（工商管理专业论文）国有商业银行省级分行经营管理体制研究.pdf

内窖摘要 相比于国有企业来说近年来，国有商业银行的改革可以说 是悄然进行。但这绝不意味着国有商业银行改革力度不大，相 反，从逐步分离国有商业银行的政策性业务，到剥离不良资产， 从实行统一法人制度、改革内部管理体制，到建立激励约束机 制，改变行政机关化管理模式，可以说我国的国有商业银行已经 并仍在继续进行着一场深刻的革命。实践证明，这场改革是稳定 而有成效的，对国有商业银行的企业化职能定位及相关的经营管 理理念的认识逐渐清晰。 论文第一部分，结合我国国有商业银行改革的进程、当前的 经济环境及国内外诸多历史经验，归纳出这样两方面的认识：一 是统一管理、集中决策是国有商业银行经营管理体制改革的主 线，由于省分行既是一级管理机构，又与经营部门直接联系，是 管理职能向经营职能过渡的转折点，因此研究在各项主要业务领 域省级分行的集中程度具有重要意义：二是当前环境下有必要加 大省分行的经营力度，即省级分行的定位从主要是管理职能向管 理职能与经营职能并重转变。 第二部分，研究在各项主要业务的经营或管理上向省级分行 集中程度。 集中统一对国有商业银行来说无疑是非常必要的，是贯穿于 商业银行经营体制改革的宏线。本部分主要想说明在省级分行这 一层次，其应当集中的重点和主要内容。 存贷款比例管理问题。当前各国有商业银行总行对省级分行 实施了存贷比例管理，但省分行在对所辖二级分行、县支行的管 理上可以作一些更具体细致的研究。对二级分行实行分类指导、 分步实施的存贷比管理，既用利益机制调动各二级分行的积极 性，也有效地保证省分行对资源的集申调配。讨县级支行不宜实 行存贷款比例管理，采取资金收支“两条线”管理方式，有利于 二级分行逐步成为区域性的经营中心和资金调度中心。 信贷方面的集中管理；需突出效益目标。信贷经营上以客户 为中心、以市场为目标，为方便客户，。让信贷经营的触角( 包括 省分行信贷经营部门的高级客户经理) 深入基层捕捉客户信息， 信贷决策的层级也要尽量的简捷。省分行信贷业务管理的重点： 做好信贷授权授信工作，联系重要贷款客户；建立健全电脑储 存、联网查询的信贷企业档案；审批决策大额、高风险贷款项 目；建立和完善贷款风险监控体系； 柜面业务的集中，主要体现在严格规范服务质量。柜面业务 的服务，要改变服务水平地方化的情况，实现统的高素质高水 平，适应柜面业务职能综合化发展的要求。通过省分行零售业务 部门的培训、纪律要求、建立考核制度等等手段，既保证服务质 量的高度规范，也促使各分支机构力争上游，发挥其主观能动 性。 科技工作上，笔者认为，要使科技网络优势充分发挥，必须 由总行全盘考虑统一决策，即硬件购买、软件开发均应自上而下 的推行。考虑到我国在人事政策及地域广阔等一些具体原因，省 分行保留大部分科技人才，在日常工作中主要负责辖内各级行软 件和电子设备的维护，在软件开发时，总行根据需要抽调各省分 行的科技人员。 市场开拓应建立相当集中的领导机构作为保障。目前国有商 业银行的市场营销手段仍显单一，力度也不够。在市场开发上， 应改变以职能部门或是分支行为单位在点上各自为阵的做法，在 省级分行由一个超脱于一般业务部门的专门机构来完成这样一种 职能：发现问题、检讨得失，研究市场、创新产品( 或者是制定 经营战略) 。这个部门由精通业务、富有经验的人员来具体办理 日常对客户信息和各分支机构经营情况的调查了解，以及对出现 的矛盾综合协调、制定和实施目标战略。 省分行应集中掌握人力资源、大胆制定适合于本地实际情况 的激励政策。观念上应把人才作为一种赘源看待，在全省范围内 优化配置。省分行把全省每位员工及管理人员有关情况集中掌 握，然后在权力范围内确定干部提拨的基本条件、制定员工发展 计划。 第三部分，适应国有商业银行逐步走向集中统一的趋势，及 省分行直接经营力度加大的要求，笔者就省级分行内部治理结构 作了进一步的思考。 激励约束机制方面，省分行应充分运用政策导向职能，对不 周经营基础的二级分行具体研究、区别对待，在奖金占工资的比 重，奖励挂钩指标等政策方面作出区别，以更有效地调动所辖各 分支行的积极性。在思考如何激发员工的积极性时，应想办法让 员工的付出与其获得的报酬保持正相关关系。对二级分行负责人 的激励性报酬，部分依据其经营单位的业绩，另部分依据全省 分行的总业绩，形成一个适当的激励混合。在激励员工上，当前 迫切需要改进的是：在工作计期的编制上让计划的执行者参与， 激励其实施的积极性；象关心利润一样关注员工的需求，形成尊 重重视每位员工的氛围，特别是不能忽略年青人和一线储蓄人 员；充分发挥职代会制度的作用：塑造企业精神。 适应集中管理的需要，组织结构上可以设想，由省分行派 驻二级分行负责人，改变二级分行负责人员地方化状况。省分 行直接派驻二级分行负责人，通过定期轮换使省分行储备一大 批熟悉基层情况的高级经营管理人才。 现代通讯工具也为省分行的集中管理与决策创造了条件， 改变了管理上的时空概念。目前省分行对辖内二级分行的管 理，既有最先进金融电子网络的运用，也仍然保存有很多传统 的手段，管理手段上的双轨制，使成本支出很不合算的。在省 分行所辖领域金融电子网络的骨架基本上已搭建起来之后，必 须对管理上的时空概念有重新认识。