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围绕高新技术产品开发的业务流程重整探析 摘要 市场竞争的生命力在于产品的创新，对高新技术企业而言，新产 品开发能力是构成企业核心竞争力的重要部分。 决定产品开发能力强弱的主要因素是技术和管理，技术因素指拥 有的技术成果、掌握一定技能的人才以及先进的工具等，管理因素则包 括组织、流程和激励等。 随着产品复杂度的提高，光靠个别技术专家已经很难在市场上取 得长期的产品优势，开发活动越来越依赖于开发团队的有效运作，而团 队的管理比少数个体的管理要复杂与困难得多；另一方面，技术方面的 合作与转让相对要容易，可以在较短时间得到提升，而管理的进步则更 多的要靠自身不断的改进，因此，管理因素所起的作用变得越来越重要。 如何通过提高产品研发管理水平，以及时向市场推出具有竞争力的产品 来取得竞争优势，是高新技术企业都要思考和实践的问题。 优化产品开发管理流程是提高综合产品开发能力的重要手段。上 世纪9 0 年代以来西方企业界在产品开发方面发生了巨大的变革，本文以 这场变革为背景，基于对业界成功的产品开发管理实践成果的学习与分 析，重点探讨了针对产品开发模式的业务流程重整( b p r ) 在我国高新 技术企业的实施意义和实施方法，并总结了本人在重整工作中的实践与 体会。文中首先解释开发过程管理的重要性，介绍b p r 的意义和理论， 对不同开发运作模式的特点以及模式背后体现的管理理念进行对比分 析。然后提出一种先进的产品开发模式一集成产品开发过程及其概念 模型，介绍了有关产品开发的先进管理理念，并给出一个典型的西方企 业案例。最后结合我国一个企业的实践，试图从实践者的角度详细阐述 如何通过业务流程重整来提高产品开发效率的思路和具体方法。 关键词：业务流程重整，开发模式，集成产品开发，并行工程， 企业变革 b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g i n h i g h t e c h n o l o g ye n t e r _ p i u s e a b s t r a c t i n n o v a t i o ni np r o d u c t si st h el i f ef o r c eo f m a r k e t c o m p e t i t i o n s p e c i a lf o rh i g h t e c h n o l o g y e n t e r p r i s e s ，t h ec a p a c i t y t od e v e l o pn e w p r o d u c t si st h ev e r yi m p o r t a n tp a r to f t h ec o r ec o m p e t i t i v e c a p a c i t y t e c h n o l o g y a n dm a n a g e m e n ta r et h em a i ne l e m e n t st od e t e r m i n a t et h ep r o d u c t d e v e l o p m e n t c a p a c i t y t e c h n i c a le l e m e n t i n c l u d e st e c h n i c a lf r u i t a g e ，s k i l l f u ls t a f f a n da d v a n c et o o l se t c ，a n d m a n a g e m e n t e l e m e n ti n c l u d e so r g a n i z a t i o n ，p r o c e s sa n di n c e n t i v es y s t e me t c o no n eh a n d ，a st h e p r o d u c t sb e c o m i n gm o r ec o m p l e x ，i ti sd i f f i c u l tt oh o l dp r o d u c ta d v a n t a g ei n t h em a r k e tf o ra l o n gt i m ei f o n l ya c c o r d i n g t oaf e wt e c h n i c a le x p e r t s p r o d u c td e v e l o p m e n t d e p e n d s i n c r e a s i n g l yo nt e a m w o r k t om a n a g e at e a mi sm o r e c o m p l e x a n dd i f f i c u l tt h a nt om a n a g eaf e w e x p e l s o nt h eo t h e rh a n d ，ac o m p a n y c a ni m p r o v ei t sm a n a g e m e n tl e v e lo n l yb yi t s e l f s t e pb y s