（工商管理专业论文）发电企业绩效管理制度初探——XT发电公司绩效管理改革案例研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名： ! 至l 丞盏日期：趁旦2 ：! 垦终 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论又在解密后遵守此 规定。 作者签名：蚴导师签名_ 五隧 日期：皇7 二! ? ：彳_ 0 5 2 0 2 5 1 8 1 周元龙 发电企业绩效管理制度初探 摘要 电力是国民经济发展的先行，它为国家的快速发展提供着强劲的动力。随着 经济一体化进程的逐步深入，发电企业面临着更加多变的生存环境和激烈的竞争 环境。只有创造和保持高绩效，才能使发电企业适应改革与发展的需要。发电企 业因长期以来一直处于计划经济体制下，对绩效管理认识不够，缺乏有效的激励 约束机制，因此为了促进现代电力企业战略目标的实现，创建一个高效的绩效管 理体系就是一项紧迫而重要的工作。 绩效管理是人力资源管理的核心内容，它决定着企业的人力资源管理水平。 随着电力市场改革的逐步深入，发电企业竞争日趋激烈，从长远看，其人力资源 管理水平决定着该企业的核心竞争力提升水平。本文通过对发电企业绩效管理现 状的分析，结合发电企业的特点，提出了一套适合我国发电企业特点的绩效管理 体系。本文遵循着简单规范、实用有效的原则，对企业进行绩效管理制度的系统 化设计，以实现个人绫效与部门绩效的有机结合，并将设计重点放在了个人绩效 考核方案设计上，进而完善了企业个人绩效考核制度。这对我国目前发电企业开 展有效的绩效管理具有重要的指导意义和应用价值。 关键词绩效，绩效管理，关键绩效指标。 0 5 2 0 2 5 1 8 1 周元龙发电企业绩效管理制度初探 l 绪论1 1 研究的背景与意义 随着知识经济时代的到来，企业的竞争实质逐渐演变为对人才的竞争。人力 资源作为第一资源，是组织最重要的资产，日益受到组织的重视。人力资源管理己 割五，哩逸譬饕z 滔沿添罂秽琴影馨型晷蝴蹬一；磅酏骺醢能缎圜引誊璺季粒朔 磁潭娑茹罢互魁望蛩； 裂磊戥型；醵辐銎至曩叠婴受掣乏挲。靶撒燃嚣型豁銎罂垡磊翟罂鹊曰 醪! 坯暮劈型一薹里旌绝理垡老。眨翌娶型可；蕈席幢项刈噬楚漂浮魄翔澎盈燃。 髀割烈掣蓝终期逍滢憾。眢努翊纪譬鞭蛆强鞠醪弘黜骶斟譬甄鲐，掣半谷岔藿蚕 愚端阿客螽 勺l 刻p 虿| 1 1 婪弘蓦为龙头，以上市公司为主要平台进行运作，重组发 电资产，调整资产 结构，最终将形成新的发电市场格局。一些规模扩张能力强、具有财务实力的发 电企业将有机会获得规模扩张的机会。从长期看，电力体制改革后电力生产企业 将出现分化，呈现“强者更强，弱者淘汰”的格局。所以，及早作好人力资源整 合改革工作，对于提高发电企业的竞争力，是一项非常重要的举措。 1 1 2 绩效管理在人力资源管理中的作用 人力资源管理必须基于企业的战略和核心价值观；必须基于系统化、结构的 思考；必须能够促进企业持续发展。在企业战略实施中，组织结构是形，人力资 源管理是魂。 绩效管理是人力资源管理中的核心部分，是提高企业人力资源管理水平一项 必不可少的改革内容。首先，绩效管理所提供的信息有助于企业判断应当做出如 何晋升、如何实行按劳分配等方面的决策。其次，它为企业管理者及其下属人员 提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。而这 又使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效管理过程中 所揭示出来的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者们强化下属人员已有的正 确行为。最后，工作绩效评价能够而且应当被运用于企业的员工职业发展规划指 定过程，这是因为，它为企业根据员工已经表现出来的优点和弱点制定员工的个 人职业发展规划提供了一个绝好的机会。 总之，绩效管理系统有三个作用： ( 1) 可以引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。考核系统使员工知道 公司对他们的期望，让员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和认 可。 0 5 2 0 2 5 1 8 l 周元龙发电企业绩效管理制度初探 ( 3 ) 能够为人力资源管理实践提供决策的信息和数据，以准确评估为基础 的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动会更具有公平性，可以极大地提高 员工的土气。再者有效绩效评估系统能够留住优秀的员工，有利于推动企业建立 优秀的人才队伍。 1 2 该领域内最新成果和发展动态 1 2 1 西方国家发电企业与我国发电企业研究概况及对比 1 2 1 1 西方国家发电企业的概况 许多西方发电企业已经进行了电力市场体制的改革，发、输、配、售的模式 已经基本形成，但是纵观世界范围内的发电企业，仍旧处在电力市场改革的摸索 状态。在完善电力市场体制的过程中，许多西方国家也都付出了相当大的代价， 诸如美国加州的停电事故、英国发电企业在竞争中被法国发电企业逐步击败的事 实，给我国电力企业改革提供了很多的经验。 