即在网络时代，时空距离 不会再是信息交流的障碍，依托网络，指挥、报告等管理行为 可以同时到达所有网络前端。 随着业务管理的集中化、综合化以及省分行直接经营力度的 加大：省分行本部职能部门也需作相应调整。信贷经营处要真正 地履行经营职能，在该处形成一批高级客户经理，直接接触客 户、开发信贷市场、参予市场竞争。对处室职能进行整合、调 整，强化综合管理职能，在明确各主要业务推展以哪个职能部门 为主的基础上，强调在网络化的概念下，网点是各项业务的综合 载体，在对下管理领域划分上任何画地为牢的做法都是不可取 的。如储蓄所桓的职能已经从过去的单一揽储职能，发展成为银 行提供的各种服务的综合载体，零售业务、中间业务、房地产信 贷等管理部门对网点业务管理职能如何划分、如何协调，应根据 实际需要作出必要的调整。 内控制度上，要突出权威性和有效性。一方面是完善规章制 度，增强其可操作性和针对性；另一方面，通过审计权限上移， 在省级分行设立审计机构对二级分行进行审计，以下审一级的方 式，保证审计工作的独立性。 4 一九九九年十月 a b s t r a c t a st h e d e v e l o p m e n t o ft h er e f o r mo nt h e o p e r a t i o n a n d m a n a g e m e ms y s t e mo f t h ec o m m e r c i a lb a n k so f c h i ma n dt h eg r a d u a l c o n s c i o u s n e s s o f 雠e n t e r p r i s e o r i e n t a t i o no ft h es t a t e - o w n e d c o m m e r c i a lb a n k sa n dt h e c o n c e p t i o n o ft h e i r o p e r a t i o n a n d m m m g o m e n t , t h ef o l l o w i n gi d e a sc a nb ei n d u c e df i o mt h ep r a c t i c eo f r e f o r m ( 1 ) t h et h e m eo ft h er e f o r mo nt h ec o m m e r c i a lb a n k s o p e r a t i o na n dm a n a g e m e n ts y s t e mi s t h eu n i f o r mm a n a g e m e n ta n d c e n t r a l i z i n go fd e c i s i o n - m a k i n g ( 2 ) i ti sn e c e s s a r yt oe n l a r g et h e o p e r a t i o nf u n c t i o n o ft h ep r o v i n c i a lb r a n c hb a n k s ，w h i c hs h o u l d t r a n s f o r mt h e i r m a n a g e m e n tf i m c t i o nt o b o t ht h e m a n a g e m e n t f u n c t i o na n dt h eo p e r a t i o nf u n c t i o n b a s e do nt h ea b o v et w oi d e a s ， t h i sa r t i c l ei st od i s c u s ss o m ei s s u e so ft h eo p e r a t i o na n d m a n a g e m e n ts y s t e mo ft h ep r o v i n c i a lb r a n c h e so f t h es t a t e o w n e d c o m m e r c i a lb a n k s t h i sp a p e rc o n s i s t so f t h r e ep a r t s t h ef i r s t p a r tg i v e s ab r i e fi n t r o d u c t i o na b o u tt h es e v e r a l o r g a n i z a t i o nf o r m so f t h ec o m m e r c i a lb a n k s ，a n dd e m o n s t r a t e st h a tt h e g e n e r a l - b r a n c hs y s t e mi s ap o p u l a rf o r m , a n dt h a tt h ep r i m a r yt u s k u n d e rt h eb a c k g r o u n do f t h i ss y s t e mi st od e f i n et h ef u n c t i o nr a t i o n a l l y a m o n gt h eg e n