t e p ， b u ti tc a nr i s ei t st e c h n i c a ll e v e lv i at e c h n i c a lc o o p e r a t i o no ra r o m m e n ti ns h o r t e rt i m e s ot h ea g e n c y o f m a n a g e m e n t e l e m e n tb e c o m e sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n t e v e r yc o m p a n yh a st ot h i n ki ta b o u th o w t oi m p r o v et h em a n a g e m e n tl e v e lo f p r o d u c t d e v e l o p m e n t t oa c h i e v et h ec o m p e t i t i o n a d v a n t a g e i m p r o v i n gd e v e l o p m e n tp r o c e s si st h ee f f e c t i v em e t h o d t or i s et h ep r o d u c t d e v e l o p m e n tc a p a c i t y b a s eo nt h ec h a n g ei np r o d u c t d e v e l o p m e n t i nw e s t e m e n t e r p r i s e ss i n c e9 0 s ，t h ep a p e rs t u d i e st h e s i g n i f i c a n c ea n dm e t h o do f b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) i nn a t i v ee n t e r p r i s e s ，a n d s u m m a r i z e sw h a tih a v ed o n ea n dw h a tih a v et h o u g h ti nb p r p r a c t i c e i nt h ep a p e r if i r s te x p l a i nt h e i m p o r t a n to f d e v e l o p m e n tp r o c e s sm a n a g e m e n t s e c o n d l yii n t r o d u c eb p rs i g n i f i c a n c ea n dt h e o r y ， d i f f e r e n td e v e l o p m e n tp r o c e s sm o d e l sa n dt h e i rf e a t u r e a n dt h e ne x p l a i na na d v a n c ed e v e l o p m e n t p r o c e s sm o d e l i p d ( i n t e g r a t e dp r o d u c td e v e l o p m e n t ) i nd e t a i l e dc o m b i n i n gw i t haw e s t e r n e n t e r p r i s ec a s e f i n a l l yis t u d yi nh o w t op e r f o r mb p r i n v e r yd e t a i l e dw i t han a t i v ec a s ea sam a no f a c t i v e k e y w o r d s ：b p r ，d e v e l o p m e n tm o d e l ，i p d ，c o n c u r r e n t e n g i n e e r i n g ，c h a n g e 上海交通大学管理学院m b a 论文围绕高新技术产品开发的业务流程重整探析 第一章前言 经过2 0 年的改革开放，中国与西方国家的差距正在逐步缩小，但在知识经济扑面而来、信 息技术飞速发展和全球经济一体化的浪潮中，中国经济必须融入全球经济的主流，才能把握住 发展的机会，这给我们的企业和企业家提出了严峻的挑战：如何在急速变化、不确定性和风险 增加的环境中开拓刨新，获取竞争优势? 答案是首先要学习，而产品开发过程管理就是其中重 要的一项内容。 1 1 相关基本概念 流程：流程是一系列可重复的相互关联的作业活动，它们一起给顾客创造价值。这些作业 活动从输入开始，组合了人、装备、程序和物料等要素，产生特定的增值的输出。 流程分主要流程和支持流程。主要流程包括：产品开发、产品朋务的制造、销售产品n 务、客户服务等，这些是企业产生利润和收益的核心作业。支持流程为主要流程提供基本的框 架和底层基础，如物料采购、人力资源管理、财务管理等等，没有这些支持流程，主要流程不 可能正常运作。 业务流程网络：业务流程之间相互作用、相互制约构成一个业务流程网络。