（工商管理专业论文）商业银行绩效管理研究.pdf

哈尔滨t 稗大学工商管理硕十学位论文 摘要 经济全球化和知识经济的到来，使得人力资源管理在管理中的地位越来 越重要，人力资源日益成为企业最有创造力、最具经济增长潜力的资源，在 社会经济发展中发挥着重要作用，并为其拥有者和使用者带来巨大的财富。 人力资源战略成为商业银行发展战略的第一选择，而绩效管理又是人力资源 管理核心，对组织战略目标的实现起到至关重要的作用。但就我国现状而言， 一些商业银行对绩效管理的认识还存在许多误区，如何建立有效的绩效管理 体系，树立正确的绩效管理观念，已经成为商业银行亟待解决的理论和现实 问题。 本论文以绩效管理理论为基础，结合我国商业银行的特点和实际运作需 要，指出国内商业银行绩效管理现状及存在问题，通过对绩效管理的含义、 内容、职能、原则以及常用方法等理论的学习研究，以基于企业战略的成功 关键因素分析法为重点，对商业银行关键指标体系的具体设置方法以及建立 基于关键指标的管理程序作了详细的阐述。在实证研究方面，以中国建设银 行黑龙江省分行为例，指出了该行推行绩效管理的必要性和可行性，具体阐 述其绩效管理实施程序和主要过程，最后论述了建行黑龙江省分行实施绩效 管理预期效果。 关键词：人力资源战略；绩效管理；成功关键因素分析法 哈尔滨_ 稃大学t 商管理硕十学位论文 a b s t r a c t w i t l lt h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dt h ek n o w l e d g e - b a s e d e c o n o m y , h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tb e c o m e sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n tt h a n b e f o r ei nt h ee c o n o m i cm a n a g e m e n t i tw i l lb et h em o s tc r e a t i v ea n dm o s t p o t e n t i a l r e s o u r c e sf o ra ne n t e r p r i s e se c o n o m i cg r o w t h t h e r e f o r e ，h u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n ti sp l a y i n gav e r yc r u c i a lr o l ei ne c o n o m i cd e v e l o p m e n ta n d w i l lb r i n gt r e m e n d o u sb e n e f i tf o ri t su s c r f o rt h er e a s o n sm e n t i o n e da b o v e ， h u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g yb e c o m e st h ef i r s to p t i o nf o rc o m m e r c i a lb a n k s d e v e l o p m e n t ，w h e r e a s ，t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t r a t e g y i st h ec 0 1 eo f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t , w h i c hp l a y sac r u c i a lr o l e i na c h i e v i n gt h e o r g a n i z a t i o n ss t r a t e g i cg o a l a tt h ep r e s e n ts i t u a t i o ni no u rc o u n t r y , t h e r ea l es t i l l s o m em i s u n d e r s t a n d i n g sf o rc o m m e r c i a lb a n k st ob u i l dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t h o wt ob u i l d 趾e f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n de s t a b l i s ha c o r r e c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o n c e p tb e c o m e sa i lu r g e n tp r o b l e mf o rc o m m e r c i a l b a n k st or e s o l v et h e o r e t i c a l l ya n dp r a c t i c a l l y b a s e do nt h et h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , i n t e g r a t i