e r a lb a n ka n dt h eb r a n c hb a n k s , a n dt ob e t t e rt h e m e c h a n i s mo f r i s k - c o n t r o la n di n t e r i o rr e s t r a i n t h es e c o n dp a r te x p l o r e st h ed e g r e e so ft h ec o n c e n t r a t i o no nt h e p r o v i n c i a lb r a n c hb a n k s o p e r a t i o no rm a n a g e m e n ti n t h e i rm a j o r b u s i n e s s e s c e n t r a l i z a t i o ni sr a t h e rn e c e s s a r ya n di m p o r t a n tt ot h e s t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sa n di st h eg u i d e l i n ei nt h ew h o l e r e f o r mp r o c e s s t h i sp a r tt r i e st om a k ei tc l e a rt h a tt h ep r o v i n c i a l b r a n c hb a n k ss h o u l df o c u st h e i ra t t e n t i o no ns u c hi s s u e si nm a j o r b u s i n e s so p e r a t i o na n dm a n a g e m e n t , s u c ha st h em a n a g e m e n to ft h e p r o p o r t i o nb e t w e e ns a v i n ga n dc r e d i ：t ，t h ec e n t r a l i z e dm a n a g e m e n ti n t h ec r e d i tb u s i n e s s ，t h em e a n so f m a k i n gu s eo f s c i e n c ea n dt e c h n o l o g y i nm a t t e r so f b a n k , a n dt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t i nt h et h i r dp a r t , t h ei n t e r i o rf r a m e w o r ko ft h ep r o v i n c i a lb r a n c h b a n k s g o v e r n a n c e i s a n a l y z e d t h e r e l a t i v ei s s u e sa sh o wt o s 仃e n g t h e nt h ei n c e n t i v ea n dt h er e s t r a i nm e c h a n i s m , a n da sh o wt o r e f o r mt h es t r u c t u r eo f o r g a n i z a t i o n s ，a n da sh o w t oa d j u s tf u n c t i o n so f d e p a r t m e n t si nb r a n c h e s ，a n da sh o wt os t r e n g t h e nt h ea u t h o r i t ya n d v a l i d i t yo ft h ei n t e r i o rg o v e r n a n c es y s t e m , a n ds oo na r ea l s o d e a j t w i t hi nt h i sp a r t - 上- j 一 刖吾 从1 9 9 4 年商业银行法颁布起，我国国有商业银行开始 实施统一法人制度，在此框架下各国有商业银行推行了一系列改 革，志在改变管理分散，经营粗放的状态。在此状况下，集中管 理、统一经营成为国有商业各级分支行的共识。由此，引出了一 个问题，即在管理权限上移的趋势下，省级分行如何有所作为。 一方面，省级分行要充分发挥其对下管理的职能，使辖内各分支 机构能够按照总行的统一部署，围绕全行的经营目标安全、稳健 运作。另一方面，省级分行又要思考如何结合本分行和本地特 点，运用自身拥有的管理权限，充分地利用本分行人财物资源， 并努力调动下级行经营的积极性。 因此，笔者认为，对国有商业银行省级分行的经营管理体制 进行认真分析，对更好地发挥省级分行的作用，避免其仅仅成为 总行政策的一个中转站具有相当的现实意义。 当然可以在一个大范围，比如全国范围来探讨国有商业银行 的经营管理体制。但笔者认为，那太宏观了不是一下子能把握住 的。