图卜l 是一个 典型的企业价值链示意图，图中展示了一个企业的业务流程网络，各业务流程通过事件连接， 相互之间有输出输入关系。对业务流程及其网络的有效管理是企业管理的一项重要内容。 产品开发( 过程) ：在本文是广义的，不限于产品设计这一环节，而是指产品从概念形成 到产品成功上市的全过程，包括了市场需求分析、销售分析与预测、产品设计、测试、工程变 更管理、质量管理等方面的活动。 b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e “n g ) ：即业务流程重整，是9 0 年代由美国m i t 教授哈 默和c s c 管理顾问公司董事长钱皮提出的。他们认为，为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速 度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性地重新思考并彻底改革。这一理论 要彻底改革的就是传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部门、由 各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式，即达到一体化。 第1 页 圭塑奎堕奎兰笪望堂堕坚里垒堡奎 里望堕堑垫查主曼墅蕉塑些墨迹墨重鳖塑! 盟 第2 页 。皑烬嗽州嗽求箍扑卜醛爆靶似哦求话讣叫廿球。耀靼$爿ql0匝 上海交通大学管理学院m b a 论文围绕高新技术产品开发的业务流程重整探析 1 2 问题的提出 1 2 1高新技术产业特征及市场竞争势态 近十年来美国经济取得了历史上难得的持续增长，领导着全球经济发展潮流，其成功主要 得益于产业结构调整：高新技术产业蓬勃发展，新经济构成了国民经济增长的原动力。我们很 有必要对高新技术产业的产品特点及其竞争势态进行深入研究。归纳起来，高新技术产业有以 下主要特征 1 ： 1 、快速变化。 新技术及伴随新技术应用兴起的新市场发展都异常迅猛，这是传统经济所未出现过的。信 息产业业的发展最能说明这样一个“十倍速时代”的到来。例如，1 9 9 7 年初中国i n t e r n e t 用 户仅1 0 万；1 9 9 8 年底发展至l j 2 1 0 万，2 0 0 0 年年底则达到了2 2 5 0 万。 2 、新技术的发展，增加了产品开发的复杂性。 这种复杂性主要来自于五个方面：产品的复杂，开发过程的复杂，团队合作和通信的复杂， 计算机与网络的复杂和国际规则及安全性能标准的复杂。 大于5 年 k 互 一 丑 ， - _ _ 一 辩夕声气 1 9 8 01 9 8 5 图卜2新产品越来越复杂 1 9 9 01 9 9 5 而是上市时间却越来越短 3 、新产品的功能、品种变得“越来越复杂”的同时“上市时间”却减少了。 图i - 2 以汽车为例：8 0 8 5 年，产品很简单，研发周期大于5 年；8 5 - 9 0 年，产品简单，研发 周期为4 5 年：9 0 - - 9 5 年，产品复杂，上市时间降到3 4 年：到9 5 2 0 0 0 年，产品已经变得非常复 杂，但上市时间只有2 3 年。可见随着科学技术和社会的进步，满足客户需求的新产品“快上市” 成为首要目标。 4 、产品小批量客户化。 用户变得越来越老练，企业每次开发出一种新产品后，客户的期望值就上升一个档次，上 第3 页 度 illlliji上务111上稚iii 问 服 杂 时 和 复 市 品 品 上 产 产 上海交通大学管理学院m b a 论文围绕高新技术产品开发的业务流程重整探析 市时间很快过时，客户的兴趣日渐消失，需求下降，他们要求更加符合个性的、社会的、文化 的产品，新产品的开发时间过长，不可能保持产品对用户吸引力。 从这些特征不难看出，只有那些能够对市场变化和技术变革作出更快反应并能够尽快开发 出优质新产品的公司，才能激烈竞争中取得优势。实际上，上世纪9 0 年代后，竞争的焦点已经 越发变为“以最短的时间、最高的质量、最低的成本将产品投放市场”。 1 2 2 r & d ( r e s e a r c h d e v e l o p m e n t ，研究与开发) 对企业的重要性 可以说市场竞争的生命力在于产品的创新，新产品开发能力对一个企业而言至关重要，产 品研发能力的大小将是企业获利能力的一个决定性因素。 1 9 9 9 年国内电子百强销售额第一的是联想，华为排第十。而计算利润的时候，却是华为第 一，联想成为了第十。为什么? 应该说联想的企业运作管理是成功的，可谓国内企业的一面旗 帜，因此差距不在于运作管理。行业差距有一定关系，但不是主要原因，1 9 9 8 年联想集团销售 额1 7 6 亿元，利润只有8 亿元，而技术含量相对低得多的电视机行业的最大厂商长虹集团销售收 入只有1 2 0 亿元，利润却达1 0 亿元。高科技行业低利润率，其实这是忽视r & d 的后果。我国计 算机企业基本是由代理销售外国产品起家，对r & d 的投入长期处于很低水平，导致行业利润率 极为低下。作为行业老大，联想集团1 9 9 8 年销售收入为1 7 6 亿元人民币，但在r & d 方面的投入 还不足5 亿。不及3 以至于被定位为销售推动型企业。是中国最大的计算机“拼凑”专家。 