（工商管理专业论文）厦门建发纸业有限责任公司销售人员管理研究.pdf

i 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 摘摘 要要 厦门建发纸业有限责任公司目前正处于企业发展的高峰期，在这一转型的重要 时期，及时发现和解决销售人员管理方面存在的一些问题，对于早日形成成熟的销 售渠道、稳固市场地位意义重大。该公司目前存在销售人员目标性不强，日常管理 松散、销售人员积极性不高等方面的问题。因此，改变目前的管理模式，提升销售 人员管理的能力已迫在眉睫。本文正是基于这一点，为厦门建发纸业公司制定了销 售人员管理方案。 本文通过对国内造纸行业现状、经营模式特点及营销人员素质要求的分析，运 用营销管理、管理学、销售管理、人力资源管理等理论知识，针对厦门建发纸业公 司所拥有的资源状况，结合笔者在造纸行业多年的管理经验，对公司销售人员选择、 团队管理、激励、授权等方面提出了一系列参考方案。 本文采用理论联系实际的方法，设计出了基于建发纸业不同发展阶段的用人策 略、经营目标与销售人员选择的匹配方案、销售人员差异化激励措施以及对销售人 员的授权方法。该销售人员管理方案具有较强的针对性和可操作性，其实施将会极 大地调动销售人员的工作积极性，增强公司的营销实力，为公司的长期发展做出贡 献。 关键词：销售人员 销售团队 激励 授权 ii 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 abstract xiamen c其 次，团队要具有实现目标的基本技能，并能够良好合作，每个人对团队内其他人的 品行和能力都确信不疑;再次，团队间要求有良好的沟通，团队成员间拥有畅通的信 息沟通;最后，优秀的团队要有合适的领导，高效团队的领导往往担任的是教练或起 后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属，他最重要的工 作包括内部建立合理的基础结构，外部争取到必要资源条件的支持。 2.1.2 团队管理的作用团队管理的作用 二十世纪八十年代， 当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时， 曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同 了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。团队如此盛行，原因何在？事实 表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比 个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才 能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性 群体更灵活，反应更迅速。 6 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2.2 目标管理理论目标管理理论 2.2.1 目标管理的定义及意义目标管理的定义及意义 目标管理是“经验主义学派”领军人物彼德.德鲁克 1954 年发表的管理实践 中提出来的，也称作成果管理，是以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中 的参与管理）为基础形成的一套管理制度。 目标管理的主要观点是把各项任务转化为目标，管理者依据目标对下级进行领 导，并逐级分解，以完成情况进行考核一应评价，根据结果施以激励。目标是指一 个单位，一定时期，一定条件和一定环境中，在预测的基础上所希望达到的结果； 目标管理是单位为了实现任期目标，对各项指标提出明确的质量和数量要求，以及 严格的时限要求：领导者要尽最大努力，围绕目标进行决策，并组织实施11。 目标管理与传统管理比较，它主要特点是以人为中心，突出了人的能动性，管 理中综合地体现了心理学、行为学及系统论、控制论的原理。传统管理中被管理者 是被动的，实行目标管理，层层有目标，人人有责任，都知道干什么，怎么干，什 么时间完成，被管理者有主动权，目标 完成的好坏直接与物质利益相联系，因此更 能充分的挥全体职工的聪明才智和创造潜能，使人产生一股内在动力。 2.2.2 目标管理的作用目标管理的作用 目标管理的主要作用是实现企业经营目标，改进管理，为管理工作提供了可行 的评判依据，没有目标或没有成果导向的计划，无法建立可评价及行动的标准；目 标管理强迫经理人员必须计划出成果，而不只是在行动或工作。经理人员除需要考 虑如何去获得成果以及所需要的组织和成员为何外，甚至所需要的资源、部门间的 协助以及应予以控制的要点亦需考虑在内，以保证目标的实现。 2.3 激励理论激励理论 2.3.1 激励的定义激励的定义 激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有 一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施， 7 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 按其实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激 转化为人的自觉主动行为的过程11。 激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需 要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体、组织方面的激励等等。