并且，省级分行既存在许多类似于总行的一些管理职能，同 时也与直接经营单位联系紧密，对它们的研究比较容易着手，也 更具实践意义，同时于总行领导下的全行的运行机制也有能起到 一定的借鉴作用。 当然，金融业的改革首先是在稳定前提下逐步实施，省级分 行作用的发挥还不可避免地受至n 一些外在的国家制度、经济政策 的制约，这是短期内无法改变的，因此，对这些外在的金融环境 方面存在的因素，本文不作过多地研究。另外，国有商业银行省 级分行经营管理体制改革中遇到的闯题也是方方面面的，限于篇 幅和笔者的阅历与知识，本文仅就其中几个方面的线索展开分 析。 一、对国有商业银行省级分行经营管理的初步定位 ( 一) 总分行制下一级分行职能分析 根据商业银行分支机构间相互关系的不同，商业银行的组织 形式主要可分为总分行制、单一银行制两种形式。总分行制是当 今世界最为普遍的形式，单一银行制有向总分行制演变的趋势。 在美国，原单一银行制商业银行纷纷迈过法律限制，在国外遍设 分支机构，出现了连锁银行组织。 总分行制也称分支行制，是一种既设有总行又设有分支机构 的商业银行组织形式，被各国商业银行普遍采用。这种组织形式 下的商业银行以其总行为中心，在国内外广泛设置分支机构，形 成自成系统的业务经营网络。 在总分行制下应解决的首要问题是，合理划分总行、分 行、支行职权，完善风险控制和内部约束机制。根据总行职能 范围的不同，总分行制的商业银行又分为总行制、总管理处制和 地区分行制三种形式。在这三种形式下，总行对所辖经营单位管 理职能有所不同。总行制下，实行总行一级法人制，各分支行与 总行之间有资本的归属关系，实行人财物的垂直和统一管理。总 管理处制下，总行自身不经营业务仅履行对各级分支机构的业务 管理职能，但下辖各级法人均有经营职能。地区分行制下，则是 多级管理、多级经营。总的来说，总分行制的几种不同形式下， 总行的职能是有较大差别的，有的兼具经营与管理职能，有的只 具备经营职能，但是，不论是哪种形式下，总行下辖的一级分行 或叫大区分行，基本上都同时兼具经营与管理职能。 虽然我国的国情与外国有相当大差别，但在分支行制的运用 中依然可以在国外商行银行中找到类似于我国国有商业银行省级 分行一级的管理机构。下面两家商业银行的中心分行、中心管理 处均与我国的省级分行肴相似之处；。8 德国商业银行。总部，只负责管理和经营投资银行业务。中 心分行，为加强对分行的集中管理，。在区域行的基础上设置2 0 个中心分行，直接对总行负责。区域分行，共有1 6 2 个区域分 行，由各中心分行管理。中心分行除承担对各区域分行的管理职 能外，还履行部分经营职能。如各区域分支行只能做小客户的商 业银行业务，不能做国际业务，国际业务由中心分行直接经营。 德意志银行。该行在法兰克福、纽约、伦敦、新加坡分别设 有四个管理中心，这四个管理中心的权限相同，每天全系统的经 营情况都要汇集到各管理中心，以保证2 4 小时内对全球分支机 构的管理。管理中心有权根据当天的经营情况调整内部利率、调 动资金，负责大额贷款的审批及大客户的商人银行业务，如股票 买卖等。超过管理中心权限以上的大额贷款由董事会批准。 从上面的分析可以看出，虽然说我国国有商业银行的改革仍 在进行之中，国有商业银行今后的演变可能使其成为总分行制的 各种形式之一，但是不管是哪种形式下，作为一级分行的省级分 行均同时具有管理和经营职能。 ( 二) 集中管理、统一决策的改革趋势对省级分行的经营 管理体制具有重要影响 从1 9 9 4 年商业银行法颁布以来，我国明确了在统一法 人制度的基础上，推行国有商业银行的改革，其目的是要实现集 中管理、统一决策的经营管理格局，改变管理分散、经营粗放的 状态。 这种上移权限、集中管理的改革成效是十分显著的。资金管 理逐渐由分散走向集中统一，业务发展方式上由过去片面追求速 度和规模逐步向市场原则、成本效益原则转变，内部治理结构 上，违规经营、帐外经营的现象大大减少，网点布局上，逐渐趋 于合理。总的来说，改革的实践证明，。集中管理对各级行有效地 防范风险、改变条块分割的状况发挥了及其关键的作用。 从今后的发展来说，强化集中管理，也会强有力的保证国有 商业银行按照经济规律运作，在一个相当大的范围实现资源的优 化配置，最大限度地发挥其作为一个大型金融集团企业的整体优 势。 因此，无论是改革经验还是社会主义市场经济环境都决定 了，集中管理、统一决策是国有商业银行不可逆转的改革方向， 这种改革方向必将给国有商业银行经营和管理的各个方面带来重 大的影响。省级分行作为管理机构向经营机构过渡的转折点，其 既要贯彻传达总行的各项部署，又要利用本分行的各类资源，调 动所辖各级行的积极性完成经营任务，因此，改革对省分行的经 营管理体制的影响应该是非常具大的，把握好各项业务管理的集 中过程中省分行应有的职责，对整个改革实施的效果有至关重要 的影响作用。 国有商业银行经营体制改革的终点绝不可能是完全的集中统 一。不用说各省区、南方和北方、东部和西部在经济环境上存在 的巨大差别，单就是目前的科技水平下实行在主要业务领域方面 总行直管所需的管理费用，那肯定是无法承受的，即使是一级分 行对辖内经营机构的直管也是难以想象的。因此，根据我国经济 区域差异大、地域辽阔的现实，各项业务的统一管理、集中决策 应该有相当一部分工作由省分行来完成。 