1 2 1 2 我国发电企业概况 正如前文所说，我们发电企业刚刚进行了初步改革的尝试，刚刚形成竞争的 电力市场格局，但随着这种格局的深入发展，每家发电企业所面临的竞争将越来 越激烈，残酷的竞争将对每一家发电企业带来巨大的挑战。目前，发电企业的成 本主要是煤、水和人力成本。当竞争发展到一定阶段，固定成本没有下降的空间 时，人力成本的降低将会是必然的趋势。目前一些发电企业已经意识到这些，所 以，知识经济时代下的人力资源管理的导入是社会发展的必然。 1 2 2 西方发达国家发电企业与我国发电企业绩效管理现状及对比： 西方发达国家发电企业部分已经实施了电力体制上的改革，基本上发电与输 电、售电是相分开的。他们实行的绩效管理方法比较规范。基本上已经设计出了 适合自身特点的以战略为导向的绩效管理体系，从制定正确的战略入手，将战略 目标进行分解，结合企业的特点，选取出的绩效考核指标以及制定出的考核标准 必须有效的支持战略目标的实现。 具体来说，欧美企业一般比较注重个人绩效的考核，而日本企业比较注重团 队的考核。这是跟所在国家的文化是直接相关的。 而我国发电企业目前在体制方面的变革刚刚结束，与输电的接口问题以及电 价问题仍在实践摸索之中，目前已在部分单位进行了试点运行，这种情况导致发 电企业很难制定出适合自己的发展战略，并且由于电力行业原属于国家垄断的行 业，导致老国有企业的问题没有得到根本解决，比如人员冗杂，平均主义比较严 重，人浮于事的现象很严重等等。在人力资源管理方面，员工从意识上还没有领 0 5 2 0 2 5 1 8 1 周元龙 发电企业绩效管理制度初探 略到与现代市场经济相适应的危机感；人力资源管理体系还没有成型，许多都是 与现代企业管理的思维相违背的；绩效管理的实旅无法对企业战略的实现提供有 效的支持。 6 0 5 2 0 2 5 1 8 1 周元龙发电企业绩效管理制度初探 对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，企业的生产 力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 企业的人力资源管理是个有机的系统，这个系统重点各个环节紧密相联。绩效 管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。 二二二j 亟互二二二 图2 1 人力资源管理系统图 2 3 1 绩效管理达成共识的过程 该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对 下面有关的问题有明确的要求和规定： ( 1 ) 期望员工完成的工作目标； ( 2 ) 员工的工作对公司实现目标的影响； ( 3 ) 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； ( 4 ) 工作绩效如何衡量，即衡量标准是什么； ( 5 ) 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 2 3 2 绩效管理的四个循环 ( 1 ) 绩效管理首先是管理。它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、 协调、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，无法逃避。 ( 2 ) 绩效管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理是一个持续不断的交流 过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的。 0 5 2 0 2 5 1 8 1 周元龙发电企业绩效管理制度初探 ( 3 ) 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是 一个循环过程。在这个过程中，不仅关注达成绩效结果，更强调目标、评价和反 馈达成结果的过程。 2 4 绩效管理与绩效考核的区别 通过上述的循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的环节，如果单纯 的看待绩效考核，它实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效! 而绩效管 理强调绩效的提升。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别在于下表： 表2 - 2 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 绩效管理 判断式计划式 秋后算帐问题解决 成败双赢 结果结果与过程 人力资源程序管理程序 关注过去绩效关注未来的绩效 绩效考核和绩效管理是两个不同的概念。绩效考核关注的是考核这一行为， 而绩效管理强调的是过程的管理，考核只是其中的一个环节，所谓绩效管理是指 管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目 的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 图2 2 绩效考核与绩效管理的区别 9 0 5 2 0 2 5 1 8 l 周元龙 发电企业绩效管理制度初探 绩效管理首先要解决几个问题： ( 1 ) 就目标及如何达到目标需要达成共识。 ( 2 ) 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的 提高。 ( 3 ) 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的 目标? 如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 如何引导员工朝着正确的目 标发展? 如何对实现目标的过程进行监控? 如何对实现的业绩进行评价和对目 标业绩进行改进? 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是 用什么样的行为做的：第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一 个环节。 本着完善发电企业绩效管理机制的目的，我们从提高企业绩效的原则出发， 把概念界定于以下几个重点方面：在企业战略确定的前提下，设计出符合企业发 展战略的组织结构，以工作分析为切入点，根据各类职种、职层的特点，应用不 同的考核方法和考核指标，设计出相适应的考核制度，从而提高企业的绩效水平。 2 53 6 0 度绩效考核 3 6 0 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考 核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上 而下的反馈( 上级) ；来自下属的自下而上的反馈( 下属) ；来自平级同事的反馈 ( 同事) ；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈( 支持者) ：来自公司内部 和外部的客户的反馈( 服务对象) ；以及来自本人的反馈。 2 6 目标管理 目标管理( m a n a g e m e i i c b yo 巧e c t i v e s 缩写为m b o ) ，是上世纪中由德鲁克创建 的管理方法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”， 并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为 考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发 员工为管理完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而 且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 目标管理的特点： 德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献 l o 0 5 2 0 2 5 1 8 1 周元龙发电企业绩效管理制度初探 如何提取“i ( p i ”绩效指标，可以从以下三个方面获取。第一，公司的战略 目标，首先根据公司的总体战略目标制定出部门的工作目标，再将部门的工作目 标分解到每个岗位每个人身上；第二，岗位职责说明书，根据岗位职责说明书可 以比较容易找到岗位的关键绩效指标；第三，平衡计分卡，平衡计分卡是一种提 取“k p i ”的方式，它主要以四个纬度来提取“k p i ”指标。第一纬度是财务类指 标：如销售额、制定成本、利润率、存货周转天数等；第二个纬度是客户满意度、 客户投诉次数，新增客户数量等；第三个纬度是内部运营类指标；如员工出勤率、 合格率、产出率、月回机吨数，报表准确及时率等；第四个纬度是学习发展类指 标：如内部员工满意度、培训完成率、骨干员工流失率等。 关于肼i 选定的标准，大致可以从以下八个问题去作一个衡量。第一，能选 取的指标是否可以理解，是否会被误解? 第二，该指标是否可以控制? 第三，该 指标是否可实施? 员工是否明白采取何种措施和行动才能达到标准? 第四，该指 标是否可信? 是否有稳定的数据来源且真实，数据是否可以被操纵? 第五，该指 标是否可衡量? 可不可以量化，有无可信的衡量标准? 第六，该指标的获取和衡 量是否需要高成本? 第七，该指标是否与公司战略和部门目标相一致? 第八，该 指标是否与整体绩效指标相一致? 与上、下层的指标相联系? 如果说在这八个问 题当中，你回答的是。否”，那么你就不应该将其列为k p i 指标，或想想其它办 法解决这些问题。 “i ( p i ”指标的考核标准可以以下几个方面来确定。第一，公司的战略及部 门且标；第二，公司的历史数据；第三，公司现有的资源；第四，同行业标准数 据；第五，公司的现状；第六，公司客户的要求。 2 8 绩效管理体制改革的理论依据 2 8 1 理论假设 运用经济学方法分析问题一般开始于一个简单而基本的假设。在此假设前 提下，理论推导才能视为合理。因此运用博弈模型分析为什么做绩效评价。我 们假定：企业与员工作为局中人均是“理性经济人”。即：双方觉得的动力均 是利益最大化，员工追求个人效用( 在本文中将个人效用简化为对货币收入及闲 暇的考察) 最大化。并同时假定，只要员工偷懒，不管企业是否进行考核，企业 收益都会因员工偷懒而减少相同的量；如果企业经过考核，发现员工偷懒，则员 工的收益不会因此而增加。 