（管理科学与工程专业论文）供应链管理下的生产计划与控制研究.pdf

中文摘要 随着经济全球化进程的加快，人们越来越认识到：任何一个企业都不可能在 所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。 因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的 经营模式，转而在全球范同内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们 形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。因此作为”横向整合化”管理思想的 一个典型代表，全球制造链及由此产生的供应链管理正逐步走向全球企业管理体 系 一 供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业 完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做 好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大 地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。 供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的 转变：从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。生产计划与控 制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响。与传 统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策 模式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面，供应链管理模式下的生产 计划与控制方法都有显著不同。 本文首先分析了传统生产计划与控制方法与供应链管理思想的差距，进而分 析供应链管理对生产计划与控制提出的新要求。根据供应链管理的要求提出了一 个适应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模型，分析了该模型的特点。 在生产控制方面，提出了以增加信息共享与信息交流为目的的协调控制策略：信 息跟踪机制。希望本文的研究能对供应链环境下的生产计划与控制有一定的指导 价值 关键词：供应链管理 生产计划与控制总体模型横向整合化 a bs t r a c t w i t ht h ea c c e l e r a t i o no fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，m o r ea n dm o r ep e o p l er e a l i z e d t h a tn oc o m p a n yc a nb e c o m et h eb e s to n ei nt h ew o r l di na l lf i e l d ，o n l yb ya d v a n t a g e c o m p l e m e n t a r y , c a ni n c r e a s i n gc o m p e t i t i o nt o g e t h e r s os o m ep i o n e e rc o m p a n yi nt h e w o r l dt r a n s f e rt h e i ro l dm a n a g e m e n tm e t h o dw h i c hi s r e s p o n s i b l ef o rd e s i g n ， m a n u f a c m r ea n ds a l e st oc r e a t i n gb e s tc o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i pw i t ht h es u p p l i e ra n d s a l e si nt h ew o r l d ，m a k el o n g - t e r ms t r a t e g i cf e d e r a t i o na n db e c o m ea d v a n t a g e c o m m u n i t yw i t ht h e m s oat y p i c a lm a n a g e m e n ti d e ap r e s e n t a t i o no f “t r a n s v e r s eu n i t - g l o b a lm a n u f a c t u r ec h a i ni sb e c o m i n gap a r to fg l o b a lc o m p a n ym a n a g e m e n ts y s t e m s u p p l yc h a i nf o c u so nc r e a t i n gc o r ec o m p a n ys t r a t e g i cc o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i p w i t ht h em o s to u t s t a n d i n gc o m p a n ya n dr e l e g a t es o m eb u s i n e s st ot h e s ec o m p a n i e s ， s a v i n go w nc o m p a n ye n e r g ya n da l lk i n d sr e s o u r c e st oi m p r o v ek e yb u s i n e s sw h i c h c a nb o u g h ts p e c i a lv a l u ea n ds p e c i a l i z ei nt h i sf i e l dt h a nc o m p e t i t o rb yr e - d e s i g n b u s i n e s sf l o w a f t e rt h i s i m p r o v e m e n t ，n o to n l y c a ni n c r e a s eo w nc o m p a n y c o m p e t i t i o nb u ta l s oc a nb e n e f i to t h e rc o m p a n i e so nt h i ss u p p l yc h a i n t h em o s td i r e c t l ya n dt h em o s tp r o f o u n de f f e c to fs u p p l yc h a i ni d e at oe n t e r p r i s e i st