从现代企业管理模式的发展历程来看，伴随现代企业集团化 发展，集中代表了管理发展的方向：而分散经营的优势，则在日 本企业制度的成功经验和现代企业人力资源理论研究成果中都能 找到佐证。因此，集中到什么程度，在什么方面，如何在适度集 中的同时不影响分散经营优势的发挥，对国有商业银行的改革来 说具有重要的现实意义。总的目标是，集中应该：有利于资源的 优化配置，有利于最大限度地发挥经营决策层对全局的、长远的 利益的综合考虑及其政策的贯彻执行，力求实现可持续发展；另 一方面，集中的程度不能妨碍各分支机构、各个员工最大限度地 发挥积极性、主动性，在以人为本、以经营一线为核心的管理模 式下，使国有商业银行在人、财、物等各个方面的资源都能充分 地发挥其效用。因此，通过在省级分行集中相当的权力，也是符 合充分调动各省分行的经营积极性的要求的。 ( 三) 经营与管理职能并重是省级分行的发展方向 伴随着管理权限上移、决策集中，过去历史原因形成的“三 级管理、一级经营”的状况会逐渐改变。按照总分行制下国外商 业银行的经营管理模式，一级分行应兼具管理职能与经营职能。 在我国应力求实现，从省分行以下，各二级分行从管理职能为主 向以经营职能为主转交。而对省分行的职能定位是：随着管理职 能逐级向总行、省分行上移，省分行应逐渐强化其直接经营的能 力，使省分行兼有管理和经营双重职能，经营的重点是：组织全 辖的各种资源为大集团客户提供良好的金融服务、寻找对全省分 行具有重大影响的市场机会及组织实施市场开发战略。由于有经 营实践作支撑，省分行的各项管理工作可能更具针对性和灵活 性。 在管理职能的基础上，增加省分行的经营职能是有现实的意 义的。我国的市场经济发展到今天，国有商业银行所服务的大企 业已逐渐朝企业集团发展，其生产销售等各项业务的开展不会局 限于一个地区，而往往是在全省、全国，甚至于跨国界展开，对 于服务对象这样的发展趋势，国有商业银行仅仅靠二级分行甚至 以下的县级支行为其提供各种金融服务肯定是不够的，需要省分 行的参予甚至是直接为其提供金融服务。因此，这种状况下，省 分行仍然作为管理的后台，不正面接触客户是不合适的。随着我 国加入w t o 的临近，将有更多的外国大企业进入我国；随着十五 届四中全会有关对国有企业进行战略性重组的意见的实施贯彻， 需要省分行所直接面对的重点客户会更多。因此，明确省分行经 营与管理的双重职能，并相应地对职能部门进行调整，十分重要 也非常迫切。 ( 四) 我国省级分行现状存在的问题 1 、由于历史原因，我国的原专业银行普遍按行政级别、区 划设置，管理机构多，成本高，影响了效益。同时，由于管理层 级多，决策层距离直接经营的部门远，信息渠道不畅通，重复 多、失真多，给管理控制带来很大难度，使整个管理控制缺乏效 率。 2 、“内部人控制”现象比较突出，特别是在二级分行。所 谓“内部人控制”指由于外部人员( 如出资者、债权人或其他负 有监督职能的人员) 监管不力，银行的部门负责人对决策、经营 的控制权缺乏有效的约束。二级分行，是微观管理和经营最直接 的结合点，也最容易出现“内部人控制”。上级行的宏观决策在 此处具体实施，执行结果也是由此反馈到上级行，二级分行可以 直接全面地了解其以下基层行的具体运作情况，而省分行却不 能。故，省分行如何防止二级分行“内部人控制”及其造成政令 贯彻不力、信息反映失真的问题，是省级分行搞好内控制度的重 点。由于国有商业银行政企界限不清晰，国家与银行、银行与企 业的关系划分不明确，对行长的权力制衡、责权利的统一等都难 以明确制度，在本级审计的体制下，二级行的审计部门也很难履 行好督查职能。 3 、在一级法人体制下，省级分行的“自主经营、自负盈 亏、自求平衡、自担风险、自我约束、自我发展”意识已初步形 成。但是省级分行主要是按照总行的要求转达指令，机构的设置 以与总行对口为标准，在管理组织设置、新产品开发、人事政策 等方面，创新意识差，创新机制缺乏，难以对市场变化作出迅速 反映。 二、在各项主要业务的经营或管理上向省级分 行集中程度研究 ( 一) 存贷款比例管理问题 四大国有商业银行总行基本上均对各省级分行实施了存贷比 例管理。但省分行又如何对所辖行实施存贷款比例管理? 是否应 进一步对下推行到底呢? 对二级分行应该实行有区别的存贷比管理。所谓“有区别” 的存贷比管理，指两方面。一是指对各地区行要区别对待，分类 指导，分步实施。因为，在一个省内，由于各地区经营环境千差 万别，不可比性十分突出，存贷款比例管理不可能在全省系统采 取一个标准、“一刀切”的管理政策和齐头并进的同一模式。各 省分行可在总行的整体存贷款比例要求下，根据省内各地区经 济、金融发展水平以及所处的经营环境和发展前景，制定适应各 二级分行的有差别的存贷款比例。二是在信贷资金计划上，要做 好省分行集中调度与二级分行保持适度的可自主支配的规模之间 的平衡，应该说在集中管理的模式下，首先应保证省分行能够集 中调配资源，促使资源在全省范围内实现优化配置：但如果不予 二级分行定的自主支配的规模也是不现实的，目前的管理技术 条件下，这既会损害二级分行经营积极性，也可能造成经营效率 低下。 通过有差别的存贷比管理，既有利于通过利益机制调动各二 级分行的积极性，增强二级分行经营行为的自我约束意识，促使 二级分行提高经营水平，也有效地保证了省分行对资源的集中调 配。 