2 8 2 模型构建 两个局中人的博弈( 见图1 ) 0 5 2 0 2 5 1 8 1 周元龙 发电企业绩效管理制度初探 说明：( 1 ) 假定r 为企业不考核、员工也不偷懒的情况下企业的收益( 即 员工的产出，r 其实为原先考核体制下的企业收益) ；w 为此种情况下员工的收 益( 货币收入与闲暇效用的总和) ； ( 2 ) r 1 为企业原先考核情况下员工工作偷懒时企业收益的减少量w 1 为员工在此种情况下因偷懒而增加的闲暇的收益： ( 3 ) 即使是在企业进行考核体制改革时，员工也有偷懒的可能性，此 种情况下，企业收益也是减少r t ；但是偷懒的员工则会被发现，此时，企业 将对偷懒的员工课以一定的罚金w 2 ； ( 4 ) 如果因为考核员工没有偷懒，则企业的收益保持r 不变，但企业 同时也为此付出的考核成本为c 1 ( 5 ) 各指标数值均大于零。 2 8 3 模型分析 通过模型，我们可以对局中人将选择什么样的策略进行分析。 首先考虑局中人a ( 企业) ，同时假定局中人b ( 员工) 选择偷懒的概率为a ， 则： 若进行考核，企业可能的收益为： u r = a ( r - r l + w 2 - c l h l - a x r - c ) ( 式2 1 ) 若不进行考核，企业可能的收益为： u t 。= a ( r r 1 h l a ) r ( 式2 2 ) 令u l = u 1 + ：a + = c l ，w 2 若a o 式2 。乳 这是一个很简单的线形方程，只要界定r c 的取值范围，其可行解很容易解析出 来。所以我们将重点放在自变量r 和c 的确定上。 ( 1 ) 绩效评价的成本分析( c 的确定) 本文将企业进行绩效评价支付的成 本归纳为三大类： 第一，直接成本( c 1 ) ：指进行绩效评价的所有直接投入，如：评价者培训 费用、评价工具材料费用等。 第二，机会成本( c 2 ) 。其计量目的是帮助企业选择最佳资源配置方式，c 2 包括用于绩效评价的所有投入字其他领域可以获得的收益。如：评价者在评价期 间从事其他工作的产出、被评价者在评价期间的产出损失( 正常工作时间被占 1 4 0 5 2 0 2 5 1 8 l 周元龙 发电企业绩效管理制度初探 同样，下文也将深入分析各自变量的内涵。 ( 1 ) 绩效评价成本分析( c 的确定) 第一、时间投入成本( c 1 ) 。c l 包括员工为了得到更好的绩效评价结果而在工作 上投入的更多时间和精力的直接成本、员工牺牲的闲暇机会成本、员工用于绩效 评价过程的产出损失机会成本等等。 第二、个体人力资本投资成本( c 2 ) 。c 2 包括员工为了更好完成工作，在培训， 教育等项目上的成本支出。 第三、人际成本( c 3 ) 。是指个人为了减少员工间认为的摩擦性损耗所付出的成 本。如：为了取得更好的群体绩效，个人主动搞好人际关系，了解同事的能力、 工作习惯的方面的成本付出。 ( 2 ) 绩效收益分析( r 的确定) 第一、具备能力、付出努力会带来个人收入的增加( r 1 ) 。假设员工绩效的提高 必定带来奖金、晋升、工作满意度等内外薪酬的增加。 第二、个人为增加绩效而积累的人力资本存量，有利于个体长期职业发展和职业 选择的收益( r 2 ) 。通过上述分析，线形方程2 3 可以整理成： u 。l = t r t + r 0 一c l + c 寸c 0 s kr i r 2 o oq 钞口( 式2 8 ) 2 8 5 经济学分析的启示 绩效考核是一项实践性非常强的人力资源管理职能。多年来，绩效考核的研 究一直致力于减少评价误差和提高评价的精度。所以对评价工具、评价者的认知 加工、评价中的情感因素等探讨较多。而运用经济学理论分析绩效考核较少。所 以，我们尝试运用博弈模型、成本一收益分析等经济学工具，分析企业进行绩效 考核的效率选择。通过本文的分析，可以相应在管理领域得到以下的启示： 启示一：企业管理是开放的复合系统，绩效考核作为其中的子系统之一，时 刻与内外环境进行物质和信息的交换。所以绩效考核子系统与其它管理环节的关 系是相互影响、相互支撑的，绩效考核的成功离不开其它管理环节的完善。 在博弈分析模型中我们提到，c l 与w 2 由其他管理职能决定。只要企业其 它管理环节予以支持，员工也会做出介绍绩效考核的决策。需要关注的其他管理 子系统有： ( 1 ) 企业文化系统企业文化决定了企业内部的行为方式、企业关注的核心 以及企业管理规范的内容。在追求“个人成就”的企业文化( 如美国企业文化) 1 6 0 5 2 0 2 5 1 8 1 周元龙 发电企业绩效管理制度初探 3 2 2 绩效考核缺乏标准化的参照系指导 部门、岗位职责明确，才能有针对性地对各部门及员工的实际工作表现进行 考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度。 电厂工作分析工作并未有效的开展，对各部门及岗位职责的界定模糊不清。 缺乏明确的岗位职责和岗位规范，考核标准不易准确把握，评价是各人按各人的 理解去做，难以满足准确性要求，对岗位的考核内容缺乏依据和针对性。 3 2 3 绩效考核“政出多方” 电厂现行的各项考核制度相对分散，相互关系界定不清，没有整合为一个完 整的体系。几方面的考核工作或者是独立开展，或者是并行，导致各项考核工作 在时间及内容出现重叠甚至冲突，造成管理成本浪费；而且，占用大量工作时间 极易引起员工的抵触情绪，不利于工作的有效开展。 