h ed e c i s i o n - m a k i n gt h o u g hm e t h o dc h a n g i n go fe n t e r p r i s e r , f r o mc o n v e n t i o n a l c l o s e dl o n g i t u d i n a lt h o u g hm e t h o dt ot r a n s v e r s eo p e n i n gm e t h o d p r o d u c t i o np l a na n d c o n t r o li sa n i m p o r t a n t c o n t e n to fe n t e r p r i s e m a n a g e m e n t ，s os u p p l y c h a i n m a n a g e m e n tt h o u g hm u s tb r i n gb i ge f f e c t t oi tw i t h o u td o u b t c o m p a r ew i t h c o n v e n t i o n a lc o m p a n yp r o d u c t i o np l a na n dc o n t r o l ，t h e r ea r eb i gd i f f e r e n c eb e t w e e n t h en e wp r o d u c t i o np l a na n dc o n t r o lm e t h o dw h i c hu n d e rs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t m o d e ，f o c u so ni n f o r m a t i o ns o u r c e ，i n f o r m a t i o ni n t e g r a t i o nm e t h o d ，p l a nd e c i s i o n m o d e ，p l a nr u n n i n ge n v i r o n m e n ta n dp r o d u c t i o nc o n t r o lw a y e t c h at h i sp a p e rw ea n a l y z et h ed i f f e r e n c eb e t w e e nc o n v e n t i o n a lp r o d u c t i o np l a n c o n t r o lm e t h o da n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tt h o u g hf i r s t l y a n dt h e na n a l y z et h e n e wr e q u i r e m e n tt op r o d u c t i o np l a na n dc o n t r o lw h i c ho f f e r e db ys u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t g i v ean e wg e n e r a lm o d eo fp r o d u c t i o np l a na n dc o n t r o lw h i c hc a n u s e dt o s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n te n v i r o n m e n t a c c o r d i n g t o s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n tr e q u i r e m e n ta n da n a l y z et h et y p i c a lo f t h i sm o d e o np r o d u c t i o nc o n t r o l s i d e ，g i v eac o o r d i n a t e c o n t r o l p o l i c y - i n f o r m a t i o nt r a c ts y s t e m f o r i n c r e a s i n g i n f o r m a t i o ns h a r i n ga n dc o m m u n i c a t i o n h o p ec a r lb r i n gs o m es u g g e s t i o nf o rn e w p r o d u c t i o np l a ni ns u p p l yc h a i ne n v i r o n m e n ta f t e rr e s e a r c h i n g k e y w o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t g e n e r a lm o d eo fp r o d u c t i o np l a na n dc o n t r o l h o r i z o n t a li n t e g r a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者虢嫘签字吼砷年易月f 厂日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤鲞盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 乏藏翩签名：黝 趴 o 签字日期叩年占月7 厂日 签字日期w 7 年月i 歹日 第一章序论 1 1 选题的背景 第一章绪论弟一早瑁下匕 1 1 1全球”横向整合化”管理模式的诞生 历史进入2 0 世纪9 0 年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客 ( c u s t o m e r ) 消费水平不断提高，企业之间的竞争( c o m p e t i t i o n ) 日益加剧，加上 政治、经济、社会环境的巨大变化( c h a n g e ) ，使得整个市场需求的不确定性大大 增加。”3 c ”是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源，同时也是促进企业不 断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且难以预测的买方市 场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。 2 0 世纪6 0 年代以前，盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订 货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用 这些方法并未取得期望的成果。