在一般情 况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标 转化成个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。 2.3.2 各种类型的激励理论及其作用各种类型的激励理论及其作用 激励理论有内容型和过程型两种主要的研究方法，运用得比较多的是：马斯洛 的需求层次理论、erg理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。 （1）马斯洛需求层次理论 马斯洛的需求层次理论将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要 和自我实现需要五大类。这五大类的需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较 低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。例如， 某个企业老板非常看重某个高级经理，常常对他说：“我们是朋友，大家是平等的， 大家都是为同一个事业。你不要过多关心待遇，钱不是问题，不要太计较小利，应 该有为企业奉献的精神，这样你才能干大事。”听起来这没什么不对，但许多的职 业经理人最后离岗，有一个很常见的原因，就是老板的工资待遇不兑现或不及时兑 现。而作为老板，他们也很困惑，他们不能明白这些“人才”为什么会那么斤斤计 较那份工资待遇。“不就是几个钱吗？”事实上，人是有需要的动物，其需要取决 于他所要得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的事情。 老板忽略了这些“高级人才”最低的生理需要，这与他拥有多高的学位无关。 （2）erg理论 美国耶鲁大学教授阿尔德弗于1969年提出了一种新的需要层次理论。他把人的 需要归纳为生存需要、关系需要和成长需要。由于这三种需要的英文名称第一字母 分别是e、r、g，因此被称为erg理论。 生存需要（e)是维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生 理需要和安全需要。它们包括衣、食、住以及工作组织为其得到这些因素而提供的 8 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 手段。如报酬、福利和安全条件等。 关系需要(r)是个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛 需要层次论中的社交需要和尊重需要。这种需要通过工作中和工作以外与其他人的 接触和交往得到满足。 成长需要(g)是个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥 自己能力的需要。相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。这种需 要通过发展个人的潜力和才能而得到满足。 erg理论主要强调了三点：一是各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种 需要的渴望就越大。二是较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越 差，满足高层次需要的渴望就越大。三是当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足 时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴求就越大。 国外不少学者认为，erg理论或许比马斯洛的需要层次理论更切合实际，因为 它修正了马斯洛理论的某些缺陷，它并不强调需要层次的顺序，当某种需要得到基 本满足后，可能上升为更高级的需要，也可能没有这种上升趋势。该理论指出，当 较高级的需要收到挫折，未能得到满足时，会产生倒退现象，而不是像马斯洛所指 出的那样，继续努力去追求。 （3）赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格的双因素理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防 止产生不满意感。第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水 以及人际关系等。保健、在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大 的激励作用。第二类因素是激励因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这 些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。一些 企业贯彻以人为本的管理思想，通常会采用激励因素激发员工的干劲。日本松下公 司就是一个很好的例子：公司高层领导在开会采用的桌子是圆的这种圆桌会议 给每个人都创造了一种平等的环境，让每个人都觉得自己是集体中的一份子而积极 的出谋划策。松下公司的总裁松下幸之助也深谙激励之道：他看到职员正在工作， 便会有“谢谢你们辛苦，请喝一杯茶”的态度。当然并非实际上去倒茶，但是拥有这 9 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 种情怀无疑能下属深感知遇之恩，努力工作以求报答。