对县级支行不宜实行存贷款比例篱理，可采取资金收支“两 条线”管理方式。因为，将贷款从最低层次( 即县级支行) 投放 出去( 以前的国有商业银行的贷款大多数是由县级支行决策和投 放出去，这种分散经营使上级分行不能有效集中资金支持重 点) ，无法从较高层次上调整和优化信贷结构，造成信贷资金结 构很不合理。而且由于各县级支行，特别是城区支行与县级支行 之间，所处经济环境差异很大( 如资源分布、工业企业分布、居 民集中程度等) ，存贷款在同一经济区域不同县级支行分布很不 平衡，这些都加大了上级行存贷款比例管理的难度，不便于操 作，使存贷款比例管理失去其应有的意义。因此可考虑对县级支 行实行资金收支两条线管理，在资金营运上，有利于二级分行逐 步成为区域性的经营中心和资金调度中心，实现中心城市分行在 一定层次上的集约化经营。 相应地，在财务上，通过制定合理的内部资金转移价格，调 动基层行组织存款、盘活资产存量的积极性，把基层行向上级行 争取存贷款比例因素下降到最小程度。 ( 二) 突出信贷经营的效益目标，深化信贷集中管理 近几年，信贷经营管理体制的改革力度很大，是国有商业银 行走向集中管理的主要体现所在，实施了上收信贷权限、实行信 贷授权管理、信贷决策集中审批、审贷分离等改革；信贷组织机 构上变化也很大，权限和职责分工逐渐明晰。从不良资产的结构 来看，在实施信贷经营管理体制改革后新发放贷款资产质量大大 好于在这之前的贷款资产质量，信贷管理集中化的改革对于防范 信贷风险起到了非同寻常的作用。 这种趋子集中的信贷管理体制改革，是有充分理由的。改革 前，信贷决策权限分散、上下一般粗，管理水平低、风险防范意 识差。这种情况下，信贷管理改革的首要任务是把放贷的口子扎 紧，别让钱轻易从银行流出去。 改革到目前，乱放贷、乱拆借的现象基本杜绝了，在继续完 善和坚持贷款管理制度同时，需注意韵是另一方面的误区，即是 不把信贷资产当产品看，宁愿让它在自己金库里睡大觉也不愿意 贷出去冒风险。商业银行的经营模式在我国是一个新东西，计划 经济下银行是机关，改革到现在也没有多少人就真正把银行当成 企业来看，营销观念对国有商业银行来说还仅仅处于引入阶段， 还没有从管理体制、决策制度上建立起以客户、市场为中心的经 营机制。 因此在信贷决策权限日趋集中、贷款制度日益完善的情况 下，应围绕效益目标，进一步深化信贷集中管理。即要让这种集 中管理的优势在银行的贷款收益的增加上、资产质量的好转上充 分体现出来。要解决国有商业银行沉淀的大量不良资产包袱、亏 损包袱，必须以大量的新增优良资产来实现，因此，信贷集中绝 不是为了限制贷款量的增长，而是为了通过规范管理，提高贷款 质量，提高信贷工作的效率。 具体来说，就是要在信贷集中管理防范风险的过程中，充分 考虑如何提高工作效率，充分发展同客户的关系，让信贷产品尽 快地抢占优质市场，切实创造效益。因此，信贷经营上应该形成 以客户为中心、以市场为目标的格局。由于全国各地的经济环 境、行业状况、企业优劣可谓是千差万别，并且偿债能力越强的 贷款客户坐等银行资信调查的耐心相对越少，从方便客户和操作 实际需要出发，信贷经营的触角( 包括省分行信贷经营处的高级 客户经理) 要尽量深入市场、广泛接触客户，信贷决策的层级也 要尽量的简捷。信贷经营与后台管理分开之后，信贷经营的窗口 至少应该保持延伸到县级支行、分理处。信贷信息网络建成之 后贷款台帐、企业信息集中使用，管理效率会大大提高，这将 为信贷经营在更广泛的市场去运作创造更大的余地，使信贷资产 可以借助更大的时空领域选择优质市场，实现其自身的优化。目 前要处理好基层行信贷工作出现的两种情况。一是怕贷，这是要 解决好基层行信贷人员的责任与利益对等的问题，需要通过人事 工资制度的改革来实现。二是难贷，这个是要处理好审批权限的 问题，具体的说就是要做好授权授信工作。审批环节过多，延缓 了贷款发放速度。 省分行信贷业务管理的重点： l 、做好信贷授权授信工作，联系重要贷款客户。 首先要提高对信贷授权授信工作的认识，其恰当与否关系到 贷款质量和信贷工作效率两方面，十分重要。授权工作既不能仅 仅作为一年一度的工作到期才做，更不能简单地续用上一年的单 子了事，必须以年度内各二级分行信贷工作和新增信贷资产的质 量为依据，做好对二级分行信贷管理工作的日常监控。 其次，省分行对下级行的贷款授权授信应充分考虑经济环 境、人员关系、控制技术、经营水平等要素，对经营管理水平达 到一定条件的县级支行授予一定额度的审批权限，做到集中有 度，不搞“一刀切”，防止将“授权授信”异化为“控贷”。 可以考虑对二级分行实行等级分行管理办法，按照现代商业 银行原则及各行经营状况、管理水平和经济环境等方面来确定二 级分行、县级支行的等级，不同等级的分支机构得到的授权各不 相同，等级高的分行具有权限大于等级低的行。这样也可以促进 基层行努力提高经营管理水平，提高经济效益。合理赋予县级支 行贷款审批权限，给县级支行一定的贷款自主权，既对支持经济 发展有利也对促进基层行业务发展有利。一是可以根据效益好坏 和风险大小，赋予县支行一定的流动资金贷款权。如可发放5 0 万元以下的短期贷款。二是对各地收回再贷的资金，可留在当地 周转使用。三是可以适当办理银行票据承兑业务。 