6 0 年代中期，出现了物料需求计划( m a t e r i a l r e q u i r e m e n t sp l a n n i n g ，简称m r p ) ，较好地解决了相关需求管理问题。此后， 人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划 ( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e sp l a n n i n g ，简称m r p i i ) 、准时生产制( j u s t - i n - t i m e ， j i t ) 及精细生产等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市 场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入2 0 世纪9 0 年代以来， 消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了以前未 曾有过的全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要 求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以m r p i i 和j i t 为例，这两 种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业 的资源的最优应用。这种指导思想在已经进入2 1 世纪的市场环境显得有些不适 应，因为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到 这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。 多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零 部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的”纵向一体化”( v e r t i c a l i n t e g r a t i o n ) 管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。例如，美 国福特汽车公司拥有个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国 第一章序论 某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下 的中国企业更是如此，”大而全”、”小而全”的思维方式至今仍在各级企业领导者 头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、 运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。 推行”纵向一体化”的日的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分 销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业 务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用”纵向一体化”战略是有 效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天， ”纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显 然，采用”纵向一体化”战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投 资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建 设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长 的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时问和资源花在辅助性职能 部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动 都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使氽业陷入困境。进一 步地，如果整个行业不景气，采取”纵向一体化”战略的企业不仅在最终用户市场 遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景 气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，”纵向一体化”战略已难以在当今市场竞 争条件下获得所期望的利润。 在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企 业的资源达到快速响应市场需求的目的就是目前一个热点，于是出现了”横向整 合化”( h o r i z o n t a li n t e g r a t i o n ) 的思维方式。 供应链管理理论被提出后，它就引起人们的广泛的关注。特别是国际上一些 著名企业如惠普公司、i b m 公司、戴尔计算机公司等在供应链实践中取得的成就， 更使人坚信供应链是进入2 l 世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径，因而吸 引了许多学者和企业界人士对供应链管理进行研究和实践。8 0 年代中期以后， 工业发达国家中有近8 0 的企业放弃了”纵向一体化”模式，取而代之转向了全球 制造和全球供应链管理这一新的经营模式。近几年来，供应链管理的实践己扩展 到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系，超越了供应链出现初期的那种主要 以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管理工具上 升为管理性的方法体系。 1 1 2 供应链管理在现代企业中的产生及发展阶段 由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化” 2 第一章序论 运作模式，逐渐被“横向整合化”模式所代替，围绕一个核心企业的一种或多种 产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商 与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企 业之间，商流、物流、信息流、资金流一体化运作，几乎所有的跨国企业都已经 将企业的管理视角和业务范围扩展到各自的上下游企业中，正以全新的管理思想 和i t 方法打造自己的全球供应链，在经济全球化趋势进一步突出的今天，越来越 多的企业已经自觉或者不自觉的融入到了全球供应链的构建和变革中。