而华为每年的研发投入占到销售收入的1 0 ( 这一比例与西方一流公司相当) ，利润率当然会 远远超过联想。 正是严峻的现实促使联想认识到加大r & d 投入的重要性，联想于1 9 9 8 年底正式接受中国 科学院计算所，通过精简人员，转变机制，重新定位，使其成为了联想集团的中央研究院，希 望以此促进联想向技术驱动型企业的转型。 l 。2 3本论文研究范围 中国经济正在与世界接轨，但中国企业的管理水平和竞争力与发达国家相比，仍有相当大 的差距，对中国企业家和管理者来说，理念的突破、技术与管理的创新是关键问题。比如，充 分认识到r & d 的重要性并把加强这方面的投入与建设作为一项重要的长期策略就是决定企业能 否长久进步的一个重要因素，这一观念也是本文的基本假设前提。 尽管越来越多的人认识到：变革是市场经济的唯一法则，墨守成规、安于现状，则只能是 逆水行舟，不进则退，最终被淘汰出局，但面对对真正的组织变革，我们往往不甚了了。应该 讲，我国在社会的改革方面积累了丰富的经验，但在企业内部的改革方面，似乎还没有走出混 沌的怪圈。本文要探讨的就是这样一个关于企业内部产品开发方面变革的问题。 本文本着“切实提高产品开发能力是增强我国企业国际竞争力的根本”的宗旨，试图就如 何对产品开发过程进行科学有效的优化从而提高高新技术企业综合产品开发能力进行深入探 讨。本文介绍了b p r 的方法论、实施手段，井在理论学习与实践的基础上，通过深入思考，提出 第4 页 上海交通大学管理学院m b a 论文围绕高新技术产品开发的业务流程重整探析 企业实现b p r 应遵循的基本观念，以指导进一步的实践。 在内容安排上，第二章阐述了业务流程重整的基本理论以及在企业进行业务流程重整的意 义，第三章介绍开发模式的演变过程，对三种开发模式作了比较分析，第四张重点介绍了的集 成产品开发( i n t e g r a t e dp r o d u c t e v e o p m e n t ，i p d ) 过程概念及其模型，第五章详细介绍国 内一个典型高新技术企业引进西方最先进的管理理念进行产品开发过程流程重整的全过程，结 合本人的实践经历和体会，总结了企业实施集成产品开发模型的要点，并通过对几个关键问题 的具体分析，深入探讨我国高新技术企业进行产品开发业务流程重整的方向、思路和实施方法。 第六章是总结与展望，提出下一步要继续研究的几个问题。 第5 页 上海交通大学管理学院m b a 论文围绛高堑挞查皇曼墅发蝗些箜亟堡重矍堡堑 第二章企业业务流程重整的意义及理论 2 1 企业进行业务流程重整的意义 2 1 1重视开发过程的科学管理 从总体上看我国企业和西方企业相比，研究经费不能望其项背，研发的经营管理水平相距 更远。如果说研究经费投入、技术储备( 专利等) 是“硬件”的话，那么，研发过程的经营管 理水平就是“软件”。“硬件”的重要性容易被人接受拥有技术可以带来更高的利润这一 点其实中国企业十几年来一直看得很清楚，而“软件”往往不容易引起重视。日本和印度的软 件产业的发展 2 说明了“软件”的提升完全可以带来显著的收益。 八十年代，日本的经济水平仅次于美国，而且，信息工业硬件的生产水平一直处在世界领 先的地位。照理说，日本应该是一个大有可为的软件产业生产基地。然而，事实并非如此。经 过二十年左右的努力，日本的软件产业还是处在日化外来产品的水平。行家分析说：造成这种 局面的基本原因有两个，一个是文字方式的文化包袱太重，还有一个就是软件工业总不能摆脱 游击战方式，仍然沉醉于索尼等公司五十年代和六十年代的作坊式生产发家史，没有从经验水 平上升到有科学理论指导的管理体系的水平。换句话说，日本信息产业的“硬”功夫很棒，却 没有“软”功夫。而软件产业的“软件”( 从设计到生产、从生产到质量控制和市场发行、从 市场到再设计、再生产和再发行的整个软件循环过程机器管理系统的规范化) ，对整个产业的 运作状态和竞争力大小有至关重要的影响。据美国软件战略杂志( s o f t w a r e s t r a t e g i e s ) 发表的报告看，美国软件产业发达，很重要的一个原因就是：无论规模大小， 绝大多数企业都按照规范化的工作方法管理软件循环过程。 跟日本相反，印度软件产业开始就很注意“软”功夫。七十年代末和八十年代初期，印 度开始向信息产业进军。当时，集成电路等硬件的生产和市场已经被美国、西欧、日本和东南 亚国家分享，印度没有任何插足之地。于是，软件工业便成了主攻方向。开始的时候，印度软 件产业规模跟中关村八十年代前半期的情形差不多，可是，不管公司大小，都能做到在文字方 式方面打破民族偏见、在经营方面以i b m 等公司为参照，不但进口软件编写的“硬”技术，而 且进口管理的“软”技术。软件产业上马以后，印度更重视软件产业的“软件”开发，采取了 以用户为中心、以质量控制为基础的过程管理方法，从产品设计开始到发行交货的每一个环节 都实行了严格的规范化，都遵循某一个体系的标准办事。此外，美国许多高等院校都设有软件 工程管理学科。在派遣留学生的时候，印度不但注重软件编写“硬”技术学科，而且派了足够 的人员学习软件工程管理等“软”技术为软件产业启航以后的企业管理培养造就了一批人材。 他们的骨子里非常开放，能够克服文化心理习惯而接受外来的科学工作方法和管理体系。