n gw i t ht h e c h a r a c t e r i s t i e sa n dp r a t i c a ld e m a n d so fc o m m e r c i a lb a n k s ，t h i sp a p e rd e t a i l st h e m e a n i n g ，c o n t e n t ，f u n c t i o n s ，p r i n c i p l e sa n ds o m ec o m m o n l yu s e dm e t h o d so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h ea u t h o ra n a l y s i z e dt h ek e yi n d e xs y s t e mf o rt h e c o m m e r c i a lb a n k sa n dt h em a n a g e m e n tp r o c e s so fk e yi n d e xb a s e do nt h ec r i t i c a l s u c c e s sf a c t o r so fc o r p o r a t es t r a t e g y i n p r a c t i c e ，t h i sp a p e r t a k ec h i n a c o n s t r u c i o nb a n kh e il o n g j i a n gb r a n c ha sa ne x a m p l e ，p o i n t i n go u tt h e n e c e s s i t ya n df e a s i b i l i t yo f t h ei m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf o r t h eb a n ka n dd i s c u s s e st h em a j o rp r o c e d u r e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n d e t a i l e d f i n a l l y ，t h ep a p e r d e s c r i b e dt h ee f f e c tb r o u g h tb yp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t f o rt h eb a n k k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g y ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导 下，由作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文 献等的引用己在文中指出，并与参考文献相对应。除文中 已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集 体已经公开发表的作品成果。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意 识到本声明的法律结果由本人承担。 作者( 签字) ： 鲫 日 期：7 同年r 月弓。日 哈尔滨工稃大学工商管理硕士学何论文 第1 章绪论 1 1 论文的选题背景和意义 1 1 1 论文选题的背景 当今企业的竞争，归根结底是人才的竞争。随着知识经济时代的到来， 人力资源日益成为企业最有创造力、最具经济增长潜力的资源，在社会经济 发展中发挥着重要作用，并为其拥有者和使用者带来巨大的财富。企业成长 乃至国家竞争力的增强，都将依赖于知识和掌握知识的人才。知识作为生产 要素的重要组成部分，已成为经济增长中的关键因素，生产和传播知识的人 力资源已取代物质资源成为企业最重要的战略性资源。 加入世贸组织标志着我国的改革开放进入了一个新的阶段，向市场经济 体制、向国际规范迈进的步伐加快。但与此同时，中国的银行业也将随着入 世而对外开放，外资银行的市场准入，国民待遇，国内金融市场与国际市场 的融合等等，面临着入世带来了巨大的冲击。人力资源作为商业银行的核心 资源流动越来越频繁，管理相对而言越来越复杂，由此也带来了一系列新的 问题，如怎样充分调动员工的积极性，怎样激发员工的创造性，怎样使员工 的工作目标与企业战略1 7 t 标一致等等；这些都与人力资源绩效管理相关，也 是各家商业银行亟待解决的问题。但在实施绩效管理过程中，人们常常会存 在一些认识误区，影响绩效管理工作的有效实施，比如：将绩效考评等同于 绩效管理；将绩效管理混同于薪酬管理；认为绩效管理的目的就是管理和约 束员工；认为绩效管理只是各级管理者的事情；将绩效管理过于理想化等等 嘲。由于目前商业银行存在以上认识的误区，就必须纠正人们对绩效管理的 片面认识，树立正确的绩效管理观念。 综上，如何建立有效的员工绩效管理体系，已经成为商业银行亟待解决 的理论和现实问题。 哈尔滨下稃大学工商管理硕士学位论文 1 1 2 写作目的与意义 本文作者目前就职于中国建设银行黑龙江省分行人力资源部，目睹并亲 身感受了商业银行在绩效管理工作方面存在的一些误区，联系国内商业银行 多年来的经营管理改革实践，如何架构起一个卓有成效的绩效管理机制体系 是主要的一个瓶颈和掣肘。