近几十年 来，供应链管理得到了前所未有的重视，发展十分迅速。 牛产i l 分销q 辨鼢0 举产t 分销 供应商的供 ： 供应商 应商： 采购l 生产l 分销毒荔r _ = 产了r 蚴了、产 你的企业 图卜1 供应链模型 i ： 客户的客户 工厂1 供应链的管理实施大致可分为如下五个阶段： 阶段一：基础建设。包括采购，物料控制，生产，销售，分销。 阶段二：基础职能。包括物料管理，制造管理和分销。 阶段三：内部供应链集成，包括：包括物料管理，制造管理和分销。( 以 e r p 信息为主线) 阶段四：外部供应链集成：包括：供应商，内部供应链，分销。 阶段五：供应链动态联盟，即供应链联盟。 整合化供应链管理涵盖了信息流、物流和资金流的管理，需要更多职能间的 协作，如产品开发、营销和顾客服务。产品设计者作为供应链团队的一部分，依 据顾客要求设计出易于制造、安装和服务的产品。预测和订货信息将被送往供应 链的所有成员以期快速准确的反应。信息传递由原来的逐级传递变为同步传递， 减少了信息扭曲和传递时间，从而可以大大缩短交付提前期。 国外供应链管理的成功案例难以计数，其中较为著名的供应链管理优秀企业 有宝洁、沃玛特、克莱斯勒、戴尔、i b m 、3 m 和施乐等等。不同公司的数据显示， 实施供应链管理可以使企业库存减少5 0 ；供应链总成本占收入的比率降低2 0 ； 准时交付率提高4 0 ；库存周转提高2 倍，缺货事件下降9 倍；通过接到订单后 的押后包装减少成品库存5 0 。有文献纪录，沃尔玛、可口可乐和戴尔电脑公司 第一章序论 在8 年的时问里采用了供应链策略，其收益在同行中遥遥领先，沃尔玛收益增长 了2 5 0 ，可口可乐收益增长了5 0 0 ，戴尔收益增长了3 0 0 0 。成功企业的示范 作用和企业自身生存的需要，促使企业越来越重视供应链管理，并根据顾客需求、 全球化、竞争、信息与通讯、政策和环境的不断变化，积极寻求供应链变革与再 造，以提高企业的竞争能力。 改革开放以来，我国的制造业发展非常迅速，我国企业在参与国际合作与竞 争的过程中，渐渐认识到了供应链管理的重要性，并且在实践中不断探索其应用 价值。通过中国物流与采购联合会在2 0 0 4 年对1 0 0 家大中型制造企业与流通企 业进行的一次调查分析中显示，我国供应链管理的现状有如下特点： 第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。企业认识到 了供应链管理在氽业管理中的重要性，但是对供应链管理如何建立，建立什么摸 式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企 业相当模糊。 第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有发展到战略伙伴关系。 虽然大部分企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成部分，并设立了专业人 员管理供应商关系，但是在选择供应商方面，许多企业仍将供应商停留在卖买关 系上，经济利益共同体还没有真正建立。 第三，实施采购与供应链管理战略的目的是做强做大自己的核心竞争力，降 低成本，提高效率，这在认识上已取得一致，但在实际运作中仍不理想。比如， 采购计划制定的时间较长，采购与供应链管理的计算机软件系统十分落后，准时 交货率不高，交货期长，平均产成品库存较大等。 第四，物流外包比例增加，但第三方物流企业的服务满意度仍然较低。 通过调查与对全国制造企业的分析，说明国内绝大部分企业，研究机构还处 在理论研究和探索阶段，个别企业在采购，库存管理，物流等环节进行了成功 的探索和实践。国内市场还没有成熟的真正意义的s c m 软件，一些s c m 的功能也 分散在现有的e r p 系统中。供应链管理是国内企业最薄弱的环节( 由于体制形成 的腰鼓型) ，也是管理咨询新的增长点( 目前绝大部分咨询业务和软件集中于 e r p ) 。中国企业正从传统的商业运作模式向现代商业运作模式转换。如何将供应 链管理的理论知识和我国实际相结合，是一个值得深入研究和不断探索的重要议 题。 1 1 3 供应链管理中的生产计划与控制 供应链管理是对供应链中的物流，信息流和资金流等及商业易伙伴进行组 织，计划，控制，协调的一体化管理过程。其目标是提高客户服务水平和降低总 4 第一章序论 的交易成本，并且寻求两个目标之问的平衡。在制造业中，供应链管理主要涉及 到四个领域：供应( s u p p l y ) 、生产计划( p l a n n i n g ) 、物流( l o g i s t i c s ) 、需求 ( d e m a n d ) 。企业生产计划，是关于生产系统总体方面的计划。它所反映的是企业 在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及 相应的布置，它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。 从图1 - 2 中可以看出，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导， 以各种技术为支持，围绕供应、生产作业、物流、需求满足来实施的。生产计划 和控制是供应链管理的核心组成部分之一，是供应链上各个环节和各个企业联系 的纽带。可以说，供应链管理思想对企业来说影响最大的就是生产计划与控制。 生产计划与控制在供应链中的丰导作用主要表现在以下三方面： 图1 - 2 生产计划在供应链管理中的作 一方面，生产计划与控制是供应链的信息转化器。通过生产计划，供应链各 节点企业的信息都通过生产计划进行加工转换，把需求信息转化为供应信息。 另一方面，生产计划与控制是生产和需求的调节器，通过生产控制过程，有效地 调节生产与供应的关系。 最后，生产计划与控制是供应链的资源调配器，通过生产计划向各供应商发 出物料需求指令，向各分销商发出供货指令。 特别是当企业的一切经营活动都是以满足客户的需求为最终目的时，生产计 划与控制在整个供应链管理中就占据了极其重要的地位。 生产计划和控制是制造企业经营活动的核心内容，现在我国企业已经认识到 企业的生产组织方式，生产计划的制定，生产和库存控制在供应链管理模式下与 传统的管理模式有很大不同，思想观念的转变给企业发展带来新的方向。但是在 第一章序论 实施过程中却出现的种种问题，生产能力浪费，整个供应链库存较高，由于供应 不足导致订单丢失，等等。 而库存管理则是供应链管理中又一个十分重要的部分，大量不必要库存产生 的原因是由于供应链上不确定因素的存在。从信息共享的角度来看，提高供应链 的库存管理水平和整体绩效必须消除信息传递过程中的障碍，促使供应链企业问 更为紧密地合作，共同提高供应链的敏捷性和抗击风险的能力。在供应链管理过 程中，库存管理是一项十分重要的内容，其费用往往占到总成本的2 0 - - 4 0 ， 通过供应链中各企业有效的合作和信息共享能够使这一数字下降2 5 左右。信 息流是信息在供应链中各企业问有效传递形成的，它描述了供应链中各成员状态 点的特征，信息共享对供应链的成功起到了至关重要的作用。