3 2 4 工作任务考核相对薄弱 电厂现行对部门主任的工作任务考核初步体现了目标管理的基本思想，但在 制度规范和具体操作上还需要完善，具体表现在： ( 1 ) 缺乏足够的双向沟通，不利于提高员工自我管理意识和整体绩效电厂目前 制定工作任务过程中，都是通过单向沟通制定的：或是自下而上报计划，或是自 上面下指派任务，工作任务的管理只是停留在“自治管理”的阶段，不能实现改 进和提高绩效的目的：自下而上报计划，部门主任往往会站在部门本位的立场上 制定较容易实现的工作目标，这种缺乏挑战性的目标不利于提高员工工作能力， 也无益于实现电厂整个工作目标；自上而下指派任务，不易形成下级对工作任务 的认同，无法激发员工实现目标的积极性和主动性，就会出现落实难、贯彻难的 问题，只能采用督察督办、月末扣罚等手段来推进，这种事后惩罚对于企业工作 补益甚微。 ( 2 ) 没有层层分解企业目标，工作任务考核难以服务于电厂整体业绩的提高正 如下图所示，只有员工目标与企业整体目标保持一致，员工的努力对企业整体业 绩才是有积极影响的，也就是说，如果员工目标与企业整体目标缺乏一致性，即 使员工目标完成卓越，对企业整体业绩也是无益的。 电厂目前工作任务的制定缺乏规范，部门的工作任务不是电厂整体目标有效 分解后制定，难以保证部门工作任务与电厂整体目标一致，造成了员工工作努力， 却不能实现电厂整体业绩联动提升的局面，。战略稀释”现象严重。 0 5 2 0 2 5 1 8 l 周元龙发电企业绩效管理制度初探 的 致 性 员 工 目 标 与 企 业 整 体 目 标 图3 一l 员工目标与企业目标一致性对企业总体业绩的关系 ( 3 ) 简单分派安全生产责任制考核目标，无法实现管理目的 生产保证长期稳定和安全是发电厂实现企业效益的基本途径，安全生产责任 制考核也是发电企业总公司对下属电厂领导班子提出的整体考核目标，所以电厂 将安全生产作为重要的考核目标。 电厂目前的考核只是将安全生产目标简单分派给业务相关部门，致使与目标 相关性较强的生产部门各感压力，而其他部门压力较小，工作压力不均势必引起 生产部门员工的不公平感，影响他们的工作积极性，进而不利于全厂安全生产的 提高。 另一方面，由于非生产部门实现安全生产的工作压力小，员工的工作缺乏明 确目的性，不明确如何配合才能协助生产部门实现安全生产。工作目的模糊不清 使工作结果不能实现对生产部门的良好配合，同样不利于安全生产的实现。 ( 4 ) 简单区分工作任务的重要程度，难以满足考核评级的准确性要求部分电厂 的工作任务没有进行考核，部分电厂的工作任务考核没有权重分别。还有一部分 电厂目前的工作任务考核是通过区分一般考核项目、重点考核项目和大型考核项 目来确定各个项目的重要程度，这种简单排序的方法仅仅区别了工作任务重要程 度的相对关系，没有区分各个项目重要程度的具体差异，并不能有效地提高绩效 评价的准确性。而且由于缺乏一定的规范，工作任务重要程度的确定也主要是根 据主观印象，降低了考核结果的信度。 ( s ) 缺乏考核的监督、申诉机制电厂现行上级考核下级的单方面的纵向考核， 这种考核存在的一个问题就是监督机制缺位。监督机制存在的主要价值是防止和 2 l 0 5 2 0 2 5 1 8 1 周元龙 发电企业绩效管理制度初探 纠正人为因素( 如人际关系) 等非考核因素对考核过程和结果的影响，保证考核 的客观性、公正性。建立完善监督机制的同时，还需要配套建设考核结果申诉机 制，接受处理职工对考核的申诉，并对不合理的考核结果进行调整。 ( 6 ) 考核过于强调扣罚为主的负强化 电厂目前的考核更多是以扣罚或很少奖励为主要形式的负强化，通过惩罚那 些与组织不相容的行为。 负强化能够约束、削弱员工的不良行为，而激发员工潜在能力的作用甚微， 而且，负强化一旦过度，员工容易产生抵触心理努力的结果往往以扣罚而告 终，逐渐失去努力的动力；进一步，员工往往转向逃避考核或者减少工作投入来 获得个人心理的投入产出平衡。 电厂生产部门的许多员工对扣罚式的考核意见很大，影响了他们积极性的发 挥：很少得到上级的鼓励和奖励，同样降低了员工的工作热情。 3 2 5 部门考核与公司总体目标错位 部门考核相对较为完善，但指标的选取缺乏规范。指标的选取并不是由上下 级沟通制定，而是单项流程，导致指标没有达到按照关键绩效指标的原则进行选 取，不能很好的支持企业战略目标的实现。 电厂目前不论是进行部门考核还是班组考核都是属于部门考核的范畴，而个 人考核都是直接上级根据下级的工作情况、与同事、上级的关系情况进行考核， 而没有明确的标准，随意性较强，导致员工对考核工作意见很大。 3 2 6 考核目的不明 考核的主要作用应该是发现问题并采取措施来加以解决，进而避免产生问 题，最终目的是调动职工工作积极性，改善工作行为，提高工作绩效。从这一目 的出发，考核应该更加重视过程，而不能过分强调结果以及结果的使用；同时， 如果过于忽视结果的使用，会使考核者和被考核者不重视考核过程，也不能达到 考核的目的。从考核的各体系看，各体系也不能完全落实，所有的考核只是为了 员工的奖金的分配，并不能体现对员工的激励。 0 5 2 0 2 5 1 8 1 周元龙发电企业绩效管理制度初探 4 绩效管理方案设计的思想体系 4 1 绩效管理体系整体设计思路 本文不是把绩效管理作为一项工作任务来设计，是从公司的战略高度来思考 绩效管理的系统化方法，始终围绕着考核促管理，考核促效益这一目标来设计考 核体系。绩效管理不是表面上的理论探讨，而是实质上的问题解决。