当然，一个时期以来，我们在这方面也进行了大 量的实践探索，但要么组织战略与组织年度计划的不相协调，要么因为组织 目标与部门目标的导向分歧，还有的是因为组织行为标准与员工行为标准不 能协调一致等，俨然成为横亘商业银行健康、持续发展的沟壑。故此，作者 希望能通过对商业银行绩效管理的研究，一方面来进一步提升本岗工作，另 一方面也希望能够为提升商业银行的绩效管理水平贡献微薄力量，这也正是 本文选题的目的所在。 众所周知，商业银行的人力资源管理是一个有机系统，系统中各个环节 紧密相联，绩效管理在这个系统中占据核心地位并起到重要作用，通过绩效 管理有利于评价商业银行人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为商业银行 人力资源计划提供依据，有利于商业银行人力资源管理部门正确客观地评估 各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动商业银行员工薪酬福利待遇的公平、 公正、合理的定位；通过对商业银行内部各岗位工作说明书的反复回顾与修 订，为完善商业银行人力资源管理中工作分析提供了详细依据，有利于商业 银行将“适合的人安排合适的工作”，有利于商业银行进行工作岗位和工作流 程的整合；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现商业银行组织结 构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整组织人员，制定员工培训计划， 有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果等等 【3 】 o 绩效管理对提升商业银行竞争能力、塑造商业银行的核心竞争力方面发 挥着越来越大的作用，由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单 元，并且分解到每个人，因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从 而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势 2 哈尔滨工程大学下商管理硕士学位论文 也就由此而获得“1 。因此本文的写作将有重要的现实意义。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激 烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业 都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，实践证明，真正能促使组 织绩效提高的是组织行为的改变，而组织行为又是基于员工行为的效果得以 实现的。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足 的基础上，于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念。随后，一些 比较成熟的基础理论，如k p i 、平衡计分卡、述职制度等逐渐系统地建立起 来。8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研 究的重视，绩效管理己逐渐成为被广泛认可的人力资源管理过程“。目前， 如何做好绩效管理已成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点，许多企业 都注意到了绩效管理的重要性，在绩效管理方面进行了一定的实践和探索， 并取得了良好效果。无论是老牌的g e 、福特，还是新锐的i b m 、微软、惠普、 摩托罗拉，都在绩效管理上用功颇深，逐步构建起了以绩效管理为核心的人 力资源管理体系。和这些企业一样，国外许多商业银行也纷纷加强了对绩 效管理的研究和应用。 随着信息经济、知识经济时代的来临，国外商业银行绩效考评体系已初 步成熟。一是已由传统的财务结果考评、风险价值考评发展到战略绩效考评 阶段，战略管理在商业银行管理中的地位日益重要。北美商业银行目前主要 采用经济资本回报率和平衡记分卡两种方法对分支机构经营绩效和管理水平 进行考核，其战略成功因素和主要绩效考评指标的确定是以银行使命和长期 战略为基础，通过内外部环境分析，在各级管理层、各等级员工之间进行充 分沟通后确定，并根据内外部变化进行持续的修改和完善。二是整个绩效体 系是以系统理论为基础的考评体系，绩效管理的各个环节都得到应有重视。 例加拿大帝国银行对考评结果的运用设置发展特许权指标，发展特许权包括 哈尔滨t 稃大学下商管理硕十学位论文 个人优先学习和培训权，个人优先提拔权以及对现有特权的调整、完善等内 容n 。正式基于这种从组织战略目标出发，建立在内部组织架构基础上细分 到各岗位员工责任的绩效管理机制，才使得商业银行发展与员工利益得以高 度整合，协调一致，使得商业银行与员工协同发展，从而使商业银行获得永 久不竭的发展动力。 1 2 2 国内研究现状 目前，我国对于绩效管理的一些常用方法，如k p i 、平衡计分卡、述职 制度等的理论研究已经比较成熟，但是对于这些方法如何有效地与实际结合， 目前还在结合行业特点作进一步的研究。 与国外商业银行相比，我国商业银行的薪酬体系单一，激励约束机制还 不完善，考评体系还不成熟，特别是在理论结合实际的运用上还存在较大差 距。