如何正确地理解信 息、信息价值以及激励、实现和保障信息共享机制已经成为当前供应链研究的热 点问题。 表卜1供应链发展阶段 基本业 采购生产仓库销售运输供应链阶段 务流程 运输方式 客户需求运输概念 战略采购管理能力提高容量增长 预测 ( 多式联 运概念 卖方和买方 销售区域装载和送 供应链计划 战术能力使用容最使用销售预测货拼箱阶段 的业务管理 可行性 销售预测 理货工作安排定单 计划作业同客户服务 运营购买管理生产和同 步化实现承诺 结果同步 步化化 定单管理 安排运输 发送清单定处理定单最多库存范处理订购同步化货供应链执行 执行 货跟踪防止混乱围干扰管理物跟踪阶段 e d i 如何实施生产计划与控制的策略正是本文研究的议题。在经济全球化的发展 趋势下，本论文的研究对提高我国企业的市场竞争能力具有重要的实践意义。 1 2 目地和研究意义 本文以供应链管理在实践中的需求出发，结合理论研究的成果及发展方向， 6 第一章序论 对制造业中生产计划与控制的策略和方法进行研究分析，为企业实施供应链管理 提供策略支持。本文的研究目的是： ( 1 ) 分析在供应链管理模式下，企业为了实现供应链战略目标应采取的生 产计划和控制策略。 ( 2 ) 通过真实的案例分析说明生产计划和控制策略的实施过程。 ( 3 ) 针对制造业供应链管理中生产计划和控制的现状，提出解决方案。 通过对以上问题的研究分析，希望能补充和丰富供应链管理知识体系，特别 是能对我国氽业实施供应链管理提供具有参考价值的理论支持和实例分析。 本文研究的主要内容是基于供应链管理的思想，在制造企业实施生产计划和 控制的策略研究，以提高企业的国际市场竞争力。 第二章供应链中生产计划与控制的模犁 第二章供应链中生产计划与控制的模型 2 1 供应链管理下的生产计划与控制和现行生产计划的差异 2 1 1概述 企业生产计划是关于牛产系统总体方面的计划。它所反映的是企业在计划期 应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布 置，它是指导企业计划期牛产活动的纲领性方案。生产计划工作，是指生产计划 的具体编制工作。它将通过一系列综合平衡工作，完成生产计划的确定。企业设 计牛产计划系统，就是要通过努力，不断提高生产计划工作水平，为制造企业生 产系统的运行提供一个优化的生产计划。生产控制的对象是生产过程，是经济控 制系统中微观层次的一个分支。它的经济活动要素主要包括人、物资、设备、资 金和信息。这些要素一方面分布在企业的所有部门各个环节，另一方面每时每刻 处于变动之中，所以企业的生产计划与控制体系是企业经营的核心活动。 现在，供应链管理思想对企业的生产计划与控制模式提出了巨大挑战，因为其要 求企业决策者进行思维方式的转变，即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向 的、开放的思维方式。因此，供应链环境下的生产计划与控制必然不同于传统的 生产计划与控制。 2 1 2 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距 众多的氽业在这种变革中都实现了相应的转变，主要表现在以下四个方面： 1 以制造商为主导的“推动式”生产方式向以客户为主导的“拉动式”生产方式 转变。2 从采购管理向供应商管理的转变。3 世界经济一体化进程加速，跨国 公司成为经济主角。4 i t 技术成为企业重要的竞争利器。 供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑 战，因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而 展开的，只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从 传统的管理模式转向供应链管理模式。我们探讨现行生产计划和控制模式与供应 链管理思想的差距，其的目的就是要找出现行生产计划和控制模式与供应链管理 第二章供应链巾生产计划与控制的模型 思想不相适应的地方，从而提出新的适应供应链管理的生产计划与控制模式，为 供应链管理运行机制的建立提供保证。传统的企业生产计划是以某个企业的物 料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以 及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难 以发挥作用。 供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决 策，或者说，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑某企业内部的业务 流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需 求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实 现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的 市场响应能力。 现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距现行牛产计划和控制模 式与供应链管理思想的差距主要表现在如下几个方面。 1 决策信息来源的差距( 多源信息) 生产计划的制定要依据一定的决策信息， 即基础数据。在传统的牛产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一 方面是需求信息，另一方面是资源信息。需求信息又来自两个方面，一个是用户 订单，另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需 要的需求信息。资源信息则是指生产计划决策的约束条件。在以后的讨论中，我 们将看到供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的。信 息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的 特点。另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分 销商和用户。约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。 2 决策模式的差距( 决策群体性、分布性) 传统的生产计划决策模式是一种 集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程。基于 多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据 库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权， 每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协 调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划 也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。 