本文有以下 特点； ( 1 ) 它是企业实施有效绩效管理的方法论，并提供了非常具体的方法和工 作而不是表面上的宽泛理论。 ( 2 ) 它完全从企业战略出发，系统化阐述如何把企业的战略目标分解到每 个员工个人，并且针对各层各类人员的工作特征，提出不同的考核方法。 体系。 ( 3 ) 它结合发电企业的工作特点，设计出吻合其各项工作特征的绩效管理 ( 4 ) 结合企业原来的考核制度，按照循序渐进的原则，将部门考核与个人 考核相结合。 根据对很多家电厂考核制度的调查，我们发现，目前发电企业部门考核制度 相对较为完善，考核不到位关键是因为部门内部考核工作没有依据可循，也就是 说，电厂目前基本上都没有个人考核。 根据这一特点，我们认为发电企业绩效考核制度设计的重点是个人绩效考 核。 4 2 绩效管理方案的设计要求 绩效管理方案是实施绩效管理的可操作方案。方案的重点是考核方案。设计 考核方案时要在电厂实际情况的基础上应用绩效的理论和方法进行精心设计。一 个良好的方案需要满足以下几项要求： 4 2 1 全面和有效 这是对考核内容的要求。考核方案中所确定的考核内容首先要保证与工作绩 效的取得有重要的相关性，其次要尽可能全面完整。考核虽不应包罗万象，但必 0 5 2 0 2 5 1 8 l 周元龙 发电企业续效管理制度初探 事常规性工作的管理人员，如会计、出纳等。 将管理人员根据工作性质特点分成从事常规工作的一般管理人员和从事非 常规工作的管理人员，设计不同的考核方法，符合分类管理的思想，这样我们可 以拿出更多精力作好关键人员的考核，而且也节约了成本提高了效率。 4 3 3 重视自我评价 在现行的考核体系中，缺乏自我评价这一层次。一般的自我评价大多是泛泛 而谈，很难反映真实情况，更不用说作为考核的手段了。这里的自我评价最大的 不同在于不仅要进行等级的评价，而且必须重点陈述事实，用事实去支持判断。 中高级管理人员可以采用述职报告的形式，接受上级、同级、下级的监督和质询； 一般人员可以通过填写规定格式和内容的自我评价表进行。 4 3 4 将考核内容分为两部分 如上面指出的，现行的考核制度只重结果不重过程，改变这一现象的办法是 引进对工作态度的考核，从工作业绩和工作态度两个方面进行全面考核，并以业 绩考核为主。 短期考核只考核业绩；长期考核以业绩为主，同时兼顾工作态度。 4 3 5 短期考核与长期考核相结合 短期考核属于阶段性评价，长期考核属于整体评价。从考核目的看，短期考 核目的单一，主要用于绩效工资发放；长期考核目的具有多样性，主要有加薪、 绩效改进、岗位调整等。 4 3 6 建立考核的监督机制 考核的监督机制是维护考核客观公正的重要手段，有利于增加考核的透明 度。主要包括： ( 1 ) 员工申诉申诉制度是指员工对绩效考评、管理、工作方法有不同意见， 都可以向部门主管申诉，若部门主管不能解决，还可以向主管的上级申诉。 ( 2 ) 人事部门的检查人事部门不是考核的执行者，而是考核体系的维护者， 要通过定期检查维护考核体系的权威性，还可以及时发现考核体系中的问题并加 以解决。如可以检查自我评价与上级评价差距是否过大，这样可以发现现象背后 的问题。 ( 3 ) 上级复核 4 3 7 建立考核的调整机制 在监督机制的基础上建立考核的调整机制，对考核中显失公平的情况进行适 0 5 2 0 2 5 1 8 1 周元龙 发电企业绩效管理制度初探 当调整。例如，通过监督机制发现不公正事实，考核委员会依据事实进行调整。 调整机制只能在证据确实的情况下才能使用，否则会使调整机制陷于随意 性。尤其在年度综合考核中，应该充分发挥调整机制的作用，因为年度考核是对 包括工作绩效和工作态度在内的全面考核，对于企业和员工来说都意义重大，只 有发挥监督机制和调整机制的协同作用，才能达到理想效果。 4 4 设计绩效管理体系思路的基本程序 绩效管理体系的设计主要包括以下程序： ( 1 ) 了解企业的战略发展目标以及业务重点； ( 2 ) 以工作分析为基础，设计岗位说明书； ( 3 ) 对员工进行分层分类，设计职业发展通道； ( 4 ) 针对不同员工设计考核流程； ( 5 ) 确定绩效考核指标，即k p i 设计； ( 6 ) 确定绩效考核目标； ( 7 ) 绩效考核的组织与实施； ( 8 ) 绩效结果应用； ( 9 ) 绩效改进辅导。 绩效管理流程见如下图4 1 ： 0 5 2 0 2 5 1 8 l 周元龙 发电企业绩效管理制度初探 华能、大唐等的一个生产基地。他们的战略目标是与大型发电企业的战略发展目 标相联系的。 一般来讲，电厂的战略是：通过做强、做大来减员增效，降低企业的运营成 本，即人力成本、采购成本等因素，以及技术上的创新，降低上网电价，提高盈 利率。在未来的几年内，达到一个管理完善、技术水平一流的优秀生产基地。 4 4 2 以工作分析为基础 工作分析是人力资源管理的一项重要功能，它与人力资源管理的许多活动都 有关联。目前发电企业存在着大量的扯皮，人浮于事现象，原因之一就是因为职 责不清晰，只有通过工作分析将每一个岗位的职责清晰的划分出来，才能把每一 项责任落实到位，避免职责的重复以及空白。工作分析有许多具体的内容，其目 的不同，工作分析的实质也不同，在本文中所提到的工作分析是专门为设计考核 体系服务的。 岗位说明书是指通过工作分析设计出的每个岗位的说明书，其内容包括工作 职责、工作环境、任职资格条件、岗位关系图等要素，只有把岗位说明书设计出 来，岗位职责清晰化、公开化，才能使员工更好的理解自己的工作内容和责任。 