松下公司的成功无疑与这种 激励因素有重要的关系。 （4）期望理论 期望理论是美国心理学家佛隆在 1964 年提出来的。这种理论认为，当人们有需 要，有达到目标的可能，其积极性才会高。激励力取决于期望值与效价的乘积。期 望理论用公式表示是：激励力=效价 x 期望值。激励力是指动机的强烈程度，被激发 的工作动机的大小，即为达到高绩效而做出的努力的程度。效价是指个人主观做出 的对某一预期成果或目标的吸引力的估价。期望值是指个体对现实目标可能性大小 的估计。显然，若要提高激励水平，就要提高效价和期望值12。 由此得到启示：首先，目标设置既是“所愿”(效价高)，又是“所能”(期望值 高)，即值得去做，又经过努力有可能做到。所以管理者所设立的目标不能很低，让 人唾手可得，而失去鼓舞作用;也不能目标定得太高，让人白白努力而一无所获，无 法实现。所以激励目标一般定得有一定难度，但是通过努力可以实现，这样的目标 才具有较大的激励作用。其次，保证高绩效能带来高报酬，建立以绩效为基础的奖 励制度。如果只要求员工对组织做出贡献，而组织没有相应的回报，久而久之，员 工的积极性就会消退。最后，一定奖员工之所需，投员工之所好。人人都希望奖励 能满足个人的需要。将报酬个性化以适应不同员工的需要是十分重要的。 总之，期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与结果、奖励与 个人目标满足之间的关系。许多员工在工作中不能被激励，是因为他们看不到努力 与绩效的关系；绩效与报酬的关系：或他们得到的报酬不是他们实际想要的。如果 企业想激励员工，就应该加强这三对关系。同时，作为一个权变模型，期望理论认 识到，不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制，差别化、个性化的奖励 才是有效的奖励。 2.4 权变管理理论权变管理理论 2.4.1 权变管理的概念权变管理的概念 “权变”的本义是随机应变，是指因情境的不同而改变。权变管理则是企业经 10 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 营管理者在变化着的条件下和复杂的经营环境中分析、确定、采用合理的管理理论 和方法以实现有效管理。 权变理论的代表人物是美国尼勃拉斯加大学的卢桑斯教授，他把企业管理中的 管理实施过程看作是一种“如果那么”的函数关系。 “如果”是自变量， “那么” 是因变量。在企业管理中，企业内、外部情况的变化是自变量，而企业管理的观念、 手段、方法和技术是因变量。也就是说，如果影响企业生产经营的环境、条件发生 了变化，那么，为了保证企业既定目标的实现，采取这种管理的观念和技术比采取 其他的更为有效。这就是独立的环境变量同从属的管理变量间的函数关系，也是权 变管理的核心。 2.4.2 权变管理理论的作用权变管理理论的作用 权变理论是要要求企业在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什 么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 应当肯定地说，权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用 的方法。它要求管理者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组 织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。这样，就使管理者 把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应 的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。所以，管理 理论中的权变的或随机制宜的观点无疑是应当肯定的。 11 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 建发纸业经营环境及销售人员状况分析 建发纸业经营环境及销售人员状况分析 3.1 建发纸业公司所处行业概况建发纸业公司所处行业概况 3.1.1 行业特点行业特点 造纸工业是国民经济重要基础原材料产业之一，纸及纸板的消费水平已成为衡 量一个国家现代化水平和文明程度的一个重要标志。造纸工业具有资金技术密集和 规模效益显著的特点，其产业关联度大，较大的市场容量和发展潜力已成为拉动林 业、农业、机械制造、化工、自动控制、交通、环保、印刷、包装等产业发展的重 要力量，形成我国国民经济发展的新的增长点。由于造纸工业以木材、竹、芦苇等 原生植物纤维和废纸等再生纤维为原料，可部分替代塑料、钢铁、有色金属等不可 再生资源，因而是我国国民经济中具有可持续发展特点，可实现循环经济的重要生 产量和消费均居世界第二位，仅次于美国，在世界造纸工业竞争格局中已具有相当 的影响力。随着世界经济的发展，纸产品消费的增长，今后全球纸业的发展将面临 资源约束、环境压力等问题，我国造纸工业面临的这些问题尤显突出。 目前我国造纸生产中心不断向东部集中，行业内部分化加剧，造成资源消耗集 中，严重威胁近江河流域的生态环境，环境治理任务艰巨，对资源优化整合提出更 高的要求。全行业的规模经营不够，与国际平均生产规模还有相当差距。在推进国 际化合作的同时，国内合作和重组进展缓慢，说明资本运营在整体质量不高的造纸 业没有得到应有的发展。随着国家对固定资产投资过热的宏观调控政策的实施，造 纸业大规模化扩张趋势得到抑制，预计在今后几年内可能会减缓，行业内资源整合 将成为产业发展的工作重点。 