3 信息反馈机制的差距( 递阶、链式反馈与并行、网络反馈) 企业的计划能否 得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证。要进行有效的监督控 制必须建立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式 反馈机制，也就是说，信息反馈是企业内部从一个部f - j n 另一个部门的直线性的 传递，由于递阶组织结构的特点信息的传递一般是从底层向高层信息处理中心 9 第二章供应链中生产计划与控制的模型 ( 权力中心) 反馈，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。供应链管理 环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团队工作为特征 的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式不是递阶 管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。生产计划信息的传递不是沿着企业内 部的递阶结构( 权力结构) ，而是沿着供应链不同的节点方向( 网络结构) 传递。 为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信 息传递的频率大得多，因此应采用并行化信息传递模式。 4 计划运行环境的差异( 不确定性、动态性) 供应链管理的目的是使企业能够 适应剧烈多变的市场环境需要。复杂多变的环境，增加了企业生产计划运行的不 确定性和动态性因素。供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进 行的，因此要求牛产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔 性，生产批量的柔性等。传统的m r p i i 就缺乏柔性，因为它以固定的环境约束变 量应付不确定的市场环境，这显然是不行的。供应链管理环境下的生产计划涉及 到的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。因此牛产计划与控制要更多地 考虑不确定性和动态性因素，使牛产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对 市场变化作出快速反应。 2 1 3 生产计划与控制应时而变 在新的供应链管理的要求下，生产计划与控制与传统的模式有很大不同，主 要表现在以下几个方面： ( 1 ) 传统的生产计划与控制只涉及单个企业，针对企业内部资源的优化配 置；而在供应链管理环境下，企业的生产计划不再只是围绕企业内部，而是扩展 开来，涉及上下游企业，如供应商、分销商、零售商等，要将其他上下游相关企 业的资源包括进来。 ( 2 ) 传统的生产计划与控制对于信息的共享程度非常低，信息主要涉及企 业内部，各个信息都是分散的，企业与企业之间没有将信息资源共享利用；而在 供应链管理模式下，企业要将部分信息共享，特别是计划和控制信息，来实现供 应链上企业的同步运作协调。 ( 3 ) 传统的生产计划与客户需求的偏离较大，信息传递使企业的生产计划 与客户需求之间存在了较大的差异，常常呈现较大的波动性，同时造成大量积压 库存。在供应链管理模式下，企业的合作更加紧密，客户的真实需求信息和渠道 库存都能够准确地显示在生产计划中。 ( 4 ) 传统的生产计划与控制的信息反馈机制是一种线性反馈机制，信息是 由一个部门到另一个部门的反馈传递，由底层向高层的反馈；供应链管理是一种 1 0 第章供应链中生产计划与控制的模犁 网络化管理，生产计划信息的传递不只是沿着企业内部传递，而且还沿着供应链 上的不同节点传递。 2 2 供应链管理对生产计划与控制的要求 2 2 1概述 供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计 划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有 的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、 生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络， 有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为 供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来， 优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满 足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最 根本的日的和要求。 2 2 2 供应链管理对生产计划与控制的要求 通过比较可以得出，传统模式下的生产计划与控制已经不能适应发展，供应 链管理对生产计划与控制提出了三个方面的要求：生产同步化、生产协作性和资 源共享。 生产同步化要求 在当今顾客驱动为主的环境下，制造商必须具有处理不确定性事件影响的能 力。要做到这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施 必须无缝地连接而同步地运作，这就要求建立面向供应链工程的同步化生产计 划。同步化供应链计划是企业最终实现敏捷管理的必然选择。供应链的同步化设 计能使计划的修改或执行中的问题在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他 资源的管理也能在实时的牵引力方式下进行。供应链同步计划可以功过改进e r p 中加入新的技术来实现，充分利用开放系统的概念，通过集成工具，协同供应链 管理。同时，建立在e d i i n t e r n e t 之上的供应链信息平台，为供应链企业之间 的信息交流提供了共享窗口和交流渠道，保证了供应链同步化计划地实现。要实 现供应链的同步化计划，必须建立起供应链企业之间的合作机制，实现由传统的 地界控制组织模式向扁平化网络组织过渡，实现网络化管理。 第二章供应链中生产计划与控制的模型 生产协作性要求 供应链管理模式下的生产是网络化的、多企业的协作生产，其生产计划与控 制的方式同单一企业的生产计划与控制方式显然不同，需要更多的协作。通过提 高生产管理过程正信息的共享程度，保证生产进度在不同企业之间的衔接是一个 重要的策略，通过生产信息的跟踪与反馈，是供应链能够同步化进行。生产进度 信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中勇 于修正原有计划和制定新计划的重要信息。 