4 4 3 对员工进行分层分类 发电企业的员工大概可以分为四层、三类。从层级上说，可以分为厂领导、 中层管理人员、班组( 值) 长、一般员工；从类别上说，可以分为生产人员，管 理人员和辅助人员。每一类员工都可以在自己的职业发展通道上发展，例如，生 产类：从检修工，到专责工，到班组长，到车间副主任，到车间主任。这样，就 避免了员工为了纳入管理层而放弃现在的工作，少了一个技能高手，多了一个无 能的管理人员。通过与岗位等级配套，其在自己的职业发展通道上仍旧可以得到 很高的薪水，避免了很多人挤独木桥的现象发生。 4 4 4 考核方法的选择 考核流程的内容包括：考核内容、考核周期、考核方法、考核流程等要素。 每一类员工的工作性质不同，其考核的流程也是不同的。例如中层管理人员，其 工作内容有很多是突发性的，而不是常规性的工作，其承担的指标也很难分解到 月，一般都为年度，他们一般所承担的指标也是非常重要的，并且是可量化的。 这样我们用目标管理法的思想将企业的战略目标进行分解，落实到中层管理人员 所在的岗位上。而操作类员工的考核一般采用工作标准法，用其职责进行考核， 一般考核周期为月度，这样，考核工作简单易行，各类人员都有适合自己的考核 方法。 0 5 2 0 2 5 1 8 l 周元龙发电企业续效管理制度初探 关部门负责对提供考核相关的数据，人力资源部负责各项数据的整理和汇总，考 核领导小组负责对考核结果的调整。 4 4 8 绩效结果应用 考核工作落实以后，必须有结果运用与其相挂钩才能调动大家的积极性和提 高绩效水平。考核结果运用涉及到以下几种要素：岗位调整，培训，工资发放。 考核工作结束以后，我们可以根据每一位员工的绩效水平将其划分为几个档次， 例如优秀、良好、合格、需改进等。每一个考核档次将对应着一种或几种的应用 方法。比如考核结果优秀的，我们可以通过多发绩效工资或者调整到更高的岗位 来调动他的积极性，对于考核结果不合格的员工我们可以对他提出下岗或者增加 培训的方法来改进绩效。 在发电企业，部门考核相对比较严密，而个人考核随意性较强，也就是说， 在发放绩效工资时，并没有一套确定的考核标准为参照，而是根据直接上级对被 考核者的印象来发放，在我们设计的这套考核制度中，这项内容是在原有的考核 工作中的一项突破，因为每一个岗位都有属于自己的岗位标准，也就是说，他们 工作质量的好坏已经在平时的工作中反映出来，那么只要在考核周期的期末时， 对平时考核的结果进行统计，将个人的考核成绩反映出来，与部门考核的结果相 结合，就可以直接测算出被考核者的绩效工资。 总之，考核工作的结果运用一定要遵循提高企业整体绩效的原则对其提出合 适的方法，这样才能调动各类员工的积极性，提高企业的整体效益。 4 4 9 绩效改进辅导 绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对 员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩和晋升或降级的 重要标准，而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的持 续改进才是根本目的。 绩效改进辅导包括很多项内容，如面谈，制定改进绩效计划等。考核工作只 有落实到改进辅导这个环节，才能形成完整的绩效管理体系。 0 5 2 0 2 5 1 8 l 周元龙 发电企业绩效管理制度初探 根据各个部门在实现电厂整体目标中发挥的作用不同，将部门内员工横向分 为三类： 生产类：例如：发电部、设备维护部、水工部的员工； 管理职能类：例如：生产技术部、安全监察部、人力资源部、财务部、计划 合同部、行政事务部和党委工作部的员工； 辅助服务类：例如：后勤多经中心的员工。 依据各个岗位的管理层级差别，纵向分为三个层级： 部门管理者：即部门主任、副主任以及部门主任助理： 班组负责人：部门内分设的班组长； 一般员工：部门内其他的员工。据此建立三级考核体系。电厂员工分类、分 级如下表； 表5 1 某电厂人员分层分类表 辅 助 生产类管理职能类服 务 类 发设水生 人财安行计党后 电备 工 产 力务全政划委勤 部维 部技资部监事合工多 护 术 源察务同作经 部部部部部部部 凼 心 一级 考核主任，副主任主 主任助理任 二级班 考核 班组长 一 组 长 三级 考核部门内部其他员工 0 5 2 0 2 5 1 8 1 周元龙发电企业绩效管理制度初探 分类管理有利于建立适合不同工作性质人员的考核系统，制定有针对性的考 核内容。 人员分级考核，赋予各级主管相应的权利，有利于强化其管理职能与责任， 加强部门内部管理，从而形成有效的绩效传导机制。 5 4 平时工作业绩考核 5 4 1 一级考核 5 4 1 1 考核内容：部门工作目标的完成情况 部门管理者的岗位要求是对本部门员工进行有效管理，实现部门工作目标。 进而实现电厂整体目标，部门工作目标的完成情况充分表明其部门管理者的工作 业绩。 通过评价部门工作目标的完成情况考核部门管理者，针对传统国有企业人力 资源管理的整体优化更具特别意义。领导者角色错位，职业化行为较差是传统国 有企业的通病。我们调研表明，电厂也普遍存在领导者事必躬亲，干了许多属于 低层管理人员份内事的现象。实现整个部门工作目标与其领导者的工作业绩紧密 相连，意在引导部门管理者从操作性行为向创造性行为转变，引导他们做“正确 的事”，强化其管理职能。 工作目标也是现代管理理论的实践。