近几年来，中国纸张行业发展速度非常迅速，持续以年均 18的速度增长，有 关研究表明， 未来几年中国造纸行业的增长速度仍将高于 gdp 的增长速度。 据统计， 2007 年中国人均年纸张消费量 45 公斤，同比增长 3 公斤，但美国和日本人均年消费 量 300 公斤，可见，中国的纸张行业还有巨大的发展空间，是一个发展非常迅速的 朝阳行业。 12 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3.1.2 行业营销模式分析行业营销模式分析 由于造纸行业的产品属于工业原料类型，其营销方式较固定，多为直销、分销 二种经营模式： 1）营销模式一：直销方式 图 3-1 造纸行业营销模式一 如图 3-1 造纸行业营销模式一所示，直销方式的经营特点为： （1） 造纸企业直接向产品的使用者印刷厂销售其产品， 没有中间商和中间机构； （2）生产和消费双方直接见面，双方沟通及时，信息传递准确； （3）单个项目营销成本高，营销成功率不易控制； （4）对营销人员的能力水平要求高，技术水平要高，商务沟通能力更要强。 （5）营销风险完全由造纸企业承担。 直销方式是造纸企业直接面对用户，因此对销售人员的营销能力、专业能力要 求更高，由于营销风险完全由纸厂承担，因此对于销售人员的管理要更直接，更细 致。 国内采用此种营销模式的造纸企业在选择销售人员时大多招用的是企业所在地 的员工，即使销售遍及全国各地也是从总公司指派销售人员而不是在销售地招聘， 其原因是希望通过对“人”的控制以达到对销售的控制。直销方式企业的销售人员 薪酬制度多采用底薪加提成制，用业绩达成及回款额来考核销售人员，在完成产品 销售的同时也保障企业的经营风险。 2）营销模式二：分销方式 浆 厂 造 纸 厂 经销商 印 刷 厂 用 户 13 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 3-2 造纸行业营销模式二 从图 3-2 造纸行业营销模式二的图示中可知分销方式的特点为： （1）造纸企业通过经销商，向最终用户销售产品，存在独立的中间机构。 （2）对于造纸企业而言，单个项目营销成本较低，但是存在对中间机构部分依 赖。 （3）营销风险既有总承包商的风险，又有最终客户的风险，对造纸企业的服务 和管理水平要求高。 （4）由于经销商是产品的销售的主要力量，造纸企业的营销人员可以专注于商 务工作。 采用分销方式的造纸企业由于产品是通过分销渠道转移到用户手中，销售管理 多为营销渠道管理，因此对于企业销售人员的管理主要是通过制度化、规范化的行 为准则来进行管理。 国内运用分销方式的造纸企业由于有完善规范的管理制度，不需要通过对人的 控制来掌握销售，因此在销售人员的选择上不再局限于生产地，而多是在销售地招 用熟悉当地渠道的销售人员，对于销售人员的考核指标主要是销量及渠道服务，销 售人员的薪酬体系多采用工资加奖金制，工资收入占总收入的 50%以上，保障了销售 人同的基本收入。 3.1.3 行业销售人员能力分析行业销售人员能力分析 造纸行业销售人员的工作所处的环境复杂多变，销售工作的对象复杂多样，销 浆 厂 造 纸 厂 经销商 印 刷 厂 用 户 经 销 商 14 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 售工作的过程又有自主性、独立性、灵活性强，工作结果不确定的特点，所以，一 切交易活动能否顺利达到目的，与销售人员的个人素质关系极大。在市场经济条件 下，要做一个合格的业务销售员，应当如表 3-1 销售人员素质指标模型中所列，销售 人员必须具备相应的思想道德素质、文化理论素质和业务技能素质。 表 3-1 销售人员素质指标模型 素 质 指 标 道德 诚信、正直、敬业 知识 经济理论、法律知识、工商财税知识、专业产品知识 业务 市场调查、预测能能力、公关能力、商务谈判能力、销售技巧、开拓能力、 适应能力 1）道德素质 道德素质是一定社会道德原则和行为规范在个人思想行动中所表现出来的比较 稳定的特征和倾向，在销售人员的整体素质要求中是灵魂，是统帅。销售人员是企 业对外的窗口，其一言一行往往被视为企业形象的缩影。因而要求销售人员的最基 本道德素质能做到诚信、正直、敬业、忠于职守、作风正派、秉公办事、不谋私利、 讲究信誉、严守法纪。尤其造纸行业产品的趋同性强，企业之间的竞争更多的是营 销能力的竞争，因此对于销售人员道德素质的要求也越来越高，越来越多的企业要 求员工签署保密协议，从法律上寻求在道德法则失效时保护企业利益。 2）文化素质 市场经济是一种高文化经济，人们要生存发展，必须凭借智慧的力量，这种智 慧具体体现在文化理论素质方面。随着市场竞争的日趋激烈，销售人员在熟悉产品 性能、市场并掌握其变化规律的同时，还要学习掌握一些有关文化理论知识，不断 拓宽自己的知识面，提高自身素质，这样才能在复杂多变的“商海”中处变不惊， 应付自如，使自己永远立于不败之地。 3）业务素质 业务素质也就是业务技巧，是在市场竞争中能够优于竞争者、体现自身价值的 能力，不断变化的市场要求销售人员多才多艺、高才高能。作为造纸行业的销售人 员，要掌握的基本销售技巧如下： 15 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 （1）市场调研能力：指对造纸行业的产业链进行搜集、纪录、整理和分析的能 力，判断市场走势及客户产品需求的能力。 （2）公关能力：面对客户的首要工作就是公关，因此销售人员应具备公关所应 有的应变能力、组织才能、社交能力、创新能力。懂得公关策略，掌握开展公关实 务常用的方法和技巧，富有多方面的公关工作经验。