信贷重要贷款客户是选择授信客户的基础，为了防止基层行 出现在“矮子里面选高子”、劣中选优的现象，应由省分行信贷 部门来选择重要贷款客户，站在全省或更高的角度。省分行相对 来说能更准确地把握重点行业、企业、重点项目的涵义，更有效 地防范风险。相应地，省分行信贷经营部门应拥有相当数量的高 级客户经理，通过他们深入市场、了解客户的活动，使关注重点 客户并与其保持密切地联系成为省分行信贷经营部门一项重要的 日常工作。 2 、建立健全电脑储存、联网查询的信贷企业档案。省分行 应运用电脑联网手段，将所有在全省任何一个网点开户的企业的 财务状况、经营规模、信用情况等等信息录入，这样全省分行各 分支行领导和信贷管理人员可及时调阅信贷企业资料，掌握情 况，正确决策。这样既实现了信贷信息资源的共享，减少了不必 要的重复劳动，又能及时为贷款项目审批决策提供基础资料。 3 、审批决策限上、高风险贷款项目。目前，国有商业银行 在贷款决策权限划分上，主要是以贷种和贷款数额大小来划分 的，在一定数额内可以由二级分行决策，超过数额的则需报省分 行审批或者层层地上报总行审批，这种仅仅以数额和贷种来限制 下级行的贷款审批权力的方法在短期内可能会使上级行从心理上 感觉不可能出现大数额的不良资产，但决不可能从实质上防范贷 款决策风险，反而会影响贷款效率和助长下级行不负责任地向上 级行推荐项目的行为。因此，应考虑在贷款决策权限上由单纯量 的控制转为质的管理，即依据项目的风险度的大小来决定由哪一 级行来决策。 按企业财务状况、信用等级、贷款方式、贷款期限等确定单 笔贷款风险系数，然后根据贷款风险系数确定该笔贷款审批权 限。如可以规定，风险系数在一定级次如0 4 以上的报上级行审 批，以下的则由二级分行自行审批。首次发生信贷关系的企业的 则不分数额大小，一律报省分行审批，因为企业状况与信用程度 无历史资料可循，首笔贷款风险在一定程度上较难判断。 4 、贷款风险管理体系的建立和执行。省分行要通过建立一 系列的风险管理监控体系表来动态掌握全省的贷款风险变化情 况。但是，信息的来源不应是由风险控制部门单独纵向产生，那 样会造成很多信息的重复，同时也不必要的增加了基层行的工作 负担。可以通过企业信息网，由信息统计部门生成。 另外，不能光凭数字表格来掌握企业情况。因此要建立定期 报告，专人联系等制度，深入实际了解企业情况。 5 、抓贷款责任目标管理。贷款责任目标管理应当成为省级 分行信贷风险部门的一项基本的工作内容。当前的情况是参与贷 款管理的人员责任偏轻，责任与员工结合不紧密或者说不具体； 有功奖励不足，有过惩罚不够。应明白信贷经营部门对下述几点 的管理责任。一是贷款“三查”；二是收贷收息；三是呆帐核 销；四是合同制作等基础工作；五是企业存款组织。对重点贷款 企业还可以实行项目经理或专管员制将项目管理责任落到个人头 上。同时还要配相应的考核奖惩办法。各二级分行贷款结构、企 业规模等都有各自的实际情况，但都应当采取责任目标管理的方 式，都应当建立起贷款的责任目标管理体系，要做到贷款业务全 过程环环紧扣，均有管理人员承担相应的责任。各二级分行可以 根据自己的情况制定适合的责任目标管理制度，但应报省分行信 贷风险管理部门审查备案，省分行应对各二级分行的目标管理制 度情况全面掌握，并以此来考核二级分行对贷款的管理质量和水 平，并作为贷款质量的一个参考依据。 基层行的工作重点： 1 、捕捉客户信息，建立优良客户群。主动联系客户9 捕捉 客户信息是基层行信贷员的重要工作职责，要通过艰苦细致持久 巧妙的工作，动态掌握客户的经营状况、资金动态，以及客户对 金融服务方面的要求，以完善的服务吸引新的优良客户和巩固既 有的优良客户。同时，要对搜集到的信息进行筛选、加工后，通 过正式的信贷市场信息反馈制度，定期迅速的向上级行有关职能 部门报告。 2 、加强贷后管理。重放轻管是贷款工作中的陈年疾病，管 理偏松，贷款失控普遍存在。不少贷款企业直到“死到临头”， 我们才察觉大事不好，结果措手不及，应对无策，难以维持银行 正当权益。体现贷款管理水平的一个重要方面，即是收贷收息， 收贷收息是基层行贷款工作重中之重。筹资是银行工作的中心， 大量人力物力集中投入到筹资业务中。然而，切忌因此冲击贷款 工作，降低贷款管理的地位。对贷款工作同样要有计划、有布 置、有检查、有奖惩。 3 、捕捉企业改制重组信息，主动参予早介入。一是全力支 持企业重组、改制，促进企业振兴。二是以此为盘活贷款存量的 机会和手段。三是防范少数企业逃债、废债、悬空银行债务，尽 最大限度减少银行的损失，将银行为之付出的成本控制在有关法 规规定的范围之内。 ( 三) 统一规范柜面业务服务质量，使服务水平在整体上 保持一个较高的水平 统一法人体制对国有商业银行柜面业务的发展是起了很重要 作用的。在建设银行，最突出的表现是门楣标牌及广告灯箱的制 作统一之后，建设银行的经营网点仿佛一下子多起来了，遍布城 市的大街小巷，不管是白天还是黑夜都是一道亮丽的风景线，给 人们的印象特别深，建设银行气派、现代的形象也深入了人心。 从营业网点标识统一开始，9 6 、9 7 年筹资业务上也取得了突飞猛 进，推断这两者之间有很大正相关性应该是合理的。 当前各大商业银行纷纷开始重视以企业视觉识别系统为主的 企业形象建设，各银行的营业网点外观形象得到很大改善。