这样 干了十年左右，印度的软件工业不但打开了国际市场局面，而且能够在全球范围竞争。现在， 软件产业已经成为印度国民经济发展的支柱产业之一。 从这里可以看出，对于我国企业而言，“硬件”需要提高，但“软件”的提高也十分追切。 第6 页 占塞奎望奎兰笪里堂堕坚呈垒丝主 垦笙壹堑垫查主曼堑茎笪些堑堕垄重墼堡塑 2 1 2不断优化业务流程既是企业自身发展的需要。也是竞争的需要 首先，公司发展的不同阶段具有不同的特点，需要根据各阶段的具体情况对流程、组织和 i t ( 信息技术) 工具进行重新设计，如表2 一l 所示： 表2 - 1企业在不同发展阶段的特点 流程 组织 信息技术 创新阶段量产阶段持续改进阶段客户化量产阶段 独立工作，分散的串行流水作业；按团队内是强有力通过面向客户的集 个人和小组运作方计划作业；集中控的、互利的持续小成化模块化运作来 式制改进满足客户独特的价 值需要 很不正规，协作方层次化、自上而下 基于团队的自下而网络化，按需要快 式，由专业人员和的组织结构，操作上的交流；操作者速反应的工作人员 技术人员组成者与思想者分开 与思想者角色结合和工作组 开发和分发客户化通过人工流程自动支持小改进的跨职集成不断变化的网 系统化来提高成本效能信息和交流系统络信息处理和通讯 益：垂直信息控制设计需求：注重网络效 益 其次，优化业务流程也是出于竞争的需要。 激烈的竞争使得企业间的模仿行为普遍存在，产品的外在特性，甚至于一些内在特点都很 容易被模仿，所以，技术本身并不能保持长久的竞争优势。然而。企业管理过程和产品开发过 程的组织方式是很难被仿制的，于是，许多企业将注意力集中于以最有效产品开发和生产的组 织方式，通过产品开发过程和过程的重组保持竞争优势。过程重组主要表现在新产品开发过程 重组和生产管理组织重组两个方面，尤其前者更具吸引力。如果说依靠生产管理过程最优化， 通过程序控制的办法可以取得一个稳定并略有增长的利润的话，而通过优化产品开发过程可以 带来的效益增长则可能是数量级的变化。有调查资料显示，曾经对某一个大的电子公司作调查， 发现其产品开发的有价值时间v t 比上流逝的无价值时间e t 是0 0 0 1 。即竟然9 9 9 是浪费掉的时 间f 2 】。可见产品开发过程重整有极大的挖潜空间。 因此，对于2 1 世纪的企业来说，流程将是一个非常关键的主旋律。优秀的流程得以使成功 的企业与其他竞争者区分开来。什么是优秀的流程呢? 美国流程重整专家哈默认为，优秀的流 程必须实现客户的要求，那就是：快、正确、便宜和容易。也就是说，流程衡量指标主要是从 t q c s ( 即时间t i m e 、质量q u a l i t y 、成本c o s t 、服务s e r v i c e ) 四个方面来定义。 那么，如何使流程优秀? b p r 是有效手段。实际上，中国的一些著名企业如海尔集团、海 南航空、康佳、平安保险等近年来从自身的发展需要出发，已经开始聘请管理咨询公司，为自 第7 页 上海交通大学管理学院m b a 论文围绕高新技术产品开发的业务流程重整探析 己的经营把脉出方，进行业务流程重整，以谋取可持续的竞争优势，可以预言，这将逐步成为 一种广为接受的趋势。 2 2 业务流程重整和优化的方法论 在上世纪，管理学的发展伴随着企业进步而内涵更加丰富，涌现了不少行之有效的管理新 思维、新方法，并在企业界得到广泛实践，比如：7 - s 模式( 即结构、制度、风格、员工、技能、 战略、共同的价值观) 、头脑风暴法、目标管理、s w o t ( 优势劣势机会威胁) 分析、质量管 理法，又如虚拟组织论、弹性工作制、“8 0 2 0 ”管理原则、彼得原理、j i t ( j u s t i nt i m e ， 准时) 生产方式，还有波士顿矩阵法、c i ( c o r p o r a t ei d e n t i t y ，企业形象) 战略计划、c s ( c u s t o m e r s a t i s f a c t i o n ，顾客满意) 经济战略、e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ，企业资源计划) 、 l i f o ( l i f eo r i e n t a t i o n ，人生取向，又被称作“长处管理策略”) 管理系统、b p r 等等。其 中，从9 0 年代发展起来的b p r 理论，从一开始就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企 业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。 2 2 1业务流程重整与优化的概念 在传统以职能为中心的管理模式下，容易产生的诸如机构臃肿、效率低下、客户抱怨等问 题。9 0 年代初，m i c h e a lh a m m e r 和j a m e sc h a m p y 提出了基于流程的业务重整( b p r ) 概念。 这是基于流程对业务进行本质上的反思，彻底重新设计业务流程，以便在衡量绩效的关键指标 ( t q c s ) 上取得突破性的改进。 从圈2 1 可以看出，流程重整的整改通常存在三个层次。业务流程重整( b p r ) 是最高层 次的整改，涉及某一系统或某项业务结构的调整优化，一般是公司范围的，解决流程体系面上 的问题，推动某项业务的p d c a ( 计划执行一检查一改善) 循环。 