考核工作目标是基于目标明确的情况 下，人们能够对自己负责的人性假设，这种假设下，人具有希望了解自己行为的 结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制 程度。 工作目标体系的建立在下文中详述。 5 4 1 2 考核周期：季度考核 影响考核周期设计的主要因素包括：工作性质、激励的及时性和管理成本。 激励理论认为，行为发生以后尽快采取适当的强化方法，会取得最好的激励 效果，这要求及时对员工工作业绩进行评价，但完成部门阶段性目标一般需要较 长时间，比较长时间才能表现出工作业绩。 根据电厂的生产经营特点以及目前的管理现状，借鉴国内外优秀企业的经 验，我们认为部门管理者工作业绩考核每季度进行一次。 5 4 1 3 考核方法：目标管理法 目标管理法是以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点，评估工作 业绩的唯一标准是目标的完成。 目标管理法强调管理沟通，即工作目标与考核标准是通过上、下级共同协商 和相互沟通而制定的。通过沟通，部门管理者能清楚地知晓组织的期望，明确哪 0 5 2 0 2 5 1 8 l 周元龙 发电企业绩效管理制度初探 些是能最大实现组织目标的行为，从而把时间和精力投入这些行为中去；同时， 上、下级沟通，厂领导能够把电厂的整体工作目标有效地分配给各个责任部门， 通过指导和监控，实现电厂整体目标。 电厂现行考核管理具有一定的目标管理基础，更好地发挥目标管理的作用需 要不断完善沟通机制，规范计划管理。 s 4 1 4 考核主体：厂领导评价工作业绩，被考核者进行工作态度事实记录 厂领导作为直接上级熟悉部门管理者的工作情况，且有足够多的机会观察员 工的工作行为及绩效水平，对员工的评价比较充分，厂领导进行考核也有利于强 化电厂的目标锁链也有利于建立有效的绩效传导机制。 考核期末被考核者填写工作态度事实记录，审报和记录考核期内的工作 态度表现作为年度工作态度考核的评价依据，提高年度综合评价的客观程度。 5 4 2 二级考核 5 4 2 1 考核内容：班组工作目标的完成情况。 班组长不仅要完成岗位要求的操作性工作，更重要的是领导班组成员完成整 个团队的工作目标，班组工作目标是否完成更能表明其班组负责人的工作业绩。 电厂目前班组负责人角色错位的现象非常普遍，很多班组负责人将工作重心 放在完成本岗位操作性工作，常常忙于事务性工作，忽视了领导班组成员实现班 组工作目标的管理工作。为了逐渐引导他们端正自身角色，实现有效的绩效传导， 我们提出，班组工作目标的完成情况作为班组负责人的工作也即考核。 5 4 2 2 考核周期：月度考核 根据电厂生产经营特点，一个月就能够有效表明班组负责人的工作目标完成 情况，同时月度考核也满足激励及时性要求。 5 4 2 3 考核方法：目标管理法 5 4 2 4 考核主体：部门主任评价工作业绩，被考核者进行工作态度事实记录 部门主任作为直接上级能够对班组负责人的工作业绩做出充分评价，而且由 于班组负责人的工作表现好坏会影响到部门工作目标的实现，也就是影响部门主 任的工作业绩，因此他们会有最强的动机对班组负责人的工作业绩做出正确的评 价。 考核期末被考核者填写工作态度事实记录，审报和记录考核期内的工作 态度表现作为年度工作态度考核的评价依据。 5 4 3 三级考核 5 4 3 1 考核内容：岗位职责的完成情况。 一般员工从事操作性工作，其工作业绩表现为员工行为与岗位职责要求的拟 0 5 2 0 2 5 1 8 l 周元龙 发电企业绩效管理制度初探 和程度。通过对照岗位职责考核工作业绩，意在引导一般员工“正确地做事”， 强化员工的岗位意识。 考核一般员工达到岗位要求情况同样体现目标管理的思想，因为所属管理层 级较低，组织整体目标层层分解到这些岗位上的工作目标就是要求员工高质量地 完成本职工作，即达到岗位职责的要求。 s 4 3 2 考核周期：月度考核 一般员工每月进行工作业绩考核，体现了激励的及时性，有效避免考核的“首 次印象”和“近期印象”。 考核工作通过投入一定的管理成本，实现绩效提高，提升组织的整体收益。 从这一角度，一般员工采取月度工作业绩考核是经济的。 5 4 3 3 考核方法：工作标准法 工作标准法就是根据岗位规范制定加减分标准，对照标准进行工作业绩考 核。 实施工作标准法的关键是依据岗位规范制定工作标准，所以工作标准需要最 熟悉岗位工作人，也就是直接上级和岗位的任职人员共同参与制定。一般根据以 下几个步骤制定岗位工作标准： 第一步，界定主要岗位职责。通过对岗位工作迸行分析，列举岗位的主要工 作职责，这些主要工作职责设定为考核要素。 例如：人力资源部工资管理员的主要工作职责包括： 根据考核标准核发绩效工资； 调整工资( 岗位调动、离岗退休员工和工资标准普调) ： 核算保险费； 完成工资报表、工资台帐。 第二步，区分工作职责的重要性。根据岗位工作职责对完成组织工作目标的 影响程度区别工作职责的重要性，用倍数加权法进行加权( 倍数加权法的具体操 作在下文中详述) ，分配权重分数。 第三步，制定每项工作职责的工作标准，设定考核标准。 如上例中“调整工资”的工作标准是：“及时、准确”， 考核标准可以设定为：及时准确调整工资得满分槲分，当月未进行调整的扣 # 舟分次，扣完此项满分为止。 5 4 3 4 考核主体：直接上级评价工作业绩，被考核者进行工作态度事实记录 分设班组的部门由班组长考核班组成员；没有分设班组的部门由