目前国内招商银行、民生银行等股份制商业银行走在探索绩效管理的前 列，大都已建立了以综合经营计划为前提和考核标准的绩效体系；建设银行 也已建立了以经济增加值为基础的财务考评体系，总行推出了人事激励与约 束考评办法；农业银行虽然基本建立了以利润为核心的财务考核，但其缺乏 综合经营计划等基础考核体系，总体而言，国内商业银行在绩效管理方面基 于经营管理实际的深入探索和研究还比较少，根本上还是缺乏基于经营管理 实际需求的全面分析，尚没有建立起扎实的管理基础，如完善的岗位评估机 制等，也没有形成能与先进管理理念有机结合的绩效管理体系等。故此，目 前国内商业银行的绩效管理尚在初期阶段。 1 3 本文的章节结构 全文共五章。第一章绪论，阐述了本论文的研究背景和意义，介绍了绩 效管理的国内外发展现状及本论文的章节结构。第二章主要介绍了绩效管理 的理论体系，包括绩效管理的含义、职能、原则等，并简要分析了绩效管理 中常用的几种方法。第三章对商业银行绩效管理现状及问题成因进行了分析。 第四章具体介绍绩效管理体系的主要框架和内容，并重点介绍了商业银行关 4 哈尔滨t 程大学 二商管理硕十学位论文 键指标体系的具体设置方法以及建立基于关键指标的管理体系。第五章进行 建设银行黑龙江省分行的实证研究，分析该行推行绩效管理的必要性和现实 可行性，具体阐述其绩效管理实施程序和内容，提出该行推行绩效管理的预 期效果，最后对论文进行了总结。 1 。4 本文的创新之处 目前，中国建设银行黑龙江省分行尚没有建立起绩效管理体系，绩效考 评也只是停留在以“德能勤绩”为主的定性评价阶段，缺乏有效的绩效管理 激励机制。作者希望通过对商业银行绩效管理的研究，根据组织的发展战略 和工作重心设计科学的关键绩效指标评价体系，通过推行这一个核心技术工 作来确立绩效管理目标，进而通过制定绩效考评制度、成立绩效管理组织和 实施绩效管理过程等来为建行黑龙江省分行量身制作一套员工绩效管理体 系，从而可以使黑龙江分行的战略目标计划层层分解到位，促进组织目标顺 利完成，并进一步提升银行的竞争力。同时也可以使员工在完成每项既定工 作任务的同时，能够及时的了解员工工作的优与缺，依此来制定员工的个人 发展规划，这也是绩效管理的精髓所在。 5 哈尔滨t 稃大学工商管珲硕十学位论文 第2 章相关理论综述 2 1 绩效管理简述 2 1 1 绩效管理的含义 绩效是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目 标及公司目标的贡献程度。反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种 结果的过程。以系统和发展的眼光看，绩效的概念综合考虑了员工( 广义上 包括决策层、管理层和操作层) 、时间、方式、过程和结果五个要素，其中： 员工是创造绩效的主体，时间是绩效的限定条件，方式是绩效的产生条件， 结果是绩效的最终表现形式。过程是上述四个要素发生作用、产生因果联系 的总括。 绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标一致 的手段和过程。它是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通和绩效提高，注 重能力的培养，强调沟通与承诺，贯穿管理活动的全过程”。 绩效管理是使组织经营管理的各个层面在持续交流的过程中能够为组织 持续创造价值做出可预见和可评价贡献的一整套程序。实施绩效管理，将在 组织各个层面具有直线工作关系的员工之间形成契约，并在契约中提出明确 的规定和要求，在合适的时间、合适的地点将正确的信息送给正确的使用者 进行管理决策，从而促使各层面员工不断改进工作，采取最佳行动，实现组 织价值最大化的战略目标。 2 1 2 绩效管理的职能 与其他任何一项管理活动一样，绩效管理在系统执行的活动过程中具有 计划、组织、控制、评价等具体职能。 1 、计划职能 绩效管理的计划职能是通过全员( 包含各级管理者) 参与方式达成绩效 6 哈尔滨t 捍大学下商管理硕十学位论文 目标的共识，并就实现目标的途径、方法和评价标准进行具体安排的管理活 动，主要解决“做什么、如何做、做到何种程度、何时完成、需要什么支持” 等问题。全员参与是计划职能发挥作用的关键所在，正确行使计划职能不仅 有利于组织主动适应环境变化，而且可以明确努力的方向，将组织目标和个 人发展目标有机结合起来，保证组织各个层面计划的贯彻实施。同时，还有 利于优化组织资源配置，取得良好的管理效益。 2 、组织职能 绩效管理的组织职能是依据绩效管理的既定目标，确立绩效管理的运行 机制，明确各方的职责范围，合理配置组织资源的管理活动，主要解决“绩 效管理如何运行、各方的职责范围如何划分、如何分工与协作、如何合理配 置组织资源”等问题。最高管理层的支持是组织职能发挥作用的关键所在。 正确行使组织职能，不仅可以确立绩效管理的运行机制，还可以从管理的分 工与协作、从上下左右的相互关系、从时间到空间的链接、从组织内外部的 协调等各方面保证绩效管理机制的有序运行，实现组织战略目标的导向性。 3 、控制职能 m k 巴达维曾说过：管理的本质就是控制，控制是管理的“维生素”。 控制职能对于绩效管理的重要性不言而喻。 绩效管理的控制职能是通过管理双方持续的绩效沟通，了解工作状况， 及时发现问题，采取相应措施解决问题，实现绩效管理既定目标的管理活动， 主要解决“监控做的状况、发现问题( 诊断绩效) 、解决问题( 辅导) ”等问 题。 持续沟通是控制职能发挥作用的关键所在。正确行使控制职能，既可以 保证绩效管理既定目标按照预定计划进行，又能够在绩效期间给予必要的指 导、激励、协调和支持，解决困难，创造条件，打开员工释放潜能的发展空 间。 