和市场的技术活动中。 组织非规范化且非官僚制，工作时间也较长，控制职能以所有者个人管理为基础， 其成长开始于一种产品或服务的创造。 危机：领导需求。随着组织开始成长，员工数量增加会带来一些问题。创造 性和技术导向的所有者面临着管理问题。但是，他们可能会倾向于将精力集中子 制造和销售产品，或发明新的产品和服务上。在危机出现时，企业主必须调整组 织结构，以适应不断的成长或选拔能胜任工作的得力的管理者。 ( 2 ) 集体化阶段如果领导危机得到解决，组织将获得得力的领导并开始提 出明确的目标和方向。部门也随着权力科层、工作分派及劳动分工的完成而建立， 员工认同组织使命，并花费很长的时间去帮助组织成功。每个成员都感到自己是 集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范的。 危机：委派需求。如果新的管理取得成功，较低层级的员工就会逐渐发现他 们自己受到“目上而下”领导体制的强大约束，较低层级的管理者开始在他们的 职能领域内获得自信，并希望掌握更大的自主权。当高层管理者凭借其得力的领 导和远景使组织获得成功，而又不想放弃职责时，就会发生自主权危机。高层管 理者希望确保组织的所有组成部分都相互协调并集合在起，而组织则需要寻求 一种机制去控制和协调各部门，而不再直接受高层的监督。 ( 3 ) 规范化阶段 规范化阶段涉及规章、程序和控制系统的建立与运用。沟通虽然不频繁，但 更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理者通常只 关心诸如战略和计划等问题，而企业的运营职责留给中层管理者。可能会形成产 品制造群体