只有掌握这些公关技巧才能与 客户进行实质性的商务谈判。 （3）沟通能力：善于与人沟通，懂得谈判的理论、原则，谙熟谈判的方法、技 巧、策略，具有严密的逻辑推理能力、论证能力和说服能力。 （4）营销技巧：具有开拓攻坚精神，能切近顾客的心理需要，创造性地运用宣 传、示范、情感、诱导、服务等多种推销方法，提高产品知名度，拓广销售渠道。 3.2 建发纸业公司概况建发纸业公司概况 3.2.1 公司简介公司简介 厦门建发纸业有限公司成立于 1992 年，是厦门建发股份有限公司的所属专业经 营纸张、纸浆、废纸贸易业务的全资子公司。公司为上游客户，国内各大造纸厂提 供进口木浆废纸等造纸原料，并为下游客户全国 3500 家印刷厂提供优质印刷用纸， 现已发展成为中国最大的纸张、纸浆、废纸经销商。2007 年销售纸张 65 万吨、纸浆 50 万吨、废纸 25 万吨，业务范围覆盖福建、广东、江苏、上海、浙江、北京、山东、 湖北、湖南、江西、重庆、四川等地。国内设置的 13 个分公司是企业销售网络的重 要组合单元，不仅要负责所辖地区的具体推销业务，而且要负责用户群体的服务、 地区分销商的管理、市场现状的控制、市场动向的研究等。驻外销售人员是企业形 象在市场前沿的最直接体现，是公司营销战略在市场一线的实施者，也是公司经营 利润来源的主要窗口。 经过十五年的经营，公司形成了有自身特色的经营宗旨：为客户提供专业服务，为 员工创造发展空间，为社会创造公共价值，实现公司与客户、员工和社会的和谐发展。 3.2.2 建发纸业组织架构建发纸业组织架构 图 3-4 是目前建发纸业公司组织架构图， 公司采取事业部制的组织结构， 各事业 16 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 部以利润为考核指标，独立核算。隶属于事业部下的各地贸易销售公司是经营的主 体，贸易公司根据当地市场情况，自行选择经营品种，建立销售网络、利用总部资 金资源，独立经营、自负盈亏。 图 3-4 建发纸业公司组织架构 3.2.3 公司经营模式及公司经营模式及 swot 分析分析 （1）建发纸业经营模式分析 从图 3-5 建发纸业营销模式中可以很清楚的看到， 公司在造纸行业产业链上， 扮 演着独特的角色。它既是造纸厂的上游供应商，为造纸厂提供纸浆、废纸、化工原 料等生产材料，又是造纸厂的下游分销商，遍及全国的营销网络分销造纸厂生产的 各种产品。其独特的经营模式在业界被公认为纸业经销商的典范，因此对公司销售 人员各方面的能力也提出了更高的要求。 图 3-5 建发纸业营销模式 浆 厂 造 纸 厂 建发纸业 印 刷 厂 用 户 分 销 商 总经理 纸张事业部 纸浆事业部 废纸化工品部 永丰浆纸 贸易管理中心 财务部 人力行政部 全国异地公司 全国异地公司 17 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 （2）建发纸业公司 swot 分析 时至今日，建发纸业在国内造纸行业营销方面占据了一定的市场份额，但面对日 益变化的外部环境，如何使公司持续经营尤其是持续盈利，通过如图 3-6 建发纸业公 司 swot 分析，我们可以清楚的认识到公司的优缺点，以便制定合适的经营策略。 图 3-6 建发纸业公司 swot 分析 建发纸业公司由于有建发股份公司强大的资金后盾支持，加上自身在造纸行 业十年来的资本积累，资金优势是建发纸业的核心竞争力之一。同时，公司在造 纸产业上浆纸一体化的经营模式，使我们与造纸厂建立战略联盟的关系，形成了 浆纸销售的优势力量。然而如何运用这些优势，在面对不断变化的经济环境中抓 住机遇，则需要公司在对销售人员的管理上，弥补自身不足，将销售人员的力量 发挥到极致。 3.3 公司销售人员管理情况分析公司销售人员管理情况分析 3.3.1 销售人员结构分析销售人员结构分析 建发纸业公司经过十五年的发展，由最初的 6 人创业团队，发展到现在纸浆、 纸张二个事业部，共 260 人的贸易公司。纸浆事业部主要从国外进口纸浆，销售到 优势优势s 资金相对雄厚 销售网络全 厂商关系良好 浆纸配合、有一定的话语权 劣势劣势w 通路把控能力不够强 内部管理水平欠缺 人才不足 客户依存度不够 机会机会o 威胁威胁t 厂家的直销，挤压我们的生存空间 同行的迅速发展 及外资品牌的进 入 厂商银经营模式的兴起，银行资金 介入纸张市场 造纸行业的规模效应以及其对资 金的长期需求 向行业上游发展，塑造建发自有品 牌产品，提高附加值 采购代理商模式的发展 18 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 国内各大纸厂；纸张事业部则主要从事国内各大纸厂的纸产品销售工作，业务范围 覆盖国内各省市。纸浆和纸张事业部的销售人员分布全国各地，共有销售人员 165 人。 （1）年龄学历结构 表 3-2 建发纸业销售人员年龄结构分布 单位：人 年龄段 25 岁以下 26-30 岁 31-35 岁 35 岁以上 合计 人数 76 36 48 5 165 从表 3-2 建发纸业销售人员年龄结构分布表中可以看出，公司 30 岁以下人员较 多，占到公司销售人员的四分之三。 这是由于公司近几年来为了加强管理提高业务 素质，招收了大批的具有造纸或印刷相关专业知识的大学本科毕业生，这些三十岁 以下的销售人员他们正处于事业的探索和建立阶段，面临职业的选择和规划，渴望 成功，但常常怀有顾虑，因此要给他们更多的鼓励和指导。另外，他们在公司工作 时间不长，业务能力还有待进一步加强。总的来说，公司销售人员都处于事业的发 展和成熟阶段，企业没有负担，处理好激励问题，销售人员将会有优秀的业绩表现， 并形成积极向上的工作氛围。 （2）进入公司时间 表 3-3 建发纸业销售人员进入公司工作时间分布 单位：人 工龄段 2 年以下 3-5 年 6-9 年 10 年以上 合计 人数 68 62 23 12 165 从表 3-3 建发纸业销售人员进入公司工作时间分布表可以看出，进入公司五年 以下的销售人员占总人数的 78%，这是由于公司近几年业务壮大的需要，公司采取了 各种措施吸引人才，同时近二年来应界毕业生的培养计划，希望为公司将来业务的 发展做好后备销售力量的培养。进入公司 6-9 年的销售人员，目前工作比较稳定， 是公司的中坚力量，需要重视他们，尤其是其中的销售管理人员，更是公司的宝贵 财富，应该作为重点的激励对象。 对于进入公司十年以上的销售人员，他们加入公司时间早，都是公司创建时的 19 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 元老级人物，具有丰富的培训和市场开拓经验，必须调动他们的工作热情，使其有 更好的业绩表现，让他们为新员工提供更多的支持和帮助，处理好新老员工的融合 和资源分配。 3.3.2 公司人力资源总体规划及用人思想公司人力资源总体规划及用人思想 随着公司的发展，建发纸业的公司规模和业绩相对成立初期都有了极大的提高， 公司缺乏正规管理系统带来的企业问题越来越明显。因此，在 2008 年，纸业公司成 立十五周年之际，企业高层制定了加强管理制度完善和改进的工作方向，并立刻着手 进行准备。销售人员作为企业最核心的资源，是公司完善管理制度的重点。公司非常 重视优秀人才的引进和培养，确立了开发潜能，终身培养，适度使用的用人原则。 公司进一步明确选人和用人的思想，将对人才的重视和为员工提供最大支持的 思想细化到各项人力资源工作职能中。公司为员工提供具有行业中等以上水平的薪 资待遇，公平的绩效考核标准，具有行业特色的培训体系及员工职业发展规划，民 主化的管理方式。作为销售服务企业，公司非常重视对优秀人才的引进和开发。由 于处于事业发展阶段，公司受限于资源的不足，主要通过人性化管理创造良好的工 作氛围；为员工打造与企业共同成长的职业规划；寻求造纸行业热爱者，通过兴趣 激励的方式，吸引志同道合者的加入，共同努力，为企业和个人打造明天的事业。 公司非常看重人才的品格和态度，专业知识可以通过学习来培养，而人的性格 和品质却很难改变。因此在招聘的过程中，公司更看重应聘者是否热爱造纸行业， 是否具有开拓个人事业的工作激情和对公司理念的认同。公司努力营造融洽的工作 环境和平等友好的员工关系，公司强调顺畅沟通的工作方式，管理者与员工，员工 与员工间随时随地的交流，有利于促进信息的交换与共享，互相帮助，互相学习氛 围的形成。公司时刻关注市场的变化带来的行业内工作人员待遇的变化，以及公司 员工对于公司现有管理制度的意见反馈。在能力允许，时机成熟时，公司将会为员 工提供积极的待遇改进。 总的来说，公司坚持人性化管理，认为企业的成功来自于员工的努力付出，公 司考虑员工的个人需求，并努力满足员工的要求。公司注意对于德才兼备人才的吸 引和培养，并为每个员工提供在公司长期服务，与企业共同成长的职业通道。 20 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 对于销售人员的人力资源的总规划，人力资源部门的工作重点为： （1）销售人员的岗位设计 科学的销售岗位设计是激发销售人员工作热情的第一步。做自己喜欢的工作并 在工作中体现个人价值是所有人追求的理想工作模式。在实际生活中很多人由于各 种原因的限制，并不能达到这个目标。他们对自己的工作并不满意，也许是因为工 作受到太多的限制，不能充分发挥自己的能力，也许是因为工作内容单调，没有挑 战性。因此只有把需要承担的责任和所具备的权力描述清楚，定义好工作岗位就能 安排合适的人员到恰当的岗位，做到人岗匹配，共同发展。 （2）销售人员个人发展规划 建发纸业要为销售人员制定明确的发展计划，让员工清楚自己在企业中的发展 机会。企业传统的职业生涯通道是建立在企业的职务等级体系的基础之上的，即员 工要获得薪酬待遇、地位和尊重等各项回报的提升，必须依靠职务等级的晋升来完 成，即使一位员工具有很强的能力，但如果不能获得职位等级的晋升，其发展的空 间就会受到企业的严重束缚。而现在要做的是改变这种职务等级体系，为每个销售 人员量身定做适合其自身特点的职业生涯发展道路。使每一个销售人员自身的发展 目标与企业的发展目标有机的结合起来，减少冲突，增加一致性。自我价值的实现 度越来越重要，我们会从许多人的求职意向中发现，他们首先考虑的重要因素不是 金钱，而是职位是否符合其职业长期发展要求。因此帮助销售人员设计职业发展计 划不可或缺。建发纸业的管理者应把发展规划作为公司生存和成长的必要投资，认 识到“人才”个人的发展和满意是公司发展的基础和保证，不应把这些投资当作费 用尽量节省。在制定销售人员发展计划的时候要从现实出发，计划应该是切实可行 的，这样员工才会把它当作自己奋斗的目标，起到有效激励销售员工的目的。 （3）赋予销售工作更多的创新和挑战 没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的销售人员来说，富有挑战性 的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。有目的的开展工作轮换， 丰富销售人员的工作内容，使有能力的销售人员担任责任更大的工作，增加工作的 挑战性。并且积极为他们提供和创造能促进其不断进步和发展的学习和培训机会， 21 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 使他们不断的提高自己的才能，增强自身对工作挑战的能力。 