但还 不够，因为标识仅仅是表面上的，是形式上的集中统一，在柜面 业务的精髓服务上，柜台人员还没有实现统一的高素质高水 平，优质服务还仅仅是追求目标，没有作为统一的制度要求。最 简单的，营业员语言上没实现统一，不能讲普通话，与客户有或 多或少的交流障碍。其次，是对客户提出问题的回答千差万别， 态度上没有严格要求，热情、准确都只靠柜面人员临时掌握，有 些缺乏责任心者甚至随意错误答复顾客的问询。各营业员在柜面 业务的操作规程和操作技能上也存在较大差别，同一家银行，不 同地域甚至是同一城市的不同储蓄所，营业员的操作技能都常存 在很大差别。 因此，对柜面业务实施统一的规范管理是很有必要的。就眼 前来看，这是改变服务人员地方化的需要。所谓地方化，从表象 来看，就是讲地方语言、着地方服装。从实质来说，就是服务水 平与当地同行业看齐、自我意识上把自已当成当地人员，而不是 一个大银行中的一员。这些都需要省分行在制度上作出统一规 定。从长远来看，它是适应柜面业务职能综合化发展的要求。随 着各种代收代付等中间业务的发展，储蓄所( 柜) 的职能已经发 生变化，即不再是单的揽储功能，而是商业银行可以经营的各 类个人零售业务的综合载体。因此。作为银行业务的窗口，营业 员应该熟悉多种业务，即使其对很多业务仅仅停留在接待操作 上，但由于其代表银行形象，因此，其操作、回复咨询、提供指 导意见等方面都应具备相当水准。对此，没有规范管理的基础， 是很难在短时期内达到要求的。 其实，把服务质量统一到一个较高的水平，只需要实施统一 的培训和作出纪律要求就能够达到的，省级分行零售业务部门完 全能够完成这一工作。同时，该部门还可从全辖的角度更为全面 的思索如何使柜面服务更为方便客户，如在同一个城市，设置一 个对外公开的接洽客户咨询的电话，其答复应是标准的，对同城 的网点位置及涉及本行的各类业务的常见问题应该是熟悉的，能 够讯速满足客户需要。另外，如考虑，在每个营业网点准备标识 了该城市所有营业网点位置的简明城区地图，供客户免费索取。 纵向管理上的适度集中可以使柜面业务的服务质量保持某个 较高的水平，但在实现手段创新方面却是不可行的。首先，研究 市场，搜集各方面信息的工作，不是零售业务部门能独立完成， 这需要对来自各个经营机构和各职能部门信息的综合分析。其 次，金融手段创新工作，往往牵涉到计财、会计、科技、清算等 多个部门，部门之间的横向协调工作很多，不是一个职能部门所 能顺利完成的。因此，省分行零售业务部门的职能定位主要在于 提高服务质量，4 创新技术手段、改善服务方式，应该由有横向协 调能力的部门来完成，即要有横向上的集中统一才能实现创新金 融产品，开发甚至创造新的筹资市场。 当然统一的旗帜下，仍旧会有优劣之分的，这可以通过建立 考核制度，促使省级分行辖内各分支机构力争上游，充分发挥各 分支机构经营管理者的主观能动性，既可发挥集中之长，又不影 响分散经营的积极性。 ( 四) 科技工作需要高度集中统一 近年来，国有商业银行在科技工作上投入是巨大的，取得的 成绩也是显著的，无论是现代化设备的使用，还是网络化建设， 国有商业银行都处于国内各行业的前列。但是，随着人们对信用 卡或是电子汇兑等新产品的普遍使用，许多始料未及的问题也出 现了。如，下了帐取不到款，卡无故被机器吞了，要取钱时机器 却有故障等等，有时我们可找理由安慰客户也为自己辩护，说是 机器线路问题在所难免。可是，客户却管不了那么多，不时会把 受到的委屈闹到报纸上去，给银行的形象造成了很不好的影响， 本是为了方便客户的新科技却落下了让客户受气的坏名声。 其实，科技手段使用中存在的问题不止为客户所感受，在银 行自身的内部结算、新产品开发、业务管理等等方面都带来了许 多新问题。其中，有软件上的原因，也有硬件上造成的。软件 上，各一级分行甚至于二级分行都自行开发，使软件相互之间的 适应中出现各种各样意想不到的问题。硬件上，各分行自行购买 设备，设备的功能难以相互匹配，要充分利用国有商业银行庞大 有形经营机构网点优势形成科技网络优势面临无数的困难。 因此，在科技方面，无论是硬件的购买还是软件的开发均应 该由总行全盘考虑统一决策，自上而下的推行，而不能由各省分 行自行进行。可以大胆预测，各地分行自成体系的科技工作模式 不仅会造成经济上的巨大浪费，也将给国有商业银行的业务发展 和管理工作造成许多意想不到的问题，甚至使机构网点多的优势 成为影响金融电子网络化形成的障碍：招商银行曾经只不过是深 圳的一家地方性商业银行，无论是资金实力还是声誉，都不能与 国有商业银行同日而语，但其从深圳开始，经营网点逐步遍布全 国各主要大中城市，其“一卡通”的使用领域也相应扩展到各大 中城市。从理论上来说，招商银行的联网a t m 要向更广泛的范围 渗透只不过是一种量的扩张，不存在实质性的障碍。从总行至上 而下，招商银行在很短的时间内就实现了网络的飞速扩张，没有 层出不穷的版本更换、设备兼容等等问题的反复纠缠，这样的竞 争形势是值得我们深思的，科技工作上的高度集中统一刻不容 缓。因此，大量的科技人才应由省分行保留，在日常工作中主要 负责辖内各级行软件和电子设备的维护，有关软件的开发及主要 电子设备的购买由总行统一安排，在软件开发时根据需要抽调各 省分行的科技人员。 ( 五) 市场开拓应建立相当集中的领导机构作为保障 市场开拓实际上包括两个方面的问题：一是市场营销，二是 产