一方面，供应链上游仓业通过了解下游企业的生产进度情况来完成准时供 应。企业的生产过程一般是与计划不同的，生产计划信息不可能实时地反映物流 的运动状态。现代网络通信技术的广泛应用使实时的生产进度信息能为合作各方 所共享，上游企业可以在下游企业真正需要的时候提供物资，而不是等待下游企 业生产计划到来后才准备供应。这样，下游企业可以避免过多库存，而上游企业 可以灵活的安排生产和调拨物资。 另一方面，原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链 下游也在修正原有计划是必然考虑到上游企业的供应状况。在供应链联盟中，企 业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个 环节紧密地衔接在一起。要想通过有效的协作来跟踪与反馈生产进度，建立一套 行之有效的协调机制是十分必要的。 资源共享的要求：生产资源的概念在传统的生产模式中主要指生产能力，但 在供应链管理模式下资源的概念得到了扩展，它使得企业之问的能力的利用与约 束发生了改变。在供应链管理模式下，企业完成一份订单需要其上游企业的支持， 因此，在编制生产计划时有必要考虑上游企业的生产能力，但最大的生产能力并 不等于最优的生产负荷。在上下游企业问稳定的供应关系形成后，上游企业从自 身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产 能力相匹配。上游企业的这种对于生产负荷量的期望可以通过合同、协议等等形 式反映出来，即上游食业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一 定程度上的浮动，提高供应链的柔性。所以，在下游企业编制生产计划时就必须 考虑到上游企业的这种能力上的约束。 除了生产能力的资源需要共享外，信息资源的共享使供应链的另一个重要的 资源共享，它贯穿供应链管理理念的全过程，使供应链管理的核心思想之一。通 过信息共享，实现这个供应链的同步与协调。 2 2 - 3供应链管理环境下的生产计划 供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，是因为在供应链 第二章供应链中生产计划与控制的模犁 管理下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的 紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定生产计划的过程中，主要面临以下 三方面的问题。 1 柔性约束 柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这 基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信 息。然而，由于承诺的下达在时问上超前于承诺本身付诸实施的时问，因此，尽 管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔 性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承 诺与柔性是供应合同签订的关键要素。 对生产计划而言，柔性具有多重含义： ( 1 ) 显而易见，如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔 性的存在使这一过程变得复杂了。柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需 方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需 求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但 不可控制的需求波动。 ( 2 ) 下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一 个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化 区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均 衡点是确定产量的一个标准。 ( 3 ) 供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的 利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受 的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合 同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出是相对于该下游企业， 是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此，下游企业在制定生产计划 时应该尽量使需求与合同的承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。 2 生产进度 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产 计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下， 生产进度计划属于可共享的信息。这一信息的作用在于： ( 1 ) 供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的 生产计划是在对未来需求做出的预测的基础上制定的，它与生产过程的实际进度 一般是不同的，生产计划信息不可能实时反映物流的运动状态。供应链今业可以 借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以通 第二章供应链中生产计划与控制的模型 过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息，并准时提供物资。这种情 况下，下游企业可以避免不必要的库存，而上游企业可以灵活主动地安排生产和 调拨物资。 ( 2 ) 原材料和零部件的供应是氽业进行生产的首要条件之一，供应链上游 企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。在供应链管理下，企业可 以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节 紧密地衔接在一起。其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现象， 从而保证了供应链上的整体利益。 3 生产能力 企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽 可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有 的技术水平和组织条件下