b p r 的要点是：基于流程；以顾客为导向；结合i t ( 信息技术) ，另辟新途：突破性的改 进。 图2 - i ：业务流程整改的三个层次 第8 页 圭塑奎望查堂笪垄堂堕! 堡垒迨奎 里窒童堑垫查主曼墅垄塑些箜亟矍重鳖堡堑一 b p r 是对企业业务流程的革命性、彻底行的变革，从“一张白纸”重新开始，但由于政策， 组织和资源上的约束，许多人员对这种彻底的企业流程优化的可实现性提出了疑问。于是， 这种企图进行“革命性、彻底性”的变化的设想，许多时候不得不采取渐进性的实旅方式，以 取得流程绩效的改进，这可称为业务流程优化。 业务流程优化针对跨系统或跨部门流程的专案问题，特别是接口问题，成立j | 缶时优化工作 小组，解决流程线上的问题，推动某一流程的p d c a 循环。 第三层是指在公司广泛地成立品管圈( q c c ：质量控制环) ，同时开展合理化建议活动， 推动最基层的p d c a 循环，针对流程点上的问题进行优化。 需要说明的是，下文出的“业务流程重整( b p r ) ”一词包括前两各层次。 2 2 2b p r 项目的主要阶段划分 b p r 项目一般分发起、关注、发明、推广几个主要阶段。 发起( e x c i t e ) 阶段主要完成项目立项工作，即提出问题和需求：确定项目的目标、范围 评估项目的资源、费用、收益、风险、时间等。 关注( f o c u s ) 阶段主要通过对现状的诊断来制定b p r 的具体方向，分以下几个步骤，如 图2 2 。 关 搠确认策 评估业评估目前的分昕蝴 寻求弥合差 始化准略和业糯 组织和控制佳实践，设 距的机会、 各务新境现状系魄r r 系立目标，找确定蝴 统与技术出整e切八点。 图2 2 ：关注阶段的几个步骤 发明( i n v e n t ) 阶段的任务是设计未来业务状态，制定重整的系统和流程，考虑重整的原 因，选择性地试验制作原型。发明阶段的步骤如图2 3 发明初未来流觥 详细定定义未来组试运行，并 始化准程自钎氍能工具 义未来绷础螺结合实际进 备念化设和选择业务流统r r 系统 行改良，确 1 卞撇程与技术定来糯 图2 3 ：发明阶段的几个步骤 第9 页 上海交通大学管理学院m b a 论文围绕高新技术产品开发的业务流程重整探析 在关注、和发明阶段，选择并使用适宜的流程设计工具是流程设计的关键，所谓适宜的工 具，是指用易于理解的图形语言来表示流程中的活动。常用的工具和方法论有： d e s i g n f l o w ( 工作流设计) 方法论及s i o 软件工具、l o v e m 图、l g i p 等流程描述软件包、p e b t ( 软件包驱动的业务变革) 方法论、w o r k s h o p ( 研讨会) 、b e n c h m a r k i n g ( 对比分析) 。 推广( l a u n c h ) 阶段涵盖了以下几个步骤，如图2 _ 4 图2 4 ：推行阶段的几个步骤 2 2 3b p r 的要素及b p r 项目的运作管理要点 b p r 变革三大要素是流程、组织和i t 。任何一场变革的成功都是流程、组织、i t 三方面相 互协调、同步推进的结果。在此基础上，进一步做好变革管理工作，才能够最终使愿景变成现 实。 影响b p r 成功的因素很多，如危机意识、领导、清晰的愿景、沟通、排除障碍、取得近期 成果、i t 等，其中，人的问题最重要。 任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性，一方面，由于组织中每个人对变革和其 含义的理解的有限性，往往看不到变革的真正意义，经常感到困惑；另一方面，变革要改变人 的原有习惯，改变原来的工作方式和人际沟通关系，需要学习新的技能，而且还会使一部分人 专业技术优势缺失，影响到其地位、影响力、权威性和控制力，甚至对其工作构成威胁。一般 地，变革过程中，组织的绩效都会在一定时间段一定幅度上下降。可见，b p r 可以带来绩效改 进的喜悦，同时也潜藏者巨大风险，因此变革过程需要有效地开展项目运作管理。 项目运作管理范围很广，涉及到项目成功的各个方面，如计划管理、进度管理、问题管理、 项目变更管理、资源管理、风险管理、项目质量管理、财务管理等，而不容忽视的是，组织变 革管理最为关键。组织变革管理就是解决变革中有关人的问题。 组织变革管理目的是要使变革带来的绩效破坏从深度和长度上减至最少，为达到这目的， 让组织中的成员理解和接受变革的新观念非常重要，只有在人们( 管理者和员工) 理解和接受 预设的变革条件下，变革项目才能成功。组织变革管理的具体任务有：帮助人们理解变革的理 由，并使他们参与进来：建对新业务模型的理解和承诺，确保有能力进行必需的调整；跟踪变 革流程，并确保它可控。 第l o 页 圭塞奎望盔堂笪墨堂堕! 堡垒垒塞 里丝壹堑垫查亡曼堑垄塑些堑鎏堡重鳖堡堑 第三章开发模式的演变 为了把握重整和优化产品开发过程的方向，需要对典型的过程模型进行分析，传统的新产 品开发过程模型可以分为以下三类：结构化模型、权变模型和信息模型。 3 1 结构化模型 结构化模型是在对产品开发活动进行分解的基础上，针对产品开发的不同阶段来组织新产 品开发活动，它是一种线性的阶段化过程。