同时，绩效管理的控制职能和计划职能又联系紧密，计划是控制的前提， 控制是实现计划的手段。控制还要根据客观情况的变化对计划进行适当的调 整，使管理过程更符合客观实际。 7 哈尔滨1 = 稃大学t 商管理硕士学侍论文 4 、评价职能 虽然“绩效= 绩效管理”早已被证明为思想认识上的误区，但从某种意义 上也证明了评价职能作为绩效管理核心职能的地位。 绩效管理的评价职能是评价人通过对组织、团队、个人或事物的价值贡 献进行判断，并使被评价人了解自身绩效水平，改进未来工作的管理活动， 主要解决“确定评判标准、收集相关信息、衡量效果、进行绩效反馈”。有 效反馈是评价职能发挥作用的关键所在。评价人正确行使评价职能，不仅可 以提高组织管理效率，帮助员工改进工作及谋求发展，还可以为人力资源管 理系统相关环节( 如：员工的薪酬调整、员工的开发培训、员工的职务调整 等) 提供依据。 2 1 3 绩效管理的原则 绩效管理体系的构建必须遵循一定的原则，只有在既定的原则指导下开 展绩效管理活动，才能够确保绩效管理的方向，按照组织的要求实现既定的 组织目标。从总体上看，绩效管理的原则可以分为以下几个方面。 1 、决策方面的原则 ( 1 ) 重要性原则。组织在推行绩效管理时必须抓住对组织整体价值最具 影响力，对员工绩效最重要、最本质和最具有代表性的重要事项，体现绩效 管理的目的与核心内容，引导和鼓励银行各级管理者和员工向正确的方向和 目标发展。 ( 2 ) 一致性原则。绩效管理既要与组织发展战略和人力资源规划一致， 使组织目标与员工目标达到一致，建立一致性的责任体制，又要体现多个不 同的评价者对同一绩效指标进行评价时有一致的评价标准，并取得一致的评 估结果。 ( 3 ) 明确性原则。绩效管理的目标导向要明确，结果运用要得当，员工 的绩效要与各种激励手段之间建立明确的联系。员工不需要去猜测评判标准， 就应清楚地了解为组织创造经济增加值所能获得的回报，以便建立起对其经 营行为及效果的可靠预期。 8 哈尔滨t 稃大学工两管理硕士学俯论文 ( 4 ) 相关性原则。员工的绩效评价结果必须与他们为组织创造的价值密 切相关，与绩效管理的过程密切相关，要切实克服传统体制下绩效考评的弊 端，使绩效考评的结果真正成为员工绩效的客观反映，真正成为员工绩效改 进的基础。 2 、管理方面的原则 ( 1 ) 灵活性原则。组织的绩效目标和评价标准要随着组织外部环境的变 化及自身的发展需求而改变。绩效计划制定要留有余地并保持较大的弹性、 绩效标准设置可以适当调整等。从而保证组织能根据内、外部客观环境的变 化做出适当的调整，使实现目标的进程可以因情况的变化而随时修正，否则 会因变化的发生而增加成本。绩效管理的过程中要用灵活的方法和技巧，要 能够因时制宜、因地制宜、因人制宜。 ( 2 ) 改善性原则。绩效管理应偏重于绩效的改善，而且绩效的改善应当 是一个持续的过程。通过绩效诊断与辅导提升组织绩效和员工绩效，是绩效 管理的重要内容。 ( 3 ) 参与性原则。员工参与是实施绩效管理的保证。在制定绩效目标和 进行绩效管理的过程中，应充分发挥员工的积极性，让员工自己参与制定工 作目标、进行自我评价等。使个人职业生涯和工作目标相结合，从而保证个 人目标和组织目标的一致性。 ( 4 ) 可持续性原则。组织业绩的改善应该是可持续的，绩效管理是以组 织战略目标为导向的，是用来帮助组织达到远景目标的有力工具，而不仅是 用来评价绩效的。要防止以损害组织可持续性发展为代价来提升短期利润的 做法。 3 、信息方面的原则 ( 1 ) 集中性原则。绩效管理必须尽量建立在对组织整体业绩的核心评估 标准之上，而不是一组分散的标准，特别是对高层管理人员。考虑众多衡量 标准试图面面俱到的结果往往是每一个标准都没起什么作用。 ( 2 ) 及时性原则。在绩效管理的过程中，要保证收集数据信息和相关考 核资料的及时性，对绩效评价和结果及时反馈，并帮助员工制定绩效改进的 9 哈尔滨t 程大学t 商管理硕士学付论文 计划和措施，确保员工绩效改进的及时性。 ( 3 ) 可比性原则。组织在制定绩效管理指标和绩效评价标准时要使不同 时期和不同对象之间具有比较性。在纵向上要使同一对象这个时期与另一时 期具有可比性，横向上使不同对象之问也具有可比性。 4 、实施方面的原则 ( 1 ) 可操作性原则。绩效管理系统要易于管理人员与员工理解和使用。 如果管理系统过于复杂，员工看不清楚工作和绩效之间的联系以及评价结果 的依据，管理人员不清楚或不理解评价的标准，绩效管理就难以执行。因此 要求绩效管理指标要简明、可衡量、数据易于获取、考核程序易于操作。 ( 2 ) 公平性原则。公平是确立和推行绩效管理制度的前提，不公平就不 可能发挥绩效管理应有的作用。应当根据明确规定的考评标准，针对客观的 考评资料进行评价，尽量避免掺入主观的感情色彩，对于同一岗位的不同员 工应使用统一的考核标准。 ( 3 ) 经济性原则。绩效管理是组织为完成战略目标而设计的管理系统， 必然要耗费一定的成本。因此在设计绩效管理系统时，应按经济性原则充分 考虑开发成本，做到简明、实用、易于操作，保证在推行绩效管理的过程中 能以较少的成本投入中带来更大经营绩效增加。 2 2 绩效管理中常用的几种方法 科学的绩效管理离不开科学的绩效管理方法，科学合理的方法是实现目 标的有效手段。随着绩效管理的发展，产生了许多方法，如：目标管理法、 3 6 0 度绩效考评、平衡计分卡、六西格玛法等，在此重点介绍目前比较流行， 且被业界广泛应用的几种绩效管理方法。 