3.3.3 公司销售人员管理中存在的问题分析公司销售人员管理中存在的问题分析 随着建发纸业公司的迅猛发展，销售队伍不断壮大，在管理机制不够健全的情 况下，对于销售人员的管理目前主要存在管理制度和激励制度二个方面的问题： 1）销售人员管理制度上存在的问题 （1）销售人员目标性不强，日常管理松散 由于建发纸业公司在销售人员管理方面没有一套完整的管理体系，目前的管理 基本上都是依靠各地的分公司经理按照自己对工作的要求和管理风格对当地的销售 人员进行管理，总公司没有明确的管理指标，因此销售人员在日常的销售过程中， 表现出目标性不强导致销售不利，即使定出了相关的目标也只是停留在经理这一级， 不能做到更好的目标分解，使得管理者不能更好的管理销售人员。所以建发纸业在 销售人员的日常管理中要建立完整的销售人员管理体系加强销售人员的日常管理。 （2）忽视了对销售工作的过程管理 现有的建发纸业公司业绩考核中只有利润额和应收款额度两个财务指标。利润 和应收款都是对结果的考核，而没有对过程的考核。这样很有可能造成放羊式的管 理，致使销售人员纪律涣散、团队精神差。久而久之，使销售人员的团队内养成的 是一种徽散的习惯，不利于团队绩效的提升。并且对于那些业绩较好的销售人员还 会滋生“大英雄主义”的思想。 2）销售人员激励方面存在的问题分析 （1）没有意识到激励对象即销售人员的差异性而采用同样的激励方法 尽管在同一组织甚至同一个部门，销售人员之间的需要是不同的。这个销售人 员的物质需要多一些精神需要少一些，而另外一个销售人员可能就出现相反的情况， 即精神需要多一些物质需要少一些。不能采用同样的激励方法去激励不同的销售人 员。目前建发纸业对于不同的销售人员采用单一的激励方法。 （2）物质激励与精神激励没有结合，难以对销售人员形成有效的激励。 目前建发纸业对于员工的激励是对基层员工重精神激励，对高层员工重物质激 励，但物质激励与精神激励应该并重，不可偏废。马斯洛的需要理论告诉我们，人 22 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 的需求首先是生理上的各种需要，接着是安全方面的需要，其次是归属的需要，再 次是尊重的需要，最后是自我实现的需要。很显然，前两种是物质方面的需要，后 三种需要时精神方面的需要。物质的需要和精神的需要向来就是联系在一起的，把 它们割裂开来的认识和做法是错误的。不管是公司的高层人员还是业务人员，都存 在着不同层次的需求。 （3）绩效考核流于形式，无法激励和调动业务人员的积极性 合理有效的薪酬考核应该是销售人员通过努力工作，业绩提高而使绩效考核得 分值高，获得高收入和晋升机会，以至于销售人员需求得到满足进而促成其努力工 作。这样销售人员就形成了良性的循环，这样的绩效考核形成积极有效的正激励。 但是目前建发纸业公司对各地分公司销售人员的绩效考核流于形式，原因是业务人 员是否努力工作与业绩好坏、收入高低的关联度不大。在奖金分配上，主观性和平 均主义思想比较严重。奖金的发放没有与具体的业绩和贡献挂钩，完全根据上级领 导的主观评价来确定，体现不出公平和公正的原则。在奖金力度上，部门内部拉不 开档次，缺少透明度，平均主义的思想相当严重。 （4）销售人员普遍晋升的机会不多 公司每年只开展一次绩效考核和岗位评定，而且晋升的名额有限，中低层销售 人员晋升的机会比较小，基本上是需要经过 1-2 年的努力才可以升到上一级的岗位， 对于业务成熟较快的业务人员来说，晋升的速度无法满足他们的愿望，一定程度上 挫伤了他们的积极性。对于分公司经理以上职务的销售人员，由于管理岗位设置有 限，升职空间出现很大的局限性，很难再有发展。 23 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4 建发纸业销售人员有效管理方案建发纸业销售人员有效管理方案 4.1 销售人员有效管理的目的销售人员有效管理的目的 在日趋恶劣的市场环境中，建发纸业公司发展的牵动力各分公司是否能够不断 地提高销售业绩，使得公司能够顽强地生存下去，并实现进一步持续、稳定地发展， 取决于销售队伍的素质，更取决于销售队伍的积极性和创造性。研究并制定科学完善 的销售人员管理政策及方案对调动销售人员的积极性，充分挖掘销售人员的潜能具有 十分重要的意义，也是吸引销售人才、稳定销售人才和发展销售人才的主要手段。 4.1.1 增加建发纸业的销售收入增加建发纸业的销售收入 企业要生存、要发展，必须有合理的经济效益作保证，取得经济效益首先是靠 增加收入。销售收入的实现只有靠销售队伍来实现，特别是在竞争激烈的市场环境 下，要想提高销售业绩，获得持续增长的市场份额和增加销售收入，必须调动起每 一位销售人员的积极性和创造性，充分发挥其能力，实施科学合理管理制度是实现 这一目的的主要手段。 4.1.2 建立建发纸业销售人员流动机制建立建发纸业销售人员流动机制 随着中国市场经济的发展，人才市场也在不断建立、健全。企业人员的流动己 经成为普遍现象，如何能够形成良好的人员流动机制，成为每个企业必须面临的人 力资源管理的重要课题之一。建发纸业公司也不例外，销售队伍的人员流动问题无 法回避，必须面对它，因势利导。通过科学的销售人员管理方案，将有才能的、企 业所需要的销售人才吸引过来，并长期为企业工作;同时，将不适应企业发展的销售 人员逐渐分离出去，保持销售队伍的生命力。据调查统计，企业保持 8%左右的员工 流动率，对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极的作用14。 