结构化模型几经演变，经历了从部门阶段模型、活 动阶段模型到决策阶段模型不断转变提高的过程 2 。 3 1 1 部门阶段模型 部门阶段模型是根据承担不同任务的职能部门而对新产品开发过程进行阶段划分。比如， 在某产品的开发过程中，产品的概念由r d ( 研究与开发) 部门开发，然后交由设计部门承担 详细的设计，再由工程部门做出原型，然后生产部门解决制造问题，最后市场营销部门负责产 品上市。整个过程就象传递一个邮包。这种模型有如下缺点：无市场信息反馈：由于部门之间 的沟通不畅而耗费不必要的时间：容易对开发过程失去控制，特别是当开发活动由于种种原因 而出现反复时，相关部门往往会措手不及，最终造成混乱而失去控制。 3 1 2 活动阶段模型 活动阶段模型是在部门阶段模型基础上的改进，它根据产品开发过程中的活动类型来进行 阶段划分因此增加了市场测试等反复性活动。但活动仍然是由各职能部门分别承担的，整个 过程仍然没有摆脱类似传递邮包的特性。b o o z ，a l l e na n dh a m i i t o n 的七阶段模型可以说是典 型的活动阶段模型 2 。他们把产品开发活动划分为七个阶段，即：新产品开发战略、构思产生、 筛选和评价、经营分析、开发、测试、商业化。 3 1 3 决策阶段模型 决策阶段模型把新产品开发过程划分为一系列评价点，在每一个评价点上需作出继续或放 弃该项目的决策。在这个决策过程中存在反馈过程。 c o o p e r 所提出的s t a g e - - g a t e 产品开发系统就是活动阶段模型与决策阶段模型的一种有效结 合 2 。s t a g e - - g a t e 产品开发系统是阐述新产品从概念设计到最终上市全过程的运营决策模型， 具体过程如图3 - 1 所示。 第1 1 页 上海交通大学管理学院m b a 论文围绕高新技术产品开发的业务速堡覃整探析 图3 一l ：阶段门原则( s t a g e - g a t es y s t e m ) 示范 结构化模型以管理程序为基础。系统地罗列了产品开发过程每个阶段所应进行的开发活动， 为项目小组提供了一个行动指南，也为高层管理人员提供了一个产品开发活动总览，因此是一 个能够有效控制新产品开发过程的系统。但结构化过程模型也存在如下缺点：不同的产品开发 阶段往往由不同部门负责，缺乏不同部门对产品开发全过程的共同参与，在某种程度上存在“传 递邮包”现象；未考虑外部因素如顾客、供应商、竞争对手以及环境变量及组织变量对新产品 开发过程的影响。 3 2 权变模型( c o n t i n g e n c y m o d e l ) 结构化模型仅仅考虑了企业内部与产品开发有关的活动，而没有考虑环境和组织变量对产 品开发过程的影响。针对这一点，s h r i v a s t a v aa n ds o u d e r 提出了一种权变模型 2 ，如图3 2 所示。 环簟蔓量 图3 2 ：产品开发过程的权变模型 第1 2 页 上海交通大学管理学院m b a 论文围绕高新技术产品开发的业务流程重整探析 该模型从产品开发的战略管理出发，针对不同类型的组织结构，提出了三种产品开发过程 与之相适应。这三种开发过程模型为： 阶段主导模型( s d ，s t a g ed o m i n a n t ) ，即由正规化、专业化的组织实体分别承担开发工作； 过程主导模型( p d ，p r o c e s sd o m i n a n t ) ，即按过程来组织开发工作，组织之间没有不连续 的转换点； 任务主导模型( t d ，t a s kd o m i n a n t ) ，即开发人员主要面向所要完成的任务。以获得最终 产品为主要目标。 权变模型为组织的产品开发过程提供了更大的灵活性，强调开发过程需要与企业的目标和 外部环境联系起来。 3 3 信息模型 信息模型把产品开发过程与信息的收集、处理联系起来，认为：产品开发是组织为了进行 商业化生产，把有关市场机会和技术可能性的资料转化为信息资产的过程。在开发过程中，这 些信息资产通过各种媒体，包括人脑、纸张、计算机内存、软件和其他有形资料，被创造、筛 选、贮存、组合、分解和转化，最终，这些信息被表达为详细的产品和过程设计，进而被贮存 在计算机辅助设计库中，最后进入生产过程。由于新产品开发被看作是一个信息的收集、评价 和处理的过程，产品开发小组的任务就是减少关于用户需求、技术和竞争环境以及所需资源的 不确定性，不确定性降低的越多，产品获得商业成功的可能性越大。在这个开发小组中，来自 不同职能部门的人扮演不同的角色，比如，市场营销人员主要立足于降低有关市场营销信息的 不确定性；r & d 人员主要负责降低有关技术信息的不确定性。整个立品开发过程就是通过对信 息的收集与处理来降低产品开发的不确定性。 信息模型的优点是：把产品开发活动放在了一个广阔的背景下，全方位地看问题，它既强 调了组织内部以及组织与市场之间的信息联系，也考虑了组织外部的因素如顾客、供应商及竞 争者，反应了产品开发过程是一个信息产生和转移的一体化系统：有助于加强对沟通的管理。 但由于信息模型没有明确的产品开发步骤，因此，不利于高层管理人员对开发过程进行控制； 另外，它仍然存在着不同职能部门的人员如r d 、市场营销、工程和制造以及外部顾客和供应 商之间如何有效沟通的问题。 上述不同的新产品开发过程模型有各自的优点同时存在着各自的问题。