2 2 13 6 0 度绩效考评 1 、含义 3 6 0 度绩效考评( 3 6 0 - 加e g t e e f e e d b a c k ) 也称为全视角考评或多个参评 者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任 1 0 哈尔滨丁程大学t 商管理硕士学位论文 考评者，从多个角度对被考评者进行3 6 0 度的全方位考评，再通过反馈程序， 达到改变行为、提高绩效等目的。由于3 6 0 度绩效考评办法能够真实全面、 客观有效地对员工的绩效进行考评，所以现在越来越多的国际知名大企业开 始使用它，在财富杂志排名前1 0 0 0 位的企业中，已有9 0 的企业在使用 不同形式的3 6 0 度绩效考评，如i b m 、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福 特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把3 6 0 度绩效考评用于人力资源管 理和开发。 2 、3 6 0 度绩效考评应用 3 6 0 度绩效考评的主要包括：上级考评、同级考评、下级考评、自我考 评、客户考评五个方面。以上五类考评者形成了3 6 0 度考评方案的主体，使 考评信息的来源更全面、更详细，也更具体。同时，各类信息之间能够互相 补充、互相验证，从而保证绩效考评的可靠性和有效性。 考评项 目设计 培训考 评者 实施绩 效考评 反馈 面谈 图2 13 6 0 度绩效考评流程图 2 2 2 以经济增加值为基础的价值管理 考评效 果评价 1 、含义 经济增加值( e v a ) 是英文e c o n o m i cv a l u ea d d e d 的缩写。所谓经济增 加值是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。e v a 的基本含义是指， 公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说是企业净经营利润减去 所投入的资本的费用后的差额。只有收回资本成本之后的e v a 才是真正的利 润，公认的会计账面利润不是真正的利润；若e v a 为负数，即便是会计报告 有盈利，也是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富。管理大师德鲁克解释 说：“我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的金钱，通常根本不是 利润。只要企业的利润低于资金成本，企业就是处于亏损状态，尽管企业仍 哈尔滨下稃大学工商管理硕十学位论文 要缴纳所得税，好像企业真的盈利一样。” 2 、经济增加值的应用 经济增加值的基本计算公式是：经济增加值= 税后净营业利润一资本成本。 经济增加值的计算公式表明，可以用两个因子来界定企业的经济利润或经济 增加值，即经过调整的会计利润减去企业使用资本的成本，两者的差额才是 构成企业的真实利润，这就是经济增加值与传统会计体系的根本区别。经济 增加值可以应用于公司的整体框架体系，还可以分解到部门、分支机构、客 户甚至产品线。只要信息资料和技术手段能走到哪一点，经济增加值的管理 就可以走到那一点，这是它的管理优势之一，但是分解过程要覆盖收入、成 本和资本性占用。 经济增加值不仅是一种有效的企业业绩度量指标，还是一个全面的财务 管理的架构。此外，它还是管理人员和员工薪酬的激励机制基础，e v a 管理 系统的核心是e v a 与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与 失败的心态，e v a 机制使经营者和股东的利益根本一致，使经营权和所有权 二者关系进一步合理协调。有效的解决了长期以来困扰着现代公司治理中的 委托代理关系不平衡的问题。由于e v a 管理系统能够像回报股东那样去回报 管理者，因此，在e v a 的奖励机制下，管理者将会具有同股东一样的思维与 动力“3 1 。 2 2 3 平衡计分卡 1 、含义 平衡计分卡是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企 业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。这个系统 有助于企业实现战略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量 的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。平衡计分卡一般由四个 方面组成：即财务、顾客、内部经营过程和学习和成长。 2 、平衡计分卡的应用 ( 1 ) 平衡记分卡应用范围：一是应用于面临竞争压力较大的企业且这一 哈尔滨t 程大学一 商管理硕十学位论文 压力为企业所感知。二是以目标、战略作为导向的企业。平衡计分卡的成功 之处就是将企业战略置于管理的中心所以企业要应用平衡计分卡须以战略作 为企业的导向。三是适用于具有协商式或民主式领导体制的企业或准备将集 权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。四是成本管理水平较高的 企业。 ( 2 ) 平衡计分卡应用的关键 平衡计分卡主要包括四类指标：财务经营绩效指标、客户导向经营绩效 指标、企业内部运营及技术指标学习、创新与成长指标。与传统绩效评价系 统相比，平衡计分卡最大的优点在于，它将公司的使命与战略放在管理控制 系统的中心位置由使命和战略驱动业绩指标。