4.1.3 提高销售人员的整体素质提高销售人员的整体素质 销售人员素质的提高， 对于扩大公司销售业绩起到事半功倍的作用。 提高销售人员 素质的途径主要从培训和激励二条途径入手。 任何值得奖励的行为都是员工素质优异的 24 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 表现，也是员工素质提高的证明，奖励这种行为，相应地是进一步鼓励员工自觉地提高 各方面的素质。反之，任何受到惩罚的行为都是员工素质低下的表现，或是员工素质下 降的信号，惩罚这种行为，相应地是警告有关员工纠正自己的行为，提高自己的素质。 4.1.4 实现公司的战略发展目标实现公司的战略发展目标 建发纸业公司的战略发展目标是不断在纸浆及纸张行业增加经营品种和扩大经 营规模，成为该行业最有实力的综合性进出口贸易公司之一。为了实现这个目标， 公司对于销售人员寄予了很大的期望，需要销售人员能够具备更广泛的产品知识和 销售能力，将销售人员的营销能力培养成为公司长期发展的核心竞争力。因此销售 人员的管理研究重点是要制定出一套合理的管理方案，调动销售人员的工作热情， 有效地引导销售人员的努力方向，有针对性地培养销售人员的能力，对于实现公司 的长期发展具有重要意义。 4.1.5 实现销售人员自身的成长实现销售人员自身的成长 公司的销售人员不仅是公司经营活动的直接参与者，而且是企业实现长期经营 目标过程中的中坚力量。他们在追求工作外在报酬的同时，也很看重工作的内在报 酬，他们注重自我价值的实现，需要有成就感。公司如果有一套较为健全的管理制 度，给予他们有意义的工作，并在赋予适当的工作报酬的同时，尊重他们，信任他 们，为他们营造一个良好的工作环境，提供更多赋有挑战性的工作机会和升职空间， 对他们的自身发展将非常有利。另外，随着知识经济的到来，知识更新的速度越来 越快，这些销售人员同样需要知识更新，特别是现代化的营销知识、财务知识和管 理知识，以及相应的各种先进员激励方案研究与设计的工作经验需要充实，所以， 为他们提供专业培训、进修深造的机会，以充实他们的知识，提高他们的能力，满 足他们自我实现的需要。这些必将促使他们充分发挥自己的聪明才智，为公司的发 展做出应有的贡献，同时也伴随着他们的健康成长。 4.2 与公司发展相适应的用人方案与公司发展相适应的用人方案 4.2.1 不同发展阶段的用人策略不同发展阶段的用人策略 目前，在销售人员的甄选中，存在着普遍的“经验主义”误区。绝大多数的造纸 25 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 企业在招聘时都十分强调应聘者有造纸或印刷相关工作经验，总是希望找到能迅速 为企业带来客户和订单的销售高手，从而免去对他们的系统培训。事实上，销售人 员过去的工作经历在给他们带来了工作经验的同时，也给他们打上了过去工作的烙 印。所谓的行业经验不仅不能帮助其提高销售额，反而因为有经验者对熟知业务的 困难而裹足不前。另外，由于不同企业有不同的企业文化、不同的管理制度、不同 的销售策略和政策，因此，在实践中往往是外来企业有经验丰富的销售人员，难于 融入企业的销售团队当中，其行为与企业的销售管理行为冲突就非常大，并且容易 再次跳槽。因此销售人员甄选一定要走出经验主义的误区，找出具有良好销售潜质 的人选，而不是销售经验丰富的人。 企业发展的不同阶段，我们需要的人才是不一样的，企业要仔细分析自身所处 的内外部环境，选择合适的销售人员。表4-1是针对建发纸业在不同阶段的经营特点 制定出的公司不同发展阶段用人策略，依据该策略，公司在各阶段由于经营方向经 营重点有所差别，因此需要采取相适宜的销售人员的选择及配置方案。 表 4-1 公司不同发展阶段用人策略 公司阶段 创业阶段 成长阶段 平稳发展阶段 公司特点 行业知名度低、 经营品种 单一、市场占有率低、企 业人员少，没有明确分 工、管理水平低 经营品种多元化， 销售业 绩不断提高， 公司规模迅 速扩大，员工人数增加， 有明确的组织机构， 公司 进入规范化管理阶段， 企 业有一定的创新能力和 核心竞争力、 行业知名度 提升 规模、 销量、 利润、 职工、 市场占有率、竞争能力、 社会认可度等都达到了 最佳状态， 但企业也容易 得“大企业病”， 即企业 易骄傲自满、沟通不畅、 滋生官僚主义、 创新精神 减弱。 用人策略 充分发挥创始人的人格 魅力、创造力和影响力， 注意利用“外脑”， 向他 人学习，向其它企业学 习； 在工作中发现一批技 术型和管理型人才， 为以 后企业向规范化、 制度化 方向发展打下坚实的基 础。 完善组织结构， 加强人才 培养，大量吸纳高级人 才， 让员工从事具有挑战 性的工作，丰富工作内 容，承担更多责任；企业 与员工建立共同愿景， 在 共同愿景的基础上就核 心价值观达成一致； 实现 员工的自我发展和管理。 建立“学习型组织”、 提 供企业发展远景规划、 建 立人力资源储备库， 采取 比竞争对手更为优秀的 人才垄断战略； 加强真对 性培训， 解决老员工知识 老化问题； 激励手段多样 化，吸引、留着企业所需 关键人才。 26 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4.2.2 不同经营目标对销售人员的要求不同经营目标对销售人员的要求 随着建发纸业公司经营的不断发展，在不同的发展阶段，公司制定了不同的经 营目标，为了完成不断提升的销售经营目标，对销售人员的要求也逐步上升： （1）短期目标 从单一的纸张销售公司逐步转变成多渠道采购的纸张经营性公司;根据经营规 模及营销战略的需要，从一个部门发展成为在公司营销副总领导下全国多个纸张贸 易公司。 上述短期目标的实现，