西方企业界和管理 学界在探索更科学的新产品开发模型的过程中，产生了并行工程的思想，出现了著名的 p a c e ( p r o d u c ta n dc y c l e t i m ee x c e l l e n c e ，产品及周期最优法) 理论，随着企业的实践逐步形 成了一种新的开发过程模型一一集成化的产品开发过程模型。 第1 3 页 圭塑奎望盔堂篁里兰堕坠呈垒堡奎 里丝壹堑垫查兰曼墅垄塑些墨堕墨重鳖堡堑 第四章集成产品开发过程及其概念模型 4 1 相关理论一并行工程思想 企业在不同时期随着竞争环境的变化主导其经营策略的思想也随之改变。以美国制造业为 例，图4 1 描绘了经营战略的变迁过程： 图4 1美国制造业战略的变迁 5 0 年代和6 0 年代崇尚“规模效益第一”，7 0 年代追求“价格竞争第一”，8 0 年代主要关注 “产品质量第一”。 到了9 0 年代，现代科技以日新月异的速度发展，新产品层出不穷，产品的市场寿命( 从投 放市场到被市场淘汰所经历的时间) 大大缩短。顺应客户需求的变化，迅速作出反应，已经成 为压倒一切的竞争因素。用户需求的多样化和个性化已经逐渐成为世界的潮流，顾客需求越来 越多，期望越来越高，如何尽快开发适销对路的产品，是企业在市场竞争环境下求得生存得首 要问题。因此，“市场响应速度第一”成为企业获益和生存得首要考虑条件。 围绕着如何缩短产品开发周期、快速响应市场变化，不能不介绍并行工程思想。 并行工程是集成产品开发的思想依据之一，其目的是提高产品开发效率，缩短从概念计划 到推向市场的( l e a dt i m e ) 。根据美国防御分析研究院1 9 8 8 年对并行工程的定义：并行工程是 对产品设计及其相关过程( 包括设计过程、制造过程和支持过程) 进行并行、一体化设计的一 种系统化的工作模式。 这种工作模式可使开发者们从一开始就考虑到产品全生命周期( 从产品形成到产品报废) 中的所有因素，包括质量、进度、成本和用户需求。并行工程把计算机辅助设计、制造、管理 和质量保证等有效地集成在一起，实现信息集成、信息共享、过程集成。使人员组织管理、任 务分配、工作协调、信息交流、设计资料共享等发生了变化，这对适应市场竞争，加速新产品 的开发起到重要作用。 并行工程的核心是并行设计，其内容包括： 1 过程重构：由传统的串行产品开发模式转变成集成的、并行的产品开发模式，使下游 第1 4 页 上海交通大学管理学院m b a 论文围绕高新技术产品开发的业务塑重壁! 塞堑 设计过程中的需求及早地反馈给相应过程中。 图4 2 对串行、并行两种开发模式的产品上市时间进行了比较。 1 ) 需求分板i ) 产品设设1 ) 工程设讹| 4 ) 产品制造5 ) 销售服务、 r lr lr l r 设讦中发生的错误修改 1 串行设计中产品开发周期( 上市时间) 。 1 a ) r ：霉书- 锌女走y 、气 娑裴 3 l 工程设运 、气 ! ! 主曼鱼! 每j 并行设计中产品开发周期。l j 节省时间。 1r h 、 虱4 - 2串行设计和并行设计的产品开发周期比较 a ) 串行设计b ) 并行设计 按传统串行设计工程，各阶段依次排列( 开展) ，每个阶段有自己的输入和输出，上一个 阶段完成后，一次性输出结果再进入下一个阶段，上市时间为： t s = ( t i ) 另外，当下游阶段若发现上游阶段的错误要求返工时，上游阶段已经告一段落，返工信息 很不及时，往往会延误大量时间。 而在并行工程模式中，每阶段有自己的时间段，阶段之间有一部分时间重叠，相关工作小 组之间的信息输出与传递是持续的( 如需求分析小组与产品设计小组之间) 。下游工作组可以 在前面的工作小组完成任务之前开始他们的工作，因而下游阶段可以提前结束。而且更重要的 是下游工作组的提前参与，有利于从开始就全面考虑影响产品质量于周期的所有因素，降低返 工的概率，有错误时，返工信息也能及时传递，减少延误。当然，这中工作模式也提出了新的 要求，以团队的方式工作：较好的信息集成和相互间的通讯能力。 在这种模式中，上市时间为： 第1 5 页 圭塑窒望盔兰笪望堂堕! 堡垒鲨塞 里望壹堑垫查兰曼墅垄堕些墨堕矍重墼塑堑 t p = ( t i ) 一( t i i + 1 ) ( 式中( t i ，i + 1 ) 指相邻阶段的重叠部分时间) 。 很显然，t p t s ，并行开发模式中产品上市时间得到明显缩短。 2 数字化产品定义：包括数字化产品模型定义和管理，数字化过程定义和管理、数字化 工具定义和信息集成，如d f a ( 可装配性设计) 、d f m ( 可制造性设计) 、c a d ( 计算机辅助 设计) c a e ( 计算机辅助仿真) c a m ( 计算机辅助制造) 集成等。 3 产品开发队伍重构：将传统的以功能部门为主线的产品设计，改变成以产品为主线， 组织多功能集成产品开发团队，进行产品并行开发。 4 协同工作环境：利用多媒体、网络等技术，组织协调工作环境，支持并行设计。 4 2 集成产品开发过程及其概念模型 4 2 1基本思想 所谓集成产品开发( i n t e g r a t e dp r o d u c td e v e l o p m e n t ，i p d ) 过程就是整合的、一体化 的产品开发过程。它利用现代信息技术，把传统的产品开发