采用平衡计分卡，就是用事前 反映的、对成因进行控制、反映在未来财务业绩上的指标，来对那些事后反 映的财务业绩的指标加以补充。一个企业所采用的平衡计分卡是否有效关键 即在于此。要编制一套有效的平衡计分卡，关键在于将公司的使命、战略、 长期与短期目标、策略、计划、预算、奖励制度等相结合。 2 2 4 成功关键因素分析法 1 、成功关键因素分析法概述 成功关键要素分析法是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关 键要素，并对企业成功的关键要素进行重点监控的一种方法。为了便于对这 些要素进行量化考核与分析，须将关键要素细分为各项指标，即关键绩效指 标( k p i ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 。 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和 持续地取得高效益。主要用于衡量部门和岗位的绩效，使部门主管和员工明 确部门与岗位的主要责任、工作目标，使绩效考评建立在量化的基础之上。 该方法是本文设计绩效管理体系所选用的主要方法。通过设置部门和岗位 k p i ，使部门主管和员工明确部门与岗位的主要责任、工作目标，使绩效管理 建立在量化的k p i 基础上。 哈尔滨二r = 程大学t 商管理硕十学位论文 2 3 本章小结 本章主要是介绍绩效管理理论的基本要点，首先对绩效管理的含义、职 能和原则和基本框架与内容进行了概述，然后在此基础上详细阐述了绩效管 理常用的几种方法，即目标管理法、3 6 0 度绩效考评、平衡计分卡等，并重 点介绍了目前比较流行，且被业界广泛应用的“成功关键因素分析法”，为 下面章节对商业银行绩效管理体系的构建奠定了理论基础。 1 4 哈尔滨t 稃大学下商管理硕士学位论文 第3 章商业银行绩效管理现状分析 3 1 商业银行绩效管理的现状 长期以来受计划经济体制影响，国内大部分商业银行的绩效管理同国有 企业一样尚处于传统的人事考核阶段。改革开放以来，国内大部分商业银行 先后推行了全员劳动合同制、岗位目标责任制、实行以岗定薪等绩效管理制 度的改革，取得了较大的进步。部分银行结合国情，努力学习国外银行的绩 效管理制度与技术，并在实践中有所创新，取得了较好的效果。但是由于外 资直接参与国内市场竞争的时间较短，不同文化背景的差异行较大，所有制 形式以及用工制度的不同，我国的商业银行无论在绩效管理的理念上还是在 绩效管理的技术手段上，与外资银行的差距是很明显的。根据有关资料分析 显示，目前国内大部分商业银行正处于从绩效考评向续效管理的过渡阶段， 普遍采取“德、能、勤、绩”的考评方案，具体实施如下： 每年年底成立由行长室及人力资源管理部门相关人员组成的考核小组， 对全体员工统一按“德”( 包括纪律性、责任感和积极性) 、“能”( 包括操 作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织协调能力、决策 能力等) 、“勤”( 包括积极性、主动性、创造性、努力程度及出勤率) 、“绩” ( 包括工作方法、服务意识、考核目标完成率、工作质量) 等四个方面进行 绩效考评，每一项又分成优秀、称职、基本称职、不称职四个档次进行评定。 整个考核按级别分成两大序列：一般员工序列和中层管理人员序列。一般员 工序列在部门内采取自评、互评、上级评议三种形式，首先听取被考核者的 个人述职报告，然后按照统一的考核内容分别由有权考核人评定，相关部门 按有权考核人的评分权重汇总等。中层管理人员序列的考核形式与一般员工 序列基本没有区别，只是有权考核人和汇总权重不同而已。 考评结束后，由考核领导小组组织根据得分排序按照不超过3 0 9 6 的比例 确定考核结果为优秀的人选，结合被考核人日常工作表现，各部门自行确定 其他档次人员。 哈尔滨工稗大学工商管理硕士学位论文 由主管或上级领导组织面谈并反馈考核结果。考核结果被评定为优秀档 次的员工，在发放下一年度薪资的时候予以相应的上浮，在晋升岗位职务时 予以加分；考核结果被评定为称职及以上档次，应作为员工续聘或晋升岗位 职务和绩效分配的基本条件；考核结果被评定为基本称职档次的员工，应对 其诫勉教育或安排其离岗培训；考核结果被评定为不称职档次的员工，应解 聘或降低其职务。解聘职务后，员工未获得新的工作岗位，实行待岗；符合 解除或终止劳动合同条件的，银行与其解除或终止劳动合同。 3 2 商业银行绩效管理存在的问题及成因 3 2 1 商业银行绩效管理存在的问题 目前大部分国内商业银行的绩效管理还只是一种原则化的管理模式，传 统的绩效考评缺乏考评的系统性，未能实现把人作为战略资源进行管理，其 不足体现在如下几个方面： 1 、团队考评与个人考评相互脱节 团队考评在我国商业银行的经营管理过程中，实行得比较早，相对于商 业银行的人力资源管理来讲，是比较成熟的体系。但是，这种团队考评是对 商业银行经营目标的考评，仅局限于商业银行经营的范畴，而不属于商业银 行人力资源管理的范畴，也与员工个人的绩效考评关系不大。目前，我国大 多数商业银行的绩效考评是把团队考评与个人考评分别进行的，而且团队考 评与个人考评基本上是由银行内部两个不同的部门负责，是不相关联的、相 互脱节的。 2 、不同部门之间员工的业绩难以比较 以往的考评一般是按照部门进行的，造成商业银行内部不同团队之间员 工的考评结果不可比。按照部门考评之后，同样排在不同部门末位或首位的 人员，其在工作业绩、工作能力、工作表现方面往往是大相径庭的。没有对 考评内容的指标进一步细化、量化，没有与被考核者的具体工作内容相结合， 虽考评起来简单，但过于笼统不好掌握，界限也难界定，没有量化指标，概 念比较模糊，评定就带有考评者认识上的偏差。 1 6 哈尔滨工稗大学下商管理硕士学伸论文 3 、目标管理体系不健全 ( 1 ) 目标体系不完整。辖内的各家支行有明确的年度工作目标；而一些 职能部门如：个人金融部、风险管理部的年度的工作目标是被考核支行的简 单汇总，一些支持性部门如计划部、办公室却没有目标体系，因而不能对所 有员工进行有效的目标管理。 ( 2 ) 目标简单化、表面化。如对辖内支行的考核只有存款任务、中间业 务推广等目标，而对支行的整体效益、中间业务产品的投入产出比却无人过 问，管理部门的目标务虚的多、务实的少，因而不能通过目标管理全面提升 部门、个人的工作业绩，也不利于通过目标管理促进部门间的相互协作。 ( 3 ) 目标不连贯。对被考核部门管理目标的确定没有经过前期的市场调 研和分析，缺少对历史数据的分析，缺少与被考核部门的反复沟通。而是依 据领导层的需要来制定，年度考核目标中途经常变更，不能严格按目标体系 对部门及人员的业绩表现进行考核。这样考核结果不易或不能与员工的奖惩 挂钩，从而使目标管理成为一句空话，制定的目标不能对员工的工作起到约 束、激励的作用。 3 2 2 商业银行绩效管理存在问题的成因分析 国内商业银行现在的绩效管理模式实际上还是传统的人事管理模式，基 本上是一种业务管理，它仅在企业需要时发挥作用，如招聘员工、发放工资、 保障福利等。它主要着眼于解决银行当前面临的人事问题，不可能从长远的 角度来提升员工的绩效，最终实现银行的战略目标，其问题的成因既是体制 性的、也是观念性的。 1 、高层管理者的重视不足 由于实施企业绩效管理涉及到银行深层次变革的问题，没有整个管理层 的共识是很难做到的。除了银行高级管理层的共识之外，还需要中层管理人 员的支持与积极配合，才能使绩效管理得以顺利实施。但问题就在于目前国 有商商业银行的大多数高层领导比较关心市场拓展、业务开发和客户服务这 些与银行命运有着感性的、直接的关系的问题或策略，而忽视了对员工的绩 1 7 哈尔滨 二程大学丁商管理硕十学位论文 效管理。有的行领导也要求人力资源部制定一系列的绩效管理制度、政策， 定期做一些计划、报表和考核等。但是如何能够从全行战略的角度来进行员 工绩效管理，同时，通过有计划、有目的的人力资源管理战略规划为全行发 展提供人力资源保障，高层领导的重视是不够的。甚至在有些行级领导看来， 人力资源管理人员只要按照规定办理各种手续，按时给员工发放工资和奖金， 全行只要有一定数量的员工保证经营运作正常进行，人力资源管理就做到位 了。缺少高层领导的高度重视，人力资源部无法将全行的经营发展战略与员 工的绩效管理相结合，因此难以通过人力资源的开发和管理工作为全行的战 略实施提供强有力的人力资源支持和保障。 2 、将绩效管理等同于绩效考评 这是比较普遍的一种误解，部分管理者没有真正理解绩效管理的真实含 义，而简单地认为绩效管理就是绩效考评，认为做了绩效考评就是绩效管理。 如果简单地把绩效考评认为是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共 识的绩效管理肯定会在领导和员工之间造成一些障碍，阻碍绩效管理的良性 循环，造成员工和管理者之间认识的分歧和偏差，员工反对，管理者逃避就 在所难免了。其实，绩效考评只是对绩效管理前期工作的总结和考评，远非 绩效管理的全部。如果把员工钉在绩效考评上面，必然偏离实施绩效管理的 初衷，依然改变不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越 糟的可能。只注重绩效考评的管理者认为绩效考评的形式特别重要，总想设 计出既省力又有效的绩效考评表格，希望能够找到万能的考评表，以实现绩 效管理。所以，他们在寻找绩效考评工作的方法上花费了大量的时间和精力， 却始终找不到能够真正解决问题，适合大多数员工的考评形式。 3 、人力资源管理体系不完善 首先，人力资源管理人员的配备不足，人力资源管理专业知识基础薄弱， 缺乏经验。专业性的人力资源管理人才缺乏，导致员工绩效管理工作不到位， 人力资源管理人员只能应付一些人事档案管理、工资奖金计算和考勤休假管 理等事务性的工作。有时做一些简单的培训和应急性的人员招聘等工作，按 照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。 1 8 哈尔滨丁稃大学工商管理硕十学位论文 其次是没有明确的岗位分析与评价，没有明确某一个岗位在分行的地位 与价值，以及岗位应当配备何等素质的人员进行工作。这是商业银行传统人 事工作中的缺陷，但却是现代企业人力资源管理的根本与中心环节。衡量每 个岗位对企业价值增值的贡献度，并按照价值最大化原则，建立一套岗位等 级体系是国有商业银行绩效管理的当务之急。 最后缺乏有效的激励机制。正因为没有完整的岗位目标体系，使得绩效 考评停留在以“德能勤绩”为主的定性评价阶段，严重脱离工作实际，主观 上文过饰非。使领导无法科学评价员工绩效，流于形式的绩效考评未能准确 与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩，也未能准确提出员工工作技能、工作 态度开发培训的方案，没有起到肯定成绩、发扬优点和发现缺点、鞭策后进 的激励作用“”。 3 3 本章小结 本章主要内容是对我国商业银行绩效管理现状、存在问题及成因进行了 阐述和分析。首先从介绍商业银行绩效管理的现状开始，对我国商业银行绩 效管理实践进行了回顾，在此基础上，分析了